Online-Marketing für die erfolgreiche Arztpraxis ppt

So nutzen immer mehr Patienten das Internet und nutzen die Vorzüge des World Wide Web, um sich über Medizin- und Gesundheitsthemen zu informieren: Sie suchen Ärzte in Arzt-Suchverzeichni

Alexandra Schramm (Hrsg.)

Online-Marketing für die erfolgreiche Arztpraxis

Website, SEO, Social Media, Werberecht

Unsere Reihe »Erfolgskonzepte – Praxis - & Krankenhaus-Management«

5 Schurr, Kunhardt, Dumont

Unternehmen Arztpraxis – Ihr

Marktorientierung & Strategie, Analyse

& Umsetzung, Trends & Chancen

2010 152 S 30 Abb in Farbe Geb € (D) 39,95

ISBN 978-3-540-89090-4

5 Hollmann

Führungskompetenz für Leitende Ärzte

Motivation, Teamführung, Konfl

und Freiberufl ichkeit

Akquise, Organisation, Recht, Finanzen

Qualitäts-Mustervorlagen und Checklisten für ein gesetzeskonformes Qualitätsma- nagement in der Arztpraxis

2 Aufl 2012 94 S 25 Abb Mit CD-ROM Geb € (D) 89,95

ISBN 978-3-642-21788-3

5 Jordt, Girr, Weiland

Erfolgreich IGeLn

Analyse – Organisation – Vermarktung

2012 ca 200 S 25 Abb Geb € (D) 49,95

ISBN 978-3-642-20462-3 Voraussichtlicher Erscheinungstermin: März 2012

5 Kirchner, Schroeter, Flesch

Personalakquise im Krankenhaus

Ärzte gewinnen, binden, entwickeln

2012 ca 275 S 75 Abb Geb € (D) 49,95

ISBN 978-3-642-24993-8 Voraussichtlicher Erscheinungstermin: April 2012

5 Schramm

Online-Marketing für die che Zahnarztpraxis

erfolgrei-Website, SEO, Social Media, Werberecht

2012 ca 200 S 15 Abb Geb € (D) 44,95

ISBN 978-3-642-25337-9 Voraussichtlicher Erscheinungstermin: April 2012

Alexandra Schramm (Hrsg.)

Online-Marketing für die erfolgreiche Arztpraxis

Website, SEO, Social Media, Werberecht

Mit 10 Abbildungen und 4 Tabellen

1 C

ISBN-13 978-3-642-25146-7 Springer-Verlag Berlin Heidelberg New York

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SpringerMedizin

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ein Unternehmen von Springer Science+Business Media

springer.com

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Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Warenbezeichnungen usw in diesem Werk berechtigt auch ohne sondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Marken- schutzgesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen Planung: Hinrich Küster, Heidelberg

be-Projektmanagement: Kerstin Barton, Heidelberg

Lektorat: Volker Drüke, Münster

Umschlaggestaltung: deblik Berlin

Vorwort

Im Jahr 2011 hat die Zahl der Internetnutzer in Deutschland die 50-Millionen-Marke knackt: 72 Prozent aller Deutschen ab 14 Jahren sind online, so ein Umfrageergebnis des Bundesverbands Informationswirtschaft , Telekommunikation und neue Medien e.V (BIT-KOM) Die durchschnittliche aktive Nutzungsdauer liegt bei über zwei Stunden pro Tag Diese Zahl zeigt, wie wichtig es ist, dass Unternehmen und Dienstleister, also auch Ärzte,

ge-im Internet präsent sind Es ist Zeit für Online-Marketing

Das bedeutet nicht, dass Sie Ihre bisherigen klassischen Marketing-Maßnahmen wie tenkarten, Praxis-Flyer und Patienten-Broschüren zum Altpapier bringen sollen Nach wie vor wünschen sich Patienten, vom Arzt Informationen an die Hand zu bekommen, um die-

Visi-se in Ruhe zu HauVisi-se durchzuleVisi-sen Ebenso sind das klassische Empfehlungsmarketing, die Mund-zu-Mund-Propaganda unter Nachbarn oder der Tipp unter Freunden nicht außer Acht zu lassen Jedoch hat sich das private Schwätzchen am Gartenzaun in die Öff entlich-keit verlagert und ist gewissermaßen gewachsen: durch Links, Bilder und Videos, die über E-Mails, Portale oder soziale Netzwerke verschickt oder gepostet werden Zudem ist Inter-aktivität entstanden: Auch fremde Personen wollen ihre Meinung teilen, einen guten Tipp abgeben oder aber neue Patienten auf mögliche böse Überraschungen vorbereiten Es zählt, aktiv mitzureden, dabei zu sein und sich in der Online-Community integriert zu fühlen Marketing muss dort stattfi nden, wo sich Menschen treff en und kommunizieren – und das ist heute zunehmend online der Fall

Was heißt das nun konkret für Sie? Weitläufi ge Internetpräsenz, möglichst viele

Freun-de und Follower im sozialen Netz gewinnen, kontinuierlich spannenFreun-de Nachrichten schern und posten und am besten jederzeit kommunikationsbereit sein? Und das mal eben zwischen zwei Patienten im ohnehin schon hektischen Praxis-Betrieb? Das wird kaum ein Arzt schaff en – und schon gar nicht ohne Unterstützung des Praxis-Teams oder von Exper-ten Probieren Sie ein oder zwei der in diesem Handbuch vorgestellten Maßnahmen aus, zu denen Sie wirklich Lust haben und für die Sie sich die Zeit nehmen können Denn Kommu-nikation kostet Zeit Ebenfalls dauert es, bis sich messbare Erfolge einstellen – dessen soll-ten Sie sich bewusst sein Doch wer den Anforderungen der heutigen Zeit und den Erwar-tungen der Patienten gerecht werden will, kommt an den neuen Kommunikationsformen nicht vorbei

Auch die Bundesärztekammer hat den Schritt gewagt und seit Anfang des Jahres 2011 Social Media für sich entdeckt: Ärzte können aktuelle Informationen auf Twitter mitverfolgen und auf YouTube Videos ansehen, zum Beispiel zum jüngsten Interdisziplinären Forum Trauen auch Sie sich, neue Wege im Online-Marketing zu gehen Schritt für Schritt Positionieren Sie sich im Internet, verleiht Ihnen das ein zeitgemäßes Image und bringt Ihnen Austausch, Anregungen, Abwechslung, viele neue Kontakte – mit Patienten, ärztlichen Kollegen und Partnern – und vielleicht auch Spaß und Freude

Dieses Buch wird Ihnen einen Überblick über die Welt des Online-Marketings verschaff en und Ihnen konkrete Anleitungen und Tipps für die Umsetzung in Ihrer Praxis an die Hand geben Inhaltlich erwartet Sie Folgendes: Die Marketing-Grundlagen führen Sie ins Th e-

ma ein Wie Sie die klassischen Marketing-Maßnahmen, beispielsweise Presse-Arbeit, mit

dem Internet verknüpfen können, lesen Sie in Kapitel  2 Das Wichtigste zur site, die zentrale Anlaufstelle im Internet und damit ein Muss für das Online-Marketing, le-sen Sie im dritten Kapitel Jeder Arzt will mit seiner Praxis weit oben in der Treff erliste von Google gefunden werden – wie das funktioniert, steht in Kapitel 4 Hintergründe und Tipps zum Social-Media-Marketing mit Facebook und Co erfahren Sie in Kapitel 5 Wer sich für einen eigenen Blog interessiert, fi ndet in Kapitel  6 Aufk lärung und Tipps zur Umsetzung Anschließend, in Kapitel 7, klären die Autoren über die besonderen Rechtsvorschrift en für Ärzte beim Werben auf, gehen auf das Berufsrecht, das Heilmittelwerbegesetz sowie auf das Wettbewerbsrecht und Datenschutzgesetz ein Abgerundet wird das Werk mit Basics zur IT-Sicherheit, mit denen Sie beim Online-Marketing immer in Berührung kommen

Nun wünsche ich Ihnen durch die Lektüre dieses Praxis-Handbuchs viele neue und che Erkenntnisse, viel Freude beim Umsetzen ausgewählter Online-Marketing-Maßnahmen und noch mehr Erfolg für Ihre Praxis Frohes Kommunizieren!

Alexandra Schramm, Geschäftsführerin Medienbüro Medizin (MbMed)

www.mbmed.de , www.alexandra-schramm.de

Hamburg, im Frühjahr 2012

Autoren von MbMed Mirko Gründer

studierte Philosophie, Geschichte und Englisch in Greifswald und Bamberg und lebt heute in Kiel Nach einem Volontariat ist er als freier Journalist mit dem Schwerpunkt Medizin-Jour-nalismus und Online-PR tätig Für das Medienbüro Medizin (MbMed) in Hamburg leitet er den Service Medizin-SEO, der Suchmaschinenoptimierung mit Spezialisierung auf den Ge-sundheitsmarkt bietet, und hält Vorträge zum Th ema auf Sym-posien

Über die Autoren

Sebastian Schnabel

arbeitet seit 2007 als Gesundheits-Journalist für das

Medienbü-ro Medizin Zuvor war der Sport- und Politikwissenschaft ler für verschiedene Zeitschrift en und Institutionen tätig Seine Fach-gebiete sind Gesundheitspolitik, Medizinrecht und Marketing-

Th emen für Ärzte, Pharma- und Medizintechnik-Unternehmen Schnabel beobachtet die Auswirkungen von Social Media auf aktuelle Marketing-Maßnahmen und referiert zu Social Net-works im Gesundheitswesen

Adresse der MbMed-Autoren

Alexandra Schramm Mirko Gründer Sebastian Schnabel

Medienbüro Medizin (MbMed)Textarbeit für die GesundheitsbrancheHaus der MultimediaproduzentenBehringstr 28A, E2

22765 Hamburgwww.mbmed.de

Ärztlicher Berater Marco Prümmer

ist seit 1997 als Facharzt für Allgemeinmedizin, Sportmedizin und Chirotherapie in eigener Praxis in Aachen niedergelassen

Dr Prümmer ist Experte für orthomolekulare Nährstoff e, setzt sich seit etwa 15 Jahren mit dem Medium Internet auseinander und nutzt aktiv Online-Marketing in der Praxis

Prümmer, Marco, Dr med.

