Sách mô tả về các nguyên tắc Lean và các triết lý trong sản xuất của toyota. TPS với các công cụ trở thành thuật ngữ phổ biến trong quản lý sản xuất như hệ thống phiếu Kaizen, hệ thống pull hay luồng một sản phẩm (one piece flow)...
Chia sẻ ebook : Chiasemoi.com Jeffrey K Liker PHƯƠNG THỨC TOYOTA Tạo ebook: Tô Hải Triều Ebook thực dành cho bạn chưa có điều kiện mua sách Nếu bạn có khả mua sách gốc để ủng hộ tác giả, người dịch Nhà Xuất Bản MỤC LỤC PHƯƠNG THỨC TOYOTA Lời tựa Lời nói đầu Phần I SỨC MẠNH ĐẲNG CẤP QUỐC TẾ CỦA TOYOTA 13 CHƯƠNG Bằng cách toyota trở thành hãng sản xuất hàng đầu giới? câu chuyện gia đình Toyoda hệ thống sản xuất Toyota 28 CHƯƠNG Trái tim hệ thống sản xuất Toyota: Loại bỏ lãng phí 42 CHƯƠNG 14 nguyên lý phương thức Toyota: Tóm lược văn hóa đằng sau hệ thống sản xuất Toyota (tps) 50 CHƯƠNG Phương thức Toyota thực tiễn: Tổng quan phát triển “không thỏa hiệp” nhãn hiệu Lexus 59 CHƯƠNG Phương thức Toyota thực tiễn: Chiếc Prius kỷ mới, nhiên liệu trình thiết kế 69 PHẦN II NGUYÊN LÝ KINH DOANH CỦA TOYOTA 86 CHƯƠNG Nguyên lý 2: tạo chuỗi quy trình liên tục làm bộc lộ sai sót 108 CHƯƠNG Nguyên lý 3: sử dụng hệ thống kéo để tránh sản xuất mức 126 CHƯƠNG 10 Ngun lý 4: bình chuẩn hóa lượng công việc (Heijunka) 136 CHƯƠNG 11 Nguyên lý 5: xây dựng thói quen biết dừng lại để giải trục trặc, đạt đến chất lượng tốt từ ban đầu 150 CHƯƠNG 12 Nguyên lý 6: chuẩn hóa nghiệp vụ tảng cải tiến liên tục việc giao quyền cho nhân viên 163 CHƯƠNG 13 Nguyên lý 7: quản lý trực quan để khơng có trục trặc bị che khuất 173 CHƯƠNG 14 Nguyên lý 8: áp dụng công nghệ tin cậy, kiểm chứng toàn diện, để phục vụ cho quy trình người cơng ty 185 MỤC III: GIA TĂNG GIÁ TRỊ CHO TỔ CHỨC BẰNG CÁCH PHÁT TRIỂN CON NGƯỜI VÀ ĐỐI TÁC 198 CHƯƠNG 16 Nguyên lý 10: phát triển cá nhân tập thể xuất sắc tuân thủ triết lý công ty 212 CHƯƠNG 17 Nguyên lý 11: tôn trọng mạng lưới đối tác nhà cung cấp cách thử thách họ giúp họ cải tiến 229 MỤC IV: LIÊN TỤC GIẢI QUYẾT TẬN GỐC KHĨ KHĂN NHẰM KÍCH THÍCH TỔ CHỨC TỰ HỌC 256 CHƯƠNG 19 Nguyên lý 13: định không vội vã thông qua đồng thuận xem xét kỹ lưỡng khả năng, nhanh chóng thực (nguyên tắc nemawashi) 272 CHƯƠNG 20 Nguyên lý 14: trở thành tổ chức học hỏi việc không ngừng tự phê bình (hansei) cải tiến liên tục (kaizen) 285 PHẦN III ÁP DỤNG PHƯƠNG THỨC TOYOTA VÀO TỔ CHỨC CỦA BẠN 300 CHƯƠNG 22 Xây dựng cho riêng bạn doanh nghiệp học hỏi tinh gọn theo phong cách Toyota 321 Lời tựa Ngồi sản phẩm xe tơ chất lượng với giá cạnh tranh đạt doanh số hàng đầu giới, tên Toyota lên đại gia sản xuất cơng nghiệp tồn cầu nhờ hệ thống sản xuất tiếng với tên gọi TPS hay Toyota Production System Hầu hết nhà sản xuất đa quốc gia mong học hỏi nội dung cách áp dụng hệ thống Thế họ gặp nhiều khó khăn hay chí thất bại việc triển khai TPS Đến lúc này, câu hỏi đặt Toyota thành công với TPS TPS với công cụ trở thành thuật ngữ phổ biến quản lý sản xuất hệ thống phiếu Kaizen, hệ thống kéo pull hay luồng sản phẩm (one piece flow) , biến quan niệm sản xuất tối ưu thành sản xuất tinh gọn Nhiều người cho TPS hệ thống khả dụng áp dụng trực tiếp vào nhà máy sản xuất thu lợi ích tức Một số người khác khẳng định TPS hệ thống kiểu Nhật, có người Nhật có đủ điều kiện phù hợp tư văn hóa để sử dụng tốt Cuốn sách bạn cầm tay giúp bạn giải đáp câu hỏi xung quanh TPS chắn giúp cho bạn có tư làm việc đắn hiệu vô Với mong muốn khám phá cung cấp kiến thức kinh nghiệm thực tế quản lý vận hành doanh nghiệp, định nghiên cứu dịch The Toyota Way, cơng trình nghiên cứu tiếng Jeffrey K Liker, Giáo sư Đại học Michigan, đồng sáng lập viên Chương trình Quản lý Cơng nghệ Nhật Bản Chương trình Chứng nhận Phát triển Sản phẩm Tinh gọn, nhân vật chủ chốt Optiprise, công ty tư vấn quản lý chuỗi cung cấp sản xuất tinh gọn Đoạt giải Shingo, nội dung sách trích đăng The Harvard Business Review, Sloan Management Review nhiều ấn phẩm quản lý hàng đầu khác giới Để sách mắt bạn đọc, AlphaBiz chân thành cảm ơn giúp đỡ nhiều chuyên gia ngành bạn tham gia nhóm VietManagement Đã có nhiều ý tưởng việc đặt tên cho sách lưỡng lự phải chọn tên Phương thức Toyota hay Con đường Toyota Có lẽ The Toyota Way cách chơi chữ ví đường (way) mà Toyota theo đuổi giống đường mà xe Toyota đã, vượt qua Tuy nhiên, cuối chọn tên Phương thức Toyota với nhận thức tên thể rõ nội dung sách Với kết năm tài khóa 2005 vượt lên mong đợi cổ đông công ty, Chủ tịch đương nhiệm Toyota, ông Katsuaki Watanabe nói: "Chúng tơi cịn tăng trưởng vượt bậc nhờ liên tục đổi với tinh thần Phương thức Toyota truyền thống" Toyota trở thành nhà máy tơ tồn cầu với nhà máy Nhật Kyushu, Hokkaido, Kanto, Aichi, Boshoku, Denso nhà máy nước Mỹ, Canada, Anh, Thái Lan, Úc, châu Âu Bên cạnh đó, Toyota có loạt cơng ty thương mại đặc biệt hai cơng ty tài Toyota Finance Corp Toyota Motor Credit Corp Toyota tiếp tục phát triển thương hiệu xe cao cấp Lexus củng cố kênh bán hàng toàn cầu cho nhãn hiệu khác Toyota, Toyopet, Corolla Netz