(Luận văn thạc sĩ) hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần xây dựng giao thông quảng nam (2009 2013)

1 PHẦN MỞ ĐẦU 1 Lý do chọn đề tài Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam đ ợc chuyển đổi từ loại hình doanh nghiệp nhà n ớc đến nay đã hơn 5 nĕm Hoạt động s n xuất kinh[.]

1 PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam đ ợc chuyển đổi từ loại hình doanh nghiệp nhà n ớc đến đã nĕm Hoạt động s n xuất kinh doanh chủ yếu là thi công xây lắp công trình XDCB giao thông phạm vi tỉnh Qu ng Nam và một số tỉnh lân cận thuộc khu vực Miền Trung và Tây nguyên Quy mô kinh doanh và mức tĕng tr ởng vẫn còn kh nĕng nhỏ Là một doanh nghiệp có truyền thống về xây dựng cầu đ ờng lâu nĕm, có nhiều thành tích xây dựng cơng trình những nĕm hoạt động theo chế cũ Tuy nhiên theo quá trình hòa nhập chế thị tr ờng đặt cho công ty nhiều thách thức và hội Công ty muốn tồn tại và phát triển lâu bền cần ph i bổ sung và đổi mới nhiều nội dung và ph ơng pháp qu n lý Trong đó nội dung xây dựng chiến l ợc cũng nh thực hiện chiến l ợc doanh nghiệp là một công việc mới mẻ đối với công ty Cần ph i có một chiến l ợc đúng đắn đ ợc xây dựng một cách khoa học, từ đó cụ thể hóa thành những ch ơng trình mục tiêu ngắn hạn hàng nĕm thay thế cho việc chỉ xây dựng kế hoạch hàng nĕm đơn thuần nh hiện sẽ giúp cho công ty có định h ớng chủ động, khai thác đ ợc các thế mạnh và hội, sử dụng có hiệu qu các nguồn lực, nâng cao kh nĕng cạnh tranh, tĕng giá trị công ty Với những ý nghĩa đó, tác gi luận vĕn chọn đề tài:”Hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Quảng Nam (2009- 2013)” Mục đích nghiên cứu Mục đích của luận vĕn là nghiên cứu những lý luận về hoạch định chiến l ợc của doanh nghiệp nhằm vận dụng vào việc hoạch định chiến l ợc cho Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam, giúp Công ty tiếp cận tốt nội dung qu n trị chiến l ợc vào hoạt động kinh doanh đem lại hiệu qu tích cực Đối t ợng và phạm vi nghiên cứu Đối t ợng của luận vĕn: Nghiên cứu tình hình hoạt động của Công ty và thực trạng công tác hoạch định chiến l ợc của Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Luan van Qu ng Nam Phạm vi nghiên cứu: Luận vĕn tập trung nghiên cứu nội dung quá trình hoạch định chiến l ợc cấp doanh nghiệp của Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam từ nĕm 2009 đến nĕm 2013 Ph ng pháp nghiên cứu Tác gi sử dụng nh sau: - Ph ơng pháp chung: Sử dụng ph ơng pháp luận của chủ nghĩa vật biện chứng và chủ nghĩa vật lịch sử - Ph ơng pháp cụ thể: Dùng ph ơng pháp phân tích dữ liệu thống kê và so sánh giữa lý luận với thực tiễn, khái quát hóa Ph ơng pháp tham kh o ý kiến chuyên gia Những đóng góp của luận vĕn - Hệ thống hóa b n lý luận về quy trình hoạch định chiến l ợc công ty - Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác hoạch định chiến l ợc tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam - Vận dụng quy trình hoạch định chiến l ợc vào áp dụng cho Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam giai đoạn 2009-2013 Đ a các nhu cầu nguồn lực, đề xuất các chính sách và biện pháp nhằm thực hiện tốt ph ơng án chiến l ợc đ ợc xây dựng Kết cấu của