Tài Liệu Quản Lý Rủi Ro Trong Quản Lý Nguồn Nhân Lực Của Tổ Chức.pdf

TẠP CHÍ KHOA HỌC – SỐ 65/2022 || 99 QUẢN LÝ RỦI RO TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔ CHỨC Bùi Văn Quân, Bùi Kiến Thiết Trường Cao đẳng Ngoại ngữ Cơng nghệ Hà Nội Tóm tắt: Mục đích báo khám phá lĩnh vực quản lý rủi ro liên quan đến quản lý nguồn nhân lực tổ chức Dựa tổng quan tài liệu rủi ro, quản lý rủi ro quản trị nguồn nhân lực, báo trình bày khuôn khổ quan niệm quản lý rủi ro quản lý nguồn nhân lực tổ chức dựa việc thiết lập quy trình quản lý rủi ro với chức quản trị nguồn nhân lực, bao gồm: thiết lập bối cảnh, xác định rủi ro, lập kế hoạch ứng phó rủi ro, thực xử lý rủi ro giám sát rủi ro quản trị nguồn nhân lực Từ khóa: Nguồn nhân lực, Quản trị nguồn nhân lực, Quản lý rủi ro, Quản lý rủi ro quản trị nguồn nhân lực, rủi ro Nhận ngày 17.8.2022; gửi phản biện, chỉnh sửa, duyệt đăng ngày 24.10.2022; Liên hệ tác giả: Bùi Văn Quân; Email: buiquan1961@gmail.com MỞ ĐẦU Tổ chức tồn môi trường xác định Môi trường thay đổi Những thay đổi môi trường tạo rủi ro tổ chức phải trang bị cho kiến thức toàn diện để giải kịp thời rủi ro mơi trường khơng ổn định gây Vì thế, quản lý rủi ro xác định chức quan trọng tổ chức nhằm mục đích cho phép tổ chức quản lý rủi ro không chắn Những nghiên cứu quản lý rủi ro liên quan đến bảo hiểm thị trường tổ chức tài Elahi (2013) Dionne (2013) nhận định: quản lý rủi ro khám phá loạt lĩnh vực kinh doanh kinh tế học, quản lý chiến lược, khoa học hành vi [1] đạt thành tựu đáng kể giai đoạn từ 1955 đến năm 1964 [2] Tuy nhiên, nghiên cứu rủi ro liên quan đến nguồn nhân lực tổ chức nghiên cứu quản lý rủi ro quản trị nguồn nhân lực tổ chức không bật nghiên cứu khác quản lý rủi ro Karen Becker Michelle Smidt (2014) sử dụng sở liệu Scopus để tìm kiếm báo nghiên cứu rủi ro quản lý rủi ro xuất từ tháng năm 2000 (tìm kiếm thực vào ngày 28 tháng năm 2015) 20 tạp chí quản lý hàng đầu giới Từ 1414 báo tìm kiếm được, tác giả phân tích phần tóm tắt, từ khóa tiêu đề loại bỏ báo không tập trung vào vấn đề quản trị nguồn nhân lực/nhân viên rủi ro liên quan đến vấn đề Sau phân tích tóm tắt, tiêu đề từ khóa loại bỏ báo không liên quan, 100 || TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ ĐƠ HÀ NỘI có 81 báo đáp ứng yêu cầu tổng thuật tác giả nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực quản lý rủi ro [3] Theo tác giả: “Phân tích chi tiết 81 báo cho thấy ba nhóm phương pháp tiếp cận trọng tâm riêng biệt (được gọi nhóm) Một tỷ lệ lớn báo bắt đầu tập trung vào phân tích rủi ro nguồn nhân lực cụ thể tổ chức Sau đó, nhiều người tiếp tục đưa cách để giảm thiểu rủi ro — thường đề cập đến thực hành quản trị nguồn nhân lực Nhóm viết thứ hai tập trung vào thực hành tổ chức quản trị nguồn nhân lực cụ thể xác định rủi ro xuất việc áp dụng thực hành đó, xác định cách thức sử dụng thực hành giảm thiểu rủi ro Cuối cùng, nhóm nhỏ quan trọng báo có nhìn tích hợp quản lý rủi ro quản trị nguồn nhân lực, xem xét cách quản trị nguồn nhân lực quản lý rủi ro tích hợp hệ thống, thay thực hành riêng lẻ Mặc dù nhóm cuối đại diện cho số lượng báo nhất, chúng đóng góp quan trọng vào việc thúc đẩy việc coi quản trị nguồn nhân lực yếu tố quan trọng quản lý rủi ro” [3, tr 4] Bài báo tiếp nối ý tưởng nghiên cứu nhóm thứ ba nhằm thiết lập mối quan hệ bước quy trình quản lý rủi ro với chức quản trị nguồn nhân lực tổ chức NỘI DUNG 2.1 Rủi ro quản lý rủi ro Rủi ro tổ chức xuất kéo dài hàng loạt thảm họa từ tự nhiên, từ không ổn