Innova Trên thị trường quốc tế, Toyota định hướng phát triển tảng sản xuất, cấu mua bán hoạt động quảng bá sở địa phương nước Về dài hạn, Toyota nỗ lực ứng dụng công nghệ tối tân thân thiện với mơi trường, an tồn, tiện nghi hấp dẫn Cơng ty trì phát triển mạnh người đảm bảo trách nhiệm xã hội tập đoàn sản xuất kinh doanh toàn cầu Doanh số bán Toyota năm tài khóa 2006 (kết thúc vào cuối tháng 3) tăng 7,6% (tương đương 566 ngàn chiếc) lên tới triệu 974 ngàn Tổng doanh thu tăng 13,4% (tương đương 21,67 tỷ đô la) tới 183,33 tỷ la, doanh thu từ tơ 168,57 tỷ la Lợi nhuận rịng 11,96 tỷ đô la, tăng 17,2% Cùng với Phương thức Toyota, AlphaBiz cho mắt bạn đọc sách kinh nghiệm quản lý từ tập đoàn hùng mạnh giới cuốn: Siemens Hệ thống quản lý tri thức, Thomas Watson cỗ máy IBM, Cuộc cách mạng Nokia, Chế tạo Nhật Bản - Made in Japan, Inside Intel: Andy Groves, Câu chuyện Google nhằm đáp ứng tìm tỏi hiểu biết độc giả Việt Nam, cho nhà quản lý, doanh nhân, sinh viên tất người mong ước tìm tịi có khát vọng vươn lên sống Qua tác phẩm này, AlphaBiz mong muốn mang lại cho độc giả tinh thần kinh doanh thực người, xã hội, đóng góp chung cho phát triển doanh nghiệp Việt Nam Chúng tơi mong nhận ý kiến đóng góp bạn đọc cho sách Tháng 7/2006 TRỊNH MINH GIANG Sáng lập VietManagement Công ty Sách Alpha Lời nói đầu Vào năm 1982, tơi bắt đầu làm Trợ lý giáo sư Đại học Michigan, Ann Arbor, ngành công nghiệp ô tô hỗn loạn, vào giai đoạn suy thối tồn quốc Hồn cảnh lúc kinh khủng Tập đồn tơ Ford bên bờ vực phá sản Ba tập đồn tô lớn (GM, Ford Chrysler) đánh thị phần cách nhanh chóng Nhiều tranh luận diễn sau nguyên nhân khủng hoảng Các nhà lãnh đạo ngành công nghiệp ô tô Detroit (thủ đô công nghiệp ô tô Mỹ) cho nguyên nhân xâm lăng người Nhật Japan Inc tạo nên liên hợp ngành cơng nghiệp tơ phủ nhằm thiết lập hàng rào thương mại ngăn việc bán xe Mỹ vào Nhật giảm giá xe Nhật bán thị trường Mỹ Dĩ nhiên suy nghĩ công ty Hoa Kỳ, nguyên nhân khơng bình đẳng thương mại khơng cần thiết phải thay đổi nhiều cách thức sản xuất xe họ Thay vào đó, biện pháp trị sửa chữa sai sót Vào khoảng thời gian này, tơi may mắn David Cole Robert Cole (hai giáo sư dẫn đầu nghiên cứu cải tiến chất lượng Nhật Bản) mời tham gia đề tài nghiên cứu công nghiệp ô tô Mỹ-Nhật Nghiên cứu nỗ lực nhằm giúp công ty Mỹ học hỏi từ nhà sản xuất ô tô Nhật Dự án tập trung nghiên cứu cách thức nhà sản xuất ô tô làm việc với nhà cung cấp phát triển sản phẩm Mỹ Nhật Hàng loạt nghiên cứu đề tài công nghiệp ô tơ Mỹ-Nhật vào nhiều khía cạnh ngành cơng nghiệp ô tô tất nghiên cứu dẫn đến kết luận Loại trừ yếu tố tác động phủ, giá trị đồng Yên yếu tố vĩ mô khác, công ty ô tô Nhật mạnh việc chế tạo lắp ráp ô tô Họ không cần thiết phải dùng đến thủ thuật tài marketing Họ người đứng đầu công nghệ chế tạo, tự động hố tổ hợp Họ thiết kế chế tạo với chất lượng cao bước trình sản xuất họ làm với thời gian ngắn đến kinh ngạc Không nhà sản xuất ô tô Nhật mạnh, nhà cung cấp hàng đầu họ đạt tầm cỡ hàng đầu giới lĩnh vực chế tạo, sản xuất họ làm việc hợp thể Ngay giai đoạn đầu nghiên cứu công nghiệp ô tô Nhật Bản, có dấu hiệu cho thấy khác biệt Toyota so với nhà sản xuất ô tô Nhật khác Trong dường giai đoạn phát triển tương tự ba nhà sản xuất nhà cung cấp hàng đầu phần khơng thể thiếu q trình phát triển sản phẩm, quan hệ đối tác Toyota nhà cung cấp mật thiết so với keiretsu Mazda Nissan Sau đó, vào năm 1991, tơi John Campbell nhận tài trợ để thiết lập Chương trình Quản lý Công nghệ Nhật Bản Đại học Michigan, Ann Arbor mà Giám đốc Mục đích Chương trình nghiên cứu cách thức giúp công ty Nhật hàng đầu trở nên mạnh mẽ khắp toàn cầu, dạy cho sinh viên ngành công nghiệp ô tô vấn đề thu hoạch khuyến khích sinh viên ngành kỹ thuật học ngơn ngữ văn hố Nhật thơng qua khoá học thực tập Nhật Bản Chương trình cho phép tơi tiếp tục nghiên cứu công nghiệp ô tô Nhật Bản chọn tập trung sâu vào Toyota, đặc biệt Quy trình phát triển sản phẩm Hệ thống sản xuất CTPS Các khoản tài trợ phủ Mỹ chủ yếu tập trung vào trình chuyển giao kiến thức tơi bắt đầu nghiên cứu nỗ lực Toyota việc chuyển giao cách thức sản xuất cho công ty Mỹ cố gắng công ty Mỹ việc học hỏi từ Toyota Vào năm đầu thập niên 1990, tất ba nhà sản xuất ô tô lớn thức tỉnh trước thực tế Chất lượng Nhật Bản kết luận Toyota công ty cần phải đánh bại Tất họ chủ động nghiên cứu Toyota sáng tạo phiên hệ thống Toyota riêng Họ so sánh cơng ty với Hệ thống sản xuất, Hệ thống Phát triển Sản phẩm Quản lý Quan hệ với nhà cung cấp Toyota Sự quan tâm sâu sắc họ hệ thống Toyota tạo hội cho dạy Hệ thống sản xuất Quá trình phát triển sản phẩm Toyota tư vấn cách thực hệ thống Tơi có hội làm việc Mỹ, Anh Mexico ngành công nghiệp ô tơ, sản xuất sơn, sửa chữa đóng tàu, tổ chức nghiên cứu kỹ thuật, thiết bị cắt cỏ Tôi giảng dạy sở chuyển đổi tinh gọn nghìn cơng ty giới tham gia tơi q trình chuyển đổi sản xuất tinh gọn giúp tơi có hiểu biết sâu sắc vấn đề liên quan đến chuyển đổi văn hoá kiến