luận vĕn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận vĕn bao gồm ba ch ơng: Ch ơng I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến l ợc doanh nghiệp Ch ơng II: Tình hình s n xuất và hoạch định chiến l ợc của Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam Ch ơng III: Hoạch định chiến l ợc tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam (2009-2013) Luan van CH C NG SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L ỢC DOANH NGHIỆP 1.1 M T S V N ĐỀ CHUNG VỀ CHIẾN L ỢC DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm về chiến l ợc doanh nghiệp Có nhiều quan niệm khác để khái niệm về chiến l ợc doanh nghiệp nền kinh tế thị tr ờng M.Porter cho rằng: Chiến l ợc doanh nghiệp là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh Alain Threatart cho rằng: Chiến l ợc doanh nghiệp là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi Theo C Martinet thì: Chiến l ợc doanh nghiệp là nhằm phát họa những quỹ đạo tiến triển đủ vững và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể đặt những quyết định và những hành đợng chính xác của doanh nghiệp Nhóm D.Smith, R Arnold và G Bizrell cho rằng: Chiến l ợc doanh nghiệp đ ợc định nh là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc h ớng tổ chức đến mục tiêu mong muốn Quan niệm của Alfred Chandler cho rằng: Chiến l ợc doanh nghiệp bao hàm việc xác định các mục tiêu b n dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuổi các hành động cũng nh sự phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó Từ nhiều quan niệm về chiến l ợc doanh nghiệp lại ta có thể hiểu rằng: Chiến l ợc doanh nghiệp là một ch ơng trình hành động tổng quát, xác định các mục tiêu dài hạn, b n của một doanh nghiệp, lựa chọn các đ ờng lối hoạt động và các chính sách điều hành việc tạo lập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để thành hợp lực nhằm đạt các mục tiêu cụ thể, đ m b o sự tồn tại lâu dài, phát triển doanh nghiệp Bất cứ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cũng cần ph i xây dựng một chiến l ợc cho mình với những vấn đề : Xác định mục tiêu một thời kỳ t ơng lai, phân tích rõ môi tr ờng nh h ởng đến hoạt động doanh nghiệp, xác định ph ơng án hành động với những nhu cầu nguồn lực gắn với các chính sách b o Luan van đ m thực thi 1.1.2 S cần thiết và vai trò của chiến l ợc doanh nghiệp 1.1.2.1 Sự cần thiết chiến lược doanh nghiệp Ph i tồn tại và phát triển lâu dài, đó là điều mà bất cứ một chủ doanh nghiệp nào hay một nhà qu n trị nào cũng mong muốn Qu n trị chiến l ợc là một công cụ hữu hiệu nhằm đạt yêu cầu đó Thực tế có nhiều doanh nghiệp đạt đ ợc những kết qu rất tốt ở hiện tại và có nhiều điều kiện h ớng tới một thời kỳ dài t ơng lai, và cũng có những doanh nghiệp hoạt động đ ợc một thời gian ngắn rồi suy thoái hoặc phá s n Chiến l ợc doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp có đ ợc một sở niềm tin để tồn tại và phát triển môi tr ờng ln biến đợng 1.1.2.2 Vai trị chiến lược doanh nghiệp - Qu n trị chiến l ợc giúp doanh nghiệp h ớng tới mục đích đã định ra, thấy đ ợc ph ơng h ớng để thực hiện hoạt động Nó buộc cho nhà qu n trị ph i xem xét để đúng h ớng đạt tới