Gut Dämme Straße 1

52070 Aacheninfo@dr-pruemmer.dewww.dr-pruemmer.de

Inhaltsverzeichnis

1 Marketing-Grundlagen 1

1.1 Einführung: Ärzte als Unternehmer 2

1.1.1 Strukturelle Veränderungen 2

1.1.2 Marktveränderungen im ambulanten Sektor 3

1.1.3 Ansprüche der Patienten und steigendes Gesundheitsbewusstsein 4

1.1.4 Mündige Patienten 4

1.2 Klassisches Marketing versus Online-Marketing 5

1.2.1 Vorteile des Marketing-Instruments Internet 5

1.3 Das Marketing-Konzept 6

1.3.1 Die Ist-Analyse 7

1.3.2 Zielbestimmung 12

1.3.3 Die Marketing-Strategie 14

1.3.4 Marketing-Maßnahmen 14

1.3.5 Marketing-Controlling 16

1.4 Corporate Identity 17

1.4.1 Corporate Design 19

1.4.2 Corporate Fashion 20

1.4.3 Corporate Behaviour 20

1.4.4 Corporate Communication 21

2 Klassisches Marketing mit dem Internet verknüpfen 23

2.1 Patientennavigation über Arzt-Suchverzeichnisse 24

2.1.1 Dubiose Eintragsoff erten 25

2.2 Visuelle Marketing-Maßnahmen 26

2.2.1 Praxis-Bilder 26

2.2.2 Praxis-Imagefi lm 27

2.2.3 Banner - und Video-Werbung 28

2.2.4 Wartezimmer-TV 29

2.3 Presse-Arbeit in der ärztlichen Praxis 30

2.3.1 Erfolgreiche Presse-Mitteilungen schreiben 31

2.3.2 Social-Media -Kanäle nutzen 32

2.3.3 Umgang mit Journalisten 33

2.3.4 Das Fernsehinterview 33

2.4 E-Mail -Kommunikation 34

2.5 Direktmarketing 36

2.5.1 Werbebriefe ansprechend formulieren 37

2.6 Vom E-Mail-Newsletter bis zu Patientenzeitschrift en 38

2.6.1 Einfacher E-Mail-Newsletter 38

2.6.2 Erfolgsmessung Ihres Versands 39

2.6.3 Gestaltete Patientenzeitschrift 39

2.7 App s für internetfähige Handys – Nutzen für Patienten und Ärzte 40

2.7.1 iPads im Praxis-, Klinik- und Pfl ege-Alltag 41

3 Die Praxis-Website 45

3.1 Vorteile einer Praxis-Website 46

3.2 Die Website-Gestaltung 47

3.2.1 Webdesigner und Content-Management-Systeme 47

3.2.2 Strukturierung der Website 48

3.3 Wahl der Internet- und E-Mail-Adresse 48

3.4 Inhalte der Praxis-Website 49

3.4.1 Was gehört auf eine gute Praxis-Website? 49

3.4.2 Vorschriften und Pfl ichtangaben 53

3.4.3 Bilder und Graphiken 56

3.4.4 Online-Terminvereinbarung 56

3.4.5 RSS-Feeds 57

3.4.6 Gästebuch 59

3.5 Usability der Website 60

3.5.1 Einfach strukturierte Navigation 60

3.5.2 Individuelle Titel und URLs der Unterseiten 60

3.5.3 Interne und externe Links 61

3.5.4 Textvolumen und -strukturierung 61

3.6 Vorschriften zur barrierefreien Website 62

3.6.1 Barrierefreies PDF erstellen 63

3.7 Zertifi zierung von gesundheitsbezogenen Websites 63

3.7.1 Aktionsforum Gesundheitsinformationssystem (afgis) e.V 63

3.7.2 Health on the Net Foundation (HON) 64

3.7.3 DISCERN-Instrument 64

3.7.4 Das Gütesiegel der Stiftung Gesundheit 65

4 Suchmaschinenoptimierung (SEO): Bei Google gefunden werden 67

4.1 Grundlagen 68

4.1.1 Wie funktionieren Suchmaschinen? 68

4.1.2 Nutzerangepasste Ergebnisse 69

4.1.3 Nutzerverhalten 70

4.2 Analyse 70

4.2.1 Zielgruppen bestimmen 70

4.2.2 Wonach sucht die Zielgruppe? 71

4.2.3 Ziele defi nieren 72

4.2.4 Erfolgskontrolle und Weiterentwicklung 72

4.3 Die wichtigsten Maßnahmen 74

4.3.1 Struktur der Website 74

4.3.2 Head der Website 77

4.3.3 Inhalt optimieren 80

4.3.4 Backlink -Aufbau 83

4.3.5 Optimierung für Google Places 84

4.3.6 Professionelle Beratung 85

4.4 SEM: Werben mit Suchmaschinen 85

4.4.1 Wie funktionieren AdWords-Anzeigen? 85

4.4.2 Anzeigen einrichten 86

4.4.3 Erfolgskontrolle 86

4.4.4 SEO oder SEM? 86

5 Social-Media-Marketing 89

5.1 Social Networking zur Patientenkommunikation 90

5.1.1 Was ist ein soziales Netzwerk? 90

5.1.2 Facebook 91

5.1.3 Google+ 93

5.1.4 Xing 94

5.1.5 Twitter 96

5.1.6 Wikipedia 96

5.1.7 Social Bookmarking 97

5.2 Experte in Gesundheitsportale n 98

5.3 Fachportale für Ärzte 99

5.4 Empfehlungsmarketing 100

5.4.1 Strategien für Empfehlungsmarketing 101

5.5 Online-Bewertungsportale 103

5.6 Online-Reputation: Der Ruf eines jeden Arztes 106

5.6.1 Reputationsmonitoring : Überblick verschaff en und behalten 106

5.6.2 Prävention: Digitalen Schutzschild aufbauen 109

5.6.3 Krisenbewältigung: Die Reputation retten 110

6 Ein Blog für die Arzt-Praxis 113

6.1 Was ist eigentlich ein Blog? 114

6.2 Einsatzmöglichkeiten in der Arzt-Praxis 114

6.2.1 Ziele festlegen 115

6.2.2 Themen fi nden 115

6.2.3 Dialog mit den Lesern 118

6.3 Aufwand versus Nutzen 119

6.3.1 Was bringt ein Blog ? 119

6.3.2 Wer soll bloggen ? 120

6.3.3 Aufwand kontrollieren 121

6.3.4 Unterstützung durch externe Dienstleister 121

6.4 Die technische Basis 121

6.4.1 Bloghoster 121

6.4.2 Den Blog selbst hosten 122

6.5 Bekannt werden 122

7 Rechtsvorschriften für Ärzte 125

7.1 Berufsordnung 126

7.1.1 Vorschriften 126

7.2 Heilmittelwerbegesetz 127

7.2.1 Innerhalb der Fachkreise 127

7.2.2 Außerhalb der Fachkreise 128

7.3 Wettbewerbsrecht 129

7.3.1 Beispiele für unlautere gewerbliche Handlungen 129

7.3.2 Irreführende geschäftliche Handlungen (§ 5) 130

7.3.3 Irreführung durch Unterlassen (§ 5a) 130

7.3.4 Vergleichende Werbung (§ 6) 130

7.3.5 Unzumutbare Belästigungen (§ 7) 131

7.3.6 Blacklist (Anhang) 131

Inhaltsverzeichnis

7.4 Das Telemediengesetz 132

7.4.1 Allgemeine Informationspfl ichten (§ 5) 132

7.4.2 Besondere Informationspfl ichten (§ 6) 133

7.4.3 Datenschutz im TMG ( 7 Abschnitt  4 ) 133

7.5 Das Bundesdatenschutzgesetz 134

7.5.1 Datenvermeidung und Datensparsamkeit (§ 3a) 134

7.5.2 Datenschutzbeauftragter (§ 4f ) 135

7.6 Das Urheberrecht 135

7.6.1 Fotos auf der Praxis-Website 135

7.6.2 Fremde Texte verwenden 136

7.6.3 Karten und Logos 136

7.7 Fazit 137

8 IT-Sicherheit in der Arzt-Praxis 139

8.1 Das Computer-Netzwerk der Praxis 140

8.1.1 Schad-Software und Angriff e von außen 140

8.1.2 Sicherungskopien 142

8.2 Sicherer Internetauftritt 144

8.3 Sicherer Mail-Verkehr 145

8.3.1 E-Mail-Adressen schützen 146

8.4 Surfen ohne Spuren 146

8.4.1 Zuschauer beim Surfen 147

8.5 Umgang mit IT-Dienstleistern 147

8.5.1 Taktik in der IT-Krise 148

Literatur 151

Glossar 153

Stichwortverzeichnis 157

(Ins-z Kapitel 2: Klassisches Marketing mit dem Internet

verknüpfen

Interview mit Dr Eva Baumann, Wissenschaft liche Mitarbeiterin beim Institut für Journalistik und Kommunikationsforschung, Hochschule für Musik, Th eater und Medien Hannover

z Kapitel 3: Die Praxis-Website

Interview mit Prof Dr Uwe Sander, Studiendekan Abteilung formation und Kommunikation der Fachhochschule Hannover

In-z Kapitel 4: Suchmaschinenoptimierung (SEO): Bei Google

gefunden werden

Interview mit Uwe Tippmann, Geschäft sführer der ABAKUS Internet Marketing GmbH, Hannover

z Kapitel 5: Social-Media-Marketing

Interview mit Bodo Kröger, Geschäft sführer der ArztData AG, Betreiber des Bewertungsportals TopMedic.de, und Geschäft s-führer der GGMA Gesellschaft für Gesundheitsmarktanalyse GmbH, Hamburg

z Kapitel 6: Ein Blog für die Arzt-Praxis

Interview mit Wolf-Peter Weinert, Allgemeinmediziner in dersachsen, der mit seinem Blog »Der andere Hausarzt« ( www.der-andere-hausarzt.de ) 2011 den zweiten Platz bei den Doc-Check Blog-Awards erreichte

Nie-z Kapitel 7: Rechtsvorschriften für ÄrNie-zte

Interview mit Christoph von Drachenfels, Rechtsanwalt und Fachanwalt für Medizinrecht der Kanzlei Drachenfels, Mülheim

an der Ruhr

z Kapitel 8: IT-Sicherheit in der Arzt-Praxis

Interview mit Vadim Kogan, Vorstand der VCmed AG – tungen für das Gesundheitswesen, Hamburg

BITKOM Bundesverband Informationswirtschaft , Telekommunikation

und neue Medien

DMOZ Open Directory Project

DVD Digital Versatile Disc

EU Europäische Union

e.V eingetragener Verein

FAQ Frequently Asked Questions

GEMA Gesellschaft für musikalische Auff ührungs- und mechanische Vervielfältigungsrechte

GEZ Gebühreneinzugszentrale

GGMA Gesellschaft für Gesundheitsmarktanalyse mbH

GIF Graphics Interchange Format

GKV Gesetzliche Krankenversicherung

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haft ung

GPS Global Positioning System

HD High Defi nition

HON Health on the Net Foundation

HTML Hypertext Markup Language

HTTP HyperText Transfer Protocol

HTTPS HyperText Transfer Protocol Secure

HWG Heilmittelwerbegesetz

IGeL Individuelle Gesundheitsleistungen

NGO Non-Governmental Organization

OCR Optical Character Recognition

RSS Really Simple Syndication

SEM Search Engine Marketing (Suchmaschinenmarketing) SEO Search Engine Optimization (Suchmaschinenoptimierung) SGB Sozialgesetzbuch

SLA Service Level Agreement

SMS Short Message Service

SSL Secure Sockets Layer

TDDSG Teledienstedatenschutzgesetz

TMG Telemediengesetz

URL Uniform Resource Locator

U.S United States

USB Universal Serial Bus

USP Unique Selling Point

UWG Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb

VZ Verzeichnis

W-LAN Wireless Local Area Network

WPA Wi-Fi Protected Access

WWW World Wide Web

XML Extensible Markup Language

Marketing-Grundlagen

1.1.1 Strukturelle Veränderungen – 2

1.1.2 Marktveränderungen im ambulanten Sektor – 3

1.1.3 Ansprüche der Patienten und steigendes

Gesundheitsbewusstsein – 4

1.1.4 Mündige Patienten – 4

1.2.1 Vorteile des Marketing-Instruments Internet – 5

A Schramm (Hrsg.), Online-Marketing für die erfolgreiche Arztpraxis,

DOI 10.1007/978-3-642-25147-4_1, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2012

Gute Markenführung ist ein wichtiges

Erfolgskrite-rium großer, etablierter Unternehmen Marken wie

McDonalds, Adidas oder Pepsi geben Millionen

für Werbung aus Doch Marketing ist nicht nur für

internationale Big-Player relevant, sondern auch

für den Mittelstand Um sich von der Konkurrenz

abzusetzen, müssen auch Ärzte verstärkt

Marke-ting betreiben Das Zeitalter der Online-Medien

eröff net hierfür neue Möglichkeiten: Die

Kommu-nikation ist schneller und verbreitet sich über

meh-rere Kanäle In diesem Kapitel wird gezeigt, welche

Chancen im Online-Marketing für Ärzte stecken

und wie sie es für sich nutzen können Doch

genau-so wie bei klassischen Maßnahmen gilt auch

on-line: jeden Schritt sorgfältig planen Denn hinter

je-dem erfolgreichen Projekt steht ein gutes Konzept

Deswegen wird Ihnen hier das Werkzeug für

Ihr Marketing-Vorhaben an die Hand gegeben, mit

dem Sie Ihre Ideen entwickeln und mit Bedacht

umsetzen können Damit Ihr Unternehmen

Arzt-praxis sich auch als Marke in den Köpfen der

Pa-tienten etablieren kann, kreieren Sie eine Corporate

Identity – Ihr persönliches Praxis-Leitbild Wie Sie

das schaff en und welche Dinge dabei zu beachten

sind, damit schließt dieses Kapitel ab

1.1 Einführung: Ärzte als

Unternehmer

Werbung und der Arztberuf – das sind in den

Köp-fen vieler noch immer zwei Dinge, die nicht

zu-sammengehen Die Skepsis gegenüber Marketing

mag zum einen daran liegen, dass viele Ärzte nicht

genau wissen, in welchem Rahmen ihnen Werbung

erlaubt ist Rund die Hälft e der Ärzte (50,3 Prozent)

fi ndet es undurchsichtig, welche

Marketing-Maß-nahmen in der Praxis erlaubt sind und welche nicht

Das hat die Studie Ȁrzte im Zukunft smarkt

Ge-sundheit 2010« der Stift ung GeGe-sundheit ergeben

Darüber hinaus empfi ndet knapp die Hälft e der

Studienteilnehmer, dass die Zulassung von

Marke-ting den Praxis-Alltag verkompliziere Andererseits

sehen 45 Prozent durch die Zulassung von

Marke-ting eine Belebung des Marktes Über 40 Prozent

meinen, dass sie selbst ihre

Marketing-Möglichkei-ten noch nicht konsequent ausschöpfen ( Abb.  1.1 )

Für Ärzte steht der Umgang mit Patienten an oberster Stelle ihres Berufsbilds und macht den wichtigsten Teil ihrer Arbeit aus Doch auch Ärzte müssen unternehmerisch denken, um wirtschaft -lich erfolgreich zu sein Sie sind nicht nur Heiler, sondern auch Unternehmer, die ihre Leistungen auf dem Markt verkaufen müssen Der Gesund-heitsmarkt unterliegt dabei in besonderem Maße dem Wandel und bringt immer neue Herausforde-rungen mit sich, denen sich Ärzte stellen müssen Demnach ist Marketing für Ärzte bedeutsam Die folgende Tabelle aus der oben genannten Studie zeigt einen Vergleich der Wichtigkeit von Marke-ting zwischen 2006 und 2010 ( Tab.  1.1 )

1.1.1 Strukturelle Veränderungen

Eine der größten Herausforderungen für das sundheitssystem ist der demographische Wandel: Unsere Gesellschaft veraltet Nach Schätzungen des Statistischen Bundesamtes wird in 20 Jahren ein knappes Drittel der Bevölkerung 65 Jahre und älter sein Die Geburtenrate in Deutschland sinkt, die Lebenserwartung steigt und mit ihr auch die Prävalenz chronischer Krankheiten Menschen in der Altersgruppe von 65 bis 85 Jahren haben nach Angaben der letzten Gesundheitsberichterstattung des Bundes im Jahr 2008 rund 97 Millionen Euro Krankheitskosten verursacht Allein diese Alters-gruppe trägt damit einen Anteil von knapp 40 Pro-zent an den Gesamtkosten Für das Gesundheits-system, gestützt auf die Gesetzliche Krankenversi-cherung (GKV) , sind diese Entwicklungen verhee-rend: Immer weniger Beitragszahler müssen immer mehr Menschen bei steigenden Versorgungskosten immer länger fi nanzieren Die starken Belastungen, die auf der GKV lasten, haben zur Folge, dass im-mer weniger Leistungen von den Kassen bezahlt werden

Die Krankenkassen sind in gewisser Weise die Stammkunden der niedergelassenen Ärzte Wenn diese Stammkunden ihnen bestimmte Leistungen nicht mehr abkaufen, dann sind sie gefordert, ihre Leistungen anderweitig abzusetzen Für Ärzte be-deutet dies, dass sie die Patienten zunehmend dafür sensibilisieren und Erklärungsarbeit leisten müs-

1

sen, für welche Kosten Patienten nun selbst

auf-kommen müssen Die Patienten erhalten das

Ge-fühl, dass alles immer teurer wird und sie immer

häufi ger zur Kasse gebeten werden Und die erste

Anlaufstelle, diesen Unmut loszuwerden, ist

natür-lich der behandelnde Arzt

1.1.2 Marktveränderungen im ambulanten Sektor

Fast jede Legislaturperiode im Bundestag bringt mittlerweile eine neue Gesundheitsreform mit sich Die Auswirkungen sind auch für niederge-lassene Ärzte spürbar: Immer wieder führen Re-formen dazu, dass der Konkurrenzdruck auf Ärzte zunimmt Seit dem GKV-Modernisierungsgesetz

Abb. 1.1 Deregulierung des Gesundheitsmarktes

Inwiefern stimmen Sie folgenden Aussagen zur Deregulierung des Gesundheitsmarktes zu?