thức từ Toyota Các nghiên cứu công ty Mỹ thực theo Hệ thống Sản xuất Toyota đưa đến sách biên tập tên gọi Trở nên tinh gọn: Kinh nghiệm nhà sản xuất Mỹ (Liker, 1997), đoạt giải thưởng Shingo (để tưởng nhớ Shigeo Shingo người giúp tạo TPS) vào năm 1998 Các báo mà đồng tác giả Hệ thống Phát triển Sản phẩm Quản lý Chuỗi cung ứng Toyota Tạp chí Quản lý Sloan Tạp chí Kinh doanh Harvard đoạt giải thưởng Shingo Cho đến mời tham gia nghiên cứu Phương thức Toyota (Toyota Way) tơi có hội để tập hợp tất 20 năm nghiên cứu Toyota công ty học tập Toyota Đọc sách cho bạn ấn tượng tơi người bênh vực cho Toyota Là giáo sư nhà khoa học xã hội, làm việc cách khách quan, thừa nhận cổ động viên Phương thức Toyota Tôi tin Toyota đề xuất cải tiến liên tục tập hợp nhân viên vào mục đích nhất, ví dụ doanh nghiệp liên tục học hỏi điển hình lịch sử lồi người Phần lớn nghiên cứu sách xuất phát từ chuyến viếng thăm Nhật Bản vấn sở Toyota Nhật Mỹ 20 năm qua Khi yêu cầu viết sách này, đề nghị Toyota hỗ trợ thông qua vấn bổ sung đặc biệt tập trung vào Toyota Họ vui vẻ chấp nhận Thì họ tung phiên Phương thức Toyota nội để giữ cho chuỗi nhiễm sắc thể Toyota khoẻ mạnh tiến trình tồn cầu hố tin tưởng giao cho người nước ngồi tham gia điều hành cơng ty thành viên Đó dự án trọng điểm Fuji Cho, Tổng Giám đốc Tập đoàn Toyota, người học Phương thức Toyota từ nhà phát minh nó, Taiichi Ohno, ơng đồng ý dành cho vấn riêng hoi Tôi hỏi ông nguyên nhân đặc biệt tạo thành công bật Toyota Câu trả lời ông đơn giản Chìa khóa dẫn đến Phương thức Toyota ngun nhân làm cho Toyota bật khơng có yếu tố cá nhân… Nhưng quan trọng làm cho tất yếu tố gắn kết hệ thống Nó phải thực ngày theo cách thức quán không bột phát Trong khoảng năm, vấn 40 nhà quản lý điều hành Toyota từ sản xuất, bán hàng, phát triển sản phẩm, điều phối, phụ tùng, dịch vụ, kỹ sư sản xuất Tôi thực 120 vấn, tất ghi lại Trong số có cựu quản lý Toyota người áp dụng kiến thức học cho công ty Mỹ vài nhà cung cấp Toyota Tôi thăm nhiều nhà máy Toyota, nhà máy nhà cung cấp, Văn phòng bán hàng Toyota, Trung tâm phân phối phụ tùng, Trung tâm kiểm nghiệm Arizona Trung tâm kỹ thuật Toyota văn hố Nó cơng cụ quản trị nhân dễ dàng phần tảng băng trôi mà Phần tảng băng khổng lồ văn hố Toyota Thực tế Toyota xây dựng văn hoá cách Edgar Schein, người đầu nghiên cứu tìm hiểu văn hố, định nghĩa sau3: (Văn hoá là) kiểu mẫu giá trị mà nhóm người sáng tạo, phát phát triển thành học cách đối phó với vấn đề nhóm việc thích ứng với bên ngồi hay phối hợp bên trong, định dạng tỏ hiệu đủ để xem có giá trị truyền dạy cho thành viên cách thức đắn để họ nhìn nhận, suy nghĩ cảm nhận vấn đề Đây đích thực định nghĩa phù hợp với Phương thức Toyota nhiều khía cạnh: Phương pháp Toyota mang chiều sâu tầm mức giả định theo phương thức hiệu để người ta tiếp nhận, suy nghĩ cảm giác xảy trục trặc Những thứ địa vật, xác định lãng phí, suy xét kỹ lưỡng định tập trung Toyota cho tồn dài hạn cốt lõi công ty Phương thức Toyota tạo ra, khai phá phát triển qua hàng thập kỷ mà nhà quản trị kỹ sư tài ba công ty, Ohno, học cách giải trục trặc nhằm thích nghi với bên ngồi hay phối hợp bên Lịch sử cơng ty đóng vai trị quan trọng qua biết thách thức bối cảnh dẫn tới cách giải vấn đề tích cực thực tế, khơng phải tập lý thuyết từ đưa xuống Phương thức Toyota giảng dạy cách chi tiết cho thành viên Thực công ty có buổi thuyết trình Phương thức Toyota cho nhân viên phần nhỏ tồn q trình học tập Phương thức Toyota giảng giải cách tỉ mỉ cách thức để bạn chuyển văn hố thành hành động cơng việc thường ngày Như lời Jane Beseda, phận bán hàng: Phương thức Toyota phù hợp với việc mà họ (các thành viên nhóm) thực ngày Vì thế, họ thỏa chí vẫy vùng văn hố triết lý Chúng tơi ln thực dự án mang tính cải tiến liên tục Đó phần tạo nên chúng tơi Về điểm thứ ba này, Toyota Nhật Bản thuê nhân viên trường, nhiều người số họ xuất thân từ trường trung học kỹ thuật Thành phố Toyota, nơi mà học sinh bắt đầu học Phương thức Toyota từ ngồi ghế nhà trường Toyota công ty họ thường cơng ty cuối Vì thế, họ không cần phải tháo bỏ tập quán cũ học từ công ty khác vốn có nhiều điểm bất đồng Nhiều khía cạnh Phương thức Toyota thực xoắn kết với văn hoá Nhật, văn hoá tương đối đồng Chẳng hạn hansei, hourenso, kaizen nemawashi đặc trưng doanh nghiệp hàng đầu Nhật Bản xa lạ với Toyota Chúng ta xem việc tồn cầu hố Toyota học khách quan điều cần làm để xây dựng văn hố Khi tập đồn thực tính đến chuyện tồn cầu vào thập kỷ 1980, Hoa Kỳ, họ nhanh chóng nhận thấy thách thức việc tạo Phương thức Toyota văn hoá xa lạ với giá trị họ Toyota thực cách cao độ không ngại tốn nhân văn hố nước ngồi Nỗ lực cao độ dành cho thị trường lớn bên nước Nhật Bản: thị trường Bắc Mỹ, đó: Tất nhà quản lý cấp cao người Mỹ kèm cặp với đồng người Nhật Các đồng có hai nhiệm vụ: phối hợp với phía Nhật, nơi ln có cải tiến kỹ thuật, huấn luyện nhân viên người Mỹ phong cách Toyota qua việc giám sát hàng ngày Mỗi huấn luyện, với lời nhận