mợt vị trí nhất định.Việc nhận thức kết qu mong ḿn và mục đích t ơng lai giúp nhà qu n trị cấp cao cũng nh nhân viên qu n trị các cấp nắm vững đ ợc các việc cần làm để đạt đ ợc mục đích, nhằm có kết qu tớt và đem lại lợi ích lâu dài cho tổ chức - Điều kiện môi tr ờng mà doanh nghiệp gặp ph i biến đổi Những biến đổi dẫn đến hội và nguy Qu n trị chiến l ợc gíup nhà qu n trị chiến l ợc nhằm vào các hội và nguy t ơng lai Quá trình qu n trị chiến l ợc buộc nhà qu n trị ph i phân tích và dự báo các điều kiện môi tr ờng t ơng lai gần cũng nh t ơng lai xa - Dựa vào quá trình chiến l ợc, doanh nghiệp sẽ đề các quyết định gắn với điều kiện môi tr ờng liên quan Do sự biến động và tính phức tạp môi tr ờng ngày gia tĕng, doanh nghiệp ph i cố gắng chiếm đ ợc vị thế chủ động hoặc làm thay đổi các điều kiện môi tr ờng t ơng lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối u hoá vị thế của doanh nghiệp môi tr ờng đó bằng cách tránh những nguy đã thấy tr ớc và chuẩn bị tốt để tranh thủ đựơc hội tiềm Luan van tàng - Thực tế cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng qu n trị chiến l ợc thì đạt đ ợc kết qu tốt nhiều so với các công ty không vận dụng qu n trị chiến luợc, nh vậy vận dụng công cụ qu n trị chiến l ợc là điều rất cần thiết đối với doanh nghiệp 1.1.3 Các cấp chiến l ợc doanh nghiệp 1.1.3.1 Chiến lược cấp công ty: Là chiến l ợc tổng quát, xác định đ ợc những mục tiêu dài hạn và những ph ơng thức để đạt đ ợc những mục tiêu đó từng thời kỳ chiến l ợc Trong thời kỳ chiến l ợc doanh nghiệp có thể lựa chọn sự phát triển tĕng tr ởng, sự trì ổn định hay sự c i tổ cần thiết của tổ chức 1.1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Là chiến l ợc xác định những mục tiêu cụ thể và cách thức để đạt đ ợc những mục tiêu đó lĩnh vực kinh doanh nhất định Các đơn vị kinh doanh chiến l ợc sẽ lựa chọn và thực hiện các loại chiến l ợc đó là chiến l ợc dẫn đạo về chi phí, tạo sự khác biệt hay tập trung vào khe hở của thị tr ờng 1.1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng: Là chiến l ợc tập trung hỗ trợ cho chiến l ợc kinh cấp đơn vị kinh doanh, gồm: chiến l ợc marketing, chiến l ợc s n xuất, chiến l ợc qu n trị vật liệu, chiến l ợc nghiên cứu và phát triển, chiến l ợc tài chính, chiến l ợc nguồn nhân lực 1.1.4 Các loại chiến l ợc cấp công ty 1.1.4.1 Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ Là một chiến l ợc mà doanh nghiệp tập trung vào một ngành quan trọng nhất của mình, tìm cách đạt mục tiêu tĕng tr ởng thông qua tĕng mức độ hoạt động ngành kinh doanh Chiến l ợc này đặt trọng tâm vào việc c i tiến các s n phẩm thị tr ờng hiện có bằng cách tĕng c ờng chuyên môn hóa, phát triển thị phần làm gia tĕng doanh số và lợi nhuận Chiến l ợc tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ công ty vẫn hoạt động lĩnh vực hiện tại nh ng bằng những kết hợp giữa các s n phẩm và thị Luan van tr ờng khác nhau, tìm cách để đạt đ ợc mục tiêu phát triển bằng sự tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của mình Mọi ng ời tổ chức đ ợc tập trung vào ngành kinh doanh then chốt, khai thác những nguồn lực, những nĕng lực và kh nĕng cĕn b n để thành công thị tr ờng