Hoàn Thiện Hoạt Động Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Trung Tâm Khai Thác Tân Sơn Nhất - Luận Văn Thạc Sĩ.pdf

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM Triệu Hoàng Liên Hương HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KHAI THÁC TÂN SƠN NHẤT Chuyên ngành QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số 603[.]

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM - Triệu Hồng Liên Hương HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KHAI THÁC TÂN SƠN NHẤT Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN VĂN DŨNG Tp.Hồ Chí Minh - Năm 2012 LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu tơi, thực hướng dẫn Tiến sĩ Nguyễn Văn Dũng Các nội dung nghiên cứu kết luận văn trung thực chưa cơng bố cơng trình Các số liệu, tài liệu sử dụng cho luận văn thu thập từ nguồn thực tế, công bố báo cáo quan nhà nước, đăng tải tạp chí chuyên ngành, sách báo… Các đề xuất, giải pháp kiến nghị thân tơi rút q trình nghiên cứu lý luận thực tiễn Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất Người cam đoan Triệu Hoàng Liên Hương MỤC LỤC Trang Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục ký hiệu, chữ viết tắt Danh mục bảng, biểu Danh mục hình vẽ, đồ thị MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Những vấn đề quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 1.1.3 Quản trị nhân quản trị nguồn nhân lực 1.1.4 Vai trò quản trị nguồn nhân lực 1.2 Các chức quản trị nguồn nhân lực 1.2.1 Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực 1.2.2 Nhóm chức đào tạo phát triển 1.2.3 Nhóm chức trì nguồn nhân lực 10 1.3 Yêu cầu hoạt động chức quản trị nguồn nhân lực 13 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực .14 1.4.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng mơi trường bên ngồi 15 1.4.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng môi trường bên 16 1.5 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp nước 17 1.5.1 Quản trị nguồn nhân lực công ty Nhật 17 1.5.2 Quản trị nguồn nhân lực Singapore Airlines 19 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KHAI THÁC TÂN SƠN NHẤT 23 2.1 Giới thiệu Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất 23 2.1.1 Hình thành phát triển 23 2.1.2 Chức nhiệm vụ 23 2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 24 2.1.4 Tăng trưởng sản lượng chuyến bay số lượt khách Tân Sơn Nhất 26 2.2 Phân tích cấu lao động 27 2.3 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất 30 2.3.1 Phân tích thực trạng việc thực chức thu hút, bố trí nhân lực Trung tâm 30 2.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 30 2.3.1.2 Phân tích cơng việc 31 2.3.1.3 Tuyển dụng 33 2.3.1.4 Phân cơng, bố trí đề bạt nhân viên 37 2.3.2 Phân tích thực trạng việc thực chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Trung tâm 38 2.3.3 Phân tích thực trạng việc thực chức trì nguồn nhân lực Trung tâm 42 2.3.3.1 Đánh giá kết thực công việc 42 2.3.3.2 Tiền lương, thưởng phúc lợi 45 2.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực Trung tâm thông qua hài lòng nhân viên thỏa mãn khách hàng 49 2.4.1 Sự hài lòng nhân viên 50 2.4.1.1 Phân tích mẫu khảo sát 52 2.4.1.2 Phân tích kết khảo sát 51 2.4.2 Sự thỏa mãn khách hàng 63 2.5 Nhận xét chung thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực Trung tâm 64 2.5.1 Ưu điểm 64 2.5.2 Hạn chế 65 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KHAI THÁC TÂN SƠN NHẤT 69 3.1 Định hướng mục tiêu 69 3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất 70 3.2.1 Nhóm giải pháp hồn thiện chức thu hút, bố trí nguồn nhân lực: 70 3.2.1.1 Hồn thiện hoạch định nguồn nhân lực 70 3.2.1.2 Hồn thiện phân tích cơng việc 73 3.2.1.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng 74 3.2.1.4 Hồn thiện phân cơng, bố trí đề bạt nhân viên 75 3.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 76 3.