định môi trường “sự cố” xảy trình vận hành hoạt động tổ chức vi phạm quy tắc quy định, thất bại chiến lược nguồn nhân lực, bất ổn tài chính, đến kế hoạch/dự án không thành công Hơn nữa, rủi ro liên quan đến tất kiện, bao gồm kiện xảy hành động ngăn cản cá nhân tổ chức thực nguyện vọng, kế hoạch mục tiêu Rủi ro vây quanh sống cá nhân nghề nghiệp vấn đề tiềm ẩn xảy Theo đó, tổ chức cần xác định rủi ro, đánh giá xác suất xuất ước tính tác động với tổ chức Mặc dù có thừa nhận tính tất yếu rủi ro với tổ chức, quan niệm rủi ro chưa thực thống Theo đánh giá Hagigi & Sivakumar (2009); Lehtiranta (2014), có nhiều tranh luận xung quanh khái niệm ý nghĩa thuật ngữ “rủi ro” [4] thực khơng có khái niệm chấp nhận rộng rãi cho thuật ngữ tài liệu học thuật”[5] Padayachee (2002) mô tả rủi ro biến số tổ chức (kế hoạch/chương trình hành động/dự án tổ chức) gây thất bại tổ chức [6] Hướng dẫn cho Cơ quan quản lý dự án Knowledge-PMBOK (2004) coi rủi ro kiện khơng chắn có tác động tích cực tiêu cực đến mục tiêu dự án [7] Samer Alhawari cộng (2012) quan niệm: “Rủi ro kiện điều kiện khơng chắn, xảy ra, có ảnh hưởng tích cực tiêu cực đến mục tiêu dự án, chẳng hạn thời gian, chi phí, phạm vi chất lượng (trong mục tiêu thời gian dự án phải thực phù hợp với với tiến độ thỏa thuận; mục tiêu chi phí dự án hồn thành mức chi phí thỏa thuận)”[8, tr 49] Các nhà nghiên cứu khác cho rủi ro chủ yếu liên quan đến rào cản mối đe dọa tổ chức; rủi ro rào cản để thành công [9] Theo đánh giá Karen Becker Michelle Smidt TẠP CHÍ KHOA HỌC – SỐ 65/2022 || 101 (2014):“Các định nghĩa rủi ro thường bao gồm từ định nghĩa tập trung vào kết tiêu cực tiềm ẩn thiếu khả dự đốn mơi trường kinh doanh (ví dụ: Jablonowski, 2006), đến quan điểm cho rủi ro thể thay đổi kết (có thể tích cực tiêu cực) (ví dụ: Jaafari, 2001; Osipova & Eriksson, 2013)”[3, tr 2] Các tác giả đưa bình luận “Sự khơng chắn thuật ngữ thường sử dụng thay cho rủi ro (ví dụ: xem Sydow & Frenkel, 2013) bao gồm yếu tố việc xác định rủi ro, ví dụ: "chúng tơi xem rủi ro cách rộng rãi khơng chắn vốn có kết tiềm doanh nghiệp" (Hagigi & Sivakumar, 2009, trang 287) Cụ thể hơn, Holton (2004) cho rủi ro bao gồm hai thành phần thiết yếu; rủi ro không chắn, hai phải có mặt để rủi ro tồn Sự phơi bày địi hỏi phải có lợi ích cá nhân kết tồn không chắn đảm bảo khả xảy kết đó”[3, tr 2] Điểm chung nhà nghiên cứu rủi ro khẳng định “rủi ro có thuộc tính xác suất gọi theo số định nghĩa “khả xảy ra”, “xác suất xảy ra” hay “tần suất xuất hiện” Thuộc tính thứ hai thường liên quan đến rủi ro “tác động”, “mức độ nghiêm trọng”, “trình tự” (Carbone & Tippett, 2004) Nhìn chung, “rủi ro có ý nghĩa hai chiều, kiện tiêu cực tích cực (Olsson, 2008) Jaafari (2001) coi rủi ro xác suất xảy mát lãi nhân với độ lớn tương ứng nó”[8, tr 51] Điểm qua loạt định nghĩa rủi ro cho thấy, bản, rủi ro bao gồm: (i) kiện; (ii) hậu và: (iii) xác suất (hoặc khơng chắn) Rủi ro có nhiều nguyên nhân xảy có nhiều tác động Ngồi ra, điều kiện rủi ro bao gồm khía cạnh mơi trường tổ chức góp phần vào rủi ro tổ chức, chẳng hạn thực hành quản lý tổ chức kém, thiếu hệ thống quản lý tích hợp, nhiều hoạt động tổ chức đồng thời phụ thuộc vào người tham gia bên ngồi khơng thể kiểm sốt v.v Quan niệm rủi ro nêu sử dụng để thiết lập khung quan hệ quản lý rủi ro với quản trị nguồn nhân lực tổ chức Mặc dù quan điểm rủi ro có khác nhau, thực tiễn quản lý khẳng định, quản lý rủi ro trở thành hoạt động quan trọng tổ chức mơi trường tổ chức bất ổn bên tiếp tục phát triển