LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác Học viên Phan H[.]
Trang 1LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được aicông bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Học viên
Trang 2LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tơi đã nhận được sựhướng dẫn và góp ý nhiệt tình của q thầy cơ trường Đại học Thương Mại Trướchết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô tại trường Đại học Thương Mại đãtận tình dạy bảo cho tơi suốt thời gian học tập tại trường.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn đã dànhrất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hồn thànhluận văn thạc sĩ.
Nhân đây, tơi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đại học ThươngMại cùng quý thầy cô trong Khoa Sau Đại học đã tạo rất nhiều điều kiện để tơi họctập và hồn thành khóa học.
Đồng thời, tơi cũng xin cảm ơn các đồng nghiệp và ban lãnh đạo ngân hàngThương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội đã tạo điều kiện cho tơi hồn thành luậnvăn thạc sĩ.
Mặc dù tơi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tìnhvà cố gắng của mình nhưng khơng thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhậnđược những đóng góp q báu của q thầy cơ và các bạn.
Hà Nội, tháng 11 năm 2015Học viên
Trang 3MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC BẢNG, HỘP vi
DANH MỤC HÌNH VẼ vii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1 Tính cấp thiết của đề tài 1
2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5
4 Mục tiêu nghiên cứu 6
5 Phương pháp nghiên cứu 6
6 Kết cấu của đề tài 7
CHƯƠNG 1 MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO GIAO DỊCHVIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 9
1.1 Một số khái niệm cơ bản 9
1.1.1 Ngân hàng thương mại 9
1.1.2 Giao dịch viên .10
1.1.3 Quản trị nhân lực tại ngân hàng thương mại 14
1.1.4 Đào tạo và đào tạo giao dịch viên .15
1.1.5 Quản trị đào tạo giao dịch viên 16
1.2 Vị trí, đặc điểm và mô tả công việc của giao dịch viên trong ngân hàngthương mại 17
1.2.1 Vị trí và đặc điểm của giao dịch viên trong ngân hàng thương mại 17
1.2.2 Mô tả công việc của giao dịch viên trong ngân hàng thương mại .18
1.3 Nội dung của quản trị đào tạo giao dịch viên tại ngân hàng thương mại .20
1.3.1 Xây dựng kế hoạch đào tạo giao dịch viên 20
1.3.2 Triển khai thực hiện đào tạo giao dịch viên 26
Trang 41.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị đào tạo giao dịch viên tại ngân hàng
thương mại 31
1.4.1 Hệ thống cơ sở đào tạo ngành tài chính ngân hàng 31
1.4.2 Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh và áp lực từ phía khách hàng 32
1.4.3 Năng lực tài chính của ngân hàng .32
1.4.4 Chiến lược kinh doanh của ngân hàng 32
1.4.5 Nhân lực đào tạo nội bộ của ngân hàng 33
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN HÀ NỘI 34
2.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội 34
2.1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển của SHB .34
2.1.2 Bộ máy tổ chức và chức năng nhiệm vụ của SHB .37
2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của SHB 40
2.2 Tình hình giao dịch viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gịn – Hà Nội 44
2.2.1 Vị trí và đặc điểm của giao dịch viên tại SHB .44
2.2.2 Mô tả công việc của giao dịch viên tại SHB 48
2.3 Thực trạng quản trị đào tạo giao dịch viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn -Hà Nội 50
2.3.1 Thực trạng xây dựng kế hoạch đào tạo giao dịch viên tại SHB 51
2.3.2 Thực trạng triển khai thực hiện đào tạo giao dịch viên tại SHB 61
2.3.3 Thực trạng đánh giá đào tạo giao dịch viên tại SHB 63
2.4 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị đào tạo giao dịch viên tạiNgân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội 64
2.4.1 Cơ sở đào tạo ngành tài chính – ngân hàng ở Việt Nam .64
2.4.2 Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh của SHB và áp lực từ phía khách hàng .65
2.4.3 Năng lực tài chính của SHB 66
2.4.4 Chiến lược kinh doanh của SHB 67
2.4.5 Nhân lực đào tạo của SHB 68
2.5 Đánh giá chung 68
2.5.1 Ưu điểm và nguyên nhân .68
Trang 5CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO
GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN - HÀ NỘI .74
3.1 Định hướng phát triển dịch vụ khách hàng của Ngân hàng TMCP Sài Gòn– Hà Nội 74
3.1.1 Định hướng phát triển chung của SHB .74
3.1.2 Định hướng phát triển dịch vụ khách hàng của SHB 76
3.2 Quan điểm hoàn thiện quản trị đào tạo giao dịch viên tại Ngân hàngTMCP Sài Gòn – Hà Nội đến năm 2020 77
3.2.1 Hoàn thiện quản trị đào tạo giao dịch viên đáp ứng yêu cầu của chiến lượcphát triển SHB .77
3.2.2 Hoàn thiện quản trị đào tạo giao dịch viên góp phần nâng cao năng lực cạnhtranh của SHB .78
3.2.3 Hoàn thiện quản trị đào tạo giao dịch viên đáp ứng yêu cầu phát triển khoahọc cơng nghệ 79
3.3 Đề xuất giải pháp hồn thiện quản trị đào tạo Giao dịch viên tại Ngân hàngTMCP Sài Gịn – Hà Nội .80
3.3.1 Giải pháp hồn thiện xây dựng kế hoạch đào tạo giao dịch viên 80
3.3.2 Giải pháp hoàn thiện triển khai thực hiện đào tạo giao dịch viên .88
3.3.3 Giải pháp hoàn thiện đánh giá kết quả đào tạo giao dịch viên 90
3.3.4 Nâng cao ý thức của giao dịch viên về tầm quan trọng của công tác đào tạo 93
3.3.5 Đầu tư nâng cao chất lượng nhân lực đầu vào của SHB, tăng cường liên kếtvới các cơ sở đào tạo .94
KẾT LUẬN 96
Trang 6DANH MỤC BẢNG, HỘP
Hộp 1.1: Các điều kiện cụ thể về cơ sở vật chất đối với quầy giao dịch
của ngân hàng 13
Bảng 2.1: Các công ty con của SHB 40
Bảng 2.2: Kết quả khảo sát nhu cầu đào tạo giao dịch viên SHB năm
2014 để triển khai kế hoạch đào tạo năm 2015 53
Bảng 2.3: Kết quả kiểm tra văn bản Quý I năm 2015 của Giao dịch viên
SHB 53
Bảng 2.4: Các nội dung đào tạo giao dịch viên tại SHB 55Bảng 3.1: Chương trình đào tạo và các phương pháp đào tạo 83
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Nội dung của quản trị đào tạo giao dịch viên tại ngân hàng
thương mại 20
Hình 2.1: Quá trình tăng vốn điều lệ của SHB từ khi thành lập 36
Hình 2.2: Bộ máy tổ chức của SHB 38
Hình 2.3: Tổng nguồn vốn huy động và tăng trưởng qua các năm giai
đoạn 2012 – 2014 42
Hình 2.4: Tổng dư nợ và tăng trưởng qua các năm giai đoạn 2012 - 2014 43Hình 2.5: Cơ cấu về giới tính của giao dịch viên SHB 45
Hình 2.6: Cơ cấu về độ tuổi giao dịch viên SHB 46
Hình 2.7: Trình độ nhân sự giao dịch viên SHB 47
Hình 2.8: Tiến trình đào tạo của SHB 51
Trang 7DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Viết tắtGiải nghĩa
CNTT Công nghệ thông tinDVKH Dịch vụ khách hàng
KH Khách hàng
KHCN Khách hàng cá nhânKHDN Khách hàng doanh nghiệpNHNN Ngân hàng Nhà nướcNHTM Ngân hàng thương mại
Trang 8PHẦN MỞ ĐẦU1 Tính cấp thiết của đề tài
1.1.Tính cấp thiết về mặt khoa học của đề tài
Nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của bất kỳ doanh nghiệpnào, là chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp Do đó, quản trị nhân lực trongdoanh nghiệp có vai trị là hoạt động nền tảng để triển khai các hoạt động quản trị khác,góp phần phát huy năng lực làm việc của người lao động ở mức triệt để và hiệu quả, cóvai trị quyết định trong việc thành cơng hay thất bại của doanh nghiệp.
Đào tạo nhân lực là một trong các nội dung chính của quản trị nhân lực Việc đầutư vào đào tạo nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực là hướng đầu tư hiệu quảnhất, vừa có tính cấp bách đáp ứng được những u cầu thực tại, vừa có tính lâu dài.
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải luôn đổi mới Doanh nghiệp cóthể lựa chọn đổi mới về quy mơ hoạt động, đổi mới về chiến lược kinh doanh, đổimới về công nghệ kinh doanh… Hoạt động đào tạo nhân lực sẽ giúp người lao độngthực hiện công việc tốt hơn, thỏa mãn nhu cầu thành đạt của họ, kích thích họ vươntới những vị trí cao hơn đồng thời tạo ra sự chủ động thích ứng đối với các biếnđộng và nhu cầu tương lai, tăng sự ổn định và năng động của doanh nghiệp, đảmbảo hoạt động kinh doanh ngay cả khi thiếu lao động do có nguồn đào tạo dự trữthay thế Có thể thấy rằng, quản trị đào tạo nhân lực giúp doanh nghiệp có thể đạtđược những mục đích đổi mới và phát triển của mình.