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức trì nguồn nhân lực 79 3.2.3.1 Hoàn thiện đánh giá kết công việc 79 3.2.3.2 Hồn thiện cơng tác lương, thưởng phúc lợi 82 3.2.3 Các giải pháp khác 86 3.3 Kiến nghị: 86 KẾT LUẬN 88 Tài liệu tham khảo Phụ lục DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT CBCNV: Cán công nhân viên DVHK: Dịch vụ hành khách DVTK: Dịch vụ không ĐHKT: Điều hành khai thác KTHC: Kế tốn hành SIA: Singapore Airlines TCT HKVN: Tổng công ty Hàng không Việt Nam TCT: Tổng công ty TOC: Tan Son Nhat Operation Center (Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất) TSN: Tân Sơn Nhất VNA: Vietnam Airlines DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Trang Bảng 1.1: Sự khác biệt quản trị nhân quản trị nguồn nhân lực Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo phòng ban 25 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo chức 26 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 27 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính 27 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 28 Bảng 2.6: Chi phí cho đào tạo 38 Bảng 2.7: Tỷ lệ mức đánh giá hiệu công việc 42 Bảng 2.8: Các mức lương hiệu công việc 45 Bảng 2.9: Bảng thống kê mẫu 50 Bảng 2.10: Nhận xét công việc 51 Bảng 2.11: Nhận xét đào tạo 53 Bảng 2.12: Nhận xét thăng tiến 54 Bảng 2.13: Nhận xét đánh giá kết thực công việc 56 Bảng 2.14: Nhận xét lương, thưởng phúc lợi 58 Bảng 2.15: Nhận xét thông tin giao tiếp 60 Bảng 2.16: Nhận xét hài lòng với Trung tâm 62 Bảng 3.1: Các yếu tố đánh giá vị trí công việc đề nghị TOC 82 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Trang Hình 1.1: Các giai đoạn đào tạo phát triển nhân lực 10 Hình 1.2: Quản trị nhân lực yếu tố môi trường 11 Hình 1.3: Các yếu tố thành phần chức quản trị nguồn nhân lực 12 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức TOC 23 Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng số lượng chuyến bay, số lượt khách 2007-2011 24 Hình 2.3: Sơ đồ quy trình tuyển dụng TOC 32 Hình 3.1: Quy trình xây dựng hệ thống đánh giá vị trí cơng việc theo phương pháp cho điểm đề nghị TOC 82 Hình 3.2: Quy trình xây dựng thang bậc lương đề nghị TOC 84 MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Năng lực doanh nghiệp hình thành yếu tố tài chính, cơng nghệ, nguồn nhân lực, sở vật chất… người quản lý, sử dụng khai thác yếu tố lại Như doanh nghiệp muốn tồn đứng vững phải xem nguồn lực người yếu tố quan trọng Trong giai đoạn nay, phải đương đầu với cạnh tranh gay gắt, suy thoái kinh tế nhu cầu ngày tăng nhân viên, vấn đề quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, xây dựng đội ngũ nhân có chất lượng, thu hút, sử dụng, trì phát triển nguồn nhân lực để tạo nên lợi cạnh tranh, đem đến thành công cho doanh nghiệp Tổng công ty Hàng không Việt Nam (VNA) doanh nghiệp nhà nước chuyển mình, phát triển hội nhập nhanh kinh tế đất nước Với chiến lược phát triển đến năm 2020 xây dựng Tổng công ty thành tập đoàn kinh tế mạnh, xây dựng Hãng hàng không quốc gia thành hãng hàng không hàng đầu khu vực, VNA phải vận hành hệ thống quản lý đại, phương pháp quản lý tiên tiến giới để phù hợp với quy mô, tổ chức hoạt động môi trường kinh doanh quốc tế Bên cạnh đó, thị trường vận tải hàng không VNA phải cạnh tranh mạnh mẽ với hãng hàng không giàu tiềm lực, kinh nghiệm hàng đầu giới đối thủ nước bắt đầu xuất Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất (TOC) đơn vị trực thuộc TCT HKVN Trong năm qua, Trung tâm quan tâm đầu tư cho công tác quản trị nguồn nhân lực kết thu chưa cao mong đợi Thêm vào đó, Trung tâm phải đương đầu với áp lực từ chiến lược phát triển mạnh mẽ TCT, cạnh tranh ngày tăng hãng hàng không khác thay đổi lớn cấu tổ chức TOC tiếp nhận thêm số nhiệm vụ từ Văn phòng miền Nam, ban Điều hành bay Tất điều đòi hỏi Trung tâm phải có thay đổi bản, phải tiếp cận với phương pháp quản trị nguồn nhân lực đại, hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực Với mong muốn nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực TOC tìm giải pháp để hoàn thiện hoạt động này, tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất” làm luận văn tốt nghiệp Mục tiêu nghiên cứu Luận giải sở khoa học thực tiễn để đề giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất: - Nghiên cứu sở lý luận chung quản trị nguồn nhân lực, chức quản trị nguồn nhân lực, yêu cầu hoạt động chức quản trị nguồn nhân lực, kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp nước ngồi, hãng hàng khơng danh tiếng - Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực Trung tâm; xác định mặt tồn tại, hạn chế - Định hướng hoạt động quản trị nhân lực từ năm 2013 đến năm 2020, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: hoạt động chức quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất Phạm vi nghiên cứu: Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu luận văn bao gồm phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp hệ thống, phân tích, tổng hợp, hồi cứu số liệu, thống kê so sánh thông tin thứ cấp thu thập từ nguồn nội TOC, tài liệu chuyên ngành, sách báo, Internet… để làm sở lý luận phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Phương pháp điều tra, khảo sát phiếu thăm dò: từ yêu cầu hoạt động chức quản trị nguồn nhân lực, thực tế hoạt động Trung tâm kết thảo luận, vấn trực tiếp chuyên gia, tiến hành xây dựng bảng câu hỏi khảo sát thực khảo sát, thu thập liệu sơ cấp hài lòng người lao động Trung tâm hoạt động quản trị nguồn nhân lực Có 185 phiếu điều tra gửi đến người lao động; sau nhận phản hồi loại bảng 38 Nhìn chung vị trí cơng việc có tính ổn định lâu dài, có ln chuyển, thay đổi Điều khiến người lao động gắn bó lâu dài với cơng việc dễ cảm thấy nhàm chán, khơng có thách thức, thiếu tinh thần nhiệt huyết Trong cấu tổ chức số phòng, việc bố trí, phân cơng cịn số mặt chưa hợp lý, có vị trí cơng việc phịng thừa, có vị trí cơng việc phịng khác lại thiếu nhân viên Việc đề đạt bổ nhiệm Trung tâm thực theo Quy chế tổ chức cán TCT HKVN Về nguyên tắc, qua q trình làm việc, người có phẩm chất trị, đạo đức lối sống, lực, uy tín, lý lịch, sức khỏe, độ tuổi … hội đủ điều kiện theo Quy chế tổ chức cán đưa vào diện cán quy hoạch Đến thời điểm thích hợp, cán diện quy hoạch xem xét đề bạt, bổ nhiệm Quy trình xây dựng quy hoạch cán trải qua bước: lấy ý kiến giới thiệu nguồn quy hoạch cán bộ, khảo sát đánh giá nhận xét cán bộ, tổ chức hội nghị cán chủ chốt, định quy hoạch cán Thành phần tham dự vào quy trình xây dựng quy hoạch bao gồm Đảng ủy, trưởng phó phịng, chủ tịch cơng đồn, bí thư Đồn niên Tiêu chí chọn vào diện quy hoạch cán danh sách cán quy hoạch kín đáo, khơng cơng khai, có Đảng ủy cấp lãnh đạo, cán quản lý nắm Việc đề bạt dựa vào lý lịch, phẩm chất trị, thâm niên… bên cạnh kết thực công việc lực chuyên môn tạo rào cản nhiều người có tài Vấn đề thăng tiến, phát triển nghề nghiệp nhân viên trọng; nhân viên khơng có nhiều hội thăng tiến động viên, hướng dẫn để phát triển nghề nghiệp 2.3.2 Phân tích thực trạng việc thực chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực Trung tâm: Công tác đào tạo phát triển Trung tâm trọng nhằm giúp nhân viên nắm vững chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao khả thực công việc, giúp cán quản lý nâng cao lực quản trị điều hành * Nội dung đào tạo phát triển: 39 Hoạt động đào tạo phát triển Trung tâm thực từ lúc nhân viên bắt đầu nhận việc xuyên suốt trình làm việc Nội dung đào tạo chia thành nhóm chính: đào tạo nhân viên mới, đào tạo nhân viên trình làm việc, đào tạo phát triển lực cán quản lý - Đào tạo nhân viên mới: Đối với chuyên viên DVHK, ĐHKT trúng tuyển, cơng việc có đặc thù ngành hàng khơng mà với kiến thức ngành thơng thường khó thể làm được, nhân viên trải qua chương trình đào tạo tập trung kéo dài khoảng tháng Trung tâm giáo viên kiêm nhiệm Trung tâm đơn vị TCT giảng dạy Chương trình đào tạo giúp nhân viên thích nghi với mơi trường làm việc có kiến thức chun mơn cho cơng việc Nội dung chương trình gồm phần: + Hội nhập doanh nghiệp: Thông tin Trung tâm (lĩnh vực hoạt động, hình thành phát triển, chức nhiệm vụ, mục tiêu, giá trị văn hóa; vai trị nhân viên đại diện, MTCV…) + Kiến thức, kỹ năng, nghiệp vụ cho việc thực công việc chuyên môn: Nhập ngành hàng không (lịch sử phát triển ngành; tổ chức hàng không giới,trách nhiệm hãng HK hành khách, hành lý, hàng hóa; mơ hình tổ chức, chức năng, nhiệm vụ TCT HKVN…); phần mềm chuyên dụng hàng không (Sabre, Sitatex…), nghiệp vụ khai thác dành cho đại diện hãng (nghiệp vụ điều phối khai thác, dịch vụ hành khách đi/đến, dịch vụ không); quan sát thực tế hoạt động khai thác Đối với nhân viên tuyển dụng lẻ điều chuyển từ đơn vị khác TCT, họ đào tạo chỗ theo kiểu dẫn cơng việc