Tổng quan tình hình nghiên cứu
Có khá nhiều các công trình nghiên cứu, sách báo bài viết về vấn đề đào tạo nhân lực, song đào tạo nhân lực dựa trên năng lực lại là vấn đề khá mới mẻ Có thể kể đến luận văn “ Tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân lực dựa trên năng lực cốt lõi” của học viên Nguyễn Thị Hồng Vân, Đại học Khoa học xã hội và nhân văn quản lí nhân lực nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân lực Công trình nghiên cứu có khả năng ứng dụng trong thực tiễn, các tổ chức có thể áp dụng được mô hình năng lực cốt lõi vào công tác quản lí nhân lực
Vấn đề nguồn nhân lực và năng lực đã được đề cập ở một số bài viết sau:
Bài viết “ Quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực” của tác giả Trương Thị Lan Anh đã đề cập tới các nội dung liên quan đến khái niệm về năng lực, vì sao năng lực quan trọng đối với doanh nghiệp, hệ thống năng lực trong doanh nghiệp và đưa hệ thống năng lực vào quản trị nguồn nhân lực Bài viết “ KNL và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự” của tác giả Ngô Quý Nhâm, Trưởng bộ môn Quản trị và nhân lực, trường Đại học Ngoại thương, đã chỉ ra rằng KNL là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nhân lực Hay bài viết “ Xây dựng mô hình năng lực và đánh giá năng lực nhân sự” của tác giả Ngô Quý Nhâm, trường Đại học Ngoại thương đã đưa ra các nội dung về năng lực và mô hình năng lực để từ đó ứng dụng trong lập kế hoạch nhân lực, trong hoạt động tuyển dụng đào tạo, là cơ sở của việc xem xét đánh giá nhân sự, nâng cao hiệu quả công việc/ thành tích nhân viên, phân tích nhu cầu đào tạo hiệu quả hơn, lựa chọn nhân sự hiệu quả hơn, giúp quản lý nghề nghiệp hiệu quả hơn, xa hơn là cải thiện hiệu quả của tổ chức
Bài viết “ Về xây dựng KNL trong đơn vị sự nghiệp công lập ở nước ta” của Mai Hữu Thỉnh, Học viện Chính trị- Hành chính quốc gia khu vực III, được in trên tạp chí Quản lý Nhà nước, số 204 xuất bản tháng 1/2013, đã đưa ra những nhìn nhận mang tính tham khảo, góp phần vào việc xây dựng KNL đối với viên chức các đơn vị sự nghiệp công lập ở nước ta hiện nay Cơ chế quản lý, sử dụng, xây dựng đội ngũ viên chức chuyển dần từ mô hình chức nghiệp, quản lý theo hệ thống ngạch, bậc, dựa vào bằng cấp và thâm niên công tác là chính sang mô hình theo vị trí việc làm gắn với hệ thống chức danh nghề nghiệp và KNL, thực hiện mô tả công việc, chủ yếu dựa vào năng lực công tác và kết quả hoạt động Để làm rõ việc ứng dụng KNL trong hoạt động quản lý nhân lực mà cụ thể là công tác đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp cho đối tượng nhân viên TCLĐ, để từ đó doanh nghiệp có một cái nhìn rõ hơn về vấn đề này và có thể tự xây dựng được
KNL cho tổng thể các vị trí công việc ứng dụng một cách có hiệu quả cho các hoạt động quản lý nhân lực, tôi đã đi nghiên cứu vấn đề “Đào tạo nhân viên TCLĐ dựa trên KNL ( nghiên cứu trường hợp Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel)”.
Mục tiêu nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đề xuất giải pháp tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên TCLĐ dựa trên khung năng lực Để thực hiện mục tiêu trên, luận văn thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu sau:
Hệ thống hóa lý luận về đào tạo nhân lực dựa trên khung năng lực
Khảo sát thực trạng đào tạo nhân viên TCLĐ dựa trên khung năng lực tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel
Xây dựng khung năng lực cho nhân viên TCLĐ, từ đó xây dựng quy trình đào tạo theo khung năng lực và triển khai tổ chức thực hiện đào tạo theo khung năng lực được xây dựng cho nhân viên TCLĐ tại Viettel post.
Mẫu khảo sát
Chọn 04 người thực hiện khảo sát theo hình thức phỏng vấn chuyên sâu, cơ cấu mẫu khảo sát gồm 01 trưởng phòng TCLĐ, 01 trưởng phòng tài chính, 01 chuyên viên Ban Đào tạo và phát triển nhân lực, 01 trưởng phòng kế hoạch tổng hợp tại Công ty thành viên- Công ty Bưu chính Viettel Hà Nội
Chọn 30 người thực hiện khảo sát theo bảng hỏi, cơ cấu mẫu khảo sát thực hiện khảo sát như sau: 09 người thực hiện khảo sát thuộc phòng Tổ chức lao động;
Hà Nội, 02 người thuộc phòng kế hoạch tổng hợp công tác tại Công ty Bưu chính Viettel Hồ Chí Minh, 04 người thuộc phòng kế hoạch tổng hợp công tác tại Công ty Bưu chính liên tỉnh Viettel, 10 người chia đều cho 10 phòng ban khác của khối văn phòng cơ quan Tổng công ty gồm phòng nghiệp vụ- đào tạo, phòng tài chính, phòng kinh doanh, văn phòng, ban truyền thông, phòng công nghệ thông tin, phòng chăm sóc khách hàng, phòng kế hoạch đầu tư, phòng nghiệp vụ đào tạo, phòng kiểm soát nội bộ Đối tượng mẫu là các đối tượng bao gồm đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên viên và nhân viên công tác trong lĩnh vực tổ chức lao động và các phòng ban khác để đảm bảo bảo được tính đại diện, đảm bảo có cách nhìn đa chiều trong công tác đào tạo nhân lực tại đơn vị nói chung và công tác đào tạo nhân viên TCLĐ nói riêng Đồng thời, mẫu khảo sát của tôi lại tập trung chủ yếu vào đối tượng nhân viên TCLĐ vì đây là đối tượng chính tổ chức thực hiện công tác quản lý nhân lực Vì vậy, đội ngũ này được coi là đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình xây dựng nội dung chương trình đào tạo theo KNL.
Câu hỏi nghiên cứu
Giải pháp nào để hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel?
Giả thuyết nghiên cứu
Xây dựng khung năng lực cho nhân viên tổ chức lao động và từ đó tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên khung năng lực là giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động tại Viettel post.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp phân tích, tổng hợp: Tác giả tiến hành nghiên cứu, tổng hợp, thống kê, phân tích số liệu, bảng biểu về nội dung các văn bản quy định về chính sách đào tạo nhân lực, là cơ sở cho việc phân tích, đánh giá thực trạng, hiệu quả đào tạo nhân lực tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel
Phương pháp so sánh: tác giả phân tích so sánh các thông tin, số liệu thu được từ tài liệu, báo cáo với thực tế đã điều tra để từ đó rút ra nhận xét về thực trạng công tác đào tạo nhân lực
Phương pháp điều tra xã hội học: Phỏng vấn sâu: Tác giả thực hiện phỏng vấn 04 người đảm nhiệm vị trí trưởng phó phòng, nhân viên về việc triển khai quy định về công tác đào tạo CBCNV để so sánh hiệu quả giữa lý thuyết và ứng dụng vào thực tiễn, đưa ra sự đánh giá về công tác này- những điểm mạnh và điểm yếu cần khắc phục, để đề xuất giải pháp hoàn thiện Tác giả phỏng vấn thông qua bảng hỏi theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng dựa trên tổng mẫu được khảo sát và xử lý dữ liệu với số lượng bảng hỏi phát ra là cho 30 người, cơ cấu mẫu khảo sát theo hình thức phỏng vấn thông qua bảng hỏi đã được nêu cụ thể trong phần Mẫu khảo sát ở bên trên.
Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, lời cảm ơn, danh mục các từ viết tắt, danh mục các bảng biểu, khuyến nghị, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, phần nội dung bao gồm 3 chương chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nhân lực dựa trên khung năng lực Chương 2: Thực trạng đào tạo nhân viên tổ chức lao động trong Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel hiện nay
Chương 3: Xây dựng khung năng lực và tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên khung năng lực được xây dựng tại Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel.
LÝ THUYẾT CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN THEO
Nhân viên và đào tạo nhân viên
1.1.1 Khái niệm nhân viên, nhân viên tổ chức lao động
Lực lượng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp được chia theo ba cấp quản trị trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp Thường có ba nhóm nhà quản trị với những yêu cầu về trình độ và kỹ năng quản trị ở những mức khác nhau
Nhà quản trị nhân lực cấp cao là nhà quản trị hoạt động ở bậc cao nhất trong doanh nghiệp, là người chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng về hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp Nhiệm vụ của cấp quản trị này là đưa ra các quyết định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược để duy trì và phát triển nhân lực doanh nghiệp trong dài hạn Chức danh của nhà quản trị nhân lực cấp cao thường là phó chủ tịch hội đồng quản trị phụ trách nhân lực, phó tổng giám đốc phục trách nhân lực, phó giám đốc phụ trách nhân lực Nhà quản trị nhân lực cấp trung gian là nhà quản trị hoạt động ở các bộ phận tham mưu, các bộ phận chức năng hoặc các cấp quản lý trung gian trong bộ máy quản trị doanh nghiệp với nhiệm vụ là đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các kế hoạch và chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt động, các công việc để hoàn thành mục tiêu chung Các chức danh của nhà quản trị cấp trung gian là trưởng phòng, phó phòng, ban về quản trị nhân lực Nhà quản trị nhân lực cấp cơ sở là nhà quản trị hoạt động ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống tổ chức quản trị nhân lực của doanh nghiệp Nhà quản trị nhân lực cấp cơ sở hay còn gọi là nhân viên TCLĐ có nhiệm vụ đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển các nhân viên trong các công việc quản trị nhân lực nhằm đạt mục tiêu chung của quản trị nhân lực Các chức danh của nhà quản trị nhân lực cấp cơ sở là trưởng nhóm phụ trách từng lĩnh vực của quản trị nhân lực và trực thuộc phòng quản trị nhân lực
Trên thực tế, phòng TCLĐ thực hiện các vai trò sau đây: Phòng TCLĐ thực hiện việc nghiên cứu tham mưu cho lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra các chính sách liên quan đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp để ban hành thực hiện Các chính sách này phải hướng vào mục tiêu đảm bảo nhân lực cho thực hiện chiến lược, nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh đạt hiệu quả trong từng thời kỳ Các chính sách quản trị nhân lực bao gồm các loại chính sách như: tuyển dụng, sử dụng, tiền lương và thu nhập, kích thích vật chất và tinh thần, đào tạo phát triển tài nguyên nhân lực, quan hệ lao động, phúc lợi…Trong vai trò tư vấn các vấn đề nhân lực, các chuyên viên TCLĐ là những người tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm thiết kế các giải pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những người quản lý khác để giải quyết các vấn đề về nhân lực trong tổ chức Ví dụ, nhân viên TCLĐ đưa ra tư vấn về biên chế hợp lý cho các bộ phận, đánh giá thực hiện công việc, các chương trình đào tạo và thiết kế lại công việc Trong những tình huống như vậy, phòng TCLĐ cung cấp đầu vào để các cán bộ quản lý trực tuyến ra các quyết định
Phòng TCLĐ thực hiện những hoạt động phục vụ trực tiếp cho các cán bộ quản lý trực tuyến hay các bộ phận chức năng khác trong tổ chức, ví dụ như phục vụ việc tuyển mộ, đào tạo định hướng, ghi chép hồ sơ, thực hiện các báo cáo về nhân sự… Phòng TCLĐ thực hiện việc kiểm tra chính sách và việc thực hiện các chức năng quan trọng về quản trị nhân lực trong tổ chức Để thực hiện vai trò này, phòng xây dựng các quy chế ( quy chế trả lương, tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức…) và giám sát sự thực hiện chúng Khi thực hiện vai trò này, các thành viên của bộ phận nhân lực được coi là những người đại diện hoặc người được ủy quyền của quản lý cấp cao
Phòng TCLĐ thường có các chức năng cơ bản như: chức năng thu hút nhân lực, chú trọng vào vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ và phẩm chất cần thiết cho các vị trí, công việc của doanh nghiệp Việc tuyển nhân lực đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp Trong đó, cần xác định các vị trí, công việc nào cần tuyển them người theo các thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp Trên cơ sở phân tích công việc, phòng TCLĐ xác định nhu cầu nhân viên, tiêu chuẩn nhân viên cần phải tuyển them cho từng thời kỳ ( quý, năm hoặc đột xuất) Để lựa chọn được các ứng cử viên cho các vị trí công việc đảm bảo chất lượng, phòng TCLĐ áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn, thi tuyển Nhìn chung, nhóm chức năng thu hút nhân lực gồm có các hoạt động như dự báo; hoạch định nhân lực; phân tích công việc; phỏng vấn; trắc nghiệm; thu thập và lưu giữ, xử lý các thông tin về nhân lực của doanh nghiệp Trong chức năng hội nhập vào môi trường làm việc, phòng thực hiện các nhiệm vụ như huấn luyện thêm các kỹ năng, trang bị thêm các kiến thức cần thiết cho những người lao động mới vào làm việc, tạo môi trường làm việc thuận lợi để người lao động hòa nhập vào hoạt động tập thể, doanh nghiệp ( bầu không khí tâm lý, sinh hoạt tại doanh nghiệp…)
Chức năng điều chỉnh phối hợp, còn được gọi là chức năng nhất thể hóa, tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa cán bộ công nhân viên với nhau thống nhất hòa quyện cùng doanh nghiệp về các mặt tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng nhất với ý niệm của tổ chức, hành động cá nhân hòa hợp với quy định của tổ chức Người làm công tác nhân sự “giống như chất vữa gắn kết các viên gạch với nhau để tạo ra một khối vững chắc” 1 Để thực hiện chức năng này, phòng TCLĐ phối hợp với các bộ phận khác như đảng, công đoàn, thanh niên, phụ nữ… tạo ra các phong trào thi đua và phổ biến, lôi cuốn người lao động tham gia vào các công tác xã hội, tạo sự gắn bó giữa người lao động với nhau cũng như giữa người lao động với doanh nghiệp Chức năng kích thích động viên thông qua ban hành, tổ chức thực hiện những chính sách nhằm khuyến khích làm việc tận tình, sáng tạo, năng suất, có trách nhiệm với công việc của người lao động Trong đó bao gồm các chính sách như hệ thống tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi Đây là những chính sách quan trọng thúc đẩy thu hút và duy trì nhân lực của doanh nghiệp Chức năng đào tạo và phát triển nhân lực, tập trung vào việc xây dựng chiến lược, quy hoạch, đào tạo mới, đào tạo lại nhân lực doanh nghiệp Trên cơ sở đó nhằm nâng cao năng lực của công nhân nhân viên, đảm bảo cho họ có trình độ, kỹ năng mới phù hợp với thực hiện các công việc của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực cá nhân Nhìn chung, chức năng đào tạo và phát triển nhân lực tập trung vào các hoạt động như hướng nghiệp, huấn
1 http:// blognhansu.net: Nguyễn Hùng Cường (2014), Nghề nhân sự là gì, 19.04.2014 luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, nâng cao trình độ lành nghề phù hợp công nghệ mới, cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật, công nghệ mới cho công nhân viên của doanh nghiệp.Chức năng phát triển quan hệ lao động và trách nhiệm xã hội trong doanh nghiệp, tập trung vào các công việc như thúc đẩy ký kết và thực hiện hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể, giải quyết các khiếu nại, tranh chấp về chính sách tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo vệ môi trường xã hội và sinh thái xung quanh doanh nghiệp… cũng như các điều kiện lao động khác
Nhân viên TCLĐ có vai trò liên kết giữa các cá nhân, vai trò thông tin và vai trò ra quyết định Vai trò liên kết, thúc đẩy hoạt động giữa các cá nhân thể hiện qua việc thực hiện việc bố trí nhân sự ( tuyển dụng, huấn luyện, đề bạt, sa thải) và đôn đốc những người dưới quyền Vai trò lãnh đạo đòi hỏi nhà quản trị nhân lực phải kiểm tra, đảm bảo chắc chắn rằng mọi việc đều diễn ra theo đúng dự kiến, đạt mục tiêu Các mối quan hệ buộc họ phải thực hiện những mối liên hệ, cuộc tiếp xúc cả ở trong lẫn ở ngoài doanh nghiệp, tổ chức Ở bên trong doanh nghiệp, tổ chức, nhà quản trị nhân lực phải giao tiếp với nhiều người mà nhà quản trị đã giao việc
Như một trưởng phòng nhân lực của một doanh nghiệp phải giao tiếp với các cá nhân liên quan trong doanh nghiệp, một chuyên viên định mức lao động phải quan hệ với các kỹ sư công nghệ, chuyên viên TCLĐ… Đồng thời họ phải quan hệ với bên ngoài tổ chức, như mối quan hệ với các cơ quan lao động địa phương, các tổ chức cung ứng, giới thiệu nhân lực, liên đoàn địa phương…Trong thực hiện vai trò thông tin, nhân viên TCLĐ là vị trí trung tâm tiếp nhận và phát đi những thông tin đặc biệt về nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức Thông qua vai trò liên kết giữa các cá nhân, nhân viên TCLĐ xây dựng một mạng lưới các mối quan hệ giao tiếp phục vụ cho công tác quản trị nhân lực Nhân viên TCLĐ thu thập và tiếp nhận thông tin, theo dõi và truyền đạt thông tin trong vai trò người phổ biến, người phát ngôn cho vị trí mình đảm nhiệm
Trong thực hiện vai trò người theo dõi, đòi hỏi nhân viên TCLĐ phải tổ chức thực hiện khảo sát các nội dung liên quan đến quản trị nhân lực để thu thập thông tin về những biến động, những cơ hội và những vấn đề nhân lực có thể tác động đến đơn vị mình Các thông tin về quản trị nhân lực còn đề cập đến tình hình đối thủ cạnh tranh, các nhân tố có thể ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức, các giải pháp phải thực hiện để nâng cao tính cạnh tranh của nhân lực doanh nghiệp, tổ chức Vai trò người phổ biến, nhân viên TCLĐ phải cung cấp những thông tin quan trọng liên quan hay dành riêng cho những người dưới quyền mà thông thường họ không thể biết được hay không thể nhận được từ các nguồn khác Ví như cung cấp thông tin về tình hình cung cầu nhân lực, sử dụng nhân lực, đào tạo nhân lực… Trong vai trò người phát ngôn, nhân viên TCLĐ đại diện cho bộ phận của mình trong quan hệ với những người khác Việc đại diện này có thể có tính chất nội bộ khi nhân viên TCLĐ trình cho ban lãnh đạo tối cao hồ sơ đề nghị nâng lương cho các nhân viên
Việc đại diện cũng có thể có tính chất đối ngoại, như khi một ủy viên quản trị thay mặt doanh nghiệp trình bày với một tổ chức chính quyền địa phương về một vấn đề quyền lợi cụ thể của người lao động
Việc phát triển những mối liên hệ giữa các cá nhân và thu thập thông tin đều có ý nghĩa quan trọng nhưng chúng chỉ là đầu vào cơ bản của quá trình ra quyết định Vai trò chủ trì, ra quyết định xử lý tình huống, phân bổ các nguồn tài nguyên, thương lượng là những nhiệm vụ quan trọng nhất của một nhân viên TCLĐ Mục đích của vai trò người chủ trì là tạo ra những chuyển biến tốt hơn lên trong đơn vị
Nhân viên TCLĐ sẽ phối hợp cùng người trưởng phòng nhân lực năng động của doanh nghiệp lập kế hoạch, chương trình cải tiến công tác, tìm kiếm ý tưởng và phương pháp mới nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả sử dụng nhân lực Trong vai trò người xử lý tình huống, những nhân viên TCLĐ đưa ra các quyết định hay thi hành biện pháp chấn chỉnh nhằm đối phó với sức ép nằm ngoài tầm kiểm soát
Bởi vì trong thực tế quản lý thường có những tác động đến hoạt động bình thường của doanh nghiệp, tổ chức nên thường phải nhanh chóng đưa ra các quyết định
Mục tiêu của xử lý trước mắt là đem lại một sự ổn định Ví như khi họ đối phó với một cuộc đình công, họ phải có các quyết định xử lý tình huống khắc phục những xáo trộn, bất ổn xảy ra Những biện pháp đối phó đó phải nhanh và phải thiết lập lại được trật tự ổn định
Năng lực và khung năng lực