1.2.Tính cấp thiết về mặt thực tiễn
Ở nước ta hiện nay, cạnh tranh giữa các ngân hàng, đặc biệt là các ngân hàngthương mại, ngày càng gay gắt tại các đô thị nơi tập trung các khách hàng có tiềmlực tài chính và mật độ ngân hàng dày đặc Trong bối cảnh đó, Ngân hàng Thươngmại Cổ phần Sài Gịn – Hà Nôi (SHB) cũng phải chịu sức ép cạnh tranh từ các ngânhàng trong nước và nước ngoài.
Trang 9Tuy nhiên, SHB chưa dành sự chú trọng cần thiết vào đào tạo và quản trị đàotạo đội ngũ giao dịch viên Chương trình đào tạo đội ngũ giao dịch viên chưa có sựthống nhất trên tồn hệ thống, ít có chương trình đào tạo riêng biệt để nâng cao cáckỹ năng và chuyên môn cần thiết cho giao dịch viên Các giao dịch viên chủ yếu tựnghiên cứu các tài liệu, văn bản được cung cấp dưới sự hướng dẫn của các cán bộđang công tác tại các đơn vị.
Do đó, SHB cần tập trung vào việc triển khai quản trị đào tạo giao dịch viênnhằm nâng cao năng lực của giao dịch viên ngân hàng, từ đó hướng tới đạt đượcnhững mục tiêu chung của SHB trong thời gian tới.
Xuất phát từ tầm quan trọng của việc quản trị đào tạo nâng cao năng lực củagiao dịch viên bộ phận dịch vụ khách hàng trong ngân hàng và thực tế hoạt động
của ngân hàng, tôi lựa chọn đề tài: “Quản trị đào tạo giao dịch viên tại Ngân hàng
Thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội” làm đề tài cho luận văn thạc sỹ của mình.
2 Tổng quan tình hình nghiên cứu
2.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam
Tại Việt Nam, quản trị nhân lực nói chung và quản trị đào tạo nhân lực nóiriêng ngày càng được các doanh nghiệp, các nhà nghiên cứu quan tâm do tínhcần thiết của nó đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong tình hìnhkinh doanh và thị trường hiện nay Có nhiều nghiên cứu về quản trị nhân lực, cóthể kể đến:
Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), Quản trị nguồn nhân lực và sựgắn kết của người lao động với doanh nghiệp, Tạp chí khoa học Đại học Quốc Gia
Trang 10Trương Thu Hà (2008), Một số vấn đề thường gặp khi xây dựng và thực thichiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, Tạp chí khoa họcĐại học Quốc Gia Hà Nội, Khoa học xã hội và nhân văn 24 (2008), tr 74 - 80.Bài báo trình bày một số vấn đề thường gặp trong khi xây dựng, thực thi chiếnlược đào tạo - phát triển nguồn nhân lực của tổ chức và đề xuất hướng giải quyếtcho các vấn đề trên.
Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2014), Giáo trình quản trị nhân lực,
NXB Đại học Kinh tế quốc dân Giáo trình đã cung cấp những kiến thức cơ bản vềquản trị nhân lực trong tổ chức, bao gồm: thiết kế và phân tích cơng việc, kế hoạchhóa và bố trí nguồn nhân lực, tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực, bố trí nhân lực vàthôi việc, tạo động lực trong lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực, quản trị tiền công và tiền lương, các khuyến khích tài chính,quan hệ lao động.
- Trần Thị Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Kinh Tế TP Hồ
Chí Minh Giáo trình đã cung cấp những kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực trongtổ chức, bao gồm: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, quá trình tuyểndụng, các hình thức trắc nghiệm và phỏng vấn, định hướng và phát triển nghềnghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá kết quả thực hiện công việccủa nhân viên, quản trị tiền công và tiền lương, quan hệ lao động.
- Vũ Thùy Dương, Hồng Văn Hải (2010), Giáo trình quản trị nhân lực,
NXB Thống kê Giáo trình đã cung cấp những kiến thức cơ bản và có hệ thống vềquản trị nhân lực trong doanh nghiệp nói chung, bao gồm: tuyển dụng nhân lực, bốtrí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đãi ngộ nhân lực…
- Nguyễn Hữu Thân (2012), Quản trị nhân sự, NXB Lao động xã hội Nội
Trang 11Ngoài những tài liệu nghiên cứu một cách tổng quát về quản trị nhân lực, cịncó các nghiên cứu chun sâu về đào tạo và quản trị đào tạo nhân lực đối với nhữnglĩnh vực cụ thể:
- Nguyễn Thanh Bình (2007), “Hồn thiện quản trị nguồn nhân lực hàngkhơng Việt Nam đến năm 2015”, Luận án tiến sỹ trường Đại học Kinh Tế TP Hồ
Chí Minh Luận án đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồnnhân lực, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực trong ngành hàng không và đã chỉ rađược những tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực, kết hợp với những vấnđề đặt ra cần tập trung xử lý trong thời gian tới Qua đó, tác giả đề xuất một số giảipháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực hàng không Việt Nam.
- Đặng Quang Sáng (2012), “Quản trị đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực củacác công ty thành viên thuộc Công ty Cổ phần Đá Ốp Lát Cao Cấp VINACONEX”,
Luận văn thạc sỹ trường Đại học Thương Mại Luận văn đã trình bày một số vấn đềlý luận cơ bản về quản trị đào tạo đội ngũ nhân lực của các doanh nghiệp, đưa rathực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị đào tạo đội ngũ nhân lực củacác công ty thành viên thuộc Công ty Cổ phần Đá Ốp Lát Cao Cấp VINACONEX.
- Dương Thị Thanh Tú (2011), “Quản trị đào tạo đội ngũ lực lượng bán dịchvụ ở các chi nhánh Agribank Việt Nam”, Luận văn thạc sỹ trường Đại học Thương
Mại.Luận văn đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về quản trị đào tạo đội ngũ lựclượng bán dịch vụ ở các ngân hàng và đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến công tácquản trị đào tạo đội ngũ lực lượng bán dịch vụ, chỉ ra những mặt cịn hạn chế trongcơng tác quản trị đào tạo, làm cơ sở để đưa ra hệ thống các giải pháp nhằm hồnthiện cơng tác quản trị đào tạo đội ngũ lực lượng bán dịch vụ ở Agribank.
2.2.Tổng quan tình hình nghiên cứu trên thế giới
Trên thế giới có nhiều cơng trình nghiên cứu và sách khác nhau viết về quảntrị nguồn nhân lực với nhiều phương diện tiếp cận.
Garry Dessler, George T Milkovich (2002), Human Resource Management,
Trang 12Raymond A Noe (2012), Employee training and development, McGraw –
Hill/Irwin, 6th edition Cuốn sách của Raymond mô tả chi tiết công tác đào tạo vàphát triển nhân viên Đối với công tác đào tạo nhân viên, cuốn sách đề cập đến cácnguyên tắc đào tạo, phương pháp đào tạo, thiết kế môi trường học tập và đánh giáđào tạo.
Evan M Berman, James S Bowman, Jonathan P West (2013), HumanResource Management in Public Service, SAGE Publication, Inc, 4th edition Cuốn
sách của ba đồng tác giả đã tập trung nghiên cứu toàn diện các vấn đề về quản lýnguồn nhân lực trong dịch vụ cơng cộng gồm có: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sửdụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đãi ngộ nhân lực…
John Ivancevich, Robert Konopaske (2012), Human Resource Management,
McGraw – Hill/Irwin Cuốn sách tập trung vào giải thích về các định hướng quảnlý, quy trình ứng dụng quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức quản lý và tìnhhuống thực tế.
Các cơng trình trên đã hệ thống hóa được một số lý luận cơ bản về quản trịnhân lực và đưa ra được các nội dung quản trị đào tạo nhân lực nói chung Trongcác cơng trình trên, có cơng trình nghiên cứu về quản trị đào tạo của lực lượng nhânviên hàng không, lực lượng bán dịch vụ, tuy nhiên chưa có cơng trình nào đi sâu vềquản trị đào tạo đối với giao dịch viên tại ngân hàng thương mại Do đó, việc lựachọn đề tài nghiên cứu đã kế thừa những kết quả nghiên cứu nhưng không trùng lặpvới các cơng trình đã cơng bố.
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu đề tài: Quản trị đào tạo giao dịch viên tại Ngân hàngthương mại
- Phạm vi nghiên cứu đề tài:
Trang 13+ Về mặt thời gian nghiên cứu: Các dữ liệu, tài liệu nghiên cứu của đề tàiđược thu thập trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014 và đề xuất giải pháp đếnnăm 2020
4 Mục tiêu nghiên cứu
- Mục đích: Đề xuất một số giải pháp hồn thiện quản trị đào tạo giao dịchviên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội Các giải pháp có tínhkhả thi để SHB có thể tham khảo và áp dụng vào thực tế hoạt động.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Hệ thống hóa một số lý luận về quản trị đào tạo giao dịch viên tại ngân hàngthương mại.