người có kinh nghiệm hướng dẫn - Đào tạo nhân viên trình làm việc: Trong q trình làm việc, nhân viên khơng ngừng cập nhật bổ sung kiến thức, kỹ phục vụ cho cơng việc Nội dung đào tạo chia thành nhóm: + Đào tạo kiến thức chun mơn nghiệp vụ theo tiêu chuẩn vị trí cơng việc: Đào tạo tái đào tạo môn bắt buộc theo yêu cầu IOSA, quy định TCT (an ninh 40 hàng khơng, an tồn sân đỗ, hàng hóa nguy hiểm…); cập nhật nâng cao kiến thức chuyên môn (nghiệp vụ chuyển đổi quốc nội-quốc tế, giấy tờ du lịch, cập nhật kiến thức chuyên môn điều phối phục vụ bay, dịch vụ hành khách, dịch vụ không, khai thác sân đỗ, nghiệp vụ hành chính…); trao đổi chun mơn, phối hợp phục vụ bay với sân bay nước + Đào tạo kỹ năng: tinh thần đồng đội, kỹ tổ chức quản lý chuyến bay, kỹ giao tiếp, quan hệ khách hàng + Ngoại ngữ, tin học: Tiếng Anh; ngôn ngữ điểm đến (Đức, Nga, Pháp,Nhật, Hàn, Hoa); tin học văn phòng + Kiến thức an tồn vệ sinh lao động, phịng cháy chữa cháy - Đào tạo phát triển lực cán quản lý lực lượng kế thừa: Cán quản lý lực lượng kế thừa cử học khóa đào tạo nhằm nâng cao kiến thức, kỹ quản trị theo yêu cầu phát triển Trung tâm như: Quản trị nhân sự, quản lý hành nhà nước, quản lý nhóm * Chi phí cho đào tạo: Đào tạo phát triển lĩnh vực quan trọng để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, năm qua Trung tâm ln dành khoản chi phí đáng kể cho đào tạo, cụ thể sau: Bảng 2.6: Chi phí cho đào tạo Tổng chi phí đào tạo Tổng lao động Chi phí đào tạo/người 2009 329.000.000 238 1.380.000 2010 360.000.000 251 1.430.000 2011 398.000.000 262 1.520.000 Nguồn Trung tâm * Quy trình hình thức đào tạo: Về quy trình đào tạo, trước hết phòng xác định nhu cầu đào tạo năm đột xuất vào mục tiêu, chức nhiệm vụ, tình hình hoạt động phịng Phịng KTHC, cụ thể phận đào tạo xác định nhu cầu đào tạo môn học bắt buộc theo qui định, chứng hành nghề yêu cầu đào tạo cho vị trí cơng việc; xác định nhu cầu đào tạo cán quản lý, cán nguồn qui hoạch Sau đó, phận đào tạo tổng hợp, xem xét tính khả thi nhu cầu đào tạo, lập kế 41 hoạch đào tạo/ngân sách đào tạo hàng năm, dự trù ngân sách thực nhu cầu đào tạo phát sinh hoạt động hỗ trợ đào tạo trình Giám đốc Sau Giám đốc xem xét phê duyệt, phận đào tạo phịng KTHC chủ trì, phối hợp phịng tổ giáo viên kiêm nhiệm phân kỳ, triển khai thực kế hoạch đào tạo, hoạt động hỗ trợ đào tạo Ngoại trừ môn học bắt buộc theo quy định, việc cử nhân học lớp cập nhật nâng cao kiến thức chuyên môn, lớp kỹ năng, ngoại ngữ- tin học trao đổi chuyên môn với sân bay khác phòng tự đề xuất gửi phận đào tạo Đối với lớp cập nhật kiến thức chuyên môn, việc đề cử nhân tương đối xác, nhiên việc lựa chọn đối tượng tham gia lớp kỹ năng, ngoại ngữ, chuyến trao đổi chuyên môn với sân bay khác nhiều lúc mang tính chất luân phiên, chủ quan, chưa phù hợp Một số chuyến trao đổi chuyên mơn mang tính chất giao lưu gặp gỡ với đơn vị bạn chính, chưa thực giải pháp nâng cao trình độ chun mơn Về hình thức đào tạo, Trung tâm trọng hình thức chủ động đào tạo Phần lớn khóa đào tạo lớp ngắn hạn, tập trung, Trung tâm tự tổ chức gửi học trung tâm đào tạo TCT, việc cử học tổ chức/cơng ty bên ngồi Hình thức đào tạo CBCNV tự đăng ký học bên xuất phát từ nguyện vọng cá nhân, Trung tâm hỗ trợ học phí áp dụng số tham gia lớp ngoại ngữ, tin học danh mục quy định Trung tâm khơng có hình thức hỗ trợ học phí, khuyến khích CBCNV tham gia khóa dài hạn nâng cao trình độ Đại học, Sau đại học Việc tự tổ chức khóa đào tạo Trung tâm thuận lợi Trung tâm có tổ giáo viên kiêm nhiệm gồm cán bộ, chuyên viên nhiều kinh nghiệm làm việc thực tế, trải qua khóa học phương pháp, kỹ giảng dạy đảm nhiệm việc biên soạn giáo trình, nội dung chương trình học đứng lớp đào tạo Tổ giáo viên kiêm nhiệm hướng đến đối tượng chuyên viên DVHK, ĐHKT, khóa học dành cho phận khác Nhìn chung Trung tâm có đầu tư đáng kể cho cơng tác đào tạo thể hệ thống chương trình quy trình đào tạo bản, chi phí đào tạo lao 42 động gia tăng hàng năm, phát triển tổ giáo viên kiêm nhiệm riêng cho hoạt động đào tạo Tuy nhiên công tác đào tạo phát triển Trung tâm cịn số điểm cần hồn thiện như: - Chương trình đào tạo nặng đào tạo kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, việc đào tạo phát triển kỹ năng, tư nhân viên hạn chế - Công tác đào tạo phát triển lực cán quản lý lực lượng kế thừa chưa quan tâm nhiều - Việc xác định nhu cầu đào tạo, đề cử nhân học chưa thật kết nối với kết đánh giá thực công việc, mức độ đáp ứng yêu cầu đào tạo theo vị trí cơng việc, tiêu chuẩn lực cán nhân viên - Khóa đào tạo nhân viên áp dụng cho chuyên viên DVHK, ĐHKT trúng tuyển qua đợt tuyển dụng tập trung hàng năm Các chuyên viên/nhân viên tuyển dụng lẻ, điều chuyển từ đơn vị khác TCT tiếp nhận công việc ngay, không qua đào tạo hội nhập, bổ sung kiến thức hàng không dẫn đến nhiều khó khăn làm quen cơng việc - Một số khóa đào tạo nhàm chán, có nội dung cập nhật tạo nên tốn kém, lãng phí Việc lựa chọn nhân tham gia khóa đào tạo kỹ năng, ngoại ngữ, chuyến trao đổi chuyên mơn với đơn vị khác nhiều lúc mang tính luân phiên, chủ quan, chưa phù hợp - Việc đánh giá hiệu đào tạo chưa trọng mực, dừng mức vào kết kiểm tra sau khóa đào tạo cấp, chứng mà người đào tạo nhận sau hồn thành khóa học; chưa xây dựng phương pháp đánh giá hiệu thực tế nhân viên sau đào tạo Có thể nói cơng tác đào tạo phát triển Trung tâm đáp ứng nhu cầu cơng việc chưa bệ phóng giúp phát triển lực cá nhân cán nhân viên 2.3.3 Phân tích thực trạng việc thực chức trì nguồn nhân lực Trung tâm: 2.3.3.1 Đánh giá kết thực công việc 43 Việc đánh giá thực theo quy định Đánh giá hiệu công việc TOC-QĐ14-07 nhằm xác định mức độ cách thức hồn thành cơng việc người lao động so với u cầu cơng việc, từ cấp quản lý cơng nhận lực đóng góp người lao động, làm sở cho việc trả lương hiệu cơng việc, điều chỉnh lương có kế hoạch phát triển cho người lao động Định kỳ hàng quý, phận tiến hành đánh giá kết thực cơng việc Quy trình đánh sau: - Người lao động tự đánh giá: Người lao động dựa vào bảng mô tả công việc, mục tiêu cơng việc, lượng hóa cơng việc thực kỳ theo tiêu chí đánh giá, tự chấm điểm vào bảng “Đánh giá kết thực công việc” theo biểu mẫu quy định (xem phụ lục 1) Tính trung bình cộng tất tiêu chí đánh giá Các tiêu chí đánh giá bao gồm: + Mức độ hồn thành cơng việc giao + Công tác quản lý, giám sát (dành cho cán cấp tổ, đội) + Ý thức tổ chức kỷ luật + Thái độ, hành vi + Chủ động sáng tạo + Kiến thức chuyên môn, kỹ làm việc + Ý thức học tập + Tiêu chí riêng phận - Cán quản lý trực tiếp đánh giá cấp dưới: Cán quản lý vào bảng mô tả công việc mục tiêu thiết lập từ đầu kỳ đánh giá, kết điểm cần khắc phục kỳ đánh giá trước để chấm điểm cho tiêu chí cụ thể vào bảng “Đánh giá kết thực công việc” người lao động Tính trung bình cộng tất tiêu chí đánh giá Nhận xét, đánh giá chung kết thực hiện, điểm mạnh, điểm yếu, hoạt động hỗ trợ, đường hướng phát triển người lao động - Thống kết đánh giá: Cán quản lý trao đổi với cấp nhận xét, đánh giá kết thực công việc kỳ; thông báo kết đánh giá 44 cho người lao động, khác biệt so với kết tự đánh giá người lao động cán quản lý cần nêu rõ chứng cụ thể, khách quan - Phê duyệt kết đánh giá: Cán phân cấp phê duyệt xem xét lại trình đánh giá, kết đánh giá, trao đổi giải điểm chưa thống cán quản lý trực tiếp nhân viên - Trên sở kết điểm đánh giá, phòng tổng hợp theo thứ tự từ cao xuống thấp, tiến hành xếp loại đánh giá công việc theo tỷ lệ mức đánh giá, cụ thể: Bảng 2.7: Tỷ lệ mức đánh giá hiệu công việc Mức Mức Mức Mức Tỷ lệ theo Tối thiểu 20% Tối đa 30% Tối đa 30% Tối đa 20% mức tổng số tổng số tổng số tổng số đánh giá người lao người lao người lao người lao động động động động đánh giá đánh giá đánh giá đánh giá Nguồn Trung tâm Mức 1: Khơng đạt u cầu Mức 2: Hồn thành cơng việc mức Mức 3: Hồn thành cơng việc mức tốt Mức 4: Hồn thành cơng việc mức xuất sắc Kết đánh giá hàng quý sử dụng để trả lương hiệu công việc để xem xét điều chỉnh lương hàng năm theo chu kỳ điều chỉnh lương TOC Lương hiệu cơng việc tính theo tháng: mức đồng, mức từ 500.0001.000.000 (tùy chức danh nhân viên hay chuyên viên, cán tổ đội), mức từ 1.000.000- 1.500.000, mức từ 1.500.000- 2.000.000 Nhìn chung Trung tâm xây dựng quy trình đánh giá kết thực công việc, hoạt động đánh giá giúp nhân viên tăng cường ý thức trách nhiệm công việc Tuy nhiên công tác đánh giá tồn nhiều điểm cần cải thiện như: Tiêu chí đánh giá quy định thống cho nhóm chức danh (chuyên viên/nhân viên