Cùng với sự chuyển đổi nền kinh tế thị trường, song song là những đòi hỏi mới trong quản lý, sử dụng, xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên mà các doanh nghiệp phải nghiên cứu, quán triệt và tổ chức thực hiện, đặc biệt là triển khai kế hoạch mô tả công việc theo vị trí việc làm gắn với chức danh nghề nghiệp và KNL
Từ đó đào tạo nhân viên dựa trên KNL
Có khá nhiều định nghĩa về năng lực, “ Năng lực là những đặc tính mà các cá nhân có và sử dụng một cách phù hợp và nhất quán nhằm đạt được kết quả thực hiện như mong muốn” 3 Theo từ điển tiếng Việt do Hoàng Phê chủ biên, thì năng lực có thể được hiểu theo hai nét nghĩa “ chỉ một khả năng, điều kiện tự nhiên có sẵn để thực hiện một hoạt động nào đó [6,114]” và “ là một phẩm chất tâm sinh lý tạo cho con người có khả năng để hoàn thành một hoạt động nào đó có chất lượng cao” [6,114] “Năng lực là các đặc điểm cá nhân của một cá nhân nào đó cho phép tạo ra chất lượng thực thi công việc tốt (Anne Bourhis, 2000) Bolt (1987) định nghĩa năng lực “là sự kết hợp đồng thời những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có để hoàn thành tốt một vai trò hay một công việc được giao” Như vậy, năng lực là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ và có chất lượng Năng lực thể hiện bằng hành vi có thể quan sát, đo lường trong điều kiện làm việc Năng lực chỉ được xác định trong hành động vào chỉ có thể nhận biết năng lực của một cá nhân qua công việc người đó làm Năng lực là một thuộc tính cá nhân, phụ thuộc vào bối cảnh Muốn làm việc hiệu quả, người lao động không chỉ cần “biết làm”
(có kiến thức, kỹ năng cần thiết” mà còn phải “muốn làm” (liên quan đến động cơ, thái độ làm việc của cá nhân) và “có thể làm” (được tổ chức tạo điều kiện cho cá nhân áp dụng những điều đã biết làm vào thực tiễn công tác) (Clesesmeent Mesnard, 2002)” Hay theo Ngô Quý Nhâm, “ năng lực là các đặc điểm quan trọng có thể xác đinh, quan sát và đo lường được của một người quyết định đến thành tích vượt trội của họ trong một công việc cụ thể, một tổ chức hoặc nền văn hóa” 4
Vậy, năng lực bao giờ cũng thuộc về một hoạt động cụ thể nào đó chứ không mang tính chung chung Xét về năng lực nghề nghiệp, tác giả nhận thấy rằng năng lực được cấu thành bởi 3 thành tố chính: kiến thức, kỹ năng và thái độ
3 http://classmba13b.sonle.net/, Trương Thị Lan Anh, Quản trị nguồn nhân lực dựa trên năng lực, 31.05.2014
4 Ngô Quý Nhâm, Xây dựng mô hình năng lực và đánh giá năng lực nhân sự, http://eduviet.vn/
Kiến thức là thông tin và sự hiểu biết được lĩnh hội, tích lũy qua học hỏi và trải nghiệm, là kết quả của quá trình đào tạo và tự đào tạo, sự quan tâm đến công việc, sự quan sát, khả năng cập nhật, tiếp nhận thông tin liên quan đến hoạt động nghề nghiệp và chuyên môn, nhiệm vụ của tổ chức và chức trách được giao, cũng như nắm bắt chủ trương đường lối của Đảng và chính sách pháp luật của Nhà nước
Trình độ học vấn, chuyên môn có mối quan hệ mật thiết với kiến thức, nếu chứng chỉ, bằng cấp phản ánh sự thực học, chất lượng đào tạo được đảm bảo
Kỹ năng thực hiện công việc là khả năng vận dụng tri thức vào hoạt động thực tiễn Đó là phương pháp làm việc, biện pháp, cách thức xử lý công việc, năng khiếu, kinh nghiệm công tác Tuy nhiên người có thâm niên công tác lâu năm chưa hẳn đã có nhiều kinh nghiệm nếu thiếu nền tảng kiến thức căn bản, hạn chế trong kỹ năng, phương pháp khoa học hay thái độ quan tâm đến công việc không tích cực
Kỹ năng phản ánh khía cạnh thực hành quyết định đến sự thành công nghề nghiệp hiệu quả công tác Đây là năng lực thực tế về hoạt động chuyên môn, nghiệp vụ, cấp độ thuần thục trong giải quyết công việc thực hiện nhiệm vụ
Thái độ là hệ thống quan điểm, quan niệm về giá trị, tình cảm, ý chí thực hiện công việc, nó có ảnh hưởng đến động cơ, tinh thần làm việc, quan hệ ứng xử Đạo đức là tiêu chuẩn, nguyên tắc được thừa nhận, quy định hành vi, quan hệ giữa con người với con người Phong cách là sự biểu hiện của tác phong, lề lối làm việc, cách thức ứng xử trước công việc, với con người Đặc điểm, uy tín cá nhân phản ánh nguồn gốc xuất than, sức khỏe, tâm sinh lý, tính cách, tác phong… Uy tín là hội tụ của tài năng và đức hạnh, nhân cách
Năng lực có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc, nhiệm vụ mà người đảm nhận thực hiện cần phải có, phải biết và phải tuân thủ Năng lực tạo ra sự khác biệt về hiệu quả đạt được giữa các cá nhân, được tích lũy qua quá trình đào tạo, bồi dưỡng và hoạt động thực tiễn của mỗi người Tuy nhiên, khi công việc, chức danh nghề nghiệp của cá nhân thay đổi thì cũng đòi hỏi một năng lực mới, nghĩa là năng lực được xem xét, gắn với một công việc cụ thể, nhiệm vụ nhất định, vị trí việc làm xác định Nhìn chung, cá nhân có thể có năng lực cao theo yêu cầu và tính chất của công việc này nhưng chưa hẳn thực hiện tốt các công việc khác
Tổng hợp lại, năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc, hoặc quan trọng hơn là có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa người có thành tích vượt trội và người có thành tích trung bình
Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý, xây dựng các chương trình đào tạo, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức
“ Khung năng lực là một bản mô tả về năng lực mà mỗi người , trong cương vị công tác của mình có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao Một KNL nói chung chỉ ra yêu cầu về năng lực chung, năng lực cụ thể và những dễn giải chi tiết về năng lực cụ thể” 5
KNL là bản mô tả về năng lực của chức danh nghề nghiệp theo vị trí việc làm Mục đích, tác dụng của việc xây dựng KNL là tạo lập cơ sở pháp lý nội bộ của tổ chức, góp phần nâng cao năng lực công tác và là cơ sở để thực hiện chế độ, chính sách đối với CBCNV Cụ thể, KNL là thông tin giúp cho người đảm nhận công việc biết họ cần phải có những năng lực gì, cách thức xử lý công việc… và ở cấp độ nào để thực hiện tốt công việc/ nhiệm vụ ở vị trí việc làm đó; khuyến khích các hành vi phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả công tác, tạo động lực phấn đấu để đạt được mục tiêu của cá nhân và tổ chức; là công cụ có thể đo lường được để đánh giá kết quả hoạt động của CBCNV; là cơ sở để tổ chức, doanh nghiệp tuyển chọn, bố trí, sử dụng, đề bạt, đào tạo, thực hiện các chế độ đãi ngộ đối với CBCNV