+ Nghiên cứu thực trạng quản trị đào tạo giao dịch viên tại SHB.
+ Nghiên cứu định hướng phát triển và quan điểm hoàn thiện quản trị đào tạogiao dịch viên tại SHB.
5 Phương pháp nghiên cứu
Luận văn chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cụ thể sau:
5.1.Phương pháp thu thập thông tin
a Thu thập thông tin thứ cấp: Luận văn nghiên cứu các dữ liệu và các tài liệu
liên quan đến hoạt động kinh doanh và quản trị đào tạo giao dịch viên tại Ngân hàngThương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội Nguồn tài liệu thu thập từ báo cáo kết quảkinh doanh của SHB; các dữ liệu, tài liệu về các chương trình đào tạo giao dịch viêncủa Trung tâm đào tạo SHB; dữ liệu về nhân lực, đánh giá nhân lực giao dịch viêntoàn hệ thống SHB của Trung tâm Quản lý DVKH cá nhân SHB và Trung tâmQuản lý DVKH doanh nghiệp SHB.
b Thu thập thông tin sơ cấp: Thông tin sơ cấp được thu thập thông qua kết
quả khảo sát điều tra
Trang 14- Đối tượng điều tra: giao dịch viên đang công tác tại Trung tâm kinh doanhvà một số chi nhánh lớn của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội tạiđịa bàn Hà Nội như: Hà Nội, Thăng Long, Hoàn Kiếm, Ba Đình, Hà Đơng, Tây HàNội, Tây Nam Hà Nội, Trung Hịa Nhân Chính, Hàng Trống.
- Quy mơ điều tra: Phiếu điều tra được gửi tới các giao dịch viên Ngân hàngThương mại Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội qua hệ thống email nội bộ.
+ Số phiếu phát ra: 218 phiếu+ Số phiếu thu về: 171 phiếu+ Số phiếu hợp lệ: 157 phiếu+ Số phiếu không hợp lệ: 14 phiếu
- Thời gian điều tra: từ 24/7/2015 - 24/08/2015
5.2.Phương pháp xử lý thông tin
Luận văn sử dụng phương pháp thống kê, phân tích so sánh, tổng hợp cácthơng tin, dữ liệu.
- Phương pháp phân tích: Tiến hành tổng hợp các kết quả và dữ liệu thu đượcbằng việc kết hợp phân tích định tính và phân tích định lượng để thấy được sự thayđổi của các chỉ tiêu và nguyên nhân thay đổi, từ đó rút ra được mức độ ảnh hưởngcủa các chỉ tiêu đến công tác quản trị đào tạo giao dịch viên tại SHB.
- Phương pháp so sánh: Phân tích các dữ liệu thu thập được bằng phươngpháp so sánh Việc so sánh có thể là tuyệt đối hoặc tương đối các chỉ tiêu trong kỳ,giữa các kỳ.
- Phương pháp tổng hợp: Đây là phương pháp được tổng hợp các kết quả đãđược xử lý, sau đó sử dùng phương pháp diễn dịch hay quy nạp để đưa ra các đánhgiá, kết luận dựa trên các kết quả đó Phương pháp tổng hợp sẽ đánh giá chính xáchơn về quản trị đào tạo giao dịch viên tại SHB.
6 Kết cấu của đề tài
Luận văn được bố cục với nội dung cụ thể như sau:
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: Một số lý luận về quản trị đào tạo giao dịch viên tại ngân hàng
Trang 15CHƯƠNG 2: Thực trạng quản trị đào tạo giao dịch viên tại Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Sài Gịn – Hà Nội
CHƯƠNG 3: Một số giải pháp hồn thiện quản trị đào tạo giao dịch viên tại
Trang 16CHƯƠNG 1
MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ ĐÀO TẠO GIAO DỊCH VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1.Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.Ngân hàng thương mại
Trên thế giới, ngân hàng là trung gian tài chính nhận các khoản tiền gửi vàcung cấp các khoản tín dụng trực tiếp hoặc gián tiếp với quy mô lớn thông qua thịtrường vốn Do đó, ngân hàng là một loại hình tổ chức có vai trị quan trọng đối vớinền kinh tế cũng như đối với từng địa phương Các ngân hàng có thể được địnhnghĩa qua các chức năng chúng thực hiện trong nền kinh tế Tuy nhiên, không chỉcác chức năng của ngân hàng có sự thay đổi mà các đối thủ cạnh tranh cũng khôngngừng thay đổi chức năng Thực tế là rất nhiều tổ chức tài chính (các cơng ty chứngkhốn, cơng ty bảo hiểm…) đều đang cố gắng cung cấp các dịch vụ của ngân hàng.Để đối phó với các đối thủ cạnh tranh, các ngân hàng mở rộng phạm vi cung cấpdịch vụ, hướng đến lĩnh vực bất động sản, chứng khoán, tham gia hoạt động bảohiểm và thực hiện nhiều dịch vụ mới khác Những thay đổi liên tục khiến côngchúng nhầm lẫn giữa ngân hàng và các tổ chức tài chính khác.
Cách tiếp cận thận trọng nhất để phân biệt ngân hàng và các tổ chức tài chínhkhác chính là xem xét các tổ chức này trên phương diện những loại hình dịch vụ màchúng cung cấp Theo Peter S.Rose (1988), “ngân hàng là tổ chức tài chính cungcấp một danh mục các dịch vụ tài chính đa dạng nhất – đặc biệt là tín dụng, tiếtkiệm và dịch vụ thanh tốn – và thực hiện nhiều chức năng tài chính nhất so vớ bấtkỳ một tổ chức kinh doanh nào trong nền kinh tế Sự đa dạng trong các dịch vụ vàchức năng của ngân hàng dẫn đến chúng được coi là các bách hóa tài chính.
Trang 17Theo luật ngân hàng của Đan Mạch năm 1930 có định nghĩa "Những nhà băngthiết yếu gồm các nghiệp vụ nhận tiền ký thác, buôn bán vàng bạc, hàng nghềthương mại và các giá trị địa ốc, các phương tiện tín dụng và hối phiếu, thực hiệncác nghiệp vụ chuyển ngân, đứng ra bảo hiểm " (Tô Ngọc Hưng, 2009)
Dù các khái niệm có thể khác nhau nhưng tựu chung lại, ngân hàng đều cóchung tính chất là nhận tiền gửi ký thác, tiền gửi khơng kỳ hạn và có kỳ hạn để sửdụng vào các nghiệp vụ cho vay, chiết khấu và các dịch vụ kinh doanh khác củangân hàng.
Theo PGS.TS Nguyễn Đăng Dờn đề cập đến trong cuốn sách Nghiệp vụ ngânhàng thương mại thì “Ngân hàng thương mại là loại ngân hàng giao dịch trực tiếpvới các công ty, xí nghiệp, tổ chức kinh tế và cá nhân, bằng cách nhận tiền gửi, tiềntiết kiệm, rồi sử dụng số vốn đó để cho vay, chiết khấu, cung cấp các phương tiệnthanh toán và cung ứng dịch vụ ngân hàng cho các đối tượng nói trên.”
Đó là các khái niệm chung về ngân hàng thương mại được các nhà nghiên cứuđưa ra Tại Việt Nam, theo Điều 04 tại Luật các tổ chức tín dụng Việt Nam số47/2010/QH12 đã khẳng định: “Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng đượcthực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác theoquy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận.”
Luật các tổ chức tín dụng cũng định nghĩa: “Hoạt động của ngân hàng là việckinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số các nghiệp vụ sau đây:
a) Nhận tiền gửi;b) Cấp tín dụng;
c) Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản.”
Tựu chung lại, Ngân hàng thương mại là loại hình ngân hàng được thực hiệnkinh doanh, cung ứng các dịch vụ nhận tiền gửi, cấp tín dụng, cung ứng dịch vụ thanhtoán qua tài khoản và các hoạt động kinh doanh khác theo quy định của pháp luậtnhằm mục tiêu lợi nhuận, góp phần thực hiện các mục tiêu kinh tế của Nhà nước.
1.1.2.Giao dịch viên
Trang 18tiếp với khách hàng như bộ phận Dịch vụ khách hàng, bộ phận Khách hàng cá nhân,Khách hàng doanh nghiệp, bộ phận Tư vấn tài chính… Với đại bộ phận khách hàngsử dụng các dịch vụ của ngân hàng, nhân viên ngân hàng họ tiếp xúc nhiều nhấtchính là nhân viên thực hiện các giao dịch thanh toán, giao dịch tiền gửi… củakhách hàng Nhân viên thực hiện các giao dịch của khách hàng, cung cấp các sảnphẩm dịch vụ tại quầy giao dịch của mỗi ngân hàng có một chức danh khác nhaunhư: giao dịch viên, chuyên viên kế toán giao dịch, nhân viên giao dịch Tuy nhiên,thuật ngữ giao dịch viên được sử dụng phổ biến nhất trong hệ thống ngân hàng tạiViệt Nam, còn trong tiếng Anh có một từ chung nhất để mơ tả về vị trí này tại cácngân hàng, đó là “bank teller”.