xét chỗ giúp định hình nên tư phong thái nhân viên Mỹ Toyota sử dụng việc chuyển người tới Nhật Bản, hoá cách mạnh mẽ để gây ảnh hưởng lên ý thức văn hoá nhân viên người Mỹ Chúng ta bàn tới tầm quan trọng việc gửi nhóm trưởng lãnh đạo cơng đồn từ nhà máy NUMMI Nhật để làm việc nhà máy Toyota Toyota sử dụng hệ thống TPS, hay chế quy trình Phương thức Toyota để củng cố nét văn hoá mà Toyota muốn nhân rộng Chẳng hạn thảo luận cách sản xuất theo lô lớn với nhiều lưu kho nâng đỡ cho văn hoá phương Tây việc giải tình ngắn hạn mà quên trục trặc hệ thống Bằng cách tạo luồng sản phẩm xuyên suốt nghiệp vụ, thông qua TPS phát triển sản phẩm tinh gọn sở ngoại quốc, Toyota giúp thay đổi lề lối định hình nên nét văn hố mà muốn ni dưỡng Toyota gửi giám đốc cấp cao nước ngồi để ghép ADN Toyota cho nhà lãnh đạo Hoa Kỳ Việc khởi đầu với nhà quản trị Nhật tiến tới nhà quản trị địa Mỹ Gary Convins Jim Press Hành trình Toyota chưa chấm dứt Cơng ty liên tục chỉnh sửa văn hố theo điều kiện địa phương Dưới ví dụ điều chỉnh Trung tâm Kỹ thuật Toyota (TTC) Ann Arbor, bang Michigan: Linh động thời gian làm việc Tại Nhật, kỹ sư cơng ty có tiếng làm việc theo yêu cầu, chí tới 15 ngày, làm đêm, làm cuối tuần TTC tỏ linh hoạt hơn, mức áp dụng hệ thống giấc linh hoạt Thưởng dựa thành tích Một cách truyền thống, Toyota Nhật thưởng nửa năm lần với số tiền lớn, lại phụ thuộc vào kết kinh doanh chung công ty khơng phải thành tích cá nhân Tại TTC người ta xây dựng chế lương thưởng dựa hiệu cá nhân Các buổi phản tỉnh TTC chỉnh sửa để đem lại lời nhận xét tích cực bên cạnh lời phê bình hội để cải tiến Các công ty chuyển sang hướng tinh gọn không cần phải gửi nhân viên sang Nhật để học văn hố cơng ty này, lại cần phải đầu tư khoản nghiêm túc để giáo dục thay đổi văn hố cho nhân viên thích nghi ứng dụng ngun tắc Phương thức Toyota Bản thân tham gia vào trường hợp phấn khởi thay đổi văn hoá thực mà vào năm 2000 đồng nghiệp Jeff Rivera bắt đầu thực tư vấn cho nhà máy lắp ráp Cuautitlan Ford, thuộc ngoại ô Mexico City Nơi có bốn dây chuyền lắp ráp thuộc nhà máy, chế tạo bốn loại xe khác nhau, từ xe nhỏ xe tải hết cỡ với xe tải loại dịch vụ khoảng chừng 9.000 phụ tùng khác Chỗ trơng giống thành phố phụ tùng xe nhà máy lắp ráp, sản xuất hàng loạt linh kiện hàng tuần gửi qua đường biên giới Mối bận tâm luồng chu chuyển nguyên vật liệu Chúng sử dụng buổi thực tập cải tiến liên tục để giúp nhóm nhà máy tái tổ chức linh kiện công cụ nhằm đạt hiệu hiệu suất tốt sau tiến hành hệ thống kéo để đưa linh kiện từ siêu thị linh kiện tới dây chuyền Những người điều hành thích thay đổi với phận đạt hiệu suất đáng kể Những hướng dẫn viên tinh gọn nội tận tâm với quy trình Nhưng chúng tơi lại gặp phải cản trở từ quản lý thâm niên nhà máy họ thấy hiển việc cắt giảm lao động trực tiếp Thế buổi hướng dẫn kết thúc, người ta không tiến hành hoạt động hỗ trợ tiếp Khi mà Ford phải vật lộn với vấn đề tài chính, cơng ty cắt giảm sản xuất nhà máy Đến trước mùa thu năm 2001, có nhiều tin đồn Ford đóng cửa nhà máy Rốt điều phối viên tinh gọn mà đào tạo phải nghỉ việc biết câu chuyện kết thúc Thế rồi, vào mùa thu 2002, biết chuyên gia Ford Production System (FPS) kéo tới tham quan nhà máy Cuautitlan Bằng phép màu nhà máy trở thành mơ hình FPS, phiên TPS Công nhân sản xuất nhà máy tận tuỵ với cải tiến nhà máy hoạt động với hiệu suất cao hàng đầu Bắc Mỹ Do có mức chất lượng cao hiệu suất tốt Cuautitlan, Ford đưa thêm nhiều đơn hàng cho nhà máy sản xuất Làm mà lại có chuyển biến đột ngột FPS? Ông Giám đốc sản xuất Ford Mexico, người thuê tín đồ TPS, nhận thấy ơng phải đích thân xem xét nhà máy có tin đồn việc đóng cửa Ơng đưa vào ban quản lý cho nhà máy, có trợ lý sản xuất đến từ Hermosillo, Mexico, người am hiểu TPS (nhà máy Hermosillo ban đầu Tập đoàn Mazda dựng lên sở tương tự TPS) Nhà máy Cuautitlan bắt đầu tập trung vào thay đổi văn hoá mình, khơng phải cơng cụ bảng liệt kê FPS Điều bao gồm việc huấn luyện tất quản đốc nguyên lý cốt lõi FPS, sau làm kiểm tra Quản đốc không vượt qua kỳ thi bị cho việc Những người làm tốt kiểm tra yêu cầu thực học Cấp lãnh đạo sử dụng cách hữu hiệu việc triển khai sách cơng ty (hoshin) có việc thiết lập hệ thống trang web để biết mục tiêu cơng việc Hiệu cơng việc theo dõi ngày cho vấn đề trục trặc xảy chuyển tới cấp lãnh đạo thích hợp để xử lý Nói cách khác, q trình xun suốt từ xuống Giới quản lý Ford phải sử dụng phương thức không dễ chịu Toyota áp dụng cho hoạt động Hoa Kỳ Nhưng điều cần thiết môi trường vốn trở nên tự mãn cần phải thay đổi triệt để văn hố cơng ty Cấp lãnh đạo doanh nghiệp thay đổi văn hoá họ cách cân chỉnh lại mục tiêu, số hệ thống đánh giá họ để củng cố cho hoạt động thích hợp hàng ngày 13 thủ thuật để chuyển công ty bạn thành doanh nghiệp tinh gọn Chúng ta học nhiều điều từ doanh nghiệp bên ngoài, nơi điều hành nhà lãnh đạo tinh gọn tài ba kinh nghiệm, người dẫn dắt thành công đường thay đổi tầm mức văn hố cơng ty Rõ ràng có