Quản lý rủi ro phát triển nhanh chóng thập kỷ gần phần thiếu quản lý tổ chức Quản lý rủi ro phần quan trọng thiếu tổ chức nào, quản lý rủi ro đề cập đến chiến lược, phương pháp công cụ hỗ trợ để xác định kiểm soát rủi ro mức chấp nhận Quản lý rủi ro ngành học khác biệt, tích hợp kiến thức phương pháp luận từ nhiều lĩnh vực kinh doanh khác để giải vấn đề cụ thể Mục tiêu quản lý rủi ro xác định tất rủi ro áp dụng dự án, doanh nghiệp sản phẩm Nó liên quan đến việc xếp hạng yếu tố dựa tầm quan trọng, tần suất xuất hiện, mức độ tác động chúng sau thiết lập hành động cần thiết để kiểm soát rủi ro xác định Karen Becker Michelle Smidt (2014) cho rằng, “vì khơng đốn trước tổn thất xảy ra, mục tiêu quản lý rủi ro đảm bảo khơng có rủi ro xảy trình thực dự án nhằm giảm thiểu tổn thất đến mức chấp nhận Nếu lỗ xảy ra, mục tiêu quản lý rủi ro không đạt mục tiêu định, điều ngăn cản tổ chức theo đuổi mục tiêu họ” “quan trọng là, quản lý rủi ro không đơn giản tuân thủ chấp nhận rủi 102 || TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ ĐÔ HÀ NỘI ro; Elahi (2013) cho giới phức tạp môi trường thay đổi nhanh chóng, quản lý rủi ro hiệu nguồn lợi cạnh tranh” [3, tr 2] Quản lý rủi ro mang lại cho tổ chức nhiều lợi ích Cụ thể là: (1) giúp cho hoạt động tổ chức trở nên hiệu hơn: kiện gây gián đoạn, ảnh hưởng đến hiệu hoạt động tổ chức xác định trước có phương án để làm giảm khả kiện xảy ra, giảm thiểu thiệt hại gây kiện giảm thiểu chi phí kiện gây gián đoạn; (2) giúp lãnh đạo cấp đưa lựa chọn sáng suốt, hành động ưu tiên phân biệt kế hoạch hành động thay thế; hỗ trợ việc định tốt cải thiện hiệu quả, quản lý rủi ro góp phần vào việc cung cấp đảm bảo lớn hon cho bên liên quan; (3) giúp nhà quản lý có nhìn hệ thống loại rủi ro, hiểu rõ rủi ro tác động tiềm ẩn rủi ro để lựa chọn phương án xử lý rủi ro tốt nhờ tạovlập phù hợp lựa chọn chiến lược mức rủi ro chấp nhận: Chiến lược có hiệu rủi ro liên quan với lựa chọn chiến lược khác phân tích đầy đủ định chiến lược tốt đạt được; (4) góp phần vào việc cung cấp đảm bảo lớn cho bên liên quan Việc tham gia thích hợp kịp thời bên liên quan, đặc biệt người định cấp đơn vị, đảm bảo việc quản lý rủi ro trì phù hợp cập nhật Việc tham gia cho phép bên liên quan có đại diện thích hợp quan điểm họ xem xét xác định tiêu chí rủi ro Tóm lại, quản lý rủi ro hoạt động phối hợp để đạo kiểm soát tổ chức liên quan đến rủi ro Quản lý rủi ro bao gồm nhiều cơng việc, từ xác định, phân tích, đánh giá đến kiểm sốt, giám sát rủi ro khơng chắn nhằm tránh giảm thiểu tác động tiêu cực tiềm ẩn tổ chức 2.2 Quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực nguồn lực quan trọng yếu tố thiếu tổ chức Các tổ chức quan tâm đầu tư, phát triển nguồn lực nhằm mang lại lợi ích nhiều cho tổ chức Vì lẽ đó, tổ chức trọng đến quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực trở thành nhiệm vụ quan trọng hàng đầu tổ chức, định tồn phát triển tổ chức cho dù tổ chức hoạt động lĩnh vực Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho tổ chức khai thác khả tiềm tàng, nâng cao suất lao động lợi cạnh tranh tổ chức nguồn nhân lực Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể quan điểm nhân văn quyền lợi người lao động, đề cao vị giá trị người lao động, trọng giải hài hịa mối quan hệ lợi ích tổ chức người lao động Theo cách hiểu chung nhất, quản trị nguồn nhân lực cách tiếp cận chiến lược, tích hợp chặt chẽ đến việc làm, phát triển phúc lợi người làm việc tổ chức Michael Amstrong & Stephen Taylor (2014) quan niệm: “Quản trị nguồn nhân lực việc áp dụng nỗ lực, kiến thức, khả hành vi cam kết vào quản lý người đóng góp cho nguồn lực hợp tác doanh nghiệp phần trao đổi công việc (hoặc thỏa thuận hợp đồng giao kèo tạm thời) để thực nhiệm vụ cách cho phép doanh nghiệp tiếp tục hoạt động tương lai” [9, tr 5] Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu vấn đề quản trị người tổ chức tầm vi mô nhằm tới mục tiêu [9, tr 5]: (i) Hỗ trợ tổ chức đạt mục tiêu TẠP CHÍ KHOA HỌC – SỐ 65/2022 || 103 cách phát triển thực chiến lược nguồn nhân lực kết hợp với chiến lược kinh doanh (chiến lược quản trị nguồn nhân lực); (ii) Đóng góp vào phát triển văn hóa hiệu cao; (iii) Đảm bảo tổ chức có nhân viên tài năng, có tay nghề trung thành; (iv) Tạo mối quan hệ lao động tích cực ban lãnh đạo nhân viên môi trường tin cậy lẫn nhau; (v) Khuyến khích tiếp cận quản lý người nguồn nhân lực Thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực không giống quốc gia khác “Trong kinh tế chuyển đổi Việt Nam, nơi trình độ cơng nghệ, kỹ thuật cịn mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực người người”, quản trị nguồn nhân lực hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo – phát triển trì người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên” [10, tr 3] Tuy nhiên, việc trì chức quản trị nguồn nhân lực thống Các hoạt động chủ yếu quản trị nguồn nhân lực xác định theo ba nhóm chức sau: a) Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho cơng việc tổ chức Các hoạt động để thực chức quản lý nguồn nhân lực gồm: (i) Hoạch định nguồn nhân lực; (ii) Tuyển dụng nguồn nhân lực (bao gồm tuyển mộ tuyển chọn nhân lực)’ (iii) Chương trình hội nhập vào mơi trường làm việc (là chương trình nhằm giúp cho nhân viên có điều kiện tìm hiểu thêm thơng tin tổ chức có liên quan đến sách, quy định, phúc lợi, giới thiệu đồng nghiệp,…) b) Nhóm chức đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức trọng việc nâng cao lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc giao tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa lực cá nhân [10] c) Nhóm chức trì nguồn nhân lực: Nhóm chức trọng đến việc trì sử dụng có hiệu nguồn nhân lực tổ chức, bao gồm hoạt động: (i) Đánh giá kết thực công việc; (ii) Tạo động lực cơng việc – kích thích, động viên; (iii) Quan hệ lao động [9];[10] 2.3 Quản lý rủi ro quản trị nguồn nhân lực tổ chức Tổng quan Karen Becker Michelle Smidt (2014) nghiên cứu đề cập đến quan hệ quản lý rủi ro quản trị nguồn nhân lực tổ chức đưa nhận định khái quát [3, tr2]: (i) Trong lĩnh vực quản lý rủi ro, đặc biệt lĩnh vực kinh doanh, quan điểm “một rủi ro kinh doanh vốn người” (Hinton, 2003) “quản lý rủi ro có khả tác động rõ rệt đến tổ chức khả đưa chiến lược kinh doanh tổ chức” (Nickson, 2001, tr 26) khẳng định; (ii) Nguồn nhân lực vốn có liên quan đến mức độ khơng chắn trọng tâm quản lý rủi ro không chắn, nên việc rèn luyện hai lĩnh vực quản lý rủi ro quản lý nguồn nhân lực quan trọng (Nickson, 2001) “Hagigi Sivakumar (2009) gợi ý rủi ro phân loại cấp độ rộng nguồn gốc chúng; ngoại sinh 104 || TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ ĐƠ HÀ NỘI (bên ngồi tổ chức) nội sinh (bên tổ chức) Rủi ro nội sinh bao gồm vấn đề thái độ quản lý thực tiễn tổ chức (Hagigi & Sivakumar, 2009) nhìn nhận bao gồm nguồn nhân lực quan bất ổn liên quan đến vấn đề Ngoài ra, Dionne (2013) phân loại rủi ro đề xuất danh mục rủi ro hoạt động, vấn đề liên quan đến nhân viên (chẳng hạn lỗi nhân viên) nên xem xét Trong