Một số quan điểm cho rằng khởi nguồn của từ “teller” xuất phát từ “tellen”trong tiếng Hà Lan với ý nghĩa là “đếm” Có thể hiểu rằng cơng việc chính củateller liên quan chủ yếu đến kiểm đếm tiền mặt Thuật ngữ teller khơng chỉ xuấthiện trong ngành ngân hàng mà cịn được sử dụng trong một số ngành dịch vụ khácnhư siêu thị, viễn thông… Tuy nhiên, trong ngành ngân hàng ngày nay, cơng việccủa bank teller hay cịn gọi là giao dịch viên không đơn thuần là đếm tiền nữa TheoJoan German - Grapes (tác giả của cuốn sách The Teller’s Hand Book (1997), nhàxuất bản McGraw Hill), giao dịch viên là nhân viên ngân hàng, phải thực hiện nhiềugiao dịch khác nhau một cách chính xác bao gồm các giao dịch thanh toán và chi trảtiền mặt; tiếp nhận, kiểm đếm, lưu trữ và vận chuyển tiền mặt; xử lý tiền rách nát;nhận tiền gửi cả ngày và đêm; bán séc du lịch và trái phiếu; chấp nhận thanh tốncác khoản vay; cung cấp dịch vụ két an tồn cho khách hàng và tham gia vào quytrình liên quan đến ATM.
Trang 19Trong ấn phẩm Sổ tay nghề nghiệp mới nhất do Cục Thống kê Lao động - BộLao động Mỹ tái bản năm 2014 - 2015 có đưa ra khái niệm về giao dịch viên ngânhàng, cụ thể: Giao dịch viên là những người chịu trách nhiệm xử lý chính xác cácgiao dịch tại ngân hàng Các giao dịch đó bao gồm: giao dịch thanh toán, giao dịchtiền gửi và giao dịch liên quan đến các khoản vay.[1]
Cịn tại Việt Nam, NHNN cũng có đưa ra giải thích từ ngữ “giao dịch viên” tạingân hàng tại điều 2 trong Quy chế giao dịch một cửa áp dụng đối với các tổ chứctín dụng ban hành kèm theo Quyết định số 1498/2005/QĐ-NHNN ngày 13/10/2005của Thống đốc NHNN Việt Nam, cụ thể: “Giao dịch viên là cán bộ, nhân viên củatổ chức tín dụng trực tiếp giao dịch với khách hàng, chịu trách nhiệm tiếp nhận đểgiải quyết các nhu cầu của khách hàng theo thẩm quyền trong việc lập, kiểm soát vàphê duyệt chứng từ giao dịch.”
Tuy nhiên, trên thực tế tại các ngân hàng thương mại ở Việt Nam hiện nay,khơng chỉ có một bộ phận trực tiếp giao dịch với khách hàng mà có thể kể đến rấtnhiều các chức danh khác như chuyên viên tín dụng, chun viên thẻ… Mỗi chứcdanh sẽ có vị trí khác nhau và cung cấp những sản phẩm dịch vụ có thể tương đồnghoặc khác nhau tới từng nhóm khách hàng mục tiêu Điểm chung nhất giữa các giaodịch viên tại các ngân hàng thương mại ở Việt Nam hiện nay và cũng chính là điểmkhác biệt giữa giao dịch viên và các nhân viên khác trong ngân hàng khác chính làvị trí giao dịch với khách hàng tại quầy giao dịch.
Trang 20Hộp 1.1: Các điều kiện cụ thể về cơ sở vật chấtđối với quầy giao dịch của ngân hàng
- Quầy giao dịch phải được bố trí đảm bảo an tồn tài sản và thuận tiện cho việc giám sát hoạt động thu - chi tiền của giao dịch viên Có nội quy và thông báo công khai cho khách hàng.
- Hệ thống trang thiết bị được kết nối hoàn chỉnh thành mạng để cập nhật, xử lý, kiểm tra, kiểm soát, khai thác và lưu trữ các dữ liệu một cách an tồn, chính xác,nhanh chóng và thuận tiện Có hệ thống máy tính và trung tâm lưu giữ số liệu dự phịng.
- Có chương trình giao dịch thích hợp xây dựng trên nguyên tắc tuân thủ các quy định hiện hành đối với từng loại hình nghiệp vụ của tổ chức tín dụng, đồng thờitương thích và phù hợp với các chương trình phần mềm khác.
- Có biện pháp bảo mật để đảm bảo an tồn và bí mật các dữ liệu trong chương trình, mã khóa truy cập hệ thống và chữ ký điện tử Hệ thống kiểm soát chung và hệ thống kiểm sốt thơng qua mạng máy tính phải có đủ khả năng để kiểmsốt các thao tác nghiệp vụ trong giao dịch một cửa, bảo đảm thực hiện đúng quy định, chống lợi dụng tham ô, chiếm đoạt tài sản.”
Nguồn: NHNN
Có thể thấy, quầy giao dịch ở đây khơng phải chỉ đơn thuần là vị trí đặt bànquầy mà cịn bao hàm hệ thống cơng nghệ thơng tin, cơ sở hạ tầng, các điều kiện đểđảm bảo an toàn và bảo mật trong giao dịch.
Trang 211.1.3.Quản trị nhân lực tại ngân hàng thương mại
Quản trị nhân lực cũng có nhiều cách tiếp cận khác nhau Theo giáo sư ngườiMỹ Hedley Dimock, quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục ápdụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra cóliên quan tới một loại cơng việc nào đó.
Cịn theo giáo sư Felix Migro thì cho rằng quản trị nhân lực là một nghệ thuậtchọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chấtlượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể.
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức, quảntrị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt độngnhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được những mục tiêucủa tổ chức Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, có thể hiểu quản trị nhân lựcbao gồm việc tuyển dụng, bố trí, sử dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ nhân lực.
Để đáp ứng yêu cầu của quản trị là đạt mục tiêu thông qua nỗ lực của ngườikhác, các nhà quản trị cần hiểu rõ tiềm năng của con người để rồi xây dựng đội ngũnguồn nhân lực, sử dụng và kích thích họ làm việc có hiệu quả Đây chính là nềntảng của công tác quản trị nhân lực.
Dựa trên các nền tảng đó, hai tác giả Vũ Thùy Dương và Hồng Văn Hải đã cơđọng khái niệm quản trị nhân lực như sau: “Quản trị nhân lực là tổng hợp nhữnghoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệuquả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanhnghiệp”.[2] Quản trị nhân lực vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật Đâycũng chính là cách tiếp cận về quản trị nhân lực mà tác giả lựa chọn sử dụng xuyênsuốt đề tài “Quản trị đào tạo giao dịch viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần SàiGòn – Hà Nội”.
Trang 221.1.4.Đào tạo và đào tạo giao dịch viên
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về đào tạo nhân lực, nhưng để hiểu xuyênsuốt, đề tài đưa ra một số khái niệm để phục vụ cho hoạt động nghiên cứu:
Theo Samuel C Certo, “Đào tạo là quá trình phát triển chất lượng nguồn nhânlực, cho phép nguồn nhân lực trở nên có hiệu quả hơn vào việc đạt được các mụctiêu của tổ chức.”[3]
Theo C Certo, quá trình đào tạo nhân lực gồm 4 bước:- Xác định nhu cầu đào tào
- Thiết kế chương trình đào tạo- Triển khai chương trình đào tạo- Đánh giá chương trình đào tạo
Theo nghiên cứu của Robert L Mathis và John H.Jackson “Đào tạo là qtrình, nhờ đó mà người ta có được những khả năng bổ sung để đạt được những mụctiêu của tổ chức”.[4]
Trong cuốn sách Quản trị đương đại, hai tác giả Robert L Mathis và JohnH.Jeckson đưa ra khái niệm “Đào tạo là việc dạy cho các thành viên trong tổ chứcbiết cách hồn thành cơng việc hiện tại và giúp họ có được thêm kiến thức và kỹnăng cần thiết để hồn thành cơng việc một cách hiệu quả.”[5]
Hai tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm cũng nghiên cứu vàtổng kết rằng “Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động cóthể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình Đó chính là q trìnhhọc tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là nhữnghoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiệnnhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn”.[6]
Có thể thấy đào tạo là những hoạt động cung cấp các kiến thức, kỹ năng chongười lao động nhằm hồn thành tốt cơng việc được giao Công tác đào tạo nhân3[] Samuel C Certo (2006), Modern Management, Prentice Hall, 10th edition
4[] Robert L Mathis và John H.Jackson (2013), Human Resource Management, Thomson South-Western
5[] Gareth R.Johns và Jennifer M George (2013), Contemporary Management, McGraw Hill
Trang 23lực liên quan đến đối tượng mới được tuyển dụng cũng như đối tượng được bố trívào vị trí cơng tác mới Nội dung của đào tạo liên quan đến bồi dưỡng kiến thức vàkỹ năng để đảm nhiệm tốt công việc hiện tại Do vậy, đào tạo bao gồm đào tạochuyên môn nghề nghiệp, đào tạo chính trị, đào tạo lý luận, đào tạo phương phápcơng tác Hình thức đào tạo cũng cần đa dạng để phù hợp với các đối tượng và cácnội dung khác nhau, đồng thời không làm gián đoạn hoạt động của doanh nghiệp.