nhiều cách thức để thực Tại Wiremold, vị Giám đốc điều hành, Art Byrne, khơi mào cách đích thân dẫn dắt phiên thảo luận kaizen để thức tỉnh tổ chức thay đổi lĩnh vực có hội lớn Keith Allman Merillat sử dụng cách thức hai mặt giáp cơng Ơng th vài tài trẻ tinh gọn âm thầm làm công việc thiết kế dây chuyền mẫu Với người cịn lại cơng ty, ông đích thân truyền đạt sản xuất tinh gọn công cụ định mà ông muốn nhân viên thực năm (ông khởi đầu 5S) Cứ thêm năm ông lại tăng thêm mức thay đổi công cụ cách quản lý, huấn luyện nhân viên từ từ việc đưa mục tiêu quản trị gắn bó với việc thực cơng cụ Các chun gia hàng đầu lĩnh vực tinh gọn thuê công ty để đào tạo thêm công cụ khác, hoạch định chuỗi giá trị nghiệp vụ chuẩn hố Dù cách tiếp cận có khác hai nhà lãnh đạo khởi hành động khu vực giá trị cốt lõi công ty họ Đối với nhà máy khu vực nhà xưởng sản xuất Trong tổ chức phát triển sản phẩm quy trình phát triển sản phẩm Trong nhà băng quy trình kinh doanh trọng yếu có ảnh hưởng đến kết tài chính, ví dụ giao dịch cho vay Dưới 13 thủ thuật chung áp dụng cho việc chuyển đổi công ty thành doanh nghiệp tinh gọn: Khởi động với hệ thống kỹ thuật theo sát thay đổi văn hoá công ty Hầu hết công ty cố gắng tập trung chuyển đổi sang tinh gọn vào phân tích quy trình theo mơ hình 4P thực cách tiếp cận đúng, hệ thống kỹ thuật tinh gọn thúc đẩy lối hành xử theo phong cách Toyota, đối mặt với trục trặc mà nhân viên phải học cách xử lý Nhưng yếu tố chuyên môn lẫn yếu tố nhân TPS lại đan xen với nhau; công ty định thay đổi văn hố phải phát triển nhà lãnh đạo tinh gọn thực thụ để củng cố dẫn dắt trình biến đổi văn hố Cách tốt tiến hành biện pháp cải tiến giá trị kinh doanh cốt lõi cơng ty, có hỗ trợ nhà lãnh đạo tâm huyết có khả đóng góp cho thay đổi văn hố cơng ty Các nhà lãnh đạo phải bắt tay vào việc hoạch định giá trị cốt lõi công ty với thay đổi khu vực sản xuất cho họ nhận biết đâu lãng phí Học thực hành trước tới học qua lớp huấn luyện Tôi tham gia vào nhiều công “tinh gọn hóa” cơng ty thường thường khơng tránh khỏi câu nói sau: Trước bắt tay vào thay đổi ghê gớm này, cần phải thông báo cho nhân viên biết dự định thơng qua khố huấn luyện Điều nói cho đời nhiều chương trình huấn luyện chi tiết với nhiều bảng biểu minh họa kiểu PowerPoint® Điều khơng may bạn chẳng thể minh họa PowerPoint® đường tinh gọn bạn Phương thức Toyota có nghĩa học thông qua thực hành thực tế Tôi tin giai đoạn ban đầu cơng chuyển đổi tinh gọn nên có 80% thực hành nên 20% huấn luyện thông báo Việc huấn luyện tốt huấn luyện kèm thực hành thực hành theo sát huấn luyện Cách thức đào tạo theo kiểu Toyota đặt người ta vào tình gay go để họ tự tìm lối giải vấn đề Khởi động chương trình tiên phong chuỗi giá trị để diễn giải tinh gọn hệ thống cung cấp cho người mơ hình tham khảo Ở Chương 17 biết dây chuyền mẫu mà Trung tâm Hỗ trợ Nhà cung cấp Toyota - TSSC (Toyota Supplier Support Center) thiết lập công ty để truyền đạt tinh gọn Ứng với chuỗi giá trị, xác định dòng sản phẩm, người ta tạo mơ hình Mơ hình có nghĩa thực tồn hệ thống cơng cụ quan trọng nguồn nhân lực để nhân viên khác tới xem tham khảo tinh gọn mà tới công ty khác Đối với nhà máy, việc có nghĩa tạo dây truyển sản phẩm, đầu ngun vật liệu thơ cịn đầu sản phẩm hồn chỉnh Cịn tổ chức dịch vụ quy trình kinh doanh từ đầu tới cuối bên cơng ty Mơ hình để tham khảo phải dự án riêng biệt quan tâm ý giới lãnh đạo nhiều nguồn lực khác để đảm bảo thành công đồng thời học mục tiêu cam kết từ phía lãnh đạo Dùng việc hoạch định chuỗi giá trị để phát triển tầm nhìn cho tương lai giúp người định vị Chương 21 bàn đến cách thức sử dụng việc phác họa chuỗi giá trị phương pháp để rõ hình đồ nguyên vật liệu luồng thông tin Trong lúc thực phác họa trạng thái thời, trạng thái tương lai kế hoạch hành động, đề xuất việc sử dụng nhóm liên chức bao gồm quản đốc có quyền phân bổ nguồn lực nhân để sử dụng quy trình phác thảo Nhóm trao đổi với họ nhận thấy chỗ lãng phí trạng thái thời trạng thái tương lai, họ học cách áp dụng công cụ nguyên lý tinh gọn Tôi bỏ để tranh luận với cá nhân xem liệu áp dụng tinh gọn cho tình trạng cụ thể họ hay khơng mà họ chẳng có lấy quy trình suất cao Toyota Tôi chưa phải tranh luận kiểu buổi huấn luyện hoạch định chuỗi giá trị, việc phác thảo tự đưa thứ ngơn ngữ cơng cụ mà nhóm học viên dùng để chọn quy trình cụ thể, xem xét lãng phí, phát triển viễn cảnh tinh gọn ứng dụng lại vào quy trình Việc phác họa chuỗi giá trị nên áp dụng với dòng sản phẩm định, cần phải chuyển đổi Tôi chứng kiến nhiều trường hợp mà cấp lãnh đạo tối cao áp đặt việc hoạch định cho toàn nhà máy tất sản phẩm với kết người ta thấy có thêm nhiều giấy dán tường luồng sản phẩm đầy phòng họp Sử dụng buổi huấn luyện thực hành cải tiến liên tục để dạy tạo thay đổi nhanh chóng Như mơ tả Chương 21, buổi huấn luyện cải tiến liên tục sáng kiến nhân đáng ý tạo nhóm liên chức nhằm đem lại thay đổi mà lẽ phải kéo dài hàng tháng có Việc chọn người cho nhóm cơng