kiểu phân loại này, nguồn nhân lực thường thừa nhận yếu tố rủi ro tổ chức, mức độ hạn chế” Như vậy, việc xác định, thừa nhận nhiều loại rủi ro quản lý nguồn nhân lực tổ chức thực hành quản lý nguồn nhân lực hiệu nhằm giảm thiểu số rủi ro vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu Do đó, vấn đề cần thảo luận mối quan hệ quản lý rủi ro quản lý nguồn nhân lực tập trung vào bước quy trình quản lý rủi ro (thiết lập bối cảnh; nhận diện rủi ro; phân tích rủi ro; lập kế hoạch ứng phó) mối quan hệ với chức quản lý nguồn nhân lực 2.3.1 Thiết lập bối cảnh quản lý rủi ro quản trị nguồn nhân lực Thiết lập bối cảnh quản lý rủi ro quản trị nguồn nhân lực tổ chức thiết lập phạm vi mô tả hệ thống thông tin mục tiêu, ranh giới, môi trường mục tiêu bên liên quan đến hoạt động quản lý nguồn nhân lực tổ chức Hệ thống (bối cảnh) thiết lập để xác định rõ phạm vi quản lý nguồn nhân lực (trong giai đoạn cụ thể) cách xác định ranh giới hệ thống, với tài nguyên thông tin cấu thành hệ thống Với hệ thống cho phép thiết lập phạm vi nỗ lực đánh giá rủi ro, xác định ranh giới ủy quyền hoạt động cung cấp thơng tin (ví dụ: thiết bị công nghệ sư dụng, kết nối hệ thống nhân viên hỗ trợ phận có trách nhiệm) cần thiết để giảm thiểu rủi ro Bối cảnh quản lý rủi ro quản lý nguồn nhân lực thay đổi theo nhu cầu quản lý nguồn nhân lực tổ chức Nó bao gồm: mục đích, mục tiêu quản lý rủi ro quản lý nguồn nhân lực; trách nhiệm, quyền hạn cá nhân, phận quản lý rủi ro; phạm vi quản lý rủi ro thực (bao gồm nội dung cụ thể đưa vào loại trừ); hoạt động, trình, chức năng, sản phẩm, dịch vụ theo thời gian địa điểm; phương pháp đánh giá rủi ro; cách thức đánh giá việc thực hiệu lực quản lý rủi ro Ngồi ra, sách quản lý rủi ro mơ tả hướng dẫn mà theo quản lý rủi ro định nghĩa rõ ràng cần thiết lập với mô tả thủ tục cần tuân thủ quy trình quản lý rủi ro Vai trị, trách nhiệm nguồn lực cần thiết để thực quy trình quản lý rủi ro phải định Cuối cùng, mơ tả q trình đánh giá tuân theo tạo Đầu trình chiến lược/kế hoạch quản lý nhân hồn chỉnh với thơng tin liên quan đến mục đích, hệ thống thơng tin, nguồn lực cần thiết yêu cầu chiến lược/kế hoạch Như vậy, thiết lập bối cảnh quản lý rủi ro quản lý nguồn nhân lực cho phép xác định chuẩn mực rủi ro có ý nghĩa quản lý nguồn nhân lực Các chuẩn mực xuất phát từ yêu cầu pháp lý yêu cầu khác nguồn nhân lực tổ chức Theo đó, chức chủ yếu quản lý nguồn nhân lực xem xét theo yêu cầu quản lý rủi ro Cụ thể là: (i) chất, loại nguyên nhân hệ xảy cách thức đo lường rủi ro thu hút, đào tạo phát triển trì nguồn TẠP CHÍ KHOA HỌC – SỐ 65/2022 || 105 nhân lực; (ii) phương pháp xác định khả xảy rủi ro thu hút, đào tạo phát triển trì nguồn nhân lực; khuôn khổ thời gian khả xảy rủi ro và/hoặc hệ thu hút, đào tạo phát triển trì nguồn nhân lực Thiết lập bối cảnh quản lý rủi ro quản lý nguồn nhân lực phải thực đồng với việc xác lập bối cảnh bên bên tổ chức Bối cảnh bên ngồi tổ chức mơi trường bên ngồi, tổ chức tìm cách để đạt mục tiêu Nó bao gồm: yếu tố xã hội, văn hóa, trị, yêu cầu pháp lý, yêu cầu ngành, môi trường cạnh tranh quốc tế, quốc gia, khu vực, tỉnh; yêu cầu bên quan tâm; xu hướng tác động mục tiêu tổ chức; mối quan hệ, nhận thức giá trị bên liên quan bên ngồi Bối cảnh nội tổ chức mơi trường bên tổ chức tìm cách đạt mục tiêu Bối cảnh nội bao gồm: quy định quản lý, cấu tổ chức, trách nhiệm quyền hạn, sách, mục tiêu chiến lược nhằm đạt mục tiêu; nguồn lực kiến thức; văn hóa tổ chức; tiêu chuẩn, hướng dẫn mơ hình tổ chức sử