Es ist undurchsichtig, welche

Marketing-Maßnahmen in der Praxis

erlaubt sind und welche nicht

Die Zulassung von Marketing

in der Praxis verkompliziert

den Praxisalltag

lch schöpfe meine

Möglichkeiten für Marketing in

der Praxis konsequent aus

Die Zulassung von Marketing in

der Praxis hat zu einer

Belebung des Marktes geführt

Tab. 1.1 Vergleich: Die Wichtigkeit von Marketing zwischen 2006 und 2010 (Quelle: Studie »Ärzte im

Zukunfts-markt Gesundheit 2010«, Stiftung Gesundheit)

Sehr wichtig Eher wichtig Weder noch Eher unwichtig Völlig unwichtig

von 2004 sind beispielsweise Medizinische

Versor-gungszentren (MVZ) in Deutschland zugelassen

Nach Angabe der Kassenärztlichen

Bundesvereini-gung waren im vierten Quartal 2010 1.654 MVZ

zugelassen, mit einer Durchschnittsgröße von 5,2

Ärzten Neben Vertragsärzten (Anteil: 43,4

Pro-zent) betreiben auch Krankenhäuser (Anteil: 36,7

Prozent) diese fachübergreifenden Einrichtungen

Das gibt Kliniken die Möglichkeit, indirekt in den

ambulanten Markt zu drängen

Für die Behandlung schwerer oder seltener

Krankheiten wurden Krankenhäusern bei der

Re-form im Jahr 2007 weitere Möglichkeiten

einge-räumt, ambulante Behandlungen durchzuführen –

nicht nur im Rahmen von IV-Verträgen (Verträge

zur Integrierten Versorgung) Und im

Gesetzent-wurf zum Versorgungsstrukturgesetz von 2011/2012

ist sogar ein neuer spezialfachärztlicher Sektor

vor-gesehen, in dem Niedergelassene und Kliniken zu

gleichen Bedingungen behandeln dürfen

Der ambulante Sektor ist also nicht nur von

konkurrierenden ärztlichen Kollegen umkämpft ,

sondern auch Kliniken halten Einzug

1.1.3 Ansprüche der Patienten und

steigendes

Gesundheitsbe-wusstsein

Nicht nur die strukturellen Bedingungen

verän-dern sich, auch auf Seiten der Patienten vollzieht

sich ein Wandel Die Menschen im 21 Jahrhundert

suchen Ärzte nicht mehr nur im Krankheitsfall

auf Die Th emen Gesundheit und Medizin spielen

das ganze Jahr eine Rolle

Gesundheitsbewusst-sein und Prävention haben heute einen so hohen

Stellenwert in der Gesellschaft wie nie zuvor Nach

dem Aerobic-Boom in den 80er Jahren des

vergan-genen Jahrhunderts ist die Zahl der Fitnessstudios

deutlich gestiegen Das Bewusstsein für Bewegung

wächst ebenso wie das für Lebensmittel: Viele

Men-schen wählen ihre Nahrungsmittel gezielter aus, sie

legen Wert auf biologisch angebaute Produkte und

verzichten weitgehend auf Fleisch und sogar auf

Milchprodukte Und um diesem gesunden

Lebens-stil gerecht zu werden, suchen sie sich Dienstleister

nach ihren individuellen Bedürfnissen aus:

Heil-praktiker, Ernährungsberater, Wellness-Coaches

und natürlich Ärzte mit Spezialisierungen, die zu ihren Vorstellungen passen

1.1.4 Mündige Patienten

Zu den wachsenden Ansprüchen der Patienten kommt, dass sie zunehmend emanzipiert sind Pa-tienten verlassen sich nicht mehr allein auf ihren Hausarzt als einzige Informationsquelle Im digi-talen Zeitalter nutzen viele Menschen das Inter-net, um sich über Krankheiten und Behandlungs-möglichkeiten zu informieren Laut der ARD/ZDF-Onlinestudie 2010 sind mittlerweile knapp

70 Prozent der Deutschen online Mit der rasanten Entwicklung des Internets steigen auch die Infor-mationsangebote: Patienten haben Zugriff auf ak-tuelle Gesundheitsinformationen wie Nachrichten, Forschungsergebnisse oder Behandlungsoptionen Auch bei der Auswahl der Ärzte und Gesundheits-dienstleister greifen viele Patienten auf das Inter-net zurück In Arzt-Bewertungsportalen ( 7 Kap.  5 ) können sie sich über die Leistungen und den Ser-vice verschiedener Ärzte informieren, sie mitein-ander vergleichen und selbst Ärzte empfehlen und bewerten Der off ene und oft mals anonyme Aus-tausch zwischen Patienten beeinfl usst die Entschei-dung für oder gegen einen bestimmten Arzt Nicht zuletzt dieser Trend führt dazu, dass Patienten als selbstbewusste Kunden auft reten, die hohe Erwar-tungen an Medizin- und Gesundheitsleistungen stellen Damit schwindet auch das Bild der Halb-götter in Weiß aus der Patientenperspektive: Pa-tienten hinterfragen die Kompetenz der Ärzte und beurteilen sie kritisch

Fazit

Der ambulante Gesundheitsmarkt wird in Zukunft noch mehr von Konkurrenz geprägt sein Da die Gesetzlichen Krankenkassen weniger zahlen, wird vor allem der Wettbewerb um Selbstzahler-Patien- ten zunehmen Politische Reformen wie das GKV- Wettbewerbsstärkungsgesetz verschärfen diese Situation zusätzlich Auch intersektorial wächst die Konkurrenz durch Medizinische Versorgungszent- ren (MVZ) und Kliniken, die sich in den ambulanten Bereich drängen Um in der Zukunft wirtschaftlich erfolgreich zu sein, müssen sich Ärzte diesen verän-

1

derten Marktbedingungen anpassen Das

bedeu-tet, dass sie ihre Leistungen mehr denn je an den

Bedürfnissen der Patienten orientieren müssen –

Ärzte müssen ihre Patienten als Kunden begreifen

Je anspruchsvoller die Kunden werden, desto

grö-ßer wird der Druck auf die Ärzte, ihr Unternehmen

Arztpraxis auf dem Markt zu positionieren

1.2 Klassisches Marketing versus

Online-Marketing

»Wozu Online-Marketing?« Das fragen sich

vie-le Ärzte Die meisten Mediziner haben sicher ein

deutlich lesbares Praxis-Schild und eine gute

Aus-wahl an aktuellen Zeitschrift en im Wartezimmer,

sie sind im Telefonbuch verzeichnet und schalten

vielleicht sogar eine monatliche Anzeige in der

Samstagsausgabe der Lokalzeitung Wozu also

noch Online-Marketing betreiben? Dieses Kapitel

zeigt auf, welche Vorteile Online-Marketing

gegen-über klassischen Marketing-Maßnahmen bietet

Das erste Argument für Online-Marketing

be-ruht nicht auf einem Unterschied, sondern auf dem,

was klassische Marketing-Maßnahmen mit

Inter-net-Marketing gemeinsam haben: ihren Zweck Im

Gegensatz zur allgemeinen Auff assung umschreibt

Marketing nicht nur alle Kommunikationsaspekte

eines Unternehmens und ist viel mehr als lediglich

Werbung Der Grundgedanke des Marketings ist

die konsequente Ausrichtung des gesamten

Unter-nehmens an den Bedürfnissen des Marktes (Gabler

Wirtschaft slexikon) Für die Arztpraxis bedeutet

dies, dass Marketing alle Praxis-Aktivitäten

um-fasst, die sich an den Wünschen und Bedürfnissen

der Kunden, das heißt der Patienten, orientiert Die

Zielrichtung von Online-Marketing-Maßnahmen

ist die gleiche wie beim klassischen Marketing: Es

geht darum, die Bedürfnisse der Kunden zu

befrie-digen

Und die Bedürfnisse ändern sich So nutzen

immer mehr Patienten das Internet und nutzen

die Vorzüge des World Wide Web, um sich über

Medizin- und Gesundheitsthemen zu informieren:

Sie suchen Ärzte in Arzt-Suchverzeichnissen oder

schauen sich Bewertungen anderer Patienten an,

sehen die Praxis-Öff nungszeiten der

Leistungser-bringer auf deren Website nach und vereinbaren

anhand der Kontaktdaten, die sie dort fi nden, oder gar Services wie einem Online-Terminkalender einen Termin Es ist daher wichtig, dass Ärzte auch

in diesem Medium vertreten sind: So holen sie einen Teil ihrer Patienten gleich da ab, wo sie nach ihnen suchen

1.2.1 Vorteile des ments Internet

Eine gezielte Ansprache ist im Marketing von sonders großer Bedeutung Je besser die Zielgruppe selektiert ist, desto größer ist der Kommunikations-erfolg Denn Werbung wird am besten akzeptiert, wenn die Empfänger sie nützlich fi nden Aus psy-chologischer Perspektive ist der Nutzen mit der Re-levanz des Inhalts verknüpft Zeitungsanzeigen in bekannten Lokalblättern oder Werbeplakate haben zwar eine relativ große Reichweite, werden also von vielen potentiellen neuen Patienten gesehen, aller-dings sind die Streuverluste oft groß: Hier sprechen Sie viele Menschen an, die nicht zu den potentiellen neuen Patienten Ihrer Praxis gehören Es ist beina-

be-he unmöglich, eine bestimmte Zielgruppe gezielt und individuell anzusprechen

Beim Online-Marketing hingegen haben Sie viel mehr die Möglichkeit, durch geschickte Maß-nahmen die Zielgruppe zu fokussieren Der typi-sche Internet-Junkie ist laut einer Erhebung von BITKOM aus dem Juni 2011 tendenziell jung und männlich Diese verbringen jeden Tag mehr als drei Stunden im Web Einer von zehn Usern in dieser Altersgruppe ist Vielsurfer und surft sogar zwischen fünf und zehn Stunden online Die ausge-dehnte Internetnutzung ist aber kein reines Jugend-phänomen Bei den 30- bis 49-Jährigen gehören ebenfalls fast 10 Prozent der Gruppe der Vielsurfer

an Und auch die über 50-Jährigen sind fast halb Stunden im Netz aktiv Insgesamt sind Inter-netnutzer in Deutschland im Schnitt knapp 140 Minuten täglich online Sie können neue Patien-ten genau dort ansprechen, wo diese nach Ihnen suchen: etwa auf Arzt-Bewertungsportalen oder Gesundheitsplattformen In Foren zu Gesundheits-themen treten Sie mit den Nutzern in Kontakt und können sich austauschen Ihre Gesprächspartner zeigen hier bereits Interesse an Gesundheits- oder

Medizinthemen oder sind vielleicht sogar konkret

auf der Suche nach einem neuen Arzt

Ein weiterer Marketing-Vorteil des Internets ist,

dass dieses Medium mit dem klassischen

»Sender-Botschaft -Empfänger«-Modell bricht Ein Arzt,

der eine Zeitungsanzeige schaltet, ist der klassische

Sender einer Botschaft Er benutzt das Medium

Zeitung, um diese Botschaft den Empfängern,

also den Lesern, zu übermitteln Dieses

»Sender-Botschaft -Empfänger«-Modell ist typisch für die

klassischen Massenmedien Die Kommunikation

fi ndet nur in eine Richtung statt Im Internet ist

dies anders: Beinahe jeder, der über einen

Internet-anschluss verfügt, kann eine Botschaft übermitteln

und sich mit anderen austauschen Das bedeutet,

dass hier die Empfänger von

Marketing-Botschaf-ten ihrerseits Botschaft en senden können und

um-gekehrt So informieren beispielsweise Ärzte ihre

Patienten über ihre Website, die Patienten

disku-tieren dies in Foren, sozialen Netzwerken und

On-line-Communities und tragen ihre Ansichten

wie-derum weiter an die Ärzte Zwar könnte ein Leser,

der die Anzeige eines Arztes in der Zeitung gelesen

hat, als Reaktion darauf einen Leserbrief schreiben,

jedoch obliegt es zum einen der Redaktion, diesen

zu veröff entlichen, und zum anderen müsste er sich

hierfür wiederum eines anderen Mediums (Brief,

E-Mail) bedienen Denn Zeitungen sind, ebenso

wie das Fernsehen oder Radio, relativ geschlossene

Systeme: Einige wenige – Redakteure und Verleger

– bestimmen den Inhalt Im Internet ist ein viel

schnellerer, off enerer und wechselseitiger

nikationsfl uss gegeben Das verändert die

Kommu-nikation grundlegend

Die Interaktivität, die im Netz stattfi ndet,

be-wirkt, dass sich die Nutzer verstärkt mit dem Inhalt

auseinandersetzen Studien zum Lernverhalten

ha-ben gezeigt, dass Menschen wesentlich mehr von

dem in Erinnerung behalten, worüber sie sprechen,

als von dem, worüber sie lediglich lesen Über

Be-wertungsportale haben Ärzte also die Möglichkeit,

einen nachhaltigen, positiven Eindruck zu

hinter-lassen Ein weiterer Vorteil: Im Internet können

die Botschaft en von anderen Nutzern

weiterge-tragen werden Ratsuchende, die einen guten Tipp

bekommen haben, leiten diesen weiter Patienten

empfehlen Ärzte, mit denen sie zufrieden sind,

und Interessierte posten Links und Verweise von

Websites, die ihnen gefallen haben So können sich Ärzte bekannt machen, indem Nutzer die Informa-tionen selbstständig an andere Nutzer weitergeben und somit »multiplizieren«

Aber ebenso können Sie auch ganz klassische Marketing-Instrumente, wie zum Beispiel einen Praxis-Newsletter, in Ihr Online-Marketing integ-rieren und diesen dann statt per Post per E-Mail versenden, sofern das Einverständnis Ihrer Patien-ten vorliegt (Mehr dazu fi nden Sie in  7 Kap.  7 .)