này Chiến l ợc này tốt nhất cho những ngành tĕng tr ởng nhanh, đồng thời tránh đ ợc sự dàn tr i quá mỏng sức lực của mình các thị tr ờng đa dạng hóa Giúp công ty gắn chặt vào công việc của mình Nghĩa là công ty h ớng vào hoạt động mà nó hiểu biết tốt nhất, không gặp ph i những sai lầm đa dạng hóa vào các ngành mà nó ít hiểu biết và nơi mà các nguồn lực và nĕng lực của nó ít có giá trị Việc tập trung vào một ngành kinh doanh cũng có những bất lợi các thay đổi ngành hay môi tr ờng bên ngoài khác Có thể bỏ mất hội tạo giá trị hay lợi nhuận cao nếu đ a các nguồn lực và nĕng lực của công ty sang các hoạt động khác Trong một số tr ờng hợp hội nhập dọc là cần thiết để tạo giá trị và thiết lập một lợi thế cạnh tranh liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi 1.1.4.2 Chiến lược hội nhập dọc: Là loại chiến l ợc mà công ty sẽ s n xuất đầu vào cho chính mình(hội nhập về phía sau hay ng ợc chiều) hoặc phát tán các đầu của mình (hội nhập về phía tr ớc hay xuôi chiều) Hội nhập dọc chính là lựa chọn để công ty cạnh tranh các giai đoạn của chuỗi từ nguyên vật liệu đến khách hàng + Chiến l ợc hội nhập ng ợc chiều: Là chiến l ợc tìm kiếm sự tĕng tr ởng bằng cách thâm nhập và giành quyền kiểm soát các đầu vào hay các nguồn lực cho chính mình, trở thành những ng ời cung cấp kiểm soát thị tr ờng cung ứng nguyên vật liệu ngành + Chiến l ợc hội nhập xuôi chiều: Là chiến l ợc tìm kiếm sự tĕng tr ởng bằng cách thâm nhập và giành quyền kiểm soát các đầu của mình, trở thành những trung gian phân phối và tiêu thụ s n phẩm của doanh nghiệp Lợi ích của hội nhập dọc là: kiểm soát đ ợc chi phí, sử dụng các s n phẩm đầu vào có hiệu qu hơn, b o hộ độc quyền công nghệ, b o vệ chất l ợng s n phẩm, tạo những rào c n để ngĕn chặn đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên hội nhập dọc cũng Luan van có những bất lợi nh : chi phí có thể cao hơn, công nghệ thay đổi nhanh chóng sẽ dẫn đến những tổn thất, nhu cầu đầu không chắn sẽ có nhiều nguy 1.1.4.3 Chiến lược đa dạng hóa: Là chiến l ợc mà công ty lựa chọn bằng cách mở rộng sự hoạt động của mình vào những lĩnh vực kinh doanh khác Có hai loại đa dạng hóa là đa dạng hóa có liên quan và đa dạng hóa không liên quan + Chiến l ợc đa dạng hóa có liên quan: Là việc đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mới mà có liên quan với hoạt động kinh doanh hiện tại, bằng sự t ơng đồng một hay nhiều bộ phận chuỗi giá trị của hoạt động, thông th ờng mối liên quan này dựa sự t ơng đồng về chế tạo, marketing hay công nghệ + Chiến l ợc đa dạng hóa không liên quan: Là việc đa dạng hóa vào lĩnh vực kinh mới, mà không có liên quan rõ ràng với bất kỳ các lĩnh vực kinh doanh hiện có Chiến l ợc đa dạng hóa th ờng h ớng tới mục tiêu tĕng giá trị hoặc làm tĕng sức mạnh thị tr ờng t ơng đối so với đối thủ, và cũng là để mở rộng phạm vi của tổ hợp các đơn vị kinh doanh nhằm gi m bớt rủi ro Chiến l ợc đa dạng hóa th ờng đ ợc lựa chọn bởi những công ty có kh nĕng d về nguồn lực tài chính so với nhu cầu cần thiết về nguồn lực tài chính để trì hoạt động chính hiện tại Tuy nhiên chiến l ợc đa dạng hóa cũng có thể dẫn đến sự phát sinh chi phí qu n lý lớn giá trị mà nó tạo