Yêu cầu, nguyên tắc cơ bản của việc xây dựng KNL như sau: việc xác định năng lực ( cấu trúc và cấp độ) phải dựa trên cơ sở đặc điểm chức năng, nhiệm vụ của tổ chức, đặc thù chức trách, nhiệm vụ của từng vị trí việc làm, kết hợp mục tiêu cá nhân và sứ mệnh, kỳ vọng của tổ chức; tạo sự liên kết, giao tiếp, trao đổi giữa nhà quản lý, người chịu trách nhiệm xây dựng bản KNL với người thực hiện nhiệm
Các bước xây dựng khung năng lực
Để xây dựng bản KNL theo vị trí việc làm, có thể tiến hành theo các bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của xây dựng KNL, để phục vụ công tác tuyển dụng hay trả lương, đề bạt, đào tạo và phát triển…
Bước 2: Kiện toàn, chuẩn hóa cơ cấu tổ chức, bộ máy; xác định vị trí việc làm để việc hình thành cấu trúc năng lực phù hợp, cần thiết theo yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức; xây dựng hệ thống chức danh nghề nghiệp Thêm vào đó, cần phân tích công việc của vị trí việc làm cụ thể để từ đó đưa ra các thông tin để xác định các tiêu chuẩn năng lực cần thiết Phân tích các yếu tố của một công việc cụ thể nhằm đánh giá tầm quan trọng, cấp độ khó, những kết quả cần thiết, những yếu tố liên quan ảnh hưởng đến công việc Các yếu tố đó bao gồm: 1 Các trách nhiệm- công việc ấy cần thông tin từ đâu? ai cần kết quả của công việc đó? kết quả công việc đó phải đạt tiêu chuẩn nào? người đảm nhiệm công việc cần báo cáo cho ai? thời hạn thực hiện? 2 Các nhiệm vụ: Công việc đó gồm những nhiệm vụ cụ thể nào? Cách thức thực hiện ra sao? Yêu cầu về khối lượng, chất lượng, tiến độ công việc thế nào? 3 Phạm vi ảnh hưởng: Công việc có yêu cầu gì về cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, công nghệ thế nào? Có phải ra quyết định hay không? Có liên quan đến tài chính, tài sản gì không? Có ảnh hưởng gì đến người khác không? Có phải thông tin nội bộ hay bên ngoài gì không?…4 Tính chất công việc: Công việc đó có yêu cầu về thể lực hay trí lực thế nào? Có nguy hiểm hay không? Có thường làm đêm, làm trong môi trường độc hại, trên cạn, dưới nước hay trên không?…5 Yêu cầu về năng lực: Công việc đó cần người có những kiến thức, kỹ năng, thái độ, tố chất như thế nào?
Bước 3: Thu thập thông tin để xây dựng KNL: tham khảo tài liệu về công tác nhân sự; áp dụng, vận dụng các quy định của Đảng, Nhà nước, cơ quan; tham khảo kinh nghiệm của các tổ chức có cùng chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm tổ chức và hoạt động; xác định và dự báo những nhân tố ảnh hưởng Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin tại vị trí việc làm ( quan sát hoạt động; phỏng vấn trực tiếp; theo bảng câu hỏi…) để xây dựng KNL theo cấu trúc và cấp độ
Bước 4: Xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực theo cấu trúc của KNL, các chỉ tiêu cần đạt được Thông qua bước phân tích công việc, chúng ta xác định được tiêu chuẩn năng lực của từng vị trí công việc trong doanh nghiệp Tập hợp các tiêu chuẩn năng lực gọi là KNL (gồm: kiến thức, kỹ năng, thái độ/tố chất cần thiết của người đảm nhận công việc) Trong đó: Kiến thức là sự hiểu biết Sự hiểu biết này có thể do được đào tạo hay tự tìm hiểu thông qua sách vở, giao tiếp, làm việc…
Theo đó, kiến thức không liên quan gì đến văn bằng, loại bằng cấp như chúng ta vẫn nghĩ lâu nay Vì vậy, trong yêu cầu về năng lực cũng không cần thiết phải đề cập đến bằng cấp như nhiều đơn vị đang làm Kỹ năng là khả năng thực hiện một việc nào đó một cách thuần thục Thực tế cho thấy, có những người có kiến thức rất tốt (biết rất nhiều) nhưng thiếu rèn luyện, thiếu kỹ năng nên không làm được gì cả
Trái lại, có những người dù biết rất ít (thiếu kiến thức) nhưng lại được rèn luyện nên làm việc rất hiệu quả Vì vậy, kỹ năng mới là nội dung quan trọng trong tiêu chuẩn năng lực Trong khi đó, không ít yêu cầu năng lực hiện nay của chúng ta chỉ chăm chăm đến bằng cấp mà xem nhẹ kỹ năng nên tìm được người phù hợp với yêu cầu năng lực thì vẫn không đáp ứng được yêu cầu công việc Tố chất/ thái độ: Tố chất của mỗi con người do 80% bẩm sinh, 20% còn lại được xây dựng bởi quá trình giáo dục và tác động của môi trường sống Vì vậy, tố chất là yêu cầu bên trong, phần chìm trong mỗi con người, vốn rất khó định nghĩa và khó đánh giá Tuy nhiên, thế giới loài người được chia thành 32 nhóm tính cách (tố chất), mỗi nhóm phù hợp với một nghề hoặc một nhóm nghề Nếu chúng ta tìm và bố trí được người có tố chất phù hợp với công việc thì người đó sẽ rất dễ dàng thành công và phát triển nhanh chóng Ngược lại, người đó dù có kiến thức, kỹ năng tốt vẫn chỉ loay hoay ở mức
“đáp ứng đủ” yêu cầu Vì vậy, yêu cầu về tố chất lại đóng vai trò cực kỳ quan trọng, quyết định sự thành công của nhà quản lý trong việc chọn người và bố trí công việc
Trong quá trình xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực, cần xem xét yếu tố văn hóa và đặc thù của doanh nghiệp Đây là phần rất quan trọng nhưng lại ít được doanh nghiệp quan tâm, để rồi dù có đủ công cụ nhưng doanh nghiệp và nhà quản lý vẫn cứ loay hoay mỗi khi đánh giá năng lực, hoạch định phát triển nhân lực, bố trí công việc… Việc xem xét văn hoá và đặc thù của doanh nghiệp sẽ giúp xây dựng được KNL phù hợp để chọn và phát triển được những con người phù hợp mới mục tiêu của doanh nghiệp, có thể gắn bó và thành công cùng doanh nghiệp
Vậy, đối với chức danh nhân viên TCLĐ, các kiến thức, hành vi thái độ, năng lực cần đạt được bao gồm: kiến thức về văn hóa doanh nghiệp, kiến thức chung về chuyên môn, kiến thức về nghiệp vụ kinh doanh trong lĩnh vực mà doanh nghiệp hoạt động, thái độ tuân thủ các quy tắc đạo đức, có tố chất yêu thích làm việc với con người, thái độ công bằng trung thực, năng lực tư duy, vận dụng kiến thức, năng lực truyền thông, năng lực không ngừng học hỏi, năng lực xây dựng và quản lý các mối quan hệ, năng lực đổi mới, năng lực đánh giá, năng lực đa dạng và thích ứng, năng lực thiết kế tổ chức- định hướng và lãnh đạo, năng lực tư vấn …