1.3 Das Marketing-Konzept

»   Wenn zur richtigen Zeit das richtige Produkt der richtigen Kundengruppe angeboten wird, ist es eigentlich zweitrangig, ob die hierfür betriebene Werbung gut oder schlecht ist (Tönnis 2011, www ieu-online.de/Handbuchmarketing, S 3)   «

Was Unternehmensberater Wilfried Tönnis hier statuiert, scheint auf den ersten Blick auszusagen, dass die Wirkung von Werbung überschätzt wird Tatsächlich ist dieser Satz ein Zuspruch für Mar-keting Denn Marketing bedeutet, Produkte oder Dienstleistungen auf dem Markt zu platzieren, sodass sie relevant und attraktiv für die jeweiligen Zielgruppen sind Dies ist der Ausgangspunkt Die Werbung ist dabei das Mittel, um dies zu erreichen Sie ist insofern nur zweitrangig, denn am Anfang muss immer eine perfekt ausgerichtete Leistung stehen Nur so ist Marketing erfolgreich Um Zeit, Geld und Ressourcen nicht in ziellose Werbemaß-nahmen zu investieren, ist es wichtig, das Projekt Online-Marketing strukturiert zu verfolgen Das Marketing-Konzept ist dabei das Grundgerüst

In diesem Kapitelabschnitt wird erläutert, was Sie beim Erstellen eines Marketing-Konzepts be-achten müssen Folgende Fragen führen Sie durch die einzelnen Abschnitte dieses Kapitels hin zu Ihrem Marketing-Konzept

Grundfragen für die Erstellung eines Marketing-Konzepts

5 Wo stehe ich jetzt? → Die Ist-Analyse

5 Wo möchte ich hin? → Zielbestimmung

5 Wie komme ich zum Ziel? → Strategie

Marketing-1

5 Mit welchen Mitteln erreiche ich mein Ziel?

→ Marketing-Maßnahmen

5 Bin ich wirklich dort angekommen, wo ich

hin wollte? → Marketing-Controlling

1.3.1 Die Ist-Analyse

Der Ausgangspunkt und damit der erste Schritt

bei der Erstellung eines Marketing-Konzepts ist

eine Bestandsaufnahme der aktuellen Situation

Wenn ein Patient in Ihre Praxis kommt, erfolgen

zunächst Anamnese und Untersuchung Sie fi

n-den heraus, wie der Zustand des Patienten ist, in

welchem Umfeld er lebt und welche Ursachen die

Krankheit haben könnte Erst dann können Sie

ge-eignete Th erapiemaßnahmen ergreifen Genauso

verhält es sich, wenn der Patient die eigene Praxis

ist Die Ist-Analyse der Praxis-Situation verrät

Ih-nen, wie Ihre Praxis auf dem Markt positioniert ist,

welche Probleme vorliegen und wo noch Potential

für Verbesserungen besteht Listen Sie die

einzel-nen Punkte Schritt für Schritt auf, um eieinzel-nen

umfas-senden Überblick zu erhalten Eine systematische

Bestandsaufnahme berücksichtigt sowohl externe

als auch interne Faktoren

Externe Faktoren

Die Aufnahme der externen Faktoren wird als

Chancen-Risiken-Analyse bezeichnet Die

Be-zeichnung impliziert bereits, dass es sich hierbei

um Faktoren handelt, die generell von

Unterneh-mern nicht zu steuern sind

Hierzu gehören zum einen rechtliche

Rah-menbedingungen Gesetze wie beispielsweise das

Heilmittelwerbegesetz (HWG), aber auch andere

Regelungen zum Medizin-, Arzt- oder

Wettbe-werbsrecht, geben den Handlungsrahmen für die

ärztliche Tätigkeit und damit auch

Marketing-Be-strebungen vor ( 7 Kap.  7 ) Ebenso beeinfl ussen

politische Entscheidungen und Reformen, wie zum

Beispiel die Gesundheitsreform, die Situation Auch

gesellschaft liche Normen regulieren den

Hand-lungsspielraum von Ärzten: Etwas, das zwar

recht-lich in Ordnung ist, aber dem guten Geschmack

widerspricht, wird nicht in die Tat umsetzbar sein

Solche Dinge können kulturell und regional dingt sehr unterschiedlich sein Ein Beispiel hierfür ist, dass es in Deutschland als normal empfunden wird, wenn ein Arzt eine Frau untersucht – auch ohne dass ihr Ehemann im Raum ist In einigen arabischen Ländern wäre das zutiefst anstößig und daher unvorstellbar

Neben dem gesetzlichen Rahmen ist auch die Marktsituation ein Faktor, der die aktuelle Lage der Praxis beeinfl usst Hierzu zählen Dinge wie die ge-samtwirtschaft liche Situation, die Konjunktur und Kaufk raft , aber auch die Arbeitslosenquote Fragen

zu diesem Punkt richten sich etwa danach, weit marktwirtschaft liche Faktoren es begünstigen, dass Patienten oder Krankenkassen Geld für ärzt-liche Dienstleistungen ausgeben können Analysie-ren Sie auch, wie der Markt aufgeteilt ist, welche Leistungen bereits im Überschuss angeboten wer-den und wo vielleicht sogar Defi zite im Angebot bestimmter Leistungen bestehen

Ein Blick auf die Konkurrenz gehört ebenfalls zur Bestandsaufnahme der externen Faktoren Ärzte sollten herausfi nden, wie sich der Markt verteilt Schauen Sie, welche Konkurrenz für Ihre Praxis besteht und was diese den Patienten bietet Berücksichtigen Sie Schwerpunkte, Vorzüge und Schwachstellen des Konkurrenzangebots

Da es hier um Online-Marketing geht, sollten Sie auf Folgendes besonders schauen:

Konkurrenzanalyse der Maßnahmen

Online-Marketing-5 Welche Online-Marketing-Maßnahmen betreibt die Konkurrenz?

5 Wie weit sind Sie im Internet vertreten? (In Arzt-Suchverzeichnissen, Bewertungs- portalen etc.)

5 Wie weit oben sind Sie bei Google zu fi den? ( 7   Kap.  4 )

Prüfen Sie auch, wie intensiv der Wettbewerb be-stritten wird und welche Machtverhältnisse be-stehen Zur Konkurrenz zählen nicht nur andere Arztpraxen in Ihrem Einzugsbereich, sondern unter Umständen auch Medizinische Versorgungs-zentren (MVZ) , Kliniken oder Apotheken Führen Sie Gespräche, und schauen Sie, an welchen Stellen

vielleicht Möglichkeiten zu einer Kooperation

be-stehen

Interne Faktoren

Handelt es sich bei den externen Faktoren um

Va-riablen, die Sie in der Regel kaum beeinfl ussen

kön-nen, so sind die internen Faktoren grundsätzlich

veränderbar Deswegen nennt man die Aufnahme

der internen Faktoren auch die

Stärken-Schwä-chen-Analyse Dieser Teil ist der wichtigste der

Ist-Analyse Denn hier geht es darum, die eigenen

Stärken und Schwächen auszumachen und sie

spä-ter eff ektiv zu nutzen bzw zu eliminieren

Das Praxis-Angebot

Um sich über Ihr eigenes Leistungsspektrum

be-wusst zu werden und Ihren USP (Unique Selling

Point = Verkaufsargument , das Sie einzigartig

macht) zu ermitteln, schreiben Sie auf, was Sie

Ihren Patienten zurzeit in der Praxis bieten

Da-bei kann Sie im ersten Schritt eine Medizinische

Fachassistentin (MFA) unterstützen Über welche

technische Ausstattung verfügen Sie? Listen Sie alle

Geräte auf, zum Beispiel Röntgen-Geräte, CT,

Ult-raschall oder Labor-Instrumente Prüfen Sie, ob die

Geräte auf dem neuesten Stand und voll

funktions-tüchtig sind Listen Sie auch auf, welche

besonde-ren Th erapie- und Behandlungsmethoden Sie

an-bieten und wo Ihre persönlichen Schwerpunkte

liegen Welche IGe-Leistungen befi nden sich im

Praxis-Repertoire?

Ebenso wichtig ist der Service außerhalb der

Behandlungsangebote: Führen Sie auf, wie

Patien-ten zu Ihnen Kontakt aufnehmen können Können

Termine nur telefonisch abgemacht werden, oder

besteht auch die Möglichkeit der

Terminverein-barung per E-Mail? Vielleicht haben Sie einen

Überblick darüber, wie lange Patienten auf einen

Termin bei Ihnen warten müssen oder ob viele

Termine kurzfristig abgesagt oder – ohne dass es

notwendig wäre – lange im Voraus geplant werden

Dies könnte ein Hinweis sein, dass die Sprechzeiten

nicht so gut mit den Bedürfnissen der Patienten

harmonieren Schauen Sie, ob es häufi g leere Blöcke

in der Terminplanung gibt, und notieren Sie, ob Sie

Abend- oder Wochenendsprechstunden anbieten

Wie sieht es mit der Praxis-Einrichtung aus?

Sind die Praxis-Räume rollstuhlgerecht und die

Eingänge barrierefrei zugänglich? Sind die legenheiten bequem, und besteht ausreichend Platz zwischen den Stühlen? Auch die Kapazitäten der Wartezimmer sollten Sie mit in der Analyse auf-nehmen Schauen Sie nicht nur, wie lange Patienten – mit und ohne Termin – durchschnittlich warten, sondern prüfen Sie auch, ob der Platz bzw die An-zahl der Sitzgelegenheiten ausreicht

Und nicht zuletzt: Überlegen Sie, welche Dinge dafür sorgen, dass Sie sich in der Praxis wohlfühlen Dies können eine gute Auswahl an Zeitschrift en sein, aber auch ein Getränkeangebot sowie ein Keks zum Kaff ee oder angenehme Lichtverhältnisse Be-achten Sie aber auch Dinge, die den Praxis-Aufent-halt weniger angenehm machen, wie zum Beispiel Lärm oder schlechte Gerüche, und ändern Sie dies umgehend Werfen Sie bei all Ihren Überlegungen auch immer einen Blick auf die Konkurrenz: Was bieten andere Praxen, was Sie nicht haben? Wo ha-ben Sie vielleicht anderen etwas voraus?

Die Patienten-Struktur

Mittelpunkt aller Marketing-Maßnahmen sind die Kunden – in Ihrem Fall: die Patienten Deswegen sollten Sie ihnen auch einen bedeutsamen Platz

in der Bestandsaufnahme reservieren Wer sind eigentlich Ihre Patienten? Hier gilt es zunächst zu unterscheiden zwischen den Patienten, die bereits

in Ihre Praxis kommen, und denen, die den Weg zu Ihnen (noch) nicht gefunden haben

Beginnen Sie mit den bestehenden Patienten Listen Sie auf, wie sich Ihre Patientenschaft zusam-mensetzt, und erstellen Sie eine Statistik Folgende Punkte sollten Sie aufnehmen:

Wie sieht Ihre Patientenschaft aus?

5 Ermitteln Sie, welche Altersgruppen Ihre Praxis besuchen Achten Sie hierbei auch auf ungewöhnliche Verteilungen: Für welche Zielgruppe sind Sie besonders attraktiv?

5 Schauen Sie auch, wie sich Ihre tenschaft nach Geschlechtern aufteilt Grundsätzlich sind Frauen und Männer in beinahe gleichen Teilen in der Gesellschaft vertreten und müssten daher ebenso in Ihrer Patientenklientel verteilt sein (Wenn Sie natürlich eine Praxis für Frauenheil-

Patien-1

kunde führen, ist zu erwarten, dass der

Frauenanteil im Wartezimmer überwiegt.)

Bedenken Sie auch, dass – wenn Sie

be-sonders viele Hochbetagte unter Ihren

Patienten haben – ein Frauenüberschuss

auch daher kommen könnte, dass Frauen

statistisch eine höhere Lebenserwartung

haben als Männer

5 Finden Sie heraus, wie die Patienten auf

Ihre Praxis aufmerksam geworden sind

und warum sie gerade zu Ihnen kommen

Was ist Ihr Alleinstellungsmerkmal? Ihre

bestehenden Vorzüge können Sie

aus-bauen und entsprechend nach außen

kommunizieren

Werfen Sie ebenfalls einen Blick auf die soziale,

berufl iche und familiäre Situation Ihrer Patienten

Hier erfahren Sie nicht nur, wie einkommensstark

Ihre Patientenklientel ist, sondern können anhand

ihrer Lebensumstände auch ihre Bedürfnisse

ab-lesen

Soziale, berufl iche und familiäre Situation

der Patienten

5 Kommen viele Menschen mit kleinen

Kin-dern in Ihre Praxis, bietet sich eine

Spiel-ecke an

5 Wie hoch ist der Anteil an Privatpatienten

in Ihrer Praxis? Listen Sie auf, wie viele

Ihrer Patienten gesetzlich und wie viele

privat versichert sind Außerdem wichtig:

Wie häufi g werden Selbstzahlerleistungen

genutzt?

5 Und für Sie besonders wichtig ist es, auch

die Bedürfnisse, Gewohnheiten und

Ein-stellungen der Patienten zu erfahren

Fra-gen Sie sie, wie wichtig Ihnen das Thema

Gesundheit ist und ob Sie zufrieden mit

den bisherigen Angeboten sind Da Sie ja

den Bereich des Online-Marketings

er-schließen wollen, ist es für Sie auch wichtig

zu wissen, welche Online-Medien Ihre

Patienten nutzen und über welche Kanäle

Sie sich zum Thema Medizin und

Gesund-heit informieren Erfragen Sie in diesem Zusammenhang nochmal die aktuelle E-Mail-Adresse

Viele dieser Informationen können Sie den Auf-nahme-Formularen entnehmen, die die Patienten bei ihrem ersten Besuch in der Praxis ausgefüllt ha-ben Umfangreiche Patientendaten über den Auf-nahme-Bogen zu erheben ist jedoch kniffl ig: Da die Bögen direkt einem Namen zugeordnet wer-den können, werden die Patienten Fragen etwa zu ihrem Einkommen oder ihrer Zufriedenheit nicht unbefangen und off en beantworten Besser ist es, solche Dinge im Rahmen einer anonymisierten Pa-tientenbefragung in Erfahrung zu bringen Einen Musterfragebogen fi nden Sie in Abb.  1.2

Wenn Sie wissen, wer in Ihre Praxis kommt, können Sie auch Rückschlüsse darauf ziehen, wer nicht zu Ihnen kommt Prüfen Sie kritisch, ob die demographische Verteilung Ihrer Patienten typisch für den Einzugsbereich Ihrer Praxis ist Stellen Sie heraus, welche Gruppen besonders häufi g in Ihre Praxis kommen und welche nicht Woran könn-

te das liegen? Wenn Ihre Praxis beispielsweise in einem Stadtteil liegt, in dem viele junge Familien wohnen und dennoch der größte Teil Ihrer Patien-ten über 60 Jahre alt ist, dann könnte es sein, dass Sie für bestimmte Patientengruppen attraktiver sind als für andere Diese Überlegungen sind der Ausgangspunkt für Ihre Absichten, neue Patienten oder sogar ganze Patientengruppen für die Praxis

zu gewinnen

Online-Patientenbefragung

Um möglichst genaue und umfangreiche mationen zu Ihren Patienten, deren Wünschen, Bedürfnissen und der Zufriedenheit mit dem Pra-xis-Angebot zu bekommen, können Sie eine On-line-Patientenbefragung durchführen Bei einer Online-Befragung erhalten Patienten meist per E-Mail einen individualisierten Link zu einem Fra-gebogen, der auf einem Server bereit steht Es ist zu empfehlen, dass der Fragebogen dabei ein SSL-Zer-tifi kat trägt, was bedeutet, dass die Seite besonders abgesichert ist So sind Sicherheit und Anonymität gewährleistet Jeder E-Mail-Empfänger bekommt

einen anderen Link, den er auch nur einmal

benut-zen kann So wird verhindert, dass ein Patient den

Fragebogen mehrmals ausfüllt

Inhaltlich können Sie den Fragebogen nach

Ihren Wünschen gestalten: Neben

demographi-schen Angaben (Alter, Beruf, Einkommen, schlecht) sollte er auch Fragen zur Zufriedenheit der Patienten mit der Praxis abdecken Mögliche Fragen, um die Patientenzufriedenheit zu messen, sind zum Beispiel: »Wie zufrieden sind Sie mit …«:

Ge-5 dem Arzt/der Ärztin,

5 der Freundlichkeit des Praxis-Teams,

5 der Ausstattung der Praxis-Räume,

Der Vorteil von Online-Patientenbefragungen ist, dass die Patienten off en und ehrlich antworten können, da die Fragebögen – im Gegensatz zu den Aufnahmebögen in der Praxis – anonymisiert sind Außerdem können Sie auf diese Weise auch Patien-ten befragen, die entweder nicht regelmäßig kom-men oder einmal da waren und dann nie wieder Diese können Sie dann nach den Gründen hierfür fragen

Es gibt verschiedene Dienstleister, die Patientenbefragungen speziell für Arztpraxen an-bieten Häufi g halten sie auch vorgefertigte Frage-bögen bereit Standard-Fragebögen können eine gute Grundlage sein Sie sollten diese jedoch nicht eins zu eins zu übernehmen und besser Fragen zu stellen, die für Ihre Praxis relevant sind: Nur so be-kommen Sie ein verwertbares Ergebnis

Praxis-Organisation und Ressourcen

Hier erheben Sie die Bedingungen, unter denen Ihr Marketing-Projekt startet, und können sehen, welche organisatorischen Ressourcen Ihnen zur

Abb. 1.2 Musterfragebogen für eine

Patientenbefra-gung

Patienten-Freagebogen: Wie zufrieden sind Sie mit uns?