ra, nếu không tính đến một giới hạn kh nĕng sinh lợi thì chiến l ợc đa dạng hóa sẽ làm gi m hiệu suất Những nghiên cứu sâu cho thấy rằng chiến l ợc đa dạng hóa không ph i là cách thức rất hiệu qu để bù trừ rủi ro, và đa dạng hóa làm tĕng giá trị nh ng có thể không tạo sự tĕng tr ởng cho công ty 1.1.4.4 Chiến lược ổn định Là chiến l ợc đ ợc áp dụng một công ty muốn giữ nguyên vị trí hiện tại mà các nguồn lực, các tiềm lực và các nĕng lực đặc biệt của công ty đã đ ợc mở rộng đến giới hạn của mình và việc mở rộng nữa các hoạt động có thế làm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp lâm nguy Chiến l ợc ổn định là chiến l ợc mà đó tổ chức trì quy mô và mức độ hoạt động kinh doanh hiện tại của mình Luan van 1.1.4.5 Chiến lược đổi Là chiến l ợc mà công ty cần thay đổi hiện tại, công ty tình trạng khơng đạt đ ợc mục tiêu chiến l ợc, hoạt động gi m sút, tổ chức lộn xộn và sẽ không thành công thậm chí bị đào th i nếu không có sự c i tổ cần thiết Có hai dạng chiến l ợc đởi mới là sự gi m chi và sự đổi mới toàn bộ + Chiến l ợc đổi mới gi m chi: Là một chiến l ợc ngắn hạn thông th ờng đ ợc hình thành nhằm gi i quyết những yếu tổ chức dẫn đến sự gi m sút + Chiến l ợc đổi mới toàn bộ: Là một chiến l ợc đổi mới tổ chức, đ ợc thiết kế cho các tình huống đó các vấn đề hoạt động của tổ chức nghiêm trọng 1.2 KHÁI NIỆM, VỊ TRÍ VÀ QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L ỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1.2.1 Khái niệm, vị trí hoạch định chiến l ợc 1.2.1.1 Khái niệm Hoạch định chiến l ợc là một quy trình xác định các định h ớng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, c i thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình Hoạch định chiến l ợc là một quá trình xây dựng chiến l ợc có hệ thống nhằm xác định h ớng để đ m b o hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty sở phân tích, xây dựng và lựa chọn ph ơng án chiến l ợc 1.2.1.2 Vị trí Hoạch định chiến l ợc là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình qu n trị chiến l ợc, nó có ý nghĩa quyết định đến mức độ thành công của chiến l ợc doanh nghiệp Vì vậy doanh nghiệp nhất thiết ph i xây dựng một chiến l ợc đúng đắn, hợp lý Nếu không đáp ứng đ ợc sự chính xác thì rất dễ dẫn đến thất bại cho những giai đoạn tiếp theo của quá trình qu n trị chiến l ợc 1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp Chiến l ợc có thể đ ợc hiểu nh là kết qu của một quá trình hoạch định hợp lý đ ợc dàn xếp một cách cẩn thận nếu không muốn nói là bị chi phối bởi qu n trị cấp cao công ty Cho đến nay, các nhà khoa học qu n trị, khoa học chiến l ợc đã đề nghị nhiều mô hình hoạch định chiến l ợc Trong mô hình có một khuôn Luan van khổ cho toàn bộ quá trình qu n trị chiến l ợc Chung qui một quy trình hoạch định chiến l ợc có thể chia thành b ớc chính, bao gồm: (1) Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty, (2) Phân tích môi tr ờng bên ngoài để nhận dạng các hội và đe dọa, (3) Phân tích môi tr ờng bên để nhận dạng các điểm mạnh và yếu của tổ chức, (4) Lựa chọn các chiến l ợc sở tìm kiếm các nguồn lực và nĕng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa gi i các nguy