Bước 5: Sau khi xác định được các tiêu chí đánh giá năng lực, bước tiếp theo là xây dựng cấp độ của KNL thông qua việc xây dựng thang năng lực để từ đó xác định cấp độ chuẩn của từng tiêu chí năng lực Xây dựng thang năng lực: là xác định các cấp bậc năng lực Việc xác định thang năng lực của doanh nghiệp có bao nhiêu bậc hoàn toàn mang tính chủ quan của nhà lãnh đạo Thông thường, một thang năng lực có từ 4 đến 10 bậc Số bậc càng nhiều thì việc đánh giá sẽ càng chi tiết Tuy nhiên, việc xây dựng một thang năng lực đến 10 bậc sẽ khá phức tạp
Thang năng lực từ 4 – 5 bậc là phù hợp nhất.Xác định trọng số: trọng số năng lực là hệ số đánh giá cấp độ quan trọng của một tiêu chí năng lực Thông thường, trọng số cũng chỉ từ 1 – 4 là đủ.Ví dụ: Đối với vị trí giám đốc điều hành, tiêu chí kiến thức
“Hoạch định chiến lược” là quan trọng nhất và doanh nghiệp xác định trọng số là 4
Trong khi đó, tiêu chí kiến thức “nhân sự” lại ít quan trọng hơn và được xác định trọng số là 2 Một nội dung cũng rất quan trọng nhưng thường bị bỏ quên là xác định thước đo cho các tiêu chí năng lực, bởi mỗi tiêu chí có thể có nhiều thước đo, nếu chúng ta không xác định thước đo và thông tin đến các thành viên có liên quan một cách đầy đủ thì khi đánh giá, chúng ta sẽ lại lúng túng.Vì vậy, cần phải xác định thước đo phù hợp ngay khi xây dựng các tiêu chí năng lực Thước đo này có thể thay đổi tùy từng giai đoạn phát triển và mục tiêu của doanh nghiệp Đối với chức danh nhân viên TCLĐ, có thể kể đến các năng lực cần thiết để hoàn thành thực hiện công việc như được liệt kê trong bước 4 ở trên, tuy nhiên theo ý kiến cá nhân, tôi cho rằng có 5 năng lực cốt lõi sau: năng lực tư duy vận dụng kiến thức; năng lực truyền thông; năng lực không ngừng học hỏi; năng lực xây dựng và quản lý các mối quan hệ; năng lực đổi mới Dưới đây là bảng mô tả các năng lực cốt lõi được phân theo cấp độ từ 1 đến 4
Bảng 1.2 Năng lực tƣ duy, vận dụng kiến thức Định nghĩa
Là khả năng nhận thức, tìm ra những phương án hiệu quả bằng việc nhìn thấy được các vấn đề về lý thuyết, từ đó áp dụng hệ thống lý thuyết vào thực tiễn công việc để hiểu một vấn đề cụ thể.
Cấp độ 1 Cấp độ 2 Cấp độ 3 Cấp độ 4
-Đưa, áp dụng kiến thức đã học vào thực tế thực hiện công việc
-Tích cực tham gia vào các hoạt động học tập để nâng cao kinh nghiệm, khả năng áp dụng kiến thức vào thực hiện công việc
-Điều chỉnh các kiến thức đã học cho phù hợp với yêu cầu và thực tế của công ty
-Áp dụng nhanh những kiến thức, kỹ năng đã học vào trong công việc
-Đưa ra những phương pháp, cách thức làm việc mới, phù hợp với tổ chức dựa trên cơ sở những kiến thức đã được học
-Áp dụng hiệu quả kiến thức(cũ, mới) vào trong công việc
-Tìm ra những giải pháp mới để hoàn thiện quá trình thực hiện công việc, hoàn thiện những kiến thức, kỹ năng đang được áp dụng để đưa ra quy trình thực hiện công việc, kỹ năng, kinh nghiệm tiên tiến
( Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Bảng1.3 Năng lực truyền thông Định nghĩa
Là khả năng trao đổi một cách hiệu quả với các bên hữu quan Có thể trình bày thông tin một cách rõ ràng xúc tích thông qua việc nói, viết, các công cụ điện tử hoặc các phương tiện thông tin khác Năng lực này cũng bao gồm việc lắng nghe tích cực, đảm bảo thông tin được chạy thông suốt trong và bên ngoài tổ chức.
Cấp độ 1 Cấp độ 2 Cấp độ 3 Cấp độ 4
-Trình bày rõ ràng, xúc tích ý kiến bằng văn bản, đạt hiệu quả giao tiếp
- Sắp xếp và truyền đạt những giao tiếp bằng văn bản và lời nói để gây ảnh hưởng và thuyết phục đối với người
- Lựa chọn ngôn ngữ diễn tả cho quan điểm phù hợp với trình độ, kinh
- Thông báo và giải thích một cách chính xác dựa trên cách lựa chọn từ bằng văn bản đối với người đọc -Nói rõ ràng và dễ hiểu nội dung cần truyền đạt, tránh sự hiểu lầm trong giao tiếp nghe
- Đưa ra được các quan điểm khác nhau để tăng khả năng thuyết phục
Các bước xây dựng quy trình đào tạo nhân viên theo khung năng lực
Đào tạo nhân viên dựa theo KNL là một quá trình không đơn giản Bởi lẽ hiệu quả đào tạo chỉ có ý nghĩa khi quá trình đào tạo tìm ra đúng khoảng trống về năng lực để bổ sung kịp thời Chính vì vậy, để đào tạo nhân viên theo KNL cần phải tiến hành một hệ thống công việc đồng bộ và khoa học, gồm các bước sau:
Bước 1: đào tạo nhận thức cho đội ngũ quản lý về công tác đào tạo cũng như vai trò của KNL, để họ nhận thấy rằng đào tạo phải là quá trình phát triển năng lực nhằm nâng cao năng lực thực hiện công việc
Bước 2: Khi xây dựng KNL, doanh nghiệp đã phải xác định được yêu cầu về loại năng lực và cấp độ ở từng năng lực của vị trí hiện tại hoăc vị trí cần phát triển lên đồng thời thực hiện đánh giá năng lực cho cán bộ quản lý và nhân viên Do đó căn cứ vào hai dữ liệu này, tổ chức sẽ xác định nhu cầu đào tạo Xác đinh ai cần phải đào tạo năng lực gì, đào tạo ở cấp độ nào thông qua việc so sánh cấp độ đáp ứng và yêu cầu năng lực của nhân viên
Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo liên quan đến phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân Bước này khá là quan trọng, ảnh hưởng đến cả quá trình đào tạo Để xác định nhu cầu chính xác cần dựa vào định hướng chiến lược phát triển của doanh nghiệp và trình độ của đối tượng nhân viên này trong doanh nghiệp Phải xác định nhu cầu đào tạo một cách có hệ thống và khách quan, đào tạo những kỹ năng gì? Với số lượng là bao nhiêu? Trong mỗi giai đoạn phát triển, sau khi đã hoạch định chiến lược kinh doanh, các tổ chức đều vạch ra một kế hoạch dự kiến nhân lực của mình cả về số lượng cũng như chất lượng Sau khi cân đối với trình độ của lực lượng lao động hiện tại, doanh nghiệp phải xác định một kế hoạch đào tạo cần thiết cho đối tượng nhân viên này Bởi vì, đào tạo chính là một phương tiện để điều chỉnh nhân lực giữa nhu cầu dự kiến và hiện tại ở cả hai khía cạnh bên trong và bên ngoài