Wie wurden Sie auf unsere Praxis aufmerksam?

bin überwiesen worden von

über meine Krankenkasse

Praxisschild

Arzt-Suchdienst, und zwar

Internet, und zwar

andere, und zwar

von Bekannten empfohlen Telefon-/Branchenbuch Zeitungsbericht

Bitte bewerten Sie nach dem Schulnoten-System (1 = sehr gut, 2 = gut,

3 = befriedigend, 4 = ausreichend, 5 = mangelhaft, 6 = ungenügend):

Wie beurteilen Sie die Sprechzeiten unserer Praxis?

Wie gafällt lhnen das äußere Erscheinungsbild unserer Praxis?

Wie empfanden Sie Freundlichkeit und Engagement

Wie war das Anliegen lhres letzten Besuches bei uns?

Wie beurteilen Sie persönlich lhren letzten Behandlungserfolg?

Wie beurteilen Sie die Wartezeiten in unserer Praxis?

Wartezeit auf einen Termin

Wartezeit im Wartezimmer

des Arztes / der Ärztin?

des Praxispersonals?

ich habe keine Behandlung durchführen lassen

Was gefällt lhnen an unserer Praxis gut?

Was gefällt lhnen nicht?

Welche Verbesserungsvorschläge und Anregungen haben Sie für uns?

und zum Schluss noch ein paar kurze Fragen zu lhere Person:

Was machen Sie beruflich?

31 bis 50 Jahre 51 bis 60 Jahre > 60 Jahre

Welche Online-Services nutzen Sie regelmäßig?

E-Mail Soziale Netzwerke, und zwar

andere, und zwar Weblogs

Wie wichtig ist lhnen das Thema Gesundheitsvorsorge?

sehr wichtig wichtig

lhr Name

lch möchte anonym bleiben.

Vielen Dank für lhre Mithilfe!

(freiwillige Angabe) weniger wichtig unwichtig Zeitschriften Gratiszeitungen/Anzeigenblätter

1

Verfügung stehen Gehen Sie einmal die

Organi-sations- und Bürokratiestrukturen durch Schauen

Sie, an welchen Stellen die Abläufe sehr gut

funk-tionieren und wo eventuell Schwachstellen sind

Wie gut geschult ist Ihr Personal, und wie lange

verweilen Mitarbeiter in Ihrem Betrieb? Eine hohe

Fluktuation verkompliziert den Praxis-Alltag

Wenn immer wieder neue Mitarbeiter

eingearbei-tet werden müssen, schluckt dies im erheblichen

Maße Arbeitszeit und kann die Praxis-Abläufe

stö-ren Außerdem lassen sich umfangreiche und auf

einen längeren Zeitraum angelegte

Marketing-Pro-jekte besser umsetzen, wenn der Personalstamm

konstant bleibt Nehmen Sie auf, über welche

be-sonderen Kenntnisse Ihre Mitarbeiter, aber auch

Sie selbst verfügen Welche Fortbildungen oder

Se-minare haben Sie und Ihr Praxis-Team absolviert?

Dies kann Ihnen Aufschluss darüber geben, wo

vielleicht ungenutzte Ressourcen liegen, die für Ihr

Marketing-Projekt genutzt werden können, oder

wo noch Nachholbedarf besteht Auch die

Zusam-menarbeit mit externen Dienstleistern, wie zum

Beispiel Lieferanten, Schulungsleitern oder

Com-puterfachmännern, sollten Sie evaluieren Welche

Geschäft sbeziehungen pfl egen Sie? Wie verläuft die

Zusammenarbeit? Überlegen Sie, wie Sie

bestehen-de Kontakte noch für anbestehen-dere Projekte nutzen

kön-nen

Kommunikation und Marketing

Nehmen Sie auch Ihre Kommunikationskanäle

unter die Lupe: Welche Möglichkeiten haben

Pa-tienten, sich über die Leistungen Ihrer Praxis zu

informieren Es ist grundsätzlich besser, wenn sich

interessierte Patienten die Informationen nicht erst

beschaff en müssen, sondern wenn die Praxis sie

unaufgefordert liefert Prüfen Sie, welche Flyer und

Broschüren im Wartezimmer ausliegen, welche

Informationen diese – und die auf Ihrer Website

– beinhalten und ob Sie die Möglichkeit nutzen,

Pa-tienten telefonisch oder per Brief an Termine oder

Vorsorge-Untersuchungen zu erinnern

Listen Sie alle Marketing-Maßnahmen auf, die

Sie bisher umgesetzt haben, und bewerten Sie diese:

Überprüfung der eigenen Maßnahmen

Marketing-5 Haben Sie ein ansprechendes Schild?

Praxis-5 Betreiben Sie Presse-Arbeit? Verschicken Sie Presse-Informationen oder Newsletter?

5 Informieren Sie über Veranstaltungen? Schalten Sie Anzeigen in lokalen Medien?

5 Haben Sie eine starke Präsenz im Internet?

5 Welche Online-Marketing-Maßnahmen haben Sie bereits realisiert? Erörtern Sie, welche Stärken und Schwachstellen Ihre Internetpräsenz aufweist Auch hier lohnt sich ein Blick auf die Konkurrenz : Wie sind andere Praxen und MVZ in Ihrer Nähe im Internet vertreten?

Durchforsten Sie noch einmal gedanklich alle Wege, auf denen Sie mit Ihren Patienten kommuni-zieren Beachten Sie auch, dass persönliche Gesprä-che ein sehr wichtiger Kommunikationsfaktor sind Weitere Tipps und Anregungen fi nden Sie in den nachfolgenden Kapiteln

Finanzieller Rahmen und Budget

Nachdem Sie Ihre Patienten kennengelernt und Faktoren der Organisation, Kommunikation und des Praxis-Angebots festgehalten haben, sollten Sie nun auch an die betriebswirtschaft lichen Fak-toren denken Entnehmen Sie Ihrer Buchführung die relevanten Informationen: Umsatz, Gewinn, Arbeitseinsatz, laufende Kosten und weitere fi nan-zielle Verpfl ichtungen Vergleichen Sie verschiede-

ne Geschäft sjahre miteinander, und schauen Sie auch, welche Monate besonders umsatzstark sind und welche weniger Ein Blick auf die Kapitalver-hältnisse gibt Aufschluss darüber, wie viel Sie in Marketing investieren können Es ist ratsam, in je-dem Fall vorher das Marketing-Budget festzulegen, damit es keine bösen Überraschungen gibt Eine feste Regel, wie viel Sie in Ihr Marketing-Projekt investieren müssen, gibt es nicht Häufi g wird ein Mindest-Marketing-Budget von 3 bis 5 Prozent des Umsatzes empfohlen Um nicht in einer Kosten-spirale zu versinken, informieren Sie sich über die Kosten verschiedener Maßnahmen und stellen Sie eine Prioritätenliste auf

Am Ende der Ist-Analyse haben Sie eine

um-fangreiche Aufl istung der Stärken und Schwächen

Ihrer Praxis sowie der Chancen und Risiken, die

der Markt für Sie bereit hält

1.3.2 Zielbestimmung

Wenn Sie das IST ermittelt haben, legen Sie als

nächstes das SOLL fest Auf Basis der

Zustands-Analyse können Sie die Ziele ableiten, auf die Ihre

Marketing-Maßnahmen hinauslaufen sollen Laut

der Studie Ȁrzte im Zukunft smarkt Gesundheit

2010« verfolgen Ärzte als wichtigstes

Marketing-Ziel, Patienten konkret über das besondere

Leis-tungsspektrum zu informieren (61,9 Prozent) 43 Prozent möchten durch Marketing neue Patien-ten gewinnen, 30 Prozent möchten sich durch die Maßnahmen von anderen Kollegen abgrenzen 8,2 Prozent haben keine konkreten Zielvorstellungen, was sie mit den Marketing-Maßnahmen bezwe-cken möchten ( Abb.  1.3 )

Grundsätzlich lassen sich zwei Formen von Marketing-Zielen unterscheiden (Bruhn 2011):

5 ökonomische Marketing-Ziele,

5 psychologische Marketing-Ziele

Ökonomische Marketing-Ziele

Ökonomische Marketing-Ziele sind solche, die sich

in betriebswirtschaft lichen Kategorien ausdrücken

lch möchte Patienten konkret über mein

besonderes Leistungsspektrum informieren

lch möchte mich von anderen Leistungsanbietern abgrenzen

lch möchte neue Patienten

lassen, wie Umsatz, Marktanteil, Gewinn oder

Ren-dite (Gewinn in Relation zum eingesetzten Kapital

oder Umsatz) Ein ökonomisches Marketing-Ziel

wäre zum Beispiel, den Praxis-Umsatz zu erhöhen

oder den Anteil der Privatpatienten zu vergrößern

Es könnte ebenso sein, dass Sie den Absatz an

Selbstzahlerleistungen, wie bestimmte

Reiseimp-fungen oder sportmedizinische Beratung, steigern

wollen Die ökonomischen Marketing-Ziele sind

durch betriebswirtschaft liche Analysen,

Vorher-Nachher-Vergleiche oder einen gezielten Blick in

die Buchführung sehr gut und je nach

Untersu-chungszeitraum auch sehr schnell messbar

Psychologische Marketing-Ziele

Schwieriger zu erfassen sind die psychologischen

Marketing-Ziele Sie orientieren sich an dem

Be-wusstsein der Patienten und sind nicht direkt

zu beobachten Für den langfristigen Erfolg des

Unternehmens Arztpraxis sind sie ebenso wichtig

wie die ökonomischen Ziele Ein psychologisches

Marketing-Ziel ist es zum Beispiel, den

Bekannt-heitsgrad der Praxis, des Arztes und der

angebote-nen Dienstleistungen zu steigern Sie könangebote-nen auch

einen Imagewandel mit Ihren

Marketing-Maßnah-men fokussieren: Wenn Sie eine jüngere Zielgruppe

ansprechen wollen, dann können Sie zum Beispiel

die subjektiven Meinungen der Patienten prägen,

dass Sie eine moderne, kompetente Praxis haben

Auch die Verbesserung von Kundenfaktoren

ge-hört in diese Kategorie Die Kundenzufriedenheit

zu verbessern bedeutet die Diff erenz zwischen

er-warteter und tatsächlicher Leistung zu verringern,

sodass die Patienten möglichst genau das

bekom-men, was sie erwarten – und die Leistungen sollten

natürlich positiv sein Auch die Kaufpräferenzen zu

steuern kann ein psychologisches Marketing-Ziel

darstellen Hierbei sollen die Patienten bestimmte

Dienstleistungen besonders gerne annehmen Die

Bindung der bestehenden Patienten ist ebenfalls

ein sehr wichtiges Marketing-Ziel Dadurch will

man erreichen, dass sie gerne wieder die

Leistun-gen der Praxis in Anspruch nehmen

Ganz so hart trennen kann man

psychologi-sche und ökonomipsychologi-sche Marketing-Ziele sicher

nicht Denn auch psychologische Faktoren, wie der

Bekanntheitsgrad der Praxis, sollen sich natürlich

mittel oder langfristig auf die betriebswirtschaft

-lichen Faktoren wie Gewinn und Umsatz schlagen

Marketing-Ziele umsetzen

Welche Marketing-Ziele Priorität haben, dass sen Ärzte auf Basis der Ist-Analyse individuell ent-scheiden Um das Erreichen der Marketing-Ziele so gut wie möglich messbar zu machen, sollten Sie sie schrift lich festhalten:

Fragen zur Ermittlung der Marketing-Ziele

5 Was soll erreicht werden? (z.B höherer Umsatz, neue Patientengruppen)

5 Welche Zielgruppe soll angesprochen werden? (z.B Privatpatienten, junge Be- rufstätige)

5 Wie soll die Zielgruppe reagieren? (z.B mehr Selbstzahlerleistungen in Anspruch nehmen, einen modernen Eindruck von der Praxis haben)

5 In welchem Zeitraum sollen die Ziele reicht werden? (z.B innerhalb eines Jahres oder bis zur Ferienzeit)

Je präziser Sie ihre Marketing-Ziele formulieren, desto besser sind die Ergebnisse später messbar Le-gen Sie möglichst konkret fest, um wie viel Prozent etwa der Umsatz steigen soll, wie viele neue Patien-ten in die Praxis kommen sollen oder wie hoch der Privatpatienten-Anteil zukünft ig sein soll Wenn Sie eine Imageveränderung in Ihr Marketing-Kon-zept einbeziehen, dann legen Sie auch die Attribute fest, mit denen die Patienten ihre Praxis verbinden sollen: beispielsweise »modern«, »professionell« oder »gediegen«