cán tổ, đội) khơng phân biệt theo chun mơn phịng ban, phận, tổ đội Tiêu chí đánh giá kết công việc quy định thống 45 cho tất vị trí cơng việc giống qua kỳ đánh giá Vì việc đánh giá chưa rõ ràng chưa thể tầm quan trọng tiêu chí đánh giá giai đoạn theo mong đợi Trung tâm Tiêu chí đánh giá kết công việc bao gồm loại đánh giá: đánh giá kết công việc, đánh giá tính tuân thủ nội quy quy định đánh giá lực Các tiêu chí đánh giá lại có trọng số tính điểm ngang nhau, khơng tiêu chí quan trọng tiêu chí Các vị trí quản lý có quyền chủ động đưa mục tiêu kết công việc hàng quý Tuy nhiên phận, vị trí cơng việc áp dụng, mà sử dụng theo tiêu chí chung Trung tâm hướng dẫn Việc nhận xét điểm mạnh, điểm yếu, hoạt động hỗ trợ, đường hướng phát triển nhân viên chưa thực hiện; nhiều phận việc cấp quản lý trao đổi với nhân viên giản lược hóa, cấp quản lý thơng báo kết đánh giá chung cho người lao động, người chưa đồng ý gặp cán quản lý trao đổi Cách thực đánh giá, kết đánh giá chưa thật thuyết phục người lao động tính khách quan, xác cơng Các mức tiền lương đánh giá hiệu công việc người chức danh nhân viên, chức danh chuyên viên hay cán đội cố định theo giá trị tuyệt đối Do chưa phát huy hết tính động viên kích thích người lao động, người có mức lương vị trí cơng việc cao Do tiêu chí đánh giá việc đánh giá mang tính chung chung, chưa rõ ràng gắn kết với thực tế, khó khăn việc sử dụng kết đánh giá để đưa nhu cầu đào tạo Sau đánh giá, chưa có hoạt động hỗ trợ nhân viên khắc phục khuyết điểm, phát triển thân, thiết lập mục tiêu công việc tới 2.3.3.2 Tiền lương, thưởng phúc lợi 2.3.3.2.1 Tiền lương, thưởng Hệ thống tiền lương Trung tâm thực theo Quy chế phân phối tiền lương, tiền thưởng ban hành theo Quyết định 12252010/QĐ/TCTHK-TOC Theo quy chế này, nguyên tắc tiền lương trả theo 46 công việc, phụ thuộc vào kết lao động, gắn liền với suất hiệu công việc người Cơ cấu lương người lao động gồm phần: lương vị trí cơng việc lương hiệu cơng việc Lương vị trí cơng việc (lương chức danh) người lao động xác định ngạch bậc lương: ngạch lương xác định tùy theo giá trị tầm quan trọng công việc; bậc lương xác định tùy vào lực, trình độ chun mơn nghiệp vụ, thâm niên thành tích q trình làm việc người lao động Mức lương thấp chuyên viên 5,000,000; cán nhân viên giám sát 4,500,000; nhân viên nghiệp vụ 3,300,000… - Sau 12 tháng chuyên viên 24 tháng cán sự, nhân viên nghiệp vụ, người lao động xem xét nâng lương Điều kiện nâng lương không bị kỷ luật kỳ xét nâng lương có kết đánh giá thực cơng việc thỏa mãn quy định Cụ thể: + Trường hợp nâng bậc lương chuyên viên:  Chuyên viên hưởng lương mức 1: 02 lần đạt kết đánh giá từ mức hoàn thành (mức 2)  Chuyên viên hưởng lương mức 2: 02 lần đạt kết đánh giá từ mức hoàn thành (mức 2) 01 lân đạt mức hoàn thành tốt (mức 3)  Chuyên viên hưởng lương mức lại: 02 lần đạt kết đánh giá từ mức hoàn thành tốt (mức 3) 01 lân đạt mức hoàn thành xuất sắc (mức 4) + Trường hợp chuyển mức lương chuyên viên:  Chuyên viên chuyển từ mức sang mức 2: 02 lần đạt kết đánh giá từ mức hoàn thành (mức 2) 02 lần đạt từ mức hoàn thành tốt (mức 3)  Chuyên viên chuyển từ mức lên mức 3: 03 lần đạt kết đánh giá từ mức hoàn thành nhiệm vụ tốt (mức 3) 01 lân đạt mức hoàn thành xuất sắc (mức 4) 47  Chuyên viên chuyển từ mức lên mức 4: 02 lần đạt kết đánh giá từ mức hoàn thành tốt (mức 3) 02 lân đạt hoàn thành xuất sắc (mức 4) + Trường hợp nâng lương từ chức danh cán trở xuống: 50% kết đánh giá đạt mức hoàn thành nhiệm vụ tốt (mức 3) - Lương vị trí công việc: Tiền lương chức danh hàng tháng người lao động tính theo cơng thức T cd= (MLcd + MLpc)x xK% T cd: Tiền lương chức danh tháng người lao động MLcd: Mức lương chức danh công việc MLpc: Mức phụ cấp chức danh kiêm nhiệm cơng tác quản lý (nếu có) Nếu người lao động kiêm nhiệm nhiều vị trí quản lý hưởng mức phụ cấp trách nhiệm cao Nc: số ngày công lao động chuẩn tháng theo quy định Ntt: số ngày công thực tế cá nhân người lao động tháng; bao gồm ngày công làm việc, ngày học, họp, ngày nghỉ bù ngày nghỉ hưởng nguyên lương theo quy định Bộ luật lao động K%: Tỷ lệ % mức tiền lương hưởng tháng; vào tình trạng người lao động tháng (thai sản, đào tạo…) - Lương hiệu công việc: Sau chu kỳ đánh giá (hàng quý), tùy thuộc vào kết đánh giá hiệu công việc, người lao động hưởng thêm lương hiệu công việc với mức tương ứng với vị trí cơng việc người lao động Bảng 2.8: Các mức lương hiệu công việc Mức Mức Mức Mức Nhân viên 500.000 1.000.000 1.500.000 Chuyên viên 1.000.000 1.500.000 2.000.000 Cán cấp tổ, đội 1.000.000 1.500.000 2.000.000 (Các mức lương hiệu cơng việc bảng tính tháng) Nguồn Trung tâm 48 - Tiền thưởng: Quỹ tiền thưởng trích từ lợi nhuận sản xuất kinh doanh hàng năm TCT Các loại thưởng áp dụng là: + Thưởng theo kết hoạt động sản xuất kinh doanh: Mức độ thưởng tùy mức độ hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh, thường trả vào cuối năm + Thưởng an tồn hàng khơng, hiệu an tồn hàng khơng: dùng để thưởng cho tập thể cá nhân người lao động đóng góp cho việc đảm bảo an toàn hoạt động khai thác bay Tùy theo hướng dẫn TCT loại tiền thưởng, cơng thức tính sau: Ti = x T cdbqi Trong đó: Ti: Tiền thưởng người lao động thứ i T: Tổng quỹ tiền thưởng Tcdbq : Tiền lương tháng bình quân người lao động Tcdbqi : Tiền lương tháng bình quân người lao động thứ i Qua phân tích cơng tác phân phối tiền lương, thưởng Trung tâm, nhận thấy ưu điểm như: tiền lương đáp ứng nhu cầu tối thiểu người lao động phù hợp với quy định pháp luật; lương hiệu cơng việc góp phần kích thích suất lao động ; việc nâng lương dựa kết đánh giá thực công việc địi hỏi người lao động phải ln phấn đấu công việc Tuy hệ thống tiền lương, thưởng Trung tâm có số hạn chế sau : Việc phân tách vị trí cơng việc để xếp lương dựa sở chức danh công việc ý kiến chuyên gia Trung tâm chưa áp dụng hệ thống đánh giá vị trí cơng việc theo điểm để phân loại xếp hạng công việc Do vậy, Trung tâm gặp khó khăn xếp lương cho vị trí cơng việc khơng có sở để đưa định xác Tỷ lệ lương vị trí cơng việc lương hiệu cơng việc khơng thống có chênh lệch lớn chức danh Khoảng cách lương bậc hạng lương tăng theo cấp số cộng Tỷ lệ tăng khơng thống có chênh lệch cách không hợp lý 49 chức danh Tỷ lệ tăng lương bậc số chức danh thấp mức quy định nhà nước 5% Mức tăng lương thấp làm giảm hiệu việc xét nâng lương, không tạo động mạnh mẽ cho người lao động Mức lương chưa thực cạnh tranh so với nhiều ngành khác ngân hàng, dầu khí, viễn thơng Tiền lương khơng theo kịp lạm phát, năm qua Trung tâm khơng có điều chỉnh tiền lương, lương vị trí cơng việc lương hiệu cơng việc Điều gây khó khăn việc trì thu hút người lao động giỏi Điều kiện xét nâng lương gắn với kết thực công việc, việc đánh giá kết thực công việc chưa sâu sát, cịn có bất đồng người đánh giá người đánh giá Việc làm ảnh hưởng đến quyền lợi tâm lý số CBNV Các loại thưởng phần lớn chia bình quân theo mức lương Khơng có loại thưởng cho sáng kiến cải tiến, tăng suất lao động, tiết kiệm vật tư chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ Điều khơng kích thích người lao động phát huy lực nâng cao hiệu hoạt động cho Trung tâm 2.3.3.2.2 Phúc lợi Phúc lợi thể quan tâm doanh nghiệp đến đời sống người lao động, kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Trung tâm thực đầy đủ chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, hưu trí cho người lao động Trung tâm cịn toán tiền ăn ca cho người lao động, trang bị bảo hộ lao động, phụ cấp độc hại, xây dựng phòng ăn, phòng nghỉ dành cho nhân viên, giải chế độ nghỉ phép cho người lao động, tổ chức cho CBNV tham quan nghỉ mát hàng năm, thực chương trình cho nhân viên mua vé giá giảm đường bay VNA khai thác theo sách chung TCT 2.4 Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực Trung tâm thông qua hài lòng nhân viên thỏa mãn khách hàng: 50 Thực tốt hoạt động chức quản trị nguồn nhân lực giúp nhân viên hài lịng gắn bó với doanh nghiệp, khách hàng thỏa mãn với dịch vụ, sản phẩm doanh nghiệp doanh nghiệp nâng cao kết kinh doanh, uy tín thị trường Vì việc phân tích thực trạng hoạt động chức quản trị nguồn nhân lực trên, tác giả xem xét hai khía cạnh hài lịng nhân viên Trung tâm thỏa mãn khách hàng nhằm đánh giá khách quan tình hình hoạt động quản trị nguồn nhân lực Trung tâm 2.4.1 Sự hài lòng nhân viên : Để nghiên cứu hài lòng nhân viên, tác giả tiến hành điều tra khảo sát bảng câu hỏi - Tải FULL (126 trang): https://bit.ly/3zHtAA9 