dụng 2.3.2 Xác định rủi ro quản trị nguồn nhân lực Để giảm thiểu tác động rủi ro đến quản trị nguồn nhân lực tổ chức, nguồn rủi ro hậu tiềm ẩn chúng quản trị nguồn nhân lực cần phải xác định trước Xác định rủi ro bao gồm xác định nguồn rủi ro lĩnh vực tác động, kiện (bao gồm thay đổi hoàn cảnh), nguyên nhân, hệ tiềm ẩn kiện liên quan đến quản lý nguồn nhân lực (từ thu hút đến đào tạo, phát triển trì nguồn nhân lực) “Quá trình xác định rủi ro xác định rủi ro có ảnh hưởng đến dự án ghi lại đặc điểm chúng” (PMBOK, 2004) Muốn vậy, phải xây dựng hiểu biết rủi ro, tức phải phân tích đánh giá rủi ro Phân tích rủi ro trình xem xét nguyên nhân nguồn rủi ro, hệ tích cực tiêu cực chúng, khả hệ xảy Phân tích rủi ro cung cấp đầu vào để xác định mức độ rủi ro định xem có cần xử lý rủi ro hay không, định phương pháp xử lý rủi ro thích hợp Phân tích rủi ro cung cấp đầu vào cho việc định phải thực phương án giải pháp liên quan đến loại hình, mức độ rủi ro khác quản trị nguồn nhân lực Đánh giá rủi ro (còn gọi xác định mức độ rủi ro) trình đưa định (phù hợp với yêu cầu pháp lý, quản lý yêu cầu khác) rủi ro cần xử lý ưu tiên thực xử lý, dựa kết phân tích rủi ro Như vậy, mục đích xác định rủi ro tạo danh mục đầy đủ rủi ro dựa kiện tạo ra, tăng cường, ngăn ngừa, giảm nhẹ, đẩy mạnh làm chậm việc đạt mục tiêu hoạt động thực chức chủ yếu quản trị nguồn nhân lực Đầu xác định rủi ro quản trị nguồn nhân lực tài liệu đầy đủ mô tả chiến lược/kế hoạch/dự án nguồn nhân lực đánh giá đầy đủ phương diện “Có thể sử dụng nhiều cách tiếp cận khác để xác định rủi ro Những cách tiếp cận bao gồm việc sử dụng bảng câu hỏi rủi ro, phân loại, động não, phân tích kịch bản, học kinh nghiệm tạo mẫu cách tiếp cận nắm bắt kiến thức khác Các quy trình nhận dạng lặp lại sử dụng để hỗ trợ việc nắm bắt học kinh nghiệm Khi có thể, kiện, nguy cơ, mối đe dọa tình tạo rủi ro cần xác định để hỗ trợ xử lý rủi ro tương lai Ngồi ra, q trình xác định rủi ro, việc khám phá kiến thức hỗ trợ việc phát rủi 106 || TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ ĐƠ HÀ NỘI ro liên quan đến cơng ty dự án cụ thể” [8, tr 55] 2.3.3 Lập kế hoạch ứng phó rủi ro quản trị nguồn nhân lực Lập kế hoạch ứng phó rủi ro sử dụng thông tin thu thập để xây dựng kế hoạch, chiến lược hành động, mục tiêu cuối giảm xác suất xảy rủi ro mức độ tổn thất Các mục tiêu lập kế hoạch là: (1) Giảm xác suất xảy rủi ro; (2) giảm độ lớn tổn thất; (3) thay đổi hậu rủi ro Lập kế hoạch ứng phó rủi ro quản lý nguồn nhân lực tổ chức trình hỗ trợ chuyển đổi thơng tin rủi ro quản lý nguồn nhân lực thành hành động phán đoán, bao gồm việc phát triển hành động để đối phó với rủi ro, ưu tiên biện pháp lập kế hoạch quản lý chúng trình triển khai chức quản lý nguồn nhân lực Đầu trình lập kế hoạch ứng phó rủi ro quản lý nguồn nhân lực quy tắc đơn giản, kiểm soát q trình, thử nghiệm, mơ hình hóa kế thừa thực hoạt động quản lý nguồn nhân lực dựa đầu trình xác định rủi ro quản lý nguồn nhân lực Như vậy, kế hoạch ứng phó rủi ro quản lý nguồn nhân lực liên quan đến việc chọn nhiều phương án để thay đổi rủi ro thực phương án trình quản lý nguồn nhân lực tổ chức Nó q trình có tính chu kỳ gồm: (1) đánh giá việc ứng phó/xử lý rủi ro; (2) định mức độ rủi ro tồn đọng có chấp nhận hay không; không chấp nhận được, tạo xử lý rủi ro mới; đánh giá hiệu lực việc xử lý 2.3.4 Thực xử lý rủi ro quản trị nguồn nhân lực “Rủi ro xử lý theo số cách: (1) Tránh rủi ro: nghĩa đơn giản không thực hành động mang lại rủi ro; (2) Giảm thiểu rủi