cơ, tận dụng các hội từ môi tr ờng bên ngoài, (5) Thực thi chiến l ợc Xác định sứ mạng và mục tiêu chủ ́u Phân tích mơi tr ng bên ngoài (xác định các c h i và đe dọa) Phân tích môi tr ng bên ( xác định các m mạnh, m yếu và nĕng l c cốt lõi) Xây d ng và l a chọn chiến l ợc Thiết kế cấu trúc t chức và hệ thớng ki m soát Hình 1.1 : Quy trình hoạch định chiến l ợc doanh nghiệp 1.3 N I DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN L ỢC DOANH NGHIỆP 1.3.1 Xác định vi n c nh, sứ mệnh và mục tiêu chiến l ợc 1.3.1.1 Xác định viễn cảnh Các Công ty có tầm nhìn xa tìm cách nói lên điều quan trọng sống còn của tổ chức mình bằng một b n tuyên bố viễn c nh Công ty nào thật sự tạo đ ợc viễn Luan van 10 c nh có ý nghĩa đối với mọi ng ời và đ ợc họ chia sẻ thì chắn sẽ thành công - Ý nghĩa của viễn c nh: Viễn c nh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức.Viễn c nh mô t khát vọng của tổ chức về những gì mà nó muốn đạt tới Viễn c nh cực kỳ quan trọng vì nó tựu trung sự t ởng t ợng của ng ời tổ chức và động viên mọi nổ lực của tổ chức để đạt đ ợc các mục đích, sự nghiệp và ý t ởng cao Viễn c nh cần có một sự cuốn hút đầy xúc c m, khuyến khích mọi thành viên dốc tâm toàn lực của mình để đạt đ ợc lý t ởng Mỗi viễn c nh nêu lên một ý nghĩa tồn tại độc đáo - B n tuyên bố viễn c nh: Theo James Collins và Jerry Porras cấu trúc của viễn c nh có thể bao gồm hai bộ phận b n, đó là: T t ởng cốt lõi và Hình dung về t ơng lai T t ởng cốt lõi xác định đặc tính lâu dài của một tổ chức, bao gồm hai phần phân biệt: Các giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi Các giá trị cốt lõi là một hệ thống các nguyên tắc và nguyên lý h ớng dẫn; giá trị cốt lõi có thể là một sự t ởng t ợng lành mạnh bắt nguồn từ niềm tin bên của ng ời sáng lập hay là một nguyên lý có tính tín ng ỡng Một tổ chức cần ph i có giá trị cốt lõi chứ không ph i là có giá trị cốt lõi là gì Còn mục đích cốt lõi là lý b n nhất để tở chức tờn tại, tạo một đóng góp cho xã hội, những ý t ởng cống hiến tốt đẹp Cần ph i hiểu rằng t t ởng cốt lõi cần ph i khám phá nó từ bên trong, chứ không ph i chúng ta sáng tạo hay thiết lập nó Và t t ởng cốt lõi cũng không ph i dùng để tạo sự khác biệt giữa các công ty mà dùng để dẫn dắt và truyền c m hứng T t ởng cốt lõi diễn đạt điều bạn đ ợc b o vệ và tại tổ chức tồn tại Nó là một phần của vĕn hóa công ty Hình dung về t ơng lai bao gồm hai phần: Mục tiêu thách thức và mô t sống động Mục tiêu thách thức nói đầy đủ, đó là mục tiêu lớn, thách thức và táo bạo Tất c các công ty đều có mục tiêu, nh ng mục tiêu này không ph i đơn thuần mà là Luan van ... định chiến l ợc của Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam Ch ơng III: Hoạch định chiến l ợc tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam (2009- 2013) Luan van CH C NG... hoạch định chiến l ợc công ty - Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và công tác hoạch định chiến l ợc tại Công ty Cổ phần Xây dựng Giao thông Qu ng Nam - Vận dụng quy trình... phẩm, dịch vụ của công ty - Xác định các loại s n phẩm, dịch vụ của công ty - Xác định thị tr ờng mà công ty sẽ cạnh tranh - Xác định công nghệ mà công ty sẽ sử dụng có