Luật lập dị potx

Luật lập dị Nhiều người tiếp thị xem thành công như tổng số của nhiều nỗ lực nhỏ được thi hành tốt đẹp. Họ nghĩ có thể lựa chọn từ một số chiến lược khác nhau và vẫn thành công miễn là họ dồn đủ nỗ lực vào chương trình. Nếu làm việc cho hãng đứng đầu, họ phung phí nguồn lực vào nhiều chương trình khác nhau. Họ dường như nghĩ rằng cách tốt nhất để tăng trưởng đó là cách tiếp cận “chó con” - chĩa mũi vào mọi thứ. Lịch sử dạy rằng điều duy nhất mang lại kết quả trong tiếp thị đó là nước đi táo bạo, đơn lẻ. Hơn nữa, trong một tình huống đã cho bất kỳ chỉ có một bước đi duy nhất sẽ tạo các kết quả đáng kể. Các vị tướng thành công nghiên cứu chiến trường và tìm kiếm một nước đi táo bạo mà kẻ địch ít dự kiến nhất. Tìm ra một nước đi không phải là dễ. Tìm ra nhiều nước thường là việc không thể. Nhà chiến lược quân đội và tác giả B.H, Liddell Hart gọi nước đi táo bạo này là “ tuyến ít kỳ vọng nhất” Quân đồng minh đổ bộ tại Normandy, một nơi có thuỷ triều, và bờ biển đá lởm chởm mà quân Đức cảm thấy sẽ không thể chọn để đổ bộ với bất kỳ quy mô nào. Trong tiếp thị cũng vậy, Đa phần, chỉ có một chỗ ở đó một nhà cạnh tranh dễ bị tổn thương và nơi đó sẽ là tiêu điểm của cả lực lượng xâm chiếm. Ngành công nghiệp xe hơn là một ví dụ điển hình đáng quan tâm. Trong nhiều năm, điểm mạnh chính của hãng đứng đầu nằm ở giữa tuyến. Với các nhãn hiệu như Chevrolet, pontiac, Oldsmobile, Buick, và Cadillac, General Motors dễ dàng đánh bại các cuộc tấn công chận đầu bọc hậu bởi Ford, Chrysler, và American Motors. ( Sự thất bại Edsel là một ví dụ điển hình). Sự thống lĩnh của GM trở thành huyền thoại. Điều mang lại kết quả trong tiếp thị cũng giống như trong quân đội: Sự bất ngờ. Hannibal vượt dây Alps, một tuyến đường được cho là không thể trèo. Hitler đi vòng phòng tuyến Maginot và đã gửi sư đoàn thiết giáp của ông qua Ardennes, vùng đất mà các tướng pháp cho rằng không thể vượt qua bằng xe tăng ( thực tế, ông đã làm hai lần - một lần trong trận chiến với Pháp và một lần nữa trong trận chiến với Bulge.) Trong những năm gần đây chỉ có hai nước đi mạnh chống lại GM, cả hai đều là nước đi đánh thọc sườn vòng qua phòng tuyến GM Maginot. Các hãng Nhật đến theo cấp thấp với loại xe nhỏ như Toyota, Datsun, và Honda. Các hãng Đức đến theo cấp cao với các xe siêu hạng như Mercedes và BMW. Với thành công của các cuộc tấn công thọc sườn của người Nhật và Đức, General Motors bị thúc ép vận dụng các tài nguyên để nỗ lực chống đỡ đáy và đỉnh của các phòng tuyến của nó. ( Các Cadillac được định giá rẻ để phòng các xe nhập khẩu của Đức được định giá cao.) Trong nỗ lực tiết kiệm tiền bạc và duy trì các khoản lời, GM đã ra quyết định định mệnh đó là xây dựng nhiều loại xe tầm trung của nó dùng cùng kiểu dáng thân. Đột nhiên, không ai có thể phân biệt một Chevrolet với một Pontiac, Oldsmobile hay một Buick. Tất cả đều trông giống nhau. Các xe trông giống nhau của nó đã làm yếu General Motors ở giữa tuyến và mở ra một nước đi cho Ford khi họ đột nhập với Taurus và Sable kiểu dáng Châu Âu. Và sau đó các hãng Nhật đã