Tác giả đã vận dụng khái niệm đào tạo của hai tác giả Vũ Thùy Dương vàHoàng Văn Hải làm cơ sở đề xuất khái niệm “Đào tạo giao dịch viên” như sau:
“Đào tạo giao dịch viên là q trình cung cấp các kiến thức, hồn thiện các kỹnăng, rèn luyện phẩm chấm thái độ trong công việc cho giao dịch viên ngân hàngnhằm đáp ứng yêu cầu trong q trình thực hiện cơng việc của họ ở cả hiện tại vàtương lai”.
1.1.5.Quản trị đào tạo giao dịch viên
Hiện nay, các nguồn lực tự nhiên và nguồn tạo ưu thế và giành thắng lợi trongcuộc đua khốc liệt chính là lực lượng nhân lực có chất lượng Việc đào tạo nhân lựccó chất lượng cao là việc làm vô cùng cần thiết đối với hệ thống ngân hàng tronggiai đoạn hiện nay.
Trang 24Tựu chung lại, Quản trị đào tạo giao dịch viên là hoạt động xây dựng kếhoạch đào tạo, tổ chức triển khai thực hiện đào tạo và đánh giá đào tạo đội ngũgiao dịch viên, nhằm đáp ứng yêu cầu đào tạo của ngân hàng
1.2.Vị trí, đặc điểm và mô tả công việc của giao dịch viên trong ngân hàngthương mại
1.2.1.Vị trí và đặc điểm của giao dịch viên trong ngân hàng thương mại
1.2.1.1 Vị trí và đặc điểm của giao dịch viên trong ngân hàng thương mại
Trong cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mại có nhiều phịng/ban/bộ phận,trong đó có thể phân chia theo chức năng nhiệm vụ và/hoặc phân chia theo khu vựcđịa lý Các phịng/ban/bộ phận có các chức năng, nhiệm vụ khác nhau và đa dạng.Tuy nhiên, tại các đơn vị kinh doanh của các ngân hàng có thể phân chia thành haibộ phận chính đó là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (hay còn gọi là frontline/front office) và bộ phận hỗ trợ, không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (backline/back office).
Giao dịch viên thuộc bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng Bộ phận trưctiếp tiếp xúc với khách hàng trong ngân hàng thương mại cũng có nhiều vị trí, chứcdanh khác nhau Tuy nhiên, khác với các vị trí cịn lại, giao dịch viên thực hiện cácgiao dịch với khách hàng chủ yếu tại quầy giao dịch của ngân hàng – nơi thườngđược đặt ở vị trí tiền sảnh, dễ nhìn thấy nhất của bất kỳ điểm giao dịch nào của mộtngân hàng Trước khi giao dịch với các vị trí khác, khách hàng ln ln đi quaquầy giao dịch của ngân hàng Vì vậy có thể nói, giao dịch viên chính là “bộ mặt”,là “hình ảnh đại diện” cho ngân hàng trong mắt các khách hàng
Trang 251.2.1.2 Tiêu chuẩn đối với giao dịch viên
Giao dịch viên cần nắm được những kiến thức cơ bản, các quy định của Phápluật, của NHNN và của ngân hàng mình liên quan đến giao dịch với khách hàng vàcác quy định liên quan khác.
Ngồi ra, do giao dịch viên là hình ảnh đại diện của ngân hàng nên ngoàinhững yêu cầu cơ bản như kiến thức chuyên môn, hầu hết các ngân hàng thươngmại thường có những yêu cầu đặc biệt đối với vị trí giao dịch viên như u cầu vềngoại hình (quy định cụ thể chiều cao tối thiểu, khuôn mặt ưa nhìn), khả năng giaotiếp tốt, xử lý tình huống linh hoạt, giọng nói chuẩn, khơng nói ngọng… Bên cạnhđó, do thường xuyên tiếp xúc và kiểm đếm tiền nên giao dịch viên cần phải có tínhtrung thực, cẩn thận, tỉ mỉ.
1.2.2.Mô tả công việc của giao dịch viên trong ngân hàng thương mại
1.2.2.1 Nhiệm vụ của giao dịch viên trong ngân hàng thươngmại
a Thực hiện các giao dịch và cung cấp sản phẩm, dịch vụ ngân hàng chokhách hàng tại quầy giao dịch theo phân công, cụ thể:
- Thực hiện các giao dịch tiền mặt (như nhận tiền gửi…) và phi tiền mặt chocác khách hàng (như mở tài khoản, chuyển tiền qua tài khoản…) theo đúng các quyđịnh, quy trình của ngân hàng và pháp luật.
- Tiếp nhận và giải đáp các vướng mắc của khách hàng về DVKH.
- Tiếp thu các ý kiến phản hồi của khách hàng để phản ánh với ban lãnh đạohoặc có các đề xuất cải tiến để đáp ứng sự hài lòng của khách hàng.
b Thực hiện bán các sản phẩm, dịch của ngân hàng tại quầy giao dịch
- Tư vấn, hướng dẫn khách hàng sử dụng các sản phẩm/dịch vụ của ngân hàng- Thực hiện các giao dịch bán sản phẩm/dịch vụ của ngân hàng cho kháchhàng tại quầy giao dịch.
c Tổ chức quản lý, chăm sóc và phát triển khách hàngd Lập các báo cáo và kiểm tra
Trang 26đ Phối hợp với các phòng ban liên quan, đảm bảo hồn thành các cơng việcan tồn và hiệu quả
e Thực hiện các công việc khác được phân công
1.2.2.2 Quyền hạn của giao dịch viên trong ngân hàng thương mại
a Được cấp mã khóa bảo mật để thực hiện nhiệm vụ theo thẩm quyền củamình trong việc lập, kiểm sốt, phê duyệt (ký) chứng từ.
b Có quyền xử lý và chịu trách nhiệm hồn tồn khi có tổn thất xảy ra đối vớicác giao dịch trong hạn mức giao dịch mà mình phụ trách Các giao dịch vượt hạnmức phải được kiểm soát viên phê duyệt theo quy định trước khi thực hiện.
1.2.2.3 Trách nhiệm của giao dịch viên trong ngân hàng thương mại
a Giao dịch viên chịu trách nhiệm hướng dẫn khách hàng thực hịên giao dịch,kiểm tra tính hợp pháp, hợp lệ của chứng từ và tính chính xác của nội dung các giaodịch được phân công thực hiện.
b Giao dịch viên phải tuân thủ và thực hiện đúng nhiệm vụ mà mình đượcphân cơng, kiểm tra tính khớp đúng giữa chứng từ phát sinh thực tế, số dư tồn quỹthực tế và số liệu trên hệ thống.
c Giao dịch viên phải tuyệt đối giữ bí mật các mã khóa bảo mật và chữ kýđiện tử được cấp theo quy định và chịu hoàn toàn trách nhiệm trước Ban lãnh đạongân hàng và trước pháp luật về những tổn thất xảy ra do để mất hoặc tiết lộ mãkhoá bảo mật và chữ ký điện tử.
Trang 271.3 Nội dung của quản trị đào tạo giao dịch viên tại ngânhàng thương mại
Hình 1.1: Nội dung của quản trị đào tạo giao dịch viêntại ngân hàng thương mại
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – NXB Thống Kê)
1.3.1.Xây dựng kế hoạch đào tạo giao dịch viên
Xây dựng kế hoạch đào tạo là quá trình đầu tiên trong nội dung quản trị đàotạo, mọi công việc sau đều phụ thuộc vào kế hoạch đào tạo Xây dựng kế hoạch đàotạo là quá trình bao gồm việc xác định nhu cầu đào tạo, sau đó căn cứ nhu cầu đàotạo để xây dựng kế hoạch, lựa chọn phương pháp, hình thức, nội dung đào tạo.
1.3.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo của giao dịch viên
Đánh giá nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phát triển thông tin để làm rõnhu cầu cải thiện khả năng thực hiện công việc và xác định liệu đào tạo có thực sựlà giải pháp thiết thực Việc đánh giá nhu cầu đào tạo giao dịch viên dựa trên nhiềucăn cứ và có thể thực hiện bằng các phương thức khác nhau.
a Căn cứ xác định nhu cầu đào tạo của giao dịch viên:
- Chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại: Chiến lược kinh doanh
cho biết mục tiêu của ngân hàng trong từng giai đoạn phát triển Những mục tiêunày đặt ra các yêu cầu khác nhau về năng lực, trình độ chun mơn đối với giao
Xây dựng kế hoạch đào tạo
giao dịch viênXây dựng kế hoạch đào tạo giao dịch viên
Triển khai thực hiện đào tạo
giao dịch viênTriển khai thực hiện đào tạo giao dịch viên
Đánh giá đào tạo
Trang 28dịch viên nhằm có thể thích ứng với sự thay đổi của ngân hàng, hướng tới đạt đượcnhững mục tiêu phát triển chung của ngân hàng.