tác mang tính định, tương tự việc dành cho nhân khoảng thời gian riêng biệt hỗ trợ họ tích cực Việc đặt người tài có kinh nghiệm am hiểu sâu sắc công cụ triết lý tinh gọn vào vấn đề cụ thể tạo khác biệt sứ mệnh bạn Tuy nhiên buổi huấn luyện cải tiến liên tục không nên gói gọn lại mà thơi Trong nhiều công ty, nỗ lực tiến tới tinh gọn xoay quanh việc tổ chức nhiều buổi huấn luyện: nhiều tốt Điều giúp tạo cải tiến điểm riêng biệt mà khơng làm lỗng chuỗi giá trị cốt lõi Thực tập cải tiến liên tục thứ công cụ tốt để thực thi cải tiến cụ thể theo phác đồ trạng thái tương lai Tổ chức xoay quanh chuỗi giá trị Đối với hầu hết tổ chức, người ta quản lý theo quy trình hay theo chức Trong nhà máy, ta có quản đốc phận sơn, quản đốc khâu lắp ráp, quản đốc khác khâu bảo trì Với ngân hàng, ta thấy có trưởng phịng xử lý u cầu tín dụng, trưởng phịng giản ngân tín dụng, trưởng phịng giải than phiền từ phía khách hàng v.v Nói cách khác, nhà quản lý nắm giữ bước trong trình tạo nên giá trị cho khách hàng chẳng chịu trách nhiệm chuỗi giá trị Trong Tư Tinh gọn, Womack Jones khuyến khích việc tạo nhà quản trị chuỗi giá trị - người có tồn trách nhiệm cho chuỗi đáp ứng trực tiếp với khách hàng Tại nhà máy Delphi mà thấy cuối chương này, người ta cấu nhân xung quanh năm dòng sản phẩm Mỗi quản đốc chịu trách nhiệm dòng sản phẩm (một chuỗi giá trị) có tồn quyền nguồn lực cần để chế tạo nên buồng lái xe tải, bao gồm yếu tố bảo dưỡng, thiết kế kiểm soát chất lượng Trong lần tái thứ Tư Tinh gọn (2003), tác giả điều chỉnh cách thức thành dạng tổ chức ma trận cịn có trưởng phịng có người quản lý chuỗi giá trị, tương tự hệ thống kỹ sư trưởng Toyota Thông điệp khơng có thay đổi: Một có khả lãnh đạo thực đồng thời am tường quy trình sản phẩm để chịu trách nhiệm tạo giá trị cho khách hàng Bắt buộc thực Nếu doanh nghiệp xem chuyển đổi sang tinh gọn “cử đẹp” để người thực rảnh rỗi tự nguyện khơng có Chúng ta thấy chuyển đổi nhà máy Cuautitlan kết thay đổi từ việc đề xuất thực tinh gọn sang việc bắt buộc thực mà không làm phải nhận lãnh hậu Một khủng hoảng châm ngịi cho phong trào tinh gọn điều kiện cần để thay đổi tồn cơng ty Một thuyền đắm hẳn khiến giới lãnh đạo người lao động nháo nhào theo đường tinh gọn, trường hợp nhà máy Cuautitlan Mặt khác, Wiremold Merillat chưa tới lúc suy sụp song nhà lãnh đạo cấp cao tích cự tuyên dương việc cải tiến Điều quan trọng lãnh đạo tinh gọn phải tập trung vào việc học hỏi mang tính dài hạn Biết nhận định đâu hội lớn để mang lợi nhuận Tôi không ngừng nhấn mạnh suốt sách Toyota tập trung vào quy trình cải tiến, với lịng tin điều cải thiện kết kinh doanh Tuy nhiên, mà cơng ty cịn chưa tồn tâm tồn ý tin vào triết lý tinh gọn điều đặc biệt quan trọng phải đạt thành to lớn Bằng cách lựa chọn xác dịng sản phẩm để đặt vào tay chuyên gia tinh gọn đầy kinh nghiệm, với nỗ lực nghiêm túc người ta có nhiều hội tạo nên cải thiện to lớn rõ ràng để tạo ấn tượng với nhà lãnh đạo 10 Sắp xếp lại số theo quan điểm chuỗi giá trị Tính thành theo kiểu cân đo đong đếm chân lý hầu hết công ty Nhưng Toyota sử dụng số đo lường theo cách khác với doanh nghiệp khác Những số công cụ tổng quát để theo dõi tiến triển cơng ty cơng cụ yếu để cải tiến liên tục Còn hầu hết cơng ty khác số đo chủ yếu cơng cụ quản lý chi phí ngắn hạn dùng nhà quản trị lờ mờ họ phải quản lý Chẳng hạn, công ty thường theo dõi tỷ suất lao động trực tiếp lao động gián tiếp gây áp lực với quản đốc mà có tỷ suất khơng tốt Cách để làm cho tỷ suất tốt lên đưa vào thật nhiều lao động trực tiếp giữ cho công nhân bận rộn với việc tạo linh kiện, cho dù họ sản xuất dư thừa thực cơng việc lãng phí Việc tạo vị trí tổ trưởng hỗ trợ theo chế Toyota việc làm tác hại đến tỷ suất lao động đường nhanh chóng dẫn đến tình trạng thất nhân Vì bước xoá bỏ số phi tinh gọn vốn nằm lẫn lộn với số dùng để đầu tư cho việc cải thiện hiệu suất nghiệp vụ Bước đo lường nhiều số chuỗi giá trị, từ số thời gian thực hiện, số mức tồn kho đến số chất lượng đạt từ đầu, xem xét số nghiêm túc suất lao động số chi phí ngắn hạn khác 11 Dựa vào tảng cơng ty để tìm lối riêng Toyota có cách riêng Khi Toyota huấn luyện cơng ty khác TPS, nhấn mạnh công ty nên phát triển hệ thống riêng Sẽ tốt vay mượn vài ý tưởng sâu sắc từ Phương thức Toyota đề nghị bạn làm theo nguyên tắc sách Nhưng bạn cần phải diễn đạt chúng theo ngôn ngữ riêng bạn cho thích hợp với bối cảnh kinh doanh kỹ thuật công ty bạn Phương thức Toyota tiến hoá theo số nhà lãnh đạo đầy nhiệt huyết tập đoàn - người để lại di sản văn hố phong phú Có lẽ cơng ty bạn có di sản văn hố phong phú khơng Đa số dự án khởi nghiệp thất bại ba năm Nếu bạn đọc sách với hy vọng cải tiến doanh nghiệp bạn bạn số cơng ty cịn tồn Phải có làm hợp lý để bạn có ngày hơm Hãy xây dựng tảng Khi chúng tơi bắt tay vào giúp Ford xây dựng hệ thống FPS cho họ, tổ chức buổi tọa đàm cho giới quan chức cao cấp phát cho họ sách Henry Ford có tựa đề Hơm mai sau Cuốn sách truyền cảm hứng cho