Doanh nghiệp tiến hành đào tạo vì ba lý do: Một là, để chuẩn bị bù đắp những chỗ thiếu hụt Sự bù đắp này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành trôi chảy, thuận lợi Hai là, để chuẩn bị cho người lao động thực hiện những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi về mặt pháp luật, chính sách, kỹ thuật, công nghệ mới tạo ra Ba là, để hoàn thiện khả năng của người lao động giúp họ thực hiện công việc có hiệu quả hơn Chính vì vậy, khi xác định nhu cầu đào tạo cần đảm bảo khả năng tài chính của doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu của tổ chức, yêu cầu học tập nghiên cứu của người lao động Hay nói cách khác, tổ chức phải trả lời được câu hỏi khi nào thì đào tạo? đào tạo ở đâu? Đào tạo kỹ năng như thế nào? Số lượng cần đào tạo bao nhiêu? Cần phân tích 3 vấn đề: phân tích nhu cầu tổ chức; phân tích công việc và phân tích công việc; những phân tích này được sử dụng để rút ra mục tiêu cho chương trình đào tạo Để xác định nhu cầu đào tạo, việc xác định nội dung đào tạo dựa trên những căn cứ pháp lý, những yêu cầu thực tiễn đối với các chức danh, vị trí việc làm Việc xác định năng lực cần đào tạo có thể thực hiện theo các bước: Xác định vị trí, vai trò của chức danh, vị trí việc làm; Xác định nhiệm vụ, hoạt động của chức danh, vị trí việc làm; Xác định KNL với những kiến thức, kỹ năng, thái độ phù hợp với vị trí, vai trò, nhiệm vụ hoạt động; Khảo sát, đánh giá những thiếu hụt về năng lực của chức danh chức danh, vị trí việc làm; Xác định nhu cầu đào tạo nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển năng lực cho chức danh này Đối với đào tạo theo KNL, nhu cầu đào tạo có thể được xác định thông qua một số hoạt động cơ bản sau: Thống kê công việc theo chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của phòng ban; phân nhóm công việc; xác định các yếu tố ảnh hưởng; xác định bảng mô tả công việc của vị trí công việc; xây dựng KNL của vị trí việc làm này; thống kê đánh giá thực trạng chất lượng nhân viên theo KNL; xác định năng lực còn thiếu hụt cần đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo theo KNL phải trên cơ sở nhận thức rõ những nền tảng mà vị trí công việc đã có, những điểm khuyết thiếu trong kiến thức, kỹ năng, thái độ mà chức danh, vị trí việc làm yêu cầu Đào tạo chỉ làm nhiệm vụ bổ sung khoảng trống đó chứ không lặp lại những gì mà nhân viên đã biết, đã có
Thu thập thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo được chia làm 3 loại thông tin: tổ chức, công việc và cá nhân Tuy nhiên khi thực hiện phân tích này có nhiều loại thông tin có liên hệ chặt chẽ và có thể thu thập cùng một lúc Ví dụ phỏng vấn đối tượng để phân tích công việc thì ta có thể thu thập thông tin những cản trở đến thực hiện công việc ( tức phân tích tổ chức) Hay trong phân tích cá nhân, khi xem xét những thông tin về kết quả thực hiện công việc và so sánh cấp độ giống nhau, khác biệt về cấp độ hoàn thành công việc, từ đó ta có thể xác định những nguyên nhân về tổ chức ảnh hưởng đến kết quả thực hiện cũng như những nguyên nhân về kiến thức, kỹ năng, thái độ Phỏng vấn đối tượng để phân tích công việc thì ta có thể thu thập thông tin những cản trở đến thực hiện công việc Để đánh giá nhu cầu đào tạo hiệu quả, một điều rất quan trọng là sự phát triển của người lao động được cả cá nhân và tổ chức quan tâm Điều này thường xảy ra khi tổ chức: có và thực hiện quy trình đánh giá phát triển định kỳ; cho phép cá nhân cung cấp đầu vào cho quá trình ( tự đánh giá); đánh giá cao những người dành thời gian phát triển cấp dưới; cung cấp những cơ hội đào tạo, kèm cặp cần thiết cho sự phát triển của người lao động Việc có quy trình này chưa đủ mà cần có nhận thức tích cực của cấp dưới về quá trình đánh giá và sự tự tin của họ vào đào tạo sẽ có ích cho sự phát triển của họ Kết quả của sự đánh giá nhu cầu đào tạo không chỉ tìm ra nhu cầu trong đào tạo mà cả nhu cầu ngoài đào tạo như: nhu cầu về tổ chức và quản lý, tìm ra những cá nhân có tiềm năng phát triển; đồng thời việc xác định nhu cầu đào tạo cũng là tiền đề để xác định mục tiêu đào tạo, như vậy sẽ góp phần nâng cao hiệu quả đào tạo, là cơ sở để đánh giá quá trình đào tạo trong mỗi doanh nghiệp Suy cho cùng, mục tiêu đào tạo dù thế nào vẫn là để góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tăng doanh thu, lợi nhuận và chiếm lĩnh thị trường, tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp với thị trường
Bước 3: xây dựng chương trình, nội dung đào tạo Nội dung đào tạo được xây dựng dựa trên nhu cầu đào tạo, đánh giá về thiếu hụt năng lực của chức danh, vị trí công việc Về tổng thể, chương trình đào tạo có tính động Bên cạnh những năng lực cơ bản cần bảo đảm đối với nhân viên thì phải có nội dung bổ sung những năng lực mà thực tiễn đặt ra với chức danh, vị trí công việc Chương trình, tài liệu đào tạo cần có sự đổi mới toàn diện với việc xác định cụ thể hơn mục tiêu đạt được, tính thực tiễn của các nội dung đào tạo Vấn đề lý luận cần làm sáng tỏ bằng thực tiễn và vấn đề thực tiễn được giải quyết bằng cơ sở lý thuyết vững chắc
Bước 4, tìm kiếm xây dựng đội ngũ giảng viên có đủ năng lực thực tiễn và năng lực về lý thuyết Giảng viên cần thực sự là những người am tường về mọi yêu cầu đặt ra đối với chức danh, vị trí công việc cần đào tạo, thấy được những năng lực cần phải bảo đảm cho vị trí, chức danh đó
Bước 5, tổ chức đào tạo và đánh giá tác động của đào tạo Thông qua đánh giá tác động của đào tạo để đổi mới nội dung chương trình, cách thức tổ chức đào tạo Đào tạo theo KNL là một quá trình đổi mới không ngừng nhằm tạo ra các chương trình đào tạo phù hợp, xây dựng và phát triển năng lực giúp nhân viên thích ứng với yêu cầu thực tiễn Việc đánh giá về tác động đào tạo nhân viên, mục tiêu đào tạo cần cụ thể hóa theo các cấp độ của mô hình đánh giá đang được áp dụng