- Kế hoạch nhân sự của ngân hàng thương mại: Kế hoạch nhân sự cho biết sự
thay đổi trong cơ cấu tổ chức như số lượng lao động cần tuyển dụng mới, số lượnglao động vắng mặt dài hạn, tỷ lệ lao động vắng mặt định kỳ theo các phúc lợi laođộng, chuẩn bị đội ngũ kế cận, tỷ lệ nhân viên thôi việc…
- Trình độ kỹ thuật, cơng nghệ của ngân hàng thương mại: Để đảm bảo hệ
thống ngân hàng vận hành an tồn và hiệu quả, các ngân hàng thương mại cầnkhơng ngừng nâng cao trình độ của giao dịch viên để ứng dụng hiệu quả các côngnghệ mới trong hoạt động ngân hàng Vấn đề này chỉ có thể đạt được thông qua đàotạo giao dịch viên thường xuyên.
- Tiêu chuẩn thực hiện cơng việc: Mỗi cơng việc địi hỏi kỹ năng, hành vi và
thái độ cần thiết để thực hiện tốt cơng việc, do đó địi hỏi giao dịch viên phải cónhững năng lực và phẩm chất nhất định để thực hiện cơng việc.
- Trình độ, năng lực chun mơn của người lao động: Đây là căn cứ quan
trọng để xác định nhu cầu đào tạo giao dịch viên trong ngân hàng thương mại về đốitượng, nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo Các yếu tố về trình độ chunmơn, năng lực, kỹ năng và các đặc tính khác của người lao động sẽ quyết định ai làngười cần thiết được đào tạo và định hướng phát triển; những kỹ năng, kiến thứccần thiết nào được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển.
- Nguyện vọng của người lao động: Nhu cầu đào tạo của mỗi người lao động
lác khác nhau tùy thuộc vào năng lực, phẩm chất, ý chí phấn đấu vươn lên và cả cácđiều kiện cá nhân của họ khi làm việc tại ngân hàng.
b Xác định nhu cầu đào tạo giao dịch viên
Cơng việc này có thể được thực hiện bằng các phương pháp sau:
- Phương pháp điều tra khảo sát: được sử dụng với mục đích tìm hiểu và đánh
Trang 29- Phương pháp phỏng vấn: tiến hành phỏng vấn trực tiếp các giao dịch viên
ngân hàng để ghi nhận ý kiến của họ về các khóa đào tạo do ngân hàng đã tổ chức,tìm hiểu thêm nhu cầu, nguyện vọng cần được đào tạo trong tương lai của họ đểgiúp ngân hàng kịp thời điều chỉnh ở các khóa học tiếp theo nhằm hài hịa giữa nhucầu của ngân hàng và của giao dịch viên Đồng thời phỏng vấn cấp quản lý trực tiếpcủa giao dịch viên (kiểm sốt viên, trưởng/phó phịng…) để tiếp nhận các đánh giávề sự thay đổi trong kiến thức, kỹ năng của giao dịch viên sau khi tham gia cáckhóa học, các đề xuất về các khóa đào tạo, nội dung đào tạo phù hợp với yêu cầucông việc thực tế.
Sau khi thực hiện điều tra khảo sát và phỏng vấn thì tiến hành tổng hợp cácyêu cầu, đề nghị, mong muốn của các giao dịch viên và các cá nhân, đơn vị có liênquan để làm căn cứ xác định nhu cầu đào tạo giao dịch viên của ngân hàng.
1.3.1.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo giao dịch viên
Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, ngân hàng cần xây dựng kế hoạchđào tạo giao dịch viên phù hợp Kế hoạch đào tạo giao dịch viên tổng thể bao gồmnhững nội dung sau:
a Xây dựng chính sách đào tạo giao dịch viên: Các chính sách này quy định
các loại hình đào tạo, huấn luyện; các điều kiện cho người lao động khi tham giavào quá trình đào tạo; chi phí cho các khóa đào tạo; các chế độ ưu đãi, khuyến khíchđối với người lao động tham gia đào tạo và có kết quả…
b Xây dựng chương trình đào tạo giao dịch viên: Các chương trình này được
xây dựng trên các nội dung như: xác định rõ mục tiêu đào tạo giao dịch viên trongtừng thời kỳ; xác định chính xác đối tượng đào tạo; lựa chọn các hình thức và phươngpháp phù hợp với đối tượng; xây dựng nội dung đào tạo giao dịch viên, xác lập lịchtrình thời gian thực hiện đào tạo; lộ trình cơng danh; xác định đầy đủ kinh phí….
- Các hình thức đào tạo giao dịch viên gồm có:
Trang 30 Theo mục đích của nội dung đào tạo: đào tạo, hướng dẫn công việc cho giaodịch viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng, nâng cao trình độ chuyên môn; đào tạo nănglực quản lý.
Theo đối tượng: đào tạo giao dịch viên, đào tạo giao dịch viên trong danhsách cán bộ nguồn để lên vị trí quản lý.
Theo địa điểm: đào tạo tại ngân hàng, đào tạo bên ngoài ngân hàng.
Theo cách thức tổ chức: đào tạo trực tiếp, đào tạo từ xa, đào tạo qua mạnginternet.
- Các nội dung đào tạo:
Nội dung
đào tạo Các nội dung cụ thể
Kiến thứcchung
- Tổng quan về ngân hàng, cơ cấu tổ chức và nội quy lao động, văn hóa của ngân hàng.
- Tổng quan về khung pháp lý liên quan tới hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
- Tổng quan về rủi ro hoạt động trong ngân hàng.Chun mơn
nghiệp vụ
- Nghiệp vụ kế tốn giao dịch ngân hàng.- Chất lượng dịch vụ khách hàng.
- Quy định của ngân hàng và Nhà nước liên quan đến nghiệp vụ giao dịch của giao dịch viên
- Các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng.- Kiểm đếm tiền và phân biệt tiền thật, giả.- Nhận biết giấy tờ thật, giả.
Ngoại ngữ, tinhọc
- Sử dụng thành thạo các phần mềm tin học văn phòng cơ bản.- Sử dụng thành thạo hệ thống phần mềm của ngân hàng.- Ngoại ngữ: giao tiếp, đọc hiểu văn bản.
Kỹ năng - Kỹ năng giao tiếp khách hàng, xử lý thông tin từ khách hàng.- Kỹ năng tư vấn, thuyết phục khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
Trang 31Nội dung
đào tạo Các nội dung cụ thể
nại, phàn nàn của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng…
- Kỹ năng chăm sóc khách hàng;…
- Các phương pháp đào tạo:
Phương pháp kèm cặp: là phương pháp sử dụng những nhân viên đã có kinhnghiệm làm việc kèm cặp nhân viên mới Ưu điểm của phương pháp này là đơngiản, dễ tổ chức, có thể đào tạo được nhiều người cùng một lúc, tiết kiệm chi phíđào tạo, nhân viên mới có thể nắm được ngay yêu cầu thực tế của công việc Tuynhiên, phương pháp này cũng có những hạn chế như đào tạo lý thuyết thiếu tính hệthống, khơng hiểu sâu, học nhiều kiến thức khơng chính thống theo thói quen củanhân viên cũ, đơi khi cịn là những thói quen xấu khó sửa đổi sau này.
Đào tạo nghề: là phương pháp kết hợp học lý thuyết với kèm cặp tại nơi làmviệc Phương pháp này về cơ bản có những ưu điểm và hạn chế như phương phápkèm cặp tuy nhiên đào tạo lý thuyết có tính hệ thống hơn, kết hợp lý thuyết và thựchành ngay trong quá trình học việc.
Phương pháp khác: đóng kịch, tình huống, tổ chức các hội thảo phổ biến cáckiến thức mới và trao đổi kinh nghiệm…
c Dự trù ngân quỹ cho đào tạo giao dịch viên: Đào tạo giao dịch viên là hoạt
động đòi hỏi những khoản chi phí nhất định như: chi phí tiền lương giáo viên vànhững người cộng tác trong đào tạo, huấn luyện; chi phí cho trang thiết bị học tập;trợ cấp cho người học… Vì vậy, cần phải có ngân quỹ dành riêng cho công tác đàotạo nhân lực cho doanh nghiệp Ngân quỹ phải được thiết lập một cách đầy đủ vàchính xác trên cơ sở khả năng tài chính của doanh nghiệp và các mục tiêu, lợi íchcủa mỗi chương trình đào tạo.
d Xây dựng kế hoạch chi tiết về đào tạo giao dịch viên: Các kế hoạch chi
Trang 32chương trình, chính sách đào tạo đã đề ra Các kế hoạch này bao gồm việc xácđịnh cụ thể đối tượng học viên, xây dựng nội dung chương trình cho từng đốitượng trong từng giai đoạn, xác định địa điểm đào tạo trong doanh nghiệp hayđào tạo bên ngoài doanh nghiệp, cách thức tổ chức theo dõi lớp học và tình hìnhhọc tập của từng học viên.