ro: liên quan đến cách tiếp cận làm giảm khả kích hoạt lỗ hổng giảm tác động lỗ hổng kích hoạt Đã thực biện pháp phòng ngừa rủi ro; (3) Chuyển giao rủi ro: có nghĩa chuyển rủi ro cho bên khác sẵn sàng chấp nhận rủi ro, thường hợp đồng phương thức phòng ngừa rủi ro Một ví dụ điển hình bảo hiểm; (4) Giảm thiểu rủi ro: nghĩa chấp nhận tổn thất xảy ra” [8, tr 55] Với cách hiểu trên, thực xử lý rủi ro quản trị nguồn nhân lực trình lựa chọn thực thi phương án xử lý rủi ro nguồn nhân lực thích hợp, cân đối chi phí nỗ lực thực nhằm mang lại lợi ích nhiều cho quản trị nguồn nhân lực cho tổ chức Tất nhiên, theo quan điểm quản lý rủi ro, lợi ích mang lại có xem xét đến yêu cầu pháp lý, trách nhiệm xã hội, bảo vệ môi trường Khi thực thi phương án xử lý rủi ro lựa chọn, chủ thể quản trị nguồn nhân lực nên xem xét giá trị nhận thức bên liên quan Cách làm thích hợp trao đổi thơng tin với họ Trong q trình thực xử lý rủi ro, chủ thể quản trị nguồn nhân lực yêu cầu thay đổi kế hoạch thực hiện tại, chấm dứt rủi ro chí bắt đầu kế hoạch dự phòng kế hoạch phát không hiệu Trong trường hợp này, cần phải đầu quy trình rủi ro rủi ro trình quản trị nguồn nhân lực xảy 2.3.5 Giám sát rủi ro quản trị nguồn nhân lực Về chất, giám sát rủi ro xem phương pháp phản hồi “Mục đích việc giám sát rủi ro là: (1) Xem xét cập nhật trạng thái rủi ro riêng lẻ bối cảnh rủi TẠP CHÍ KHOA HỌC – SỐ 65/2022 || 107 ro (2) Đánh giá hiệu việc xử lý rủi ro (3) Tìm kiếm rủi ro nguồn mới” [8, tr 56] Trong quản trị nguồn nhân lực, giám sát rủi ro trình thu thập, xử lý thơng tin phản hồi q trình quản trị nguồn nhân lực mối quan hệ với rủi ro nhận diện xử lý Rủi ro quản trị nguồn nhân lực phải giám sát để đảm bảo hoạt động quản trị nguồn nhân lực thực hiệu rủi ro xảy Q trình cịn nhằm đảm bảo thủ tục đánh giá xử lý rủi ro có hiệu trì, tiếp tục điều chỉnh hoạt động quản trị nguồn nhân lực triển khai Cũng giống với giám sát rủi ro nói chung, giám sát rủi ro quản trị nguồn nhân lực thực theo ba bước.”Ba bước quan trọng để giám sát hiệu suất rủi ro: (1) Theo dõi rủi ro suốt vòng đời dự án để phát thay đổi trạng thái cách sử dụng biện pháp ghi nhận dự báo rủi ro dự án (2) Các biện pháp phải thực giám sát để đánh giá hiệu biện pháp kiểm soát rủi ro (3) Hệ thống phải giám sát liên tục rủi ro nguồn gốc suốt vịng đời Các rủi ro nguồn thông báo cho bên liên quan sau phân tích rủi ro” [8, tr 56] KẾT LUẬN Nguồn nhân lực tổ chức liên quan đến mức độ không chắn tổ chức Trọng tâm quản lý rủi ro khơng chắn Vì lẽ đó, cần thiết phải nhận thức thực hành quản lý rủi ro quản trị nguồn nhân lực tổ chức Rủi ro tiềm ẩn tất hoạt động thực chức chủ yếu quản trị nguồn nhân lực Điều đòi hỏi phải triển khai đầy đủ bước quản lý rủi ro trình thực chức chủ yếu quản trị nguồn nhân lực TÀI LIỆU THAM KHẢO Elahi, E (2013), “Risk management: The next source of competitive advantage”, Foresight: the Journal of Futures Studies, Strategic Thinking and Policy,15(2), 117–131 Dionne, G (2013), “Risk management: History, definition, and critique”, Risk Management and Insurance Review,16(2), 147–166 Lehtiranta, L (2014), “Risk perceptions and approaches in multi-organizations: A research review 2000–2012”, International Journal of Project Management,32(4), 640–653 Padayachee, K (2002), “An interpretive study of software risk management perspectives”, In Paper presented at the Proceedings of SAICSIT Project Management Institute, I (2004), A guide to the project management body of knowledge: PMBOK guide (3rd