Wichtig ist, dass Sie realistische Ziele setzen Besonders bei der Zeitplanung sollten Sie großzü-gig sein, denn Marketing ist Arbeit, die Ihre Zeit be-ansprucht Es wird dauern, die Marketing-Strategie umzusetzen, und noch eine Weile – bis zu einem Jahr –, bis sich der gewünschte Eff ekt schließlich bei den Patienten und in der Praxis-Kasse einstellt Setzen Sie also die Ziele zwar ehrgeizig, aber rea-lisierbar So schützen Sie sich und Ihr Team vor Frustrationen

1.3.3 Die Marketing-Strategie

Wenn Sie Ihre Ziele defi niert und notiert haben,

dann ist es an der Zeit, die Marketing-Strategie

fest-zusetzen Planen Sie, wie die Ziele erreicht werden

sollen Die Marketing-Strategie ist ein langfristiger

Gesamtplan, nach dem alle konkreten

Marketing-Maßnahmen ausgerichtet werden Sie beinhaltet

alle Entscheidungen zur Marktwahl und

Marktbe-arbeitung sowie Entwicklungspläne für strategische

Geschäft seinheiten Damit stellt die

Marketing-Strategie gewissermaßen das Bindeglied zwischen

den Marketing-Zielen und den

Marketing-Maß-nahmen dar

Die Strategie spezifi ziert noch einmal die

fest-gelegten Ziele Sie beschreibt zum Beispiel,

inwie-weit Wachstum erreicht werden soll: Möchten Sie

expandieren oder sich auf Ihr Kerngeschäft

kon-zentrieren? Hieraus ergeben sich auch Prioritäten

Legen Sie fest, wofür die zur Verfügung stehenden

Ressourcen genutzt werden sollen Prüfen Sie, in

welche Bereiche investiert werden soll und aus

welchen Segmenten vielleicht Mittel abgezogen

werden können Hier entscheiden Sie auch, ob das

Th erapieangebot der Praxis so beibehalten werden

soll Vielleicht möchten Sie zusätzliche Leistungen

anbieten, wie IGe-Leistungen oder spezielle

Natur-heilverfahren, die Ihr Portfolio ergänzen Prüfen

Sie auch, welche Anschaff ungen Sie tätigen oder

Qualifi kationen Sie erreichen müssen, um dies zu

tun

Marketing-Strategien können auch auf den

Wettbewerb ausgerichtet sein Legen Sie fest,

in-wieweit Sie sich von der Konkurrenz abgrenzen

wollen und wie Sie das erreichen können Eine

Strategie könnte auf Angriff ausgelegt sein, das

heißt, Sie möchten Patienten der Konkurrenz

ge-winnen Es kann auch sein, dass Sie eine

Vertei-digungsstrategie brauchen: wenn nämlich eine

an-dere Praxis versucht, Ihnen Patienten abzuwerben

Berücksichtigen Sie an dieser Stelle auch immer die

Konsequenzen, die die Verwirklichung Ihrer Pläne

haben wird: auf die Wettbewerbssituation, auf die

Praxis-Organisation, die Kommunikation und

Per-sonalplanung

Auch das Praxis-Leitbild wird im hohen Maße

in der Marketing-Strategie defi niert Überlegen Sie,

wie die Patienten Sie wahrnehmen und welche

Be-sonderheiten und spezielle Kompetenzen sie mit Ihrer Praxis verbinden sollten In all Ihren Unter-nehmungen sollte sich dieses (neue) Selbstver-ständnis Ihrer Praxis widerspiegeln Dieses Leitbild prägt das Unternehmensimage Ihrer Praxis und hilft Ihnen, sich auf dem Markt zu positionieren und von der Konkurrenz abzugrenzen (Mehr zum Praxis-Leitbild erfahren Sie in  7 Abschn.  1.4 .) Damit grenzen Sie im Rahmen der Marke-ting-Strategie auch Ihre Zielgruppe noch enger ein Entscheiden Sie, ob Sie mit Ihrem Angebot in Zukunft zum Beispiel hauptsächlich Privatpatien-ten oder Senioren oder junge Patienten anspre-chen wollen Inwieweit bedeutet die Fokussierung einer Zielgruppe eine Veränderung der Praxis? Kein Unternehmen kann jeden Markt bedienen, daher müssen Sie Grenzen ziehen Bei Ärzten ist dies eine besondere Situation, da sie in der Regel einen sehr gemischten Patientenstamm haben und auch niemanden abweisen wollen/können Ihre Patienten haben ganz unterschiedliche Bedürfnis-

se , die teilweise sogar einen starken Widerspruch erzeugen: Ältere Patienten beispielsweise erwarten häufi g, dass sich der Arzt Zeit für sie nimmt, und bringen auch das Bedürfnis mit in die Praxis, sich mit jemandem zu unterhalten Junge, berufstätige Patienten hingegen sind oft sehr stark anderweitig angebunden und haben einen engen Terminplan Was sie von ihrem Arztbesuch erwarten, ist, dass

er termingetreu, kurz und ohne lange Wartezeiten stattfi ndet Diese konträren Bedürfnisse zu befrie-digen ist sicher nicht leicht Es ist eine hohe Kunst, eine Zielgruppe verstärkt anzusprechen, ohne die andere vollkommen zu vernachlässigen Online-Marketing-Maßnahmen richten sich tendenziell

an eine jüngere Zielgruppe, doch auch diese wird irgendwann einmal alt sein

1.3.4 Marketing-Maßnahmen

Nachdem die Ziele und die Marketing-Strategie festgelegt sind, ist der nächste Schritt, die kon-kreten Marketing-Maßnahmen anzuvisieren Die Maßnahmen oder auch Marketing-Instrumente sind die eigentlichen Werkzeuge, mit denen Sie auf den Markt einwirken Diese Instrumente stammen aus dem Marketing klassischer Konsumgüter und

1

können modifi ziert auf dem Medizinmarkt

ange-wendet werden Die »Vier Ps des operativen

alle Entscheidungen über das Leistungsprogramm

Hier muss der klassische Produktbegriff auch auf

den Bereich der Dienstleistungen ausgeweitet

werden Konkrete Marketing-Maßnahmen in der

Arztpraxis sind in diesem Sinne Innovationen,

Verbesserungen und Veränderungen des Th

erapie-angebots, die auf die Bedürfnisse der Zielgruppe

zugeschnitten sind Bestehende Lücken im

Ange-bot zu füllen und die Praxis damit attraktiver für

neue Patienten zu machen gehört ebenso dazu

Das Behandlungsportfolio zu verändern bzw zu

erweitern ist ein Ziel; zu den

Marketing-Instru-menten im Bereich »Product« gehören aber auch

die nicht-medizinischen Angebote: Die

Termin-vergabe, Erinnerung an Vorsorgeuntersuchungen,

Patienteninformationen und andere

Serviceleis-tungen tragen entschieden zur Aufwertung Ihres

Produkts »Praxis-Leistungen« bei und müssen in

dieser Kategorie bedacht werden

Preispolitik eines Unternehmens ab, also auf die

Konditionen, zu denen die Produkte bzw

Dienst-leistungen den Kunden angeboten werden Der

ambulante Gesundheitsmarkt ist diesbezüglich

gewissermaßen ein Sonderfall, da niedergelassene

Ärzte die Preise für Leistungen der

Krankenkas-sen nicht individuell bestimmen können Nur im

Bereich der individuellen Gesundheitsleistungen

ist es für Ärzte möglich, dennoch müssen sie hier

die Preise attraktiv gestalten Dies ist gar nicht

so einfach Einerseits müssen Sie die Rentabilität

einer Leistung beachten Andererseits sollten Sie

auch immer im Kopf haben, welchen Wert diese

Leistung für die Patienten hat und was diese

da-für auszugeben bereit sind Übrigens: Nicht nur die

Preisgestaltung gehört zu den

Marketing-Instru-menten in dem Segment »Price«, sondern auch die

Zahlungsbedingungen Die Möglichkeit, auf Raten bzw per EC- oder Kreditkarte zu zahlen, kann für Patienten ein wichtiger Pluspunkt im Praxis-Mar-keting sein

Ver-triebs- und Distributionskanäle eines mens Es geht also um alle Maßnahmen, die nö-tig sind, um die Auslieferung der Leistung an die Patienten zu gewährleisten In Arztpraxen ist das

Unterneh-in der Regel keUnterneh-in besonders kompliziertes ma: Die Patienten kommen in die Praxis, und dort wird die Leistung erbracht Organisatorische Ab-weichungen sind zum Beispiel Hausbesuche, oder wenn eine Leistung etwa nicht von einem Arzt, sondern der Medizinischen Fachangestellten er-bracht wird

die gesamte Kommunikation zwischen der Praxis und bestehenden sowie potentiellen Patienten Es ist die Aufgabe der Kommunikation, Patienten über die Praxis-Leistungen zu informieren und sie dazu zu bewegen, sie in Anspruch zu nehmen

»Promotion« umfasst eine Reihe von Maßnahmen und Kommunikationsmittel, die Sie sorgfältig da-nach auswählen sollten, wie Sie welche Zielgrup-

pe ansprechen möchten Eine Möglichkeit ist die klassische Schaltung von Anzeigen in Medien Der Vorteil bei dieser Kommunikationsform ist, dass Sie viele Menschen auf einmal erreichen Bei lo-kalen Medien vermeiden Sie Streuverluste, da nur diejenigen das Medium konsumieren, die in Ihrem Einzugsgebiet leben und daher auch potentielle Patienten sind Der Nachteil hierbei ist, dass Sie sich an eine große, anonyme Masse richten, wobei sich die Patienten nicht persönlich angesprochen fühlen Anders ist das zum Beispiel beim Direkt-marketing Hierbei können Sie in Form von Briefen oder E-Mails Ihre Patienten personalisiert anspre-chen ( 7 Kap.  2 ) Eine Steigerung hiervon ist natür-lich die direkte Kommunikation im persönlichen Gespräch Durch die vertrauliche Atmosphäre wirken Image-Botschaft en noch authentischer und verfestigen sich durch die Interaktionsmöglichkeit

im Bewusstsein der Patienten Der gemeinsame Nachteil von Direktmarketing und persönlichen Patientengesprächen ist, dass Sie nur diejenigen er-

reichen, die bereits in Ihre Praxis kommen bzw von

denen Sie eine E-Mail-Adresse haben

Um breite Aufmerksamkeit zu erhalten, ist

Öff entlichkeitsarbeit (PR) ein wirksames Mittel

Suchen Sie den Weg über Multiplikatoren, zum

Beispiel Journalisten, die Ihre Werbebotschaft

ver-breiten Mit Presse-Mitteilungen zu interessanten

Th emen oder Einladungen zu eigenen

Veranstal-tungen ( 7 Kap.  2 ) Auch Sponsoring, beispielsweise

von lokalen Sportveranstaltung, ist eine

Möglich-keit, um sich bekannt zu machen Dazu verbreiten

Sie die positive Nachricht: »Dr XY engagiert sich

für Vereine aus seiner Stadt«

> Auch der Umgang und die Kommunikation

mit Mitarbeitern, Lieferanten, externen

Dienstleistern, Nachbarn etc zählen zu

Marketing-Instrumenten Sie bzw ihre

Angehörigen sind potentielle Patienten

Nutzen Sie also auch hier die Möglichkeit,

das Praxis-Image und Ihre Besonderheiten

zu transportieren

Die Auswahl der Marketing-Instrumente richtet

sich vor allem nach den Ergebnissen der

Ist-Ana-lyse sowie der Marketing-Strategie: Welche

Berei-che müssen Sie verbessern, um für die Zielgruppe

attraktiv zu sein? Welche Werte möchten Sie

be-vorzugt kommunizieren? Besonders im Bereich der

Kommunikation entscheidet die präferierte

Ziel-gruppe über die Auswahl der Werbemittel Wenn

Sie Werbung in Online-Medien betreiben, dann

erreichen Sie eher eine jüngere Patientengruppe

Wenn Sie Ihre Marketing-Maßnahmen planen,

sollten Sie auch im Kopf behalten, wie das

Bud-get auf die unterschiedlichen Instrumente

aufge-teilt werden soll Auch hier arbeiten Sie wieder mit

Prioritäten: Sondieren Sie, welche Maßnahmen am

erfolgversprechendsten sind, und wägen Sie dann

Kosten und Nutzen ab

1.3.5 Marketing-Controlling

Ein wichtiger Schritt bei allen

Marketing-Projek-ten ist das Marketing-Controlling Hier geht es

darum zu kontrollieren, ob die Maßnahmen den

gewünschten Erfolg gebracht haben Überprüfen

Sie am Ende des eingeplanten Zeitraums, ob sich

Ihre Ziele verwirklicht haben Schauen Sie, ob sich der Anteil der Privatpatienten erhöht hat, der Um-satz gestiegen ist und wie viele neue Patienten Sie gewinnen konnten Werfen Sie ebenso einen Blick darauf, wie sich die Situation in Bezug auf Ihre Mittbewerber verändert hat Auch Imagefaktoren sollten Sie überprüfen: Hat sich das neue Praxis-Leitbild in den Köpfen der Patienten festgesetzt? Einstellungen und Eindrücke der Patienten kön-nen Sie durch eine kleine Umfrage am Ende Ihres Kontrollzeitraums erheben Wenn Sie vor der Um-setzung der Marketing-Maßnahmen eine Patien-tenbefragung durchgeführt haben, können Sie die gleichen Fragen am Ende noch einmal stellen: Hat sich das Image Ihrer Praxis im Bewusstsein Ihrer Patienten verändert? Sind Patienten zufriedener? Auf diese Weise fi nden Sie nicht nur heraus, inwie-weit sich Ihre Marketing-Ziele erfüllt haben, son-dern gewinnen unter Umständen gleich ein paar Ansatzpunkte für zukünft ige Projekte

> Ein Freitextfeld im Patienten-Fragebogen lohnt sich Hier erfahren Sie Dinge, die Sie bei der Erstellung des Konzepts vielleicht gar nicht bedacht hatten Auch können Sie Lob, positive Bestätigung sowie berechtig-

te Kritik einfangen und an das Praxis-Team weitergeben – das motiviert alle Beteilig- ten