Trong quá trình xây dựng kế hoạch đào tạo giao dịch viên, các nhà quản trịngân hàng phải xác định được hình thức và phương pháp đào tạo cho các đối tượngkhác nhau Căn cứ để xác định hình thức và phương pháp đào tạo bao gồm:
- Mục tiêu đào tạo giao dịch viên: Trong ngân hàng, ở những thời kỳ khác
nhau, mục tiêu đào tạo giao dịch viên cũng khác nhau Các mục tiêu đào tạo baogồm: nâng cao kiến thức, hoàn thiện kỹ năng, rèn luyện phẩm chất, phát triển vănhóa, hồn thiện phương pháp làm việc Căn cứ vào mục tiêu đào tạo mà nhà quản trịcó thể lựa chọn các hình thức và phương pháp đào tạo cho hợp lý Ví dụ: Với mụcđích hướng dẫn cơng việc cho giao dịch viên tân tuyển thì phương pháp kèm cặphay đào tạo tại chỗ là thích hợp, cịn nếu mục đích là để phát triển năng lực quản trịđể bổ nhiệm vào các vị trí quản trị thì có thể lựa chọn các phương pháp như nghiêncứu tình huống, ln phiên cơng việc, tổ chức hội thảo.
- Đối tượng được đào tạo: Đối tượng đào tạo khác nhau cần phải có các hình
thức và phương pháp đào tạo khác nhau Chẳng hạn, để đào tạo giao dịch viên, cóthể sử dụng các phương pháp: kèm cặp, đào tạo nghề, sử dụng dụng cụ môphỏng…; để đào tạo đội ngũ cán bộ nguồn lên vị trí quản lý, có thể lựa chọn cácphương pháp: trị chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống, mơ hình ứng xử, nhậpvai, ln phiên công việc…
- Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho đào tạo: Đây là các điều kiện cần thiết
Trang 33- Chi phí đào tạo: Chi phí đào tạo giao dịch viên có thể chia thành 3 loại sau:
+ Chi phí bên trong: Là chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơbản như: khấu hao tài sản cố định phục vụ đào tạo, trang thiết bị kỹ thuật,nguyên vật liệu sử dụng trong q trình giảng dạy; chi phí cho đội ngũ cán bộlàm cơng tác đào tạo…
+ Chi phí bên ngồi: Chi phí bên ngồi phát sinh khi ngân hàng khơng tự tổchức mà phải đào tạo bên ngồi ngân hàng Khoản chi phí bên ngồi bao gồm: tiềnchi phí đi lại, ăn ở và học bổng cho các giao dịch viên; tiền trả cho các tổ chức, cánhân mà ngân hàng thuê họ đào tạo…
+ Chi phí cơ hội: Là loại chi phí khó xác định (bao gồm chi phí cơ hội củangân hàng và chi phí cơ hội của giao dịch viên) như tiền lương phải trả cho cácgiao dịch viên trong thời gian họ được cử đi đào tạo và không tham gia công việcở ngân hàng.
1.3.2.Triển khai thực hiện đào tạo giao dịch viên
Trên cơ sở nhu cầu đào tạo giao dịch viên đã được xác định, các hình thức,phương pháp đào tạo đã được lựa chọn, cần triển khai thực hiện theo đúng kế hoạchđã đề ra Quá trình triển khai thực hiện này thể hiện rõ vai trò tổ chức, điều phối,hướng dẫn, động viên của nhà quản trị trong việc tạo điều kiện thuận lợi để thựchiện tốt nhất mục tiêu đào tạo đã vạch ra.
Sau khi đã được nhà quản trị cấp cao nhất có thẩm quyền phê duyệt, kế hoạchđào tạo nhân lực sẽ được phòng quản lý nhân sự và các bộ phận liên quan triển khaithực hiện Thông thường quá trình này được triển khai trong doanh nghiệp hoặc bênngoài doanh nghiệp.
1.3.2.1 Triển khai thực hiện đào tạobên trong ngân hàng
a Mời giảng viên: Ngân hàng có thể mời giảng viên từ nguồn bên trong hoặc
Trang 34viên ưu tú của mình theo học các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng tạicác trung tâm đào tạo, các trường đại học bên ngoài để về đào tạo lại cho nhân viêncủa ngân hàng mình Nếu giảng viên là người của ngân hàng thì cần báo cho họ biếtkế hoạch để họ chuẩn bị, nếu là người th từ bên ngồi thì cần phải lập danh sáchgiảng viên để lựa chọn và có kế hoạch mời họ tham gia.
b Thông báo danh sách và tập trung người học theo nhu cầu và kế hoạch đàotạo đã được xây dựng và phê duyệt: Ngân hàng sẽ thông báo danh sách những giao
dịch viên đủ điều kiện đi đào tạo, lịch đào tạo, chương trình và nội dung đào tạo tớitừng giao dịch viên và ban lãnh đạo, cán bộ quản lý trực tiếp giao dịch viên đó bằngvăn bản thơng qua việc gửi văn bản trực tiếp hoặc qua thư điện tử nội bộ ngân hàng.
c Chuẩn bị các tài liệu: chuẩn bị tài liệu theo đúng nội dung, chương trình đã
được xác định và phương pháp đào tạo đã được lựa chọn Ngân hàng kết hợp vớigiảng viên có nhiệm vụ cung cấp tài liệu như giáo trình, tài liệu tham khảo đảm bảođã được cập nhật theo các quy định, xu thế mới.
d Chuẩn bị các điều kiện vật chất: như địa điểm thuận tiện với người học và
không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng; các trang thiết bị họctập như phòng học, bàn ghế, máy chiếu, micro…; các dịch vụ phuc vụ cho việc họctập như đồ ăn, uống
đ Triển khai quản lý đào tạo: quản lý chương trình đào tạo, quản lý người
học, quản lý các chính sách đãi ngộ hợp lý cho cả hai đối tượng giảng viên và họcviên dựa trên cơ sở ngân quỹ cho đào tạo nhân lực đã được phê duyệt.
1.3.2.2 Triển khai thực hiện đào tạo giao dịch viên bên ngoài ngân hànga Lựa chọn đối tác
Ngân hàng liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài ngân hàng để đưa ngườilao động tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện khác nhau Trước hết, ngânhàngcần phải chuẩn bị cho việc lựa chọn các đối tác có khả năng đảm đương đượccác mục tiêu yêu cầu đã đặt ra Để lựa chọn được các đối tác thích hợp, cần căn cứvào những yếu tố chủ yếu sau đây:
Trang 35 Cơ sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị.
Khả năng đáp ứng yêu cầu về đào tạo giao dịch viên của ngân hàng. Năng lực, trình độ của đội ngũ giảng viên.
Chi phí đào tạo.
Ngân hàng thường lựa chọn các trung tâm đào tạo nghiệp vụ ngân hàng uy tín,có nhiều kinh nghiệm với chi phí đào tạo phù hợp.
b Ký hợp đồng triển khai
Sau khi đã lựa chọn được đối tác thích hợp, ngân hàng ký hợp đồng để triểnkhai kế hoạch đào tạo đã đề ra Căn cứ vào nhu cầu đào tạo giao dịch viên, cơ sởđối tác sẽ xây dựng chương trình, nội dung đào tạo phù hợp với từng đối tượng, sauđó gửi các tài liệu giảng dạy cho ngân hàng để xem xét, phê duyệt trước khi tiếnhành đào tạo Bên cạnh đó, ngân hàng cần thường xuyên theo dõi tiến độ thực hiện,sự thay đổi trong nội dung, hình thức và phương pháp giảng dạy, sự tham gia củangười được cử đi học để đảm bảo cho quá trình đào tạo đạt được đúng mục tiêu đãđược xác định.
c Giám sát thực hiện
Ngân hàng cần phải kiểm sốt sát sao q trình triển khai thực hiện đào tạogiao Ngoài các điều kiện vật chất, cần quan tâm, giám sát cách thức tổ chức khóahọc, giám sát thơng tin phản hồi người học, động viên người học tham gia đào tạođể đạt được mục tiêu đề ra.
- Cách thức tổ chức khóa học: Để tổ chức khóa học tốt, cần lưu ý các vấn đề:
Phân chia quá trình đào tạo theo từng giai đoạn cụ thể.
Lựa chọn nội dung đào tạo phải mang tính tiếp nối, logic và lượng thông tincần cung cấp phù hợp với khả năng tiếp thu của học viên.
Luôn đặt người học là trung tâm của quá trình đào tạo, từ đó lựa chọnphương pháp truyền đạt thích hợp.
Kết hợp lý thuyết với thực hành, nghe với quan sát thực nghiệm để học viêndễ hiểu, dễ nhớ.
- Lấy thông tin phản hồi: Thơng tin phản hồi trong q trình đào tạo sẽ giúp
Trang 36thường xuyên theo dõi, nắm bắt được tình hình học tập của học viên, phát hiệnnhững ưu điểm, nhược điểm của mỗi học viên Cung cấp thơng tin phản hồi cịnđược coi là một phần của chương trình đào tạo đối với phương pháp kèm cặp tại nơilàm việc Việc lấy thong tin phản hồi có thể thực hiện trong suốt quá trình đào tạo
- Động viên khuyến khích: Để tạo động lực cho người học, cần kịp thời áp
dụng các biện pháp động viên khuyến khích Các biện pháp có thể sử dụng là: Khen thưởng kịp thời kết quả bước đầu của học viên
Chỉ ra các cơ hội thăng tiến sau khi đào tạo. Tạo môi trường văn hóa thuận lợi.