nhảy vào với Acura, Lexus, và Infiniti. Giờ đây General Motors trở nên yếu toàn diện. Hãy xem Coke. Hiện tại, Coca-Cola đang đánh một trận chiến hai mặt với Classic, và New Coke. Trong khi Coca-Cola Classic đã giành lại phần lớn điểm mạnh ban đầu của nó, New Coke (một Edsel từ Atlanta) đơn thuần đang treo. Ta đã thấy vô số các khẩu hiệu của Coca-Cola: “Chúng tôi có một hương vị cho bạn.” “Sự chọn lựa thực”. "Bắt sóng.” Và giờ đây, “Bạn không thể thắng cảm giác.”, Dân ở Coca-Cola vẫn đang cố gắng. Thậm chí họ còn thuê một cơ quan tài năng Hollywood đóng góp các ý tưởng sáng tạo. Giờ đây bất kỳ ngày nào, các tay săn bắn mới sẽ tuần hành vào một phòng hội nghị Atlanta và dán lên tường một loạt các khẩu hiệu mới. Sau đó, ban lãnh đạo Coke ngồi lại và thảo luận loạt nước đi sáng tạo mới nhất. Tuy trên lý thuyết có thể đụng gặp đúng ý tưởng nếu bạn phát sinh lung tung tung tất cả các ý tưởng mà bạn có thể nghĩ ra, song đó không phải là cách làm hiệu quả. Coke cần tiến xa hơn việc đơn giản đạt được kinh doanh. Như ta thấy,Coke chỉ có một nước đi hai phần-một phần là bước lùi,phần kia là bước tới. Trên hết, Coke phải nhẫn nhục chịu đựng và bỏ New Coke. Không chỉ bởi nó là một người thua hay một bối rối, mà bởi sự tồn tại của New Coke cản trở công ty sử dụng hiệu quả vũ khí duy nhất mà nó có. Với New Coke được giấu kín an toàn trong kho tàng trữ, Coke có thể vận dụng luật tiêu điểm và mang trở lại khái niệm “Điều có thực” [Real Thing] và dùng nó để chống lại Pepsi. Để kéo cò,Coke có thể lên tivi và nói với Pepsi Generation, “Thôi được rồi các em, chúng tôi không xô đẩy các em. Khi các em sẵn sàng đón nhận điều có thực,chúng tôi sẽ có nó cho các em.” Đó là khởi đầu của sự kết thúc của Pepsi Generation (nếu Pepsi-Cola chưa tự tiêu diệt mình hoàn toàn). Không những ý tưởng này đơn giản và mạnh, mà thực sự nó còn là nước đi duy nhất sẵn có cho Coke. Nó khai thác lời nói duy nhất mà Coke sở hữu trong ký ức của các khách hàng tương lai của nó: Điều có thực. Để tìm thấy ý tưởng hoặc khái niệm độc đáo đó, các nhà quản trị tiếp thị phải biết điều gì đang xảy ra trong thị trường. Họ phải thực sự đối mặt với trận chiến. Họ phải biết điều gì mang lại kết quả và điều gì không. Họ phải biết điều gì mang lại kết quả và điều gì không. Họ phải thực sự can dự. Do chi phí cao của các sai lầm,nên giới quản trị không thể chấp nhận ủy quyền các quyết định tiếp thị quan trọng. Đó chính là cái đã xảy ra tại General Motors. Khi những người tài chính tiếp quản, các chương trình tiếp thị sụp đổ. Mối quan tâm của họ là ở các con số, không phải các nhãn hiệu. Sự trớ trêu đó là các con số xuôi về phương nam, cùng với các nhãn hiệu. Khó lòng tìm thấy nước đi đơn lẻ đó nếu bạn cứ quanh quẩn ở trụ sở chính và không can dự vào tiến trình. . Luật lập dị Nhiều người tiếp thị xem thành công như tổng số của nhiều nỗ lực nhỏ được thi hành tốt. duy nhất mà nó có. Với New Coke được giấu kín an toàn trong kho tàng trữ, Coke có thể vận dụng luật tiêu điểm và mang trở lại khái niệm “Điều có thực” [Real Thing] và dùng nó để chống lại Pepsi.