ed.), Project Management Institute (p 380) Samer Alhawari, Louay Karadshehb, Amine Nehari Talet, Ebrahim Mansoura (2012), “Knowledge-Based Risk Management framework for Information Technology project”, International Journal of Information Management Michael Amstrong & Stephen Taylor, (2014), Amstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, 13th edn, Jellyfish, p.182-223-226-288-353 Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Kinh tế Hồ Chí Minh 108 || TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ ĐÔ HÀ NỘI MANAGING THE RISK OF HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN AN ORGANIZATION Abstract: The purpose of this paper is to explore the area of risk management related to the human resource management of an organization Based on a literature review on risk, risk management and human resource management, the article proposes a conceptual framework for risk management in the organization's human resource management It is based on the establishment of the risk management process with the basic functions of human resource management, including: establishing the context, identifying risks, planning risk response, implementing risk treatment and monitoring risks in human resource management Keywords: Human resources, human resource management, risk management, risk management in human resource management, risk Báo cáo giải pháp công tác quản lý Mầm non tài liệu mầm non mẫu giáo Kỹ sống cho trẻ mầm non sáng kiến kinh nghiệm thư viện kiến thức tổng hợp mầm non mẫu giáo để chăm sóc ni dạy ngày tốt Báo cáo giải pháp công tác quản lý Mầm non tài liệu mầm non mẫu giáo Kỹ sống cho trẻ mầm non sáng kiến kinh nghiệm thư viện kiến thức tổng hợp mầm non mẫu giáo để chăm sóc ni dạy ngày tốt Báo cáo giải pháp công tác quản lý Mầm non tài liệu mầm non mẫu giáo Kỹ sống cho trẻ mầm non sáng kiến kinh nghiệm thư viện kiến thức tổng hợp mầm non mẫu giáo để chăm sóc ni dạy ngày tốt Báo cáo giải pháp công tác quản lý Mầm non tài liệu mầm non mẫu giáo Kỹ sống cho trẻ mầm non sáng kiến kinh nghiệm thư viện kiến thức tổng hợp mầm non mẫu giáo để chăm sóc ni dạy ngày tốt Báo cáo giải pháp công tác quản lý Mầm non tài liệu mầm non mẫu giáo Kỹ sống cho trẻ mầm non sáng kiến kinh nghiệm thư viện kiến thức tổng hợp mầm non mẫu giáo để chăm sóc ni dạy ngày tốt Báo cáo giải pháp công tác quản lý Mầm non tài liệu mầm non mẫu giáo Kỹ sống cho trẻ mầm non sáng kiến kinh nghiệm thư viện kiến thức tổng hợp mầm non mẫu giáo để chăm sóc ni dạy ngày tốt Báo cáo giải pháp công tác quản lý Mầm non tài liệu mầm non mẫu giáo Kỹ sống cho trẻ mầm non sáng kiến kinh nghiệm thư viện kiến thức tổng hợp mầm non mẫu giáo để chăm sóc ni dạy ngày tốt Báo cáo giải pháp công tác quản lý Mầm non tài liệu mầm non mẫu giáo Kỹ sống cho trẻ mầm non sáng kiến kinh nghiệm thư viện kiến thức tổng hợp mầm non mẫu giáo để chăm sóc ni dạy ngày tốt  ... giảm thiểu rủi ro Bối cảnh quản lý rủi ro quản lý nguồn nhân lực thay đổi theo nhu cầu quản lý nguồn nhân lực tổ chức Nó bao gồm: mục đích, mục tiêu quản lý rủi ro quản lý nguồn nhân lực; trách... động quản lý nguồn nhân lực dựa đầu trình xác định rủi ro quản lý nguồn nhân lực Như vậy, kế hoạch ứng phó rủi ro quản lý nguồn nhân lực liên quan đến việc chọn nhiều phương án để thay đổi rủi ro. .. suất xảy rủi ro; (2) giảm độ lớn tổn thất; (3) thay đổi hậu rủi ro Lập kế hoạch ứng phó rủi ro quản lý nguồn nhân lực tổ chức trình hỗ trợ chuyển đổi thông tin rủi ro quản lý nguồn nhân lực thành