Tạo điều kiện để người học tích cực, chủ động tham gia vào q trình đào tạo.
1.3.3.Đánh giá đào tạo giao dịch viên
Đánh giá là giai đoạn cuối cùng trong chu kỳ đào tạo, là việc xác định mức độcác hoạt động đào tạo đáp ứng mục tiêu đã đề ra Đánh giá kết quả đào tạo là mộtviệc làm cần thiết và quan trọng không chỉ bởi nó giúp ngân hàng đánh giá đượcnăng lực chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng củagiao dịch viên trước và sau q trìnhđào tạo, mà cịn chỉ ra cho ngân hàng những mặt còn tồn tại, hạn chế, từ đó có biệnpháp khắc phục, cải tiến, hồn thiện trong các khóa đào tạo bồi dưỡng sau này Tuynhiên, cần lưu ý rằng, đánh giá kết quả đào tạo là là việc làm khó khăn và phức tạpdo có kết quả lượng hóa được, có kết quả lại khơng lượng hóa được.
Đánh giá kết quả đào tạo giao dịch viên bao gồm thông qua việc đánh giá kếtquả học tập của giao dịch viên và tình hình thực hiện cơng việc của giao dịch viênsau đào tạo.
1.3.3.1 Đánh giá kết quả học tập của giao dịch viên
Trang 37- Phỏng vấn: sử dụng các dạng câu hỏi khác nhau để kiểm tra học viên, trong
đó chú trọng các câu hỏi mở là những câu hỏi mà câu trả lời có thể dưới dạng một ýkiến, hay một lời bình luận chỉ để kiểm tra kiến thức tổng quát của học viên
- Trắc nghiệm: thông qua các bảng câu hỏi trắc nghiệm đúng – sai, có –
khơng, chọn câu trả lời đúng để trắc nghiệm kiến thức, trắc nghiệm trí thơng minh,kỹ năng giao tiếp… của giao dịch viên.
- Báo cáo dưới dạng một chuyên đề, dự án: giao dịch viên có thể tự chọn
hoặc được giao một vấn đề cần phải giải quyết trong ngân hàng Bằng các kiến thứcđã được đào tạo để xây dựng luận chứng cho vấn đề đó Các chuyên đề, dự án đượcxem xét trên cơ sở khoa học, thực tiễn và pháp lý, được đánh giá cả tính hợp lý, khảthi và hiệu quả.
- Xử lý các tình huống: các tình huống có thật hoặc các tình huống giả định
được nêu ra để giao dịch viên tìm các phương án trả lời Quyết định của giao dịchviêntrong việc xây dựng và lựa chọn phương án sẽ đánh giá được năng lực của giaodịch viên.
Ngoài những phương pháp trên, ngân hàng có thể áp dụng các phương phápkhác như: phỏng vấn, trao đổi và ghi chép, tổ chức thi viết luận…
Việc đánh giá kết quả học tập giúp doanh nghiệp nắm được tình hình học tậpgiao dịch viên, đồng thời giúp cho giao dịch viên biết được mức độ kiến thức mà họcó được, cũng như những thiếu hụt kiến thức mà họ cần bổ sung Tuy nhiên, cáchđánh giá này chỉ phản ánh bề ngoài chứ chưa phản ánh thực chất kết quả của côngtác đào tạo nhân lực Muốn vậy, cần phải đánh giá tình hình thực hiện cơng việc củagiao dịch viên sau đào tạo.
1.3.3.2 Đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của giao dịch viên sau đào tạo
Trang 38lượng công việc; tinh thần trách nhiệm; hiệu suất sử dụng máy móc, thiết bị, hệthống phần mềm; tác phong làm việc; hành vi ứng xử;
Ngồi việc đánh giá kết quả từ phía người học, ngân hàng còn cần phải đánhgiá cả chương trình đào tạo nhân lực Việc đánh giá này tập trung vào các vấn đề:
- Các mục tiêu đào tạo đề ra có được như mong muốn của ngân hàng khơng?- Giao dịch viên đã tham gia đào tạo có đạt được mục tiêu đào tạo không?- Nội dung chương trình có phù hợp với cơng việc thực tế của giao dịch viên?- Phương pháp giảng dạy đã tối ưu chưa, có phát huy khả năng sáng tạo, chủđộng của giao dịch viên trong q trình hoạt động khơng?
- Kết quả đào tạo có xứng đáng với chi phí về tiền bạc, thời gian của doanhnghiệp và của giao dịch viên hay khơng?
Để lượng hóa kết quả đào tạo giao dịch viên, có thể so sánh giữa chi phí và lợinhuận bình quân của doanh nghiệp trước và sau quá trình đào tạo; hoặc phân tíchtình hình tăng (giảm) doanh số thực hiện các chỉ tiêu tài chính của người lao độngtrước và sau khi đào tạo
Tóm lại, để công tác đào tạo giao dịch viên tiến hành thành cơng, ngồi việcnắm vững quy trình đào tạo, các ngân hàng thương mại cần phải chú ý đến đặc thùcủa mỗi ngân hàng Bên cạnh đó, phải làm cho người được đào tạo nhận thức đượcviệc được đào tạo còn là một sự đãi ngộ của ngân hàng đối với họ.
1.4.Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị đào tạo giao dịch viên tại ngânhàng thương mại
1.4.1.Hệ thống cơ sở đào tạo ngành tài chính ngân hàng
Trang 39cơng việc trong tương lai dẫn đến tình trạng các ngân hàng hầu hết phải đào tạo lạisinh viên sau khi tuyển dụng.
Với các lý do nêu trên, vấn đề đặt ra cho các ngân hàng nói riêng và tồn xãhội nói chung là làm thế nào để đảm bảo nguồn nhân lực ngành ngân hàng tronghiện tại và trong tương lai Chính vì thế mà các ngân hàng phải chú trọng đầu tư chocông tác đào tạo nhân lực của mình, đồng thời hết sức chú ý đến chất lượng đào tạođể đáp ứng nhu cầu công việc đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lựccho mình.
1.4.2.Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh và áp lực từ phía khách hàng
Hiện nay, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt, đặc biệt tại cácđô thị nơi tập trung các khách hàng có tiềm lực tài chính và mật độ ngân hàng dàyđặc Để cạnh tranh, các ngân hàng đua nhau đưa ra các chương trình, các chính sáchchăm sóc nhằm thu hút khách hàng Khi mà khách hàng có nhiều sự lựa chọn thì họsẽ ngày càng có những u cầu cao hơn đối với dịch vụ của ngân hàng Những yêucầu ở đây không chỉ dừng ở lãi suất, chương trình khuyến mại hấp dẫn mà cịn ởchất lượng dịch vụ ngân hàng đem lại Ngân hàng cần phải tìm ra lợi thế cạnh tranhriêng biệt hoặc vượt trội thì mới có thể đứng vững trên thị trường tài chính đầy biếnđộng Vì vậy, giao dịch viên cũng cần có những sự đổi mới để phù hợp với xu thếcủa ngân hàng.
Để giải quyết vấn đề đặt ra, ngân hàng cần xây dựng các chương trình đàotạo với những sự đổi mới, theo kịp xu hướng phát triển để nâng cao chất lượngđội ngũ giao dịch viên, đáp ứng được những đòi hỏi ngày càng cao của kháchhàng và ngân hàng.
1.4.3.Năng lực tài chính của ngân hàng
Trang 40khó khăn trong việc lên kế hoạch, chương trình đào tạo, sự lựa chọn về giảng viên,về cơ sở đào tạo cũng sẽ ít hơn dẫn.
Do đó, ngân hàng cần đưa ra kế hoạch đào tạo và dự trù chi phí đào tạo rõràng, cụ thể, phù hợp với định hướng và mục tiêu phát triển ngân hàng đang hướngtới thì mới có thể tối đa hóa hiệu quả đem lại từ những khoản chi cho đào tạo.
1.4.4.Chiến lược kinh doanh của ngân hàng
Ở mỗi giai đoạn, chiến lược kinh doanh ngắn hạn của ngân hàng sẽ có sự thayđổi và điều chỉnh phù hợp với những biến động thực tế và chiến lược kinh doanhtrong dài hạn Chiến lược kinh doanh thay đổi khiến các biến số khác trong ngânhàng cũng cần thay đổi theo, trong đó có giao dịch viên Giai đoạn cần tập trungtăng trưởng về doanh số thì giao dịch viên cần được đẩy mạnh đào tạo về kỹ năngbán sản phẩm, giai đoạn cần nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng thì cần đượcđào tạo kỹ năng chăm sóc khách hàng…
Để đạt được mục tiêu phát triển đó thì thì ngân hàng cần xác định rõ chiếnlược kinh doanh của mình từ đó đưa ra định hướng phát triển chung về nhân lực vàđào tạo nhân lực Như vậy sẽ mở ra hướng đào tạo thích hợp cho giao dịch viên nóiriêng và nguồn nhân lực nói chung của ngân hàng.
1.4.5.Nhân lực đào tạo nội bộ của ngân hàng