Dự phòng: fb.com/TaiHo123doc.net Cơ sở xây dựng bảng khảo sát : vào yêu cầu hoạt động chức quản trị nguồn nhân lực trình bày chương Cách thức xây dựng bảng khảo sát : Tác giả vào yêu cầu hoạt động chức quản trị nguồn nhân lực, thực tế hoạt động Trung tâm kết thảo luận, vấn trực tiếp chuyên gia (2 cán chuyên viên phòng KTHC phụ trách mảng nhân Trung tâm, cán phòng ĐHKT, DVHK, DVTK) để xây dựng bảng câu hỏi khảo sát sơ Sau đó, bảng câu hỏi khảo sát sơ gửi cho người lao động thuộc phòng (mỗi phòng người) trả lời thử để đánh giá chất lượng Từ khảo sát thử này, bảng câu hỏi hiệu chỉnh sai sót (về thuật ngữ, cách diễn đạt, hình thức trình bày) để trở thành bảng câu hỏi hồn tất cho khảo sát thức - Nội dung khảo sát : gồm 33 tiêu chí thuộc nhóm sau:  Công việc tại: Công việc cho phép anh chị sử dụng tốt kỹ Anh chị tự chủ thực công việc theo cách tốt Trung tâm khuyến khích anh chị cải tiến, đổi phương pháp làm việc Khối lượng công việc không áp lực Anh chị cảm thấy lực thân phù hợp với yêu cầu công việc Anh chị muốn tiếp tục công việc phụ trách  Đào tạo: Anh chị tham gia chương trình đào tạo theo u cầu cơng việc Kiến thức đào tạo giúp ích cho cơng việc Anh chị mong muốn đào tạo thêm 51 10 Công tác đào tạo cần nâng cấp, bổ sung nhiều nội dung kỹ công việc  Thăng tiến: 11 Anh chị nghĩ có hội cho anh chị thăng tiến Trung tâm 12 Anh chị quan tâm đến thăng tiến công việc 13 Anh chị biết rõ điều kiện cần thiết để thăng tiến  Đánh giá kết thực công việc: 14 Anh chị nhận phản hồi hiệu làm việc 15 Hiệu cơng việc anh chị đánh giá cách xác cơng 16 Việc đánh giá giúp ích để nâng cao chất lượng thực công việc 17 Phương pháp đánh giá hợp lý 18 Q trình đánh giá giúp cho anh chị có kế hoạch rõ ràng việc đào tạo, phát triển thân Tải FULL (126 trang): https://bit.ly/3zHtAA9  Lương, thưởng phúc lợi: Dự phòng: fb.com/TaiHo123doc.net 19 Mức thu nhập tương xứng với lực làm việc anh chị 20 Thu nhập nhân viên phân phối cách công theo công việc, lực làm việc 21 Chính sách tăng lương Trung tâm hợp lý 22 Các khoản thưởng tương xứng với kết anh chị đóng góp cho Trung tâm 23 Trung tâm có chế độ phúc lợi tốt 24 Những quyền lợi nhân viên đảm bảo đầy đủ  Thông tin giao tiếp: 25 Anh chị cảm thấy thơng báo đầy đủ tình hình hoạt động Trung tâm 26 Các thành viên Trung tâm trao đổi thẳng thắn, cởi mở vấn đề Trung tâm 27 Hợp tác làm việc nhóm/bộ phận khuyến khích Trung tâm 28 Anh chị nhận hỗ trợ từ thành viên nhóm/bộ phận 29 Người quản lý trực tiếp lắng nghe tôn trọng ý kiến anh chị  Sự hài lòng với Trung tâm: 30 Anh chị sẵn lòng giới thiệu với người Trung tâm nơi làm việc tốt 31 Trung tâm tạo cho anh chị nguồn cảm hứng để làm việc hiệu 32 Anh chị tự hào nói cho người khác biết làm việc Trung tâm 33 Anh chị dự định gắn bó lâu dài với Trung tâm tương lai 52 Khảo sát sử dụng thang đo mức độ: Trong đó: 1- Rất khơng đồng ý, 2Không đồng ý, 3- Trung lập, 4- Đồng ý, 5- Rất đồng ý Bảng câu hỏi khảo sát trình bày phần phụ lục - Mẫu nghiên cứu: Để phục vụ cho nghiên cứu, có 185 bảng khảo sát gửi đến người lao động Trung tâm Sau nhận phản hồi, tác giả loại bảng khơng hợp lệ, cịn lại thức 176 mẫu đưa vào xử lý liệu 2.4.1.1 Phân tích mẫu khảo sát Nội dung thống kê mẫu mô tả theo bảng sau: Bảng 2.9: Bảng thống kê mẫu Phân bố mẫu theo Giới tính Độ tuổi Phịng ban làm việc Thời gian làm việc Tỉ lệ % mẫu Nam 58.5% Nữ 41.5% 18 - 25 tuổi 8.5% 26 - 30 tuổi 37.5% 31- 40 tuổi 35.2% 41- 50 tuổi 12.5% Trên 50 tuổi 6.2% Phịng Kế tốn hành 29.0% Phịng Điều hành khai thác 25.0% Phịng Dịch vụ hành khách 34.1% Phịng Dịch vụ Trên khơng 11.9% Dưới tháng 8.0% tháng- năm 8.0% 1- năm 22.7% 3- năm 21.6% 5- 10 năm 23.9% Trên 10 năm 15.9% 6681030 ... giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực Trung tâm khai thác Tân Sơn Nhất chương 23 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM KHAI THÁC TÂN SƠN NHẤT 2.1 Giới thiệu Trung. .. động quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất  Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN... trạng quản trị nguồn nhân lực TOC tìm giải pháp để hồn thiện hoạt động này, tác giả chọn đề tài: ? ?Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực Trung tâm Khai thác Tân Sơn Nhất? ?? làm luận văn tốt