bao hệ lãnh đạo cao cấp Toyota mà lạ thay có quan chức Ford đọc qua Hãy xây dựng di sản công ty để xác định diện mạo bạn 12 Thuê mướn bồi dưỡng nhà lãnh đạo tinh gọn đồng thời phát triển chế kế thừa Chúng ta thảo luận nhà lãnh đạo theo kiểu Toyota Chương 15 Nhà lãnh đạo phải hiểu tường tận, tin tưởng sống thở công ty Mọi nhà lãnh đạo phải hiểu công việc cách chi tiết biết cách lôi kéo nhân viên Nếu cấp không lèo lái q trình chuyển đổi chẳng thành công 13 Sử dụng chuyên gia để đào tạo đem lại kết nhanh chóng Từ sensei dùng tiếng Nhật với lịng kính trọng để bậc thầy lĩnh vực Một cơng ty cần có tơn sư để trợ giúp mặt kỹ thuật có lời khuyên cho ban lãnh đạo họ thử nghiệm vấn đề Người thầy giúp đầy nhanh trình chuyển đổi, tạo hiệu nhanh chóng giúp người ln giữ động lực Nhưng thầy giỏi không làm hết tất cho bạn Muốn trở thành tổ chức tinh gọn, bạn phải mang kiến thức vào doanh nghiệp mình, cách thuê hẳn chun gia có năm năm kinh nghiệm thuê chuyên gia bên làm tư vấn Một chuyên gia dù làm tư vấn, giúp khởi tạo nhanh chóng quy trình việc dạy thông qua thực hành để phát triển bạn phải xây dựng cho nhà quản lý cao cấp cho riêng mình, chuyên gia cải tiến, với trưởng nhóm có lịng tin vào triết lý bạn nhân rộng đường tinh gọn khắp tổ chức lâu dài Sau tất điều nói trên, vấn đề cịn lại là, liệu cơng ty có khả hay khơng việc chuyển đổi trì văn hoá nhằm trở thành doanh nghiệp tinh gọn thật sự? Nếu cơng ty có thề trì liên tục đường lối lãnh đạo, không thấy có lý để khơng thể hưởng lợi từ việc triển khai phiên Phương thức Toyota theo cách Cơng việc khơng dễ dàng Có thể thấy trở ngại điển hình chỗ nhà quản lý cấp cao chần chừ khơng hiểu hết tình hình, quản đốc hồ hởi với công cụ tinh gọn không tận tâm theo cùng, thay đổi chủ từ nhà lãnh đạo tâm huyết sang người phản đối đường lối tinh gọn, thị trường xuống dốc hay chí vụ rao bán công ty Chúng đề cập rào cản văn hoá việc theo đuổi Phương thức Toyota Có thể kể vơ số khác biệt văn hoá Mỹ, Nhật, Pháp, Đức, v.v Ví dụ, thấy triết lý đằng sau nguyên tắc phản tỉnh mà Toyota xem cần thiết cho kaizen thứ ăn sâu vào trình sinh trưởng người Nhật Và chí có chứng rõ ràng cho thấy dân châu Á có thiên hướng tự nhiên với địa vật nhìn nhận vấn đề cách chi tiết Tuy vậy, phong cách Toyota tỏ hiệu lớn mạnh bên phân nhánh tập đoàn khắp giới bất chấp đầu tư thời gian tiền bạc Toyota việc phát triển văn hoá độc Phương thức Toyota tiến hố để thích ứng với văn hố khác, mà điều có lẽ làm Toyota trở thành doanh nghiệp ngày mạnh Cho dù có tồn nhiều bất định thử thách, tơi khuyên bạn nên bắt đầu tiếp nhận phiên nguyên lý Phương thức Toyota cho riêng bạn Như bạn thấy, điều hoàn toàn thực có nhiều trường hợp thành cơng để ta học tập Lấy Toyota làm ví dụ, thành vượt xa nỗ lực mà bỏ Bạn cơng ty mạnh ngành bạn biết vận dụng vượt trội hoạt động làm vũ khí chiến lược Chúc bạn thuận buồm xi gió! Trường hợp ví dụ: Chuyển Cơng ty Delphi thành văn hoá tinh gọn Delphi vốn phân nhánh General Motors, bao gồm nhiều hoạt động sản xuất hàng loạt để cung cấp linh kiện nội cho GM Chi phí hoạt động cao mà chất lượng lại khơng cạnh tranh General Motors tách ly biến thành công ty riêng mang tên Delphi vào tháng 5/1999 Lúc đầu, trì cấu trúc chi phí cao GM, có thoả ước UAW (Nghiệp đồn Cơng nhân Sản xuất Ơ tơ) bắt buộc mức lương cao nhà cung cấp linh kiện khác Không lâu sau bán cổ phần Delphi thị trường, J.T Battenberg, Giám đốc công ty, mạnh mẽ ủng hộ mơ hình Hệ thống Sản xuất Delphi, dựa nguyên tắc TPS John Shook nhà cựu quản lý Toyota chuyên gia TPS hỗ trợ cho việc chuyển đổi Sau hàng năm trời tác động vào văn hố nghiệp đồn xưa cũ phân nhánh GM, mảnh vỡ bắt đầu ráp lại với nhau, việc áp dụng công cụ riêng biệt để xây dựng chế mới, đến việc thay đổi văn hố cơng ty thành doanh nghiệp tinh gọn Mức lương theo thoả thuận với nghiệp đồn UAW khơng thể giảm xuống, có hội để cải tiến chất lượng, suất, giảm diện tích kho bãi… Một nhiều câu chuyện thành công Delphi nhà máy Adrian Michigan, sản xuất bảng điều khiển cho xe tải nhẹ Adrian vốn phải cạnh tranh chi phí thấp chất lượng cao với nhà máy sản xuất Mexico Có lúc vào thập niên 1990, nhà máy rõ ràng nằm danh sách phải cải tổ, bán đứt đóng cửa Nhưng định chiến đấu sinh tồn nhận thấy Hệ thống Sản xuất Delphi lối thoát Suốt mùa hè năm 2002, làm việc với nhà máy này, ngày sản xuất 6.000 bảng điều khiển cho nhà máy GM, mà đạt nửa cơng suất Nhà máy tiến hành nhiều thay đổi tinh gọn, mà thay đổi ngoạn mục số hệ thống băng chuyền treo Lúc nhà máy có băng chuyền dài gần nửa dặm, chạy tự động điện để luân chuyển bảng điều khiển, với khối lượng nguyên phụ liệu Hơn thế, băng truyền cao nên dễ bị người ta bỏ sót trục trặc Theo phần trạng đồ tương lai chuỗi giá trị, họ định tháo dỡ xuống Việc gỡ bỏ băng truyền giúp giải phóng nhân viên bảo trì vốn phải vận hành Những nhân viên sau bố trí làm việc bảo trì dự phịng cho nhà máy Việc lắp ráp bảng điều khiển xếp lại thành ngăn theo luồng sản phẩm Thẻ báo áp