Das Controlling ist jedoch mehr als eine Vorher-Nachher-Analyse der betriebswirtschaft -lichen Zahlen: Es ist ein kontinuierlicher Prozess, der alle Marketing-Maßnahmen des Unterneh-mens begleitet Wenn Sie also beispielsweise eine Zeitplanung von einem Jahr für Ihr Marketing-Pro-jekt angelegt haben, dann beginnen Sie frühzeitig mit dem Controlling und schauen Sie einmal im Quartal auf den Zwischenstand Überwachen Sie,

ob alle Maßnahmen termingerecht umgesetzt den, und haben Sie auch ein Auge darauf, ob sie den gewünschten Eff ekt erzielen Falls Projekte nicht so laufen wie geplant, können Sie durch frühzeitiges Umdenken und -lenken Zeit und Kosten sparen Denn auch die sollten Sie stets im Blick behalten Nicht selten kommt es vor, dass Projekte mehr kos-ten als anfangs geplant und auf einmal das Budget sprengen

wer-1

Grundsätzlich haben Sie Ihr

Marketing-Kon-zept mit Bedacht angefertigt und sollten es nach

Möglichkeit auch genauso einhalten Dennoch gilt

es, das Konzept zwischenzeitlich immer mal wieder

zu überprüfen Es könnten nicht nur

unvorherge-sehene Kosten auft reten, die es zu überdenken gibt,

sondern auch andere Dinge, die vorher nicht

abzu-schätzen waren Vielleicht lassen sich einige

Maß-nahmen nicht realisieren, oder es stellt sich heraus,

dass der Zeitrahmen nicht realistisch eingeschätzt

wurde Außerdem können sich die politischen

und rechtlichen Rahmenbedingungen ändern, die

starken Einfl uss auf die Marktsituation und Ihren

Handlungsspielraum ausüben Auch

innerbetrieb-liche Veränderungen können Einfl uss auf Ihren

Marketing-Plan nehmen: Wenn

Personalressour-cen wegbrechen, können gleichzeitig benötigte

Zeit und Know-how verloren gehen Sollten

sol-che Dinge eintreten, modifi zieren Sie Ihr Konzept

und passen Sie es den veränderten Gegebenheiten

an Halten Sie jedoch schrift lich fest, dass und vor

allem aus welchen Gründen Sie das Konzept

ver-ändert haben, damit Sie aus Fehleinschätzungen

lernen können

Hinweise zur Umsetzung des

Marketing-Konzepts

Verfolgen Sie Ihr Ziel, aber bleiben Sie fl exibel

Zielvorstellungen und Konzept festzusetzen ist

wichtig, aber begreifen Sie das Marketing-Konzept

nicht als starres Korsett Wenn Maßnahmen nicht

funktionieren, sie nicht den gewünschten Eff ekt

er-zielen oder Ihnen neue, gute Möglichkeiten

begeg-nen, dann planen Sie um Es wäre schade um nicht

genutzte Ressourcen oder fehlinvestiertes Geld

Behalten Sie aber auch im Hinterkopf, dass sich

Änderungen nicht von heute auf morgen einstellen

und es einige Zeit dauern kann, bis Ihr Konzept

Früchte trägt

Als Praxis-Inhaber sind Sie der Chef Das

be-deutet jedoch nicht, dass Sie das gesamte

Marke-ting selbst steuern müssen Vielleicht hat eine Ihrer

Praxis-Assistentinnen besondere Qualifi kationen,

gute Kommunikationsfähigkeiten oder ein

heraus-ragendes organisatorisches Talent Dann können

Sie sie damit beauft ragen, die

Marketing-Aktivitä-ten zu koordinieren und den Erfolg zu

kontrollie-ren Unterstützen Sie dies auch mit entsprechenden

Fort- und Weiterbildungen Geben Sie jedoch das Marketing nicht komplett aus Ihren Händen Las-sen Sie sich auf dem Laufenden halten, was Ihre Praxis-Mitarbeiter nach außen kommunizieren

Es wäre doch unangenehm, wenn einer Ihrer tienten Sie auf den tollen Artikel im praxiseigenen Weblog anspricht und Sie nicht wissen, worum es geht

Beziehen Sie das gesamte Team in Ihr Marketing ein Erinnern Sie sich an die Defi ni-tion von Marketing, die eingangs erwähnt wurde ( 7 Abschn.  1.2 ): Demnach umfasst Marketing alle Praxis-Aktivitäten, die sich an den Wünschen und Bedürfnissen der Patienten orientieren Das bedeu-tet, dass alle Teammitglieder, die mit den Patienten

Praxis-in Kontakt stehen, das Praxis-Leitbild und damit die Marketing-Botschaft transportieren Es genügt daher nicht, sie nur darüber zu informieren, welche Aktionen die Praxis gerade betreibt Sie müssen das Praxis-Leitbild verinnerlichen und richtig weiter-vermitteln

Begreifen Sie Marketing als Chance – und nicht als Verpfl ichtung Gelder, die Sie für Marketing-Maßnahmen ausgeben, sind keine verschwendeten Mittel, sondern eine sinnvolle Investition, die die Zukunft Ihrer Praxis sichern kann Mit einer eige-nen positiven Einstellung zu Marketing prägen Sie das gesamte Betriebsklima Dies ist wichtig, denn je freundlicher und positiver der Umgang unter den Mitarbeitern ist, desto größer wird auch der per-sönliche Einsatz der Praxis-Angestellten sein, wenn

es um die Umsetzung der Marketing-Maßnahmen geht Und: Wenn die Atmosphäre zwischen Ihnen und dem Personal stimmt, dann färbt sich das auch auf die Patienten ab

1.4 Corporate Identity

Um sich auf dem Markt zu profi lieren, ist es tig, einzigartig zu sein Patienten sollen einen guten Grund haben, in ihre Praxis zu kommen und nicht einen anderen Kollegen auszuwählen Dies schaf-fen Sie nicht nur durch ein professionelles Angebot und einen guten Service Um nicht in der Masse der Anbieter unterzugehen, müssen Sie einen Wie-dererkennungswert haben, etwas, zu dem sich die Patienten hingezogen fühlen: Ihre Corporate Iden-

tity Die Corporate Identity (CI) ist die einzigartige

Identität eines Unternehmens und der

Gesamtein-druck, der bei den Kunden bzw Patienten

hinter-lassen wird Die CI betont die Werte, Normen und

Visionen Ihrer Praxis Sie sind besonders wichtig,

da Kaufentscheidungen von Kunden

grundsätz-lich auf Wertvorstellungen basieren Es gilt also,

Ihre Praxis mit Werten zu belegen, die mit denen

Ihrer Zielgruppe übereinstimmen – und sie

ent-sprechend zu transportieren

Zur Entwicklung Ihrer Corporate Identity

hal-ten Sie sich an die VIVA -Formel nach Weinberg

ab: Was wollen Sie in die Welt bzw auf den Markt

bringen? Was wollen Sie verändern? Was treibt Sie

an? Hier formulieren Sie die unternehmerische

Leitidee: Welchen Nutzen hat Ihre Arbeit für die

Gesellschaft ? Als niedergelassener Arzt ist es

na-türlich Ihre Leitidee, Menschen zu heilen

Versu-chen Sie dennoch, Ihre Vision zu konkretisieren:

Wollen Sie beispielsweise mit Naturheilverfahren

Menschen Hoff nung auf ein Leben ohne Migräne

geben? Oder wollen Sie als Gynäkologe werdende

Mütter durch die Schwangerschaft begleiten und

sie medizinisch, aber auch emotional bestmöglich

auf die Geburt vorbereiten?

Wer-te, die Ihre Praxis leiten Hier geht es um die innere

Haltung, Einstellungen und Leitsätze Formulieren

Sie Leitsätze, nach denen Sie Ihr Praxis-Leitbild

ausrichten Diese Leitsätze sind Statements, die

be-stimmen, wie Sie zum Beispiel mit Mitarbeitern,

Kunden, Hierarchien, Innovationen, Rechnungen

oder Beschwerden umgehen wollen Als Beispiel

können Sie Ihre Einstellung zu Marketing als

Glau-benssatz defi nieren: »Wir sehen in Marketing eine

Chance, die Zukunft der Praxis zu sichern.«

Weise, wie Sie in oder mit der Praxis agieren wollen

Hierzu gehören die konkreten Taten: Wie verhält

sich die Praxis bezüglich Preisfestlegung, terführung, Organisation etc.? Sie entscheiden, ob Sie eher an bürokratischen Strukturen festhalten oder fl ache Hierarchien etablieren wollen Wenn

Mitarbei-»hochwertige Qualitätsware« zu Ihrem Leitbild hört, dann muss sich das auch in Ihrem Verhalten und bei der Preisfi ndung widerspiegeln

Verhal-ten etabliert haben, dann müssen Sie für einen Außenauft ritt sorgen, der zu Ihrer Praxis passt Die Außendarstellung ist ein wichtiger Punkt Denn hier geht es darum, Interesse zu wecken, Ihren Pa-tienten die Corporate Identity nahe zu bringen und Vertrauen aufzubauen So passen beispielsweise eine sterile Atmosphäre und eine edle Möblierung nicht zu einer Kinderarztpraxis

Anhand der VIVA-Formel können Sie leichter Unternehmensentscheidungen treff en Sie können überprüfen, ob eine Entscheidung unter diesen vier Gesichtspunkten mit der CI Ihrer Praxis einher-geht Wichtig ist dabei, dass alles in sich stimmig und einheitlich ist So darf also kein Außenauft ritt mit Unternehmensleitsätzen , dem Verhalten oder der Praxis-Vision im Widerspruch stehen Wenn zum Beispiel »Kinderfreundlichkeit« zu Ihren Leit-sätzen gehört, dann müssen Sie natürlich freund-lich zu Kindern sein, eine Spielecke und einen Wickelraum anbieten Um ein rundum stimmiges Bild abzugeben, gehört es in diesem Fall aber auch dazu, beispielsweise familienfreundliche Arbeits-zeiten einzurichten

Vielleicht ahnen Sie es schon: Corporate tity ist kein Gemälde, das einmal gemalt wird und dann aufgehängt werden kann CI ist ein stetiger Prozess, der nie abgeschlossen ist Die Unterneh-mensidentität wird immer wieder auf die Probe ge-stellt und muss sich neu erfi nden Doch wie ein Ge-mälde aus verschiedenen Farben besteht, setzt sich das Konzept Corporate Identity aus verschiedenen Elementen zusammen, die das Praxis-Leitbild nach außen tragen Die wichtigsten sind im Folgenden aufgeführt

Iden-1

1.4.1 Corporate Design

Ein besonders signifi kantes CI-Element ist das

Cor-porate Design (CD) Häufi g wird CD sogar mit der

Corporate Identity gleichgesetzt, weil es das

Ele-ment ist, das den stärksten Wiedererkennungswert

hat Das Corporate Design vertritt alle visuellen

Botschaft en, die ein Unternehmen aussendet, und

sorgt für einen einheitlichen graphischen

Außen-auft ritt Ziel des CD ist es, die Unternehmenswerte

auf Zeichen, Farben und Schrift züge zu übertragen

Die wichtigsten graphischen Elemente des

Erscheinungsbildes

5 Die Wort-Bild-Marke: das Praxis-Logo, das

sich auf allen Drucksachen, aber auch auf

der Kleidung wiederfi ndet

5 Die Praxis-Typographie: die Praxis-Schrift

5 Die »Hausfarbe« der Praxis, zum Beispiel

auf Briefpapier, Visitenkarten und Website

5 Kommunikationsdesign: die gesamte

gra-phische Gestaltung, die auf ihren

Kommu-nikationsmedien zu sehen ist

5 Architektur und Praxis-Einrichtung

Das Praxis-Logo ist sicher das wichtigste Element

des Corporate Designs Denken Sie an die Logos

von bekannten Marken, wie der Haken von Nike

oder die Welle im Schrift zug von Coca-Cola Sie

haben einen sehr starken internationalen

Wieder-erkennungswert Aber auch im

Gesundheitsbe-reich werden starke Symbole benutzt,

beispielswei-se der Asklepios-Stab in einem Kreis und Dreieck,

wie bei den Asklepios-Kliniken, oder das Sechseck

im Logo von Roche Das Praxis-Logo ist ein

be-deutender Schritt zur Markenbildung Es lohnt sich

also, einen Teil des Budgets in die professionelle

Gestaltung des Logos zu investieren Welche

Eigen-schaft en ein gutes Logo haben sollte, sehen Sie in

der folgenden Übersicht Durch optische Symbole,

wie das Praxis-Logo, können Sie die

Persönlich-keit Ihrer Praxis visuell darstellen und sich damit

gleichzeitig deutlich von Ihren Mitbewerbern

ab-grenzen Überlegen Sie, mit welchen Eigenschaft en

Sie sich profi lieren möchten: beispielsweise

klas-sisch/seriös, jung/frisch oder modern/innovativ

Hinweise zum Praxis-Logo

5 Ein gutes Praxis-Logo sollte einprägsam sein und über einen hohen Wiedererken- nungswert verfügen Es muss mit einem Blick zu erfassen sein und in den Köpfen der Patienten hängen bleiben

5 Auch hier gilt: Weniger ist mehr – wenden Sie nicht zu viele Farben und Schnörkel

ver-5 Achten Sie darauf, dass die Symbolik in Ihrem Logo eindeutig ist und nicht mit anderen Dingen assoziiert oder gar ver- wechselt werden kann

5 Wort-Bild-Marken sind besonders reich Kombinieren Sie in Ihrem Logo ein graphisches Zeichen mit einem Schriftzug, etwa dem Namen der Praxis oder einem Slogan

erfolg-5 Das Logo muss sowohl in Farbe als auch in Schwarz-Weiß gut aussehen und auf alle Materialien gut druckbar sein

5 Ändern Sie nur mit Bedacht ein bereits eingeführtes Logo, um mit der Marken- führung und dem Bekanntheitsgrad nicht wieder von vorne anfangen zu müssen Falls Sie einen Relaunch (Neustart) wün- schen, versuchen Sie, das Logo Schritt für Schritt weiterzuentwickeln und damit zu modernisieren

Ein besonderer Eyecatcher ist auch die Hausfarbe Als Hausfarbe wird die unternehmenstypische Far-

be bezeichnet, die im besonderen Maße dazu net ist, einen Wiedererkennungswert zu schaff en Bekannte Beispiele sind das Gelb der Deutschen Post oder das Magenta der Telekom Einen solchen Eff ekt zu erzielen erfordert natürlich, dass sich die Marke schon sehr stark etabliert hat Außerdem läuft man immer Gefahr, dass man mit einem ähn-lichen Farbton nicht Assoziationen an die eigene Praxis, sondern an das Fremdunternehmen her-vorruft