dụng để kiểm soát luồng linh kiện từ lúc lên khuôn lúc dây chuyền linh kiện mua bên đưa vào lắp ráp Người ta đưa nhiều công cụ kiểm lỗi thông minh để giảm tỷ lệ phế phẩm Hệ thống andon lắp đặt để công nhân đứng máy gọi trợ giúp Khu vực nhà máy dọn dẹp xếp lại theo chương trình 5S Ngun vật liệu bắt đầu chạy thơng suốt chi phí bắt đầu giảm xuống Cột mốc việc chuyển sang tinh gọn lúc nhà máy đưa vào hệ thống bình chuẩn hóa Trước nhà máy lắp ráp hàng lô lớn kiểu bảng điều khiển, góp phần làm tăng tồn kho gây hỗn loạn nhà máy Khi họ triển khai luồng sản phẩm, họ sản xuất theo lô mà khơng có cách kiểm sốt kế hoạch bất thường từ phía khách hàng, vốn dao động số lượng lộn xộn từ ngày qua ngày khác Với trợ giúp từ tư vấn viên tinh gọn trước làm việc cho Toyota, nhà máy áp dụng mơ hình bình chuẩn hóa để kiểm soát sản xuất san trồi sụt thất thường Họ tích trữ lượng tồn kho nhỏ sản phẩm hoàn chỉnh bổ sung chúng dựa lưu đồ đơn giản: hộp to có ngăn trống (hộp bình chuẩn hóa) để phác họa kế hoạch sản xuất ngày, dựa thay đổi với nhiều sản phẩm ngày Lệnh làm hàng rút từ hộp bình chuẩn hóa 26 phút, dựa hướng dẫn từ lệnh này, linh kiện điều khiển bốc xếp vào xe tải xe lửa, sau người ta lên kế hoạch sản xuất cho bảng điều khiển nhằm hỗ trợ cho tiến trình này, nhà máy giảm tối đa thời gian khởi động máy móc cuối họ đạt mức thay đổi bốn cấp độ màu ngày sản xuất Một điều có lẽ quan trọng việc thực cơng cụ tồn nhà máy tái tổ chức lại từ đơn vị theo chức thành chuỗi giá trị, luồng tập trung vào dòng linh kiện cụ thể cấu thành panô điều khiển cần sản xuất cho loại khách hàng loại xe tải Tất công nhân đứng máy chịu trách nhiệm chế tạo bảng điều khiển từ lúc nguyên liệu thô đến lúc thành phẩm, phải báo cáo cho quản đốc phụ trách chuỗi giá trị Những quản đốc khơng cịn ngồi văn phịng họ mà dời sàn máy với chuỗi giá trị họ Bộ phận bảo trì, vốn rải quanh nhà máy trước đây, tái phân bổ chuỗi giá trị sản xuất Người ta lập ma trận chức hỗ trợ cần cho chuỗi giá trị Chẳng hạn, chuyên gia chất lượng bố trí cho vài chuỗi giá trị đồng thời ũng phải báo cáo với trưởng phòng chất lượng Kết chuyển từ việc tập trung vào sản xuất tối đa linh kiện riêng rẽ đổ lỗi lung tung sang việc tối đa hố thơng lượng chất lượng chuỗi giá trị Nhớ lại năm 1986, nhà máy thu nạp chương trình khắc phục cố theo nhóm Đúng mớ lộn xộn Có q nhiều người lãnh đạo phịng ban khác có mơi quan tâm khác nhau, thường giẫm chân lên Cuối cùng, người đổ lỗi qua lại không chịu hành động Khi nhà máy áp dụng mơ hình tinh gọn, trình cải tiến phụ thuộc nhiều vào việc hoạch định chuỗi giá trị với tư cách cơng cụ cho tầm nhìn Từng nhóm năm chuỗi giá trị đưa viễn cảnh cho 90 ngày tới, dùng phác đồ chuỗi giá trị để hoạch định Dựa phác đồ chuỗi giá trị 90 ngày tới này, người ta viết bảng kế hoạch hành động chi tiết với nhiệm vụ thời hạn hồn thành Một nhóm nhân viên phối hợp liên chức chuỗi giá trị gặp tuần để đánh giá tiến độ kế hoạch Việc giải vấn đề phát sinh trở nên thống dựa viễn cảnh chung Sau quí, họ lại cập nhật trạng đồ tương lai để nâng lên mức tinh gọn Những bảng thông số liệu dựng lên khu vực sản xuất Những số liệu theo Hệ thống sản xuất Delphi tập trung làm rõ đặc tính tinh gọn suất (số linh kiện/giờ lao động), chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm ban đầu, tổng vịng đời quy trình, hiệu tổng quát thiết bị (đo lường thời gian thiết bị chạy tốt), thời gian phản ứng andon với thời gian hỏng hóc Người ta đặt mục tiêu cụ thể với số cho chuỗi giá trị phải cải tiến qua quí Theo cách này, tất nguồn lực chịu quản lý quản đốc chuỗi giá trị để cải tiến quy trình Chỉ việc cải tiến quy trình đảm bảo chất lượng phun sơn từ lần tiết kiệm triệu la năm Ngồi ra, có số riêng biệt cho toàn nhà máy để đo lường mức cải tiến suất lao động trực tiếp, gián tiếp lao động có chi phí Mức cải tiến hiệu suất hai số hàng năm chuyện thường Trước tiến hành cải cách tinh gọn, nhà máy bị thua lỗ hàng tháng, chưa đầy hai năm sau áp dụng tinh gọn, tháng họ có lãi khoảng hai triệu Nếu tham quan nới có lẽ bạn ngạc nhiên người hướng dẫn bạn cơng nhân làm việc theo ca, đại diện cơng đồn hay chí nhân viên thơng tin nhà máy Những người dường hốn đổi vị trí cho khó để xác định chức họ Họ sử dụng chung ngôn ngữ Hệ thống Sản xuất Delphi cải tiến chuỗi giá trị Rõ ràng họ gây ấn tượng mạnh khách hàng lớn họ General Motors Theo lời Mike Schornack, nhà quản lý sản xuất người phụ trách q trình chuyển đổi (4/2003): Tuần chúng tơi nhận tin hay Nhà máy Adrian giao dự án sản xuất bảng điều khiển GMT-900 Đây vụ làm ăn thay cho bảng điều khiển dự án sản xuất bảng điều khiển lớn giới Chúng tơi khơng hồi nghi giành thương vụ nhờ biến chuyển tinh gọn Trước giao thầu, người bên GM đến khảo sát nhà máy nhiều lần Mỗi nhóm tham quan bị ấn tượng với nhà máy, số thái độ tích cực nhân viên Hệ thống thực có hiệu quả! Ebook thực dành cho bạn chưa có điều kiện mua sách Nếu bạn có khả mua sách gốc để ủng hộ tác giả, người dịch Nhà Xuất Bản