Farben sind im besonderen Maße dazu net, Werte zu transportieren Farbpsychologische Untersuchungen zeigen, dass zum Beispiel trans-parente Farbtöne Vertrauen, Off enheit und Ehr-lichkeit vermitteln Es gibt noch weitere Assozia-

tionen: Gold steht allgemein für Exklusivität,

wo-hingegen Silber eher technisch und modern wirkt

Grün wirkt erfrischend und regenerierend, Blau

kühl und klar Rot gilt als aktiv und dynamisch,

Orange als strahlend und Violett als geheimnisvoll

Besonders im medizinischen Bereich wird die

Far-be Weiß mit hygienisch und rein assoziiert und ist

daher immer ein wichtiger Grundton

Die Hausfarbe und das Praxis-Logo sind

wich-tige graphische Merkmale, die sich auch auf Ihren

Kommunikationsmaterialien widerspiegeln sollten:

Briefpapier, Terminzettel, Praxis-Schild,

Visiten-karten, aber natürlich auch auf Ihrer

Praxis-Web-site Setzen Sie ebenfalls bei der Inneneinrichtung

mit den Praxis-Farben geschickte Akzente

1.4.2 Corporate Fashion

Ein einheitlicher Kleidungsstil des Praxis-Teams

ist ein zusätzliches Zeichen des gemeinsamen

Auft ritts Die markenkonforme Gestaltung der

Arbeitskleidung wird als Corporate Fashion (CF)

bezeichnet In Arztpraxen ist es zwar üblich, Weiß

zu tragen, jedoch können Sie auch hier mit einigen

gezielten Akzenten die Corporate Identity über die

Kleidung vermitteln: zum Beispiel indem Sie das

Praxis-Logo auf die Kittel aufdrucken oder

ver-schiedene Accessoires wie Halstücher in Ihrer

Pra-xis-Farbe tragen Namensschilder an der Kleidung

der Mitarbeiter – oder sogar farblich in der

Praxis-Farbe samt Logo eingestickt – wirken sehr

persön-lich Zusätzliche Funktionsbeschreibungen bzw

Zuständigkeitsbereiche, wie Empfang oder Labor,

dienen Patienten zur Orientierung und sind daher

zu empfehlen Jedoch sollten Ihre Mitarbeiter nicht

wie Zinnsoldaten wirken, sondern jeweils eine

in-dividuelle Note in ihrem Kleidungsstil präsentieren

können Bieten Sie daher verschiedene

Kleidungs-stücke zur Auswahl: Hose, Rock, Bluse, Polo-Shirts

So kann jeder nach seinen persönlichen Vorlieben

auswählen Die Mitarbeiter fühlen sich wohl und

wirken damit authentisch

1.4.3 Corporate Behaviour

Beim Corporate Behaviour geht es um das halten von Ihnen und Ihren Mitarbeitern im Pra-xis-Alltag Es beinhaltet das gesamte Auft reten Ihrer Praxis – nach innen und nach außen – und manifestiert sich in Verhaltensregeln Ein einheit-liches Auft reten bedeutet, dass Sie schlüssig, wider-spruchslos und in Einklang mit dem Praxis-Leit-bild handeln Elemente von Corporate Behaviour sind nach Schmidt (2005) das Handeln des Unter-nehmens gegenüber

Ver-5 Mitarbeitern,

5 Marktpartnern,

5 Kapitalgebern,

5 Öff entlichkeit

Zusammenhang mit Mitarbeitern beispielsweise auf den Führungsstil, auf die Chancen zu Weiter-bildung, Lohnzahlungen, den Umgangston, grund-sätzliche Kompromissbereitschaft oder Motivation Der Umgang mit den Mitarbeitern zählt zu dem internen Bereich des Corporate Behaviours, also zu dem, was innerhalb des Unternehmens geschieht Für eine erfolgreiche Praxis-Führung ist es wich-tig, dass das interne CB mit dem nach außen ge-tragenen CB übereinstimmt Ein Bruch zwischen innen und außen liegt vor, wenn eine Lücke ent-steht zwischen dem, was nach außen kommuni-ziert wird, und dem tatsächlichen Verhalten Ein Beispiel: Einer Praxis-Mitarbeiterin wird beim Be-werbungsgespräch vermittelt, dass die Praxis ein familienfreundliches Unternehmen ist Tatsächlich wird ihr aber keine Möglichkeit gegeben, in Teilzeit

zu arbeiten oder Schichten zu tauschen

Markt-partnern zählt zum Beispiel, wie Sie sich gegenüber Kunden verhalten, wie Sie Angebote unterbreiten, Preispolitik betreiben, aber auch das Verhalten im persönlichen Kontakt oder am Telefon Auch hier gilt: Halten Sie, was Sie versprechen Wollen Sie als serviceorientiert gelten, dann müssen Sie sich be-sonders hilfsbereit verhalten oder beispielsweise Abendsprechzeiten anbieten und dürfen nicht alle Ihre Leistungen nur an die Abgabe des Versiche-rungskärtchens koppeln

1

Kapitalge-bern bezieht sich in der Regel auf den Umgang mit

Aktionären Für Arztpraxen, die in der Regel nicht

als AG geführt werden, ist dieser Teil des Modells

daher weniger relevant

Verhalten gegenüber Medien Halten Sie auch hier,

was Sie versprechen Verhalten Sie sich auskunft

s-freudig, off en und kooperativ (Tipps zum Umgang

mit Journalisten fi nden Sie in  7 Kap.  2 .)

Dienstleistungen, wie Ärzte sie erbringen,

unterscheiden sich von Produkten in dem Punkt,

dass Patienten Sie nicht anfassen und nicht mit

nach Hause nehmen können Aus diesem Grund

neigen Menschen dazu, ihnen weniger Wert

zu-zuschreiben als ertastbaren Gegenständen Durch

zuvorkommendes, einheitliches Verhalten können

Sie dazu beitragen, den Wert Ihrer Dienstleistung

in den Augen der Patienten zu steigern

1.4.4 Corporate Communication

Corporate Communication (CC) umfasst

sämt-liche kommunikativen Maßnahmen und

Instru-mente, die die Praxis und das Praxis-Leitbild nach

außen präsentieren Das bezieht sich sowohl auf

den schrift lichen Verkehr als auch auf den

persön-lichen Kontakt Ein wesentlicher Faktor bei der CC

ist die Corporate Language , die

Unternehmens-sprache Sie bietet der Praxis eine Möglichkeit, sich

gezielt von anderen abzuheben und die persönliche

Note zu unterstreichen Ihre Corporate Language

sollte in erster Linie klar und verständlich sein und

möglichst wenige Fachwörter verwenden, damit

Sie den Patienten auf Augenhöhe begegnen

kön-nen Außerdem braucht die Unternehmenssprache

einen einheitlichen, individuellen Ton Auch hier

richten Sie sich nach den Bedürfnissen der

Ziel-gruppe : Was erwarten die Patienten von Ihnen?

Überlegen Sie, ob Ihre Sprache eher sachlich,

nüch-tern oder emotional sein sollte Bedenken Sie: Nur

die wenigsten Menschen gehen wirklich gerne zum

Arzt Denn viele assoziieren mit der Umgebung

Krankheit, Leidensdruck und Schmerz Umso

wichtiger ist es, dass Sie eine Umgebung schaff en,

in der sich die Patienten wohlfühlen Eine warme, verständnisvolle Sprache ist daher zu empfehlen

Halten Sie außerdem in einer Liste »gute ter« und »schlechte Wörter« fest Ein Beispiel: Den-ken Sie jetzt auf keinen Fall an einen rosa Elefanten Welches Bild hatten Sie gerade im Kopf? Sicher das eines rosa Elefanten Das menschliche Gehirn neigt dazu, Sprache in Bilder umzuwandeln – auch wenn dieses Bild negiert wird Wenn Sie also eine Be-handlung als schmerzarm deklariert ist, dann hö-ren die Patienten trotzdem das unangenehme Wort Schmerz Eine Behandlung, die sanft ist, bezeichnet inhaltlich das Gleiche, klingt aber eben sanft er

Je einheitlicher Sie und Ihr Praxis-Team munizieren , desto besser können Sie Ihr Unterneh-mensleitbild transportieren Legen Sie also fest, wie Patienten in Ihrer Praxis angesprochen werden und auch, wie sich Ihre Mitarbeiter am Telefon melden Sie können hierfür einen Gesprächsleitfaden mit Textbausteinen entwickeln Der sollte allerdings nicht statisch eingehalten werden, weil die Gesprä-che sonst künstlich wirken

Behalten Sie auch in Ihren schrift lichen respondenzen Ihren Kommunikationsstil bei: in Werbematerialien, Broschüren sowie bei der weite-ren Öff entlichkeitsarbeit Das Praxis-Leitbild trans-portieren Sie nur authentisch, wenn es einheitlich kommuniziert wird Wenn Sie also eine warme, lockere Praxis-Sprache gewählt haben, dann for-mulieren Sie auch Patientenbriefe nicht kühl und distanziert Für Ihr Online-Marketing befolgen Sie die Richtlinien Ihrer Corporate Communication auch im Internet: Sprechen Sie online mit Ihren Patienten genau so, als würden Sie Ihnen persön-lich gegenüberstehen Beachten Sie aber, dass die Sprache in sozialen Netzwerken, wie Facebook, grundsätzlich lockerer ist als in formalen Briefen

Sowohl bei der CC als auch bei allen anderen Faktoren der Corporate Identity gilt: Das Wichtigs-

te ist die Einheitlichkeit Nur wenn alle Faktoren stimmig sind und zueinander passen, kann ein überzeugendes, harmonisches Praxis-Bild entste-hen, dem die Patienten vertrauen

Wie hat sich die Marktsituation für

niedergelassene Ärzte verändert?

»Die niedergelassenen Ärzte sind im

Klammergriff von einerseits eines

zunehmenden,

demographiebe-dingten Behandlungsbedarfs und

andererseits einer staatlich

regu-lierten, zentralisierten

Vergütungs-bürokratie Dies macht die ärztliche

Berufsausübung, nicht aber das

Medizinstudium selbst zunehmend

unattraktiv Die Konkurrenzsituation

im ambulanten Sektor weist ein

deutliches Stadt-Land-Gefälle auf

In den Großstädten konzentrieren

sich die Fachärzte in der Praxis und

in den Krankenhäusern Die

zu-nehmende Ambulantisierung von

Krankenhausärzten verstärkt

einer-seits die Marktposition der

nieder-gelassenen Fachärzte, erhöht aber

andererseits auch den Druck der

Krankenhäuser in die ambulante

Versorgung.«

Welche Zielgruppe wird in

Zu-kunft für Ärzte eine wichtige Rolle

spielen?

»Unter den heutigen Bedingungen

sind für alle Vertragsärzte vor allem

die Privatpatienten eine

betriebs-wirtschaftlich wichtige Zielgruppe

Aufgrund der besseren Vergütung

geben Privatpatienten der

Arztpra-xis eine höhere

betriebswirtschaft-liche Sicherheit Sie geben ihr aber

auch ein gewisses Prestige, das sich

auch auf die Attraktivität

gegen-über Kassenpatienten positiv

aus-wirken kann.«

Welche Möglichkeiten bietet das Internet als Marketing-Instrument für Ärzte?

»Die allgemeine Digitalisierung der Kommunikationswege macht auch vor den Arztpraxen nicht halt

So, wie wir heute in der Wirtschaft schon beobachten können, dass im- mer mehr Unternehmen ihre Mar- keting- und Kommunikationsstrate- gie über das Internet intensivieren, kommt dieser Trend – wenn auch zeitverzögert – auch bei den Ärzten

an Es gilt, dass für den Landarzt mit vornehmlich älteren Patienten das internetbasierte Marketing eine ge- ringere Rolle spielt als für Fachärzte, wie Kinder- oder auch Frauenärzte, die überwiegend jüngere Patienten betreuen In jedem Fall ist es für alle Ärzte wichtig, diese Entwicklung zu beobachten, um nicht den Umstieg bzw den richtigen Mix ihrer Marke- ting-Aktivitäten zu versäumen.«

Was erwarten Patienten heute von ihren Ärzten?

»Patienten stellen in Deutschland generell ihren Ärzten ein hervor- ragendes Zeugnis aus, obwohl sie von der Gesundheitsversorgung

im Ganzen eine weniger positive Meinung haben Das bedeutet aber, dass insbesondere jüngere und mobile Patienten von ihrem Arzt erwarten, dass er ihnen genügend Informationen und Leistungen anbietet, die dieses hohe Vertrauen rechtfertigen Zu den Informationen zählt neben der Fachausstattung

auch die Interdisziplinarität, sprich: Zusammenarbeit mit Fachkollegen Bei den Leistungen selbst erwarten Patienten, dass der Arzt sich persön- lich Zeit nimmt, um so dem Patien- ten das Gefühl zu vermitteln, dass

er als Mensch und nicht als nungsziff er wahrgenommen wird Ärzte, denen dies gelingt, werden sich auch in wettbewerbsintensiven Regionen durchsetzen.«

Welche Erwartungen werden tienten in Zukunft an Ärzte stellen?

»Patienten werden sich in Zukunft vermehrt bei der Suche nach einem Arzt über das Internet vorab in- formieren wollen Sie werden sich zunehmend in sozialen Netzwerken über ihre Erfahrungen mit einzel- nen Ärzten austauschen, sodass

in einem viel größeren Umfang als heute über Ärzte bestimmte Meinungen kursieren, die es aus Sicht des Arztes zu,controllen‘ gilt Controlling unterscheidet sich von Kontrolle dadurch, dass man das Augenmerk auf ein Steuern und weniger auf ein Kontrollieren rich- tet Patienten erwarten, dass Ärzte bereit sind, in solchen sozialen Netzwerken mitzuwirken, und auf längere Sicht digitale Diagnose- und Therapieempfehlungen an ihre Patienten vermitteln.«

Interview mit Prof Dr Günter Neubauer, Direktor des IfG (Institut für Gesundheitsökonomik) und Vorstand von Health Care Bayern e.V.

1

Klassisches Marketing mit

dem Internet verknüpfen

2.1.1 Dubiose Eintragsoff erten – 25

2.3.1 Erfolgreiche Presse-Mitteilungen schreiben – 31

2.3.2 Social-Media -Kanäle nutzen – 32

2.3.3 Umgang mit Journalisten – 33

2.3.4 Das Fernsehinterview – 33

2.5.1 Werbebriefe ansprechend formulieren – 37

2.6.1 Einfacher E-Mail-Newsletter – 38

2.6.2 Erfolgsmessung Ihres Versands – 39

2.6.3 Gestaltete Patientenzeitschrift – 39

für Patienten und Ärzte – 40

2.7.1 iPads im Praxis-, Klinik- und Pfl ege-Alltag – 41

2

A Schramm (Hrsg.), Online-Marketing für die erfolgreiche Arztpraxis,

DOI 10.1007/978-3-642-25147-4_2, © Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2012