Cần nghiên cứu đánh giá tác động đào tạo theo mô hình Kirkpatrick với bốn cấp độ: sự phản hồi của người học, nhận thức, hành vi và kết quả Mô hình này có thể áp dụng vào đánh giá mục tiêu đào tạo nhân viên bằng việc đánh giá: Sự phản hồi của người học: nhân viên tham gia đào tạo được yêu cầu đánh giá chương trình đào tạo sau khi kết thúc khóa học Những gì mà họ nghĩ và cảm nhận trong đào tạo, về cấu trúc, nội dung, phương pháp trong chương trình đào tạo Sự đánh giá này có thể xem như sự đánh giá về cấp độ hài lòng với đào tạo Việc đánh giá có thể áp dụng ngay sau khi khóa học kết thúc thông qua bảng hỏi hoặc khảo sát qua thư điện tử đối với học viên và đơn vị tổ chức đào tạo Nhận thức: đánh giá xem nhân viên có học tập được những kiến thức, kỹ năng và thái độ như mục tiêu của chương trình đào tạo đã đặt ra hay không Điều này có thể thông qua bảng kiểm trước, trong và sau quá trình đào tạo Bảng kiểm trước khi bắt đầu khóa học để đánh giá hiện trạng và sau khi kết thúc khóa đào tạo để thấy được sự thay đổi Hành vi: đánh giá sự thay đổi, sự tiến bộ về kiến thức, kỹ năng, thái độ của nhân viên Một cách kỹ lưỡng, sự đánh giá nên thực hiện từ 3-6 tháng sau khi kết thúc chương trình đào tạo, bởi vì thời gian quá lâu thì nhân viên có thể có những cơ hội bổ sung những kỹ năng mới và dữ liệu đánh giá không thể hiện được điều cần đánh giá Kết quả: những hiệu ứng, tác động của tổ chức từ chương trình đào tạo Điều này đòi hỏi sự tham gia có trách nhiệm của các phòng ban sử dụng nhân viên sau đào tạo, một mặt, tạo điều kiện cho nhân viên thực hiện công việc, mặt khác, đánh giá khách quan, trung thực về kết quả làm việc của nhân viên Thứ bảy, tiến hành cạnh tranh trong đào tạo nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên lựa chọn chương trình, nội dung đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc Đồng thời, thúc đẩy các cơ sở đào tạo phải không ngừng nâng cao chất lượng và hiệu quả đào tạo
Nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV là một trong những nội dung trọng tâm của cải cách tổ chức Xét đến cùng, thước đo thành tựu của cải cách tổ chức được thể hiện qua kết quả, phương thức, cách thức giải quyết công việc của CBCNV Năng lực của CBCNV hợp thành năng lực hoạt động phát triển của tổ chức Chính vì vậy, nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV có ý nghĩa trực tiếp và lâu dài đối với chất lượng nhân lực cũng như cải cách tổ chức Để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, các giải pháp về tiền lương, tuyển dụng, đánh giá đã được đề cập, tuy nhiên, đào tạo vẫn được xem là giải pháp căn bản nhất Cách tiếp cận này không chỉ ở các tổ chức doanh nghiệp trong nước mà còn là sự tiếp cận chung của các tổ chức trên thế giới Yếu kém lớn nhất là đội ngũ nhân viên vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu công việc Mặc dù công tác đào tạo nhân viên được tăng cường, nhưng nhìn chung, chất lượng, nhất là kiến thức với kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ về TCLĐ chỉ đạt ở tỷ lệ thấp Bằng cấp, chứng chỉ tăng, nhưng chất lượng về chuyên môn lại là vấn đề đáng lo ngại Điều này phần nào cho thấy công tác đào tạo nhân lực chưa thực sự đem lại hiệu quả như mong đợi, chưa thực sự là công cụ để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, nâng cao năng lực hoàn thành công việc
Chính vì vậy, nhằm nâng cao hiệu quả đào tạo nhân viên, vấn đề đổi mới công tác đào tạo nhân viên cần được đặt ra với cách tiếp cận phù hợp hơn, đó chính là đào tạo nhân viên dựa KNL
Nội dung Chương 1 đã đi sâu phân tích các vấn đề về cơ sở lý thuyết có liên quan đến năng lực, KNL, vai trò của KNL trong đào tạo nhân viên tổ chức lao động nói riêng và đào tạo nhân lực nói chung, làm cơ sở khoa học cho những nghiên cứu, phân tích trong các Chương tiếp theo Đào tạo nhân viên tổ chức lao động là hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong thời gian nhất định nhằm đem lại sự thay đổi là nâng cao chất lượng nhân lực bao gồm sự thay đổi về thái độ, năng lực, kỹ năng của lực lượng lao động với mục tiêu làm cho người lao động thực hiện nhiệm vụ hiện tại có hiệu quả hơn, hoặc chuẩn bị cho người lao động những năng lực cần thiết để có thể đảm nhận một công việc mới trong tương lai có hiệu quả Do đó hoạt động đào tạo nhân viên dựa theo KNL có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với quá trình phát triển doanh nghiệp Đặc biệt là đối với Viettel post nói chung và phòng tổ chức lao động nói riêng Bên cạnh đó, Chương 1 còn làm rõ các bước xây dựng KNL và các bước xây dựng chương trình đào tạo nhân viên theo KNL, để làm cơ sở kinh nghiệm cho việc phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên xây dựng KNL tại Viettel post như mục tiêu của đề tài đã đề cập tới
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO ĐỘNG TRONG TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL HIỆN NAY
Tổng quan Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel
2.1.1 Mục tiêu hoạt động và giá trị cốt lõi
Viettel post là một đơn vị thành viên của Tập đoàn Viễn thông Quân đội, chuyên kinh doanh các dịch vụ: Chuyển phát nhanh trong nước và quốc tế; Vận tải hành khách, hàng hóa, chuyên tuyến quốc tế; Phát hàng thu tiền; Cho thuê kho bãi;
Phát hành báo chí; Viễn thông; Văn phòng phẩm; Bảo hiểm; Vé máy bay… Sau hơn 17 năm xây dựng và phát triển, vị thế của Viettel Post ngày càng được khẳng định trên thị trường với nhiều danh hiệu, giải thưởng uy tín, giá trị cốt lõi cho cổ đông ngày càng được tăng cao và liên tục tích lũy
Viettel post là doanh nghiệp Bưu chính đầu tiên của Việt Nam đầu tư dịch vụ Bưu chính ra nước ngoài Bên cạnh phát triển về doanh thu, mạng lưới Tổng công ty cổ phần Bưu chính luôn coi trọng việc phát triển kinh tế gắn với nhiệm vụ bảo vệ Tổ quốc là nhiệm vụ quan trọng trong giai đoạn mới Xuất phát từ giá trị cốt lõi "Truyền thống và cách làm Người lính" ngay từ ngày đầu, lãnh đạo Tổng công ty Bưu chính Viettel đã đưa việc điều hành sản xuất kinh doanh theo nề nếp tác phong Quân sự, giúp cho mệnh lệnh chỉ thị từ lãnh đạo, chỉ huy xuống đến nhân viên được thực hiện triệt để, nhanh chóng
Năm 2014 trải qua 17 năm xây dựng, phát triển và trưởng thành- Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel đã đạt được những thành quả nhất định- khẳng định vị thế trên thị trường- xây dựng thương hiệu uy tín trong tâm trí khách hàng cũng như tạo dựng “ văn hóa doanh nghiệp”
Chặng đường 17 năm đã qua, tuy không dài nhưng đã đề lại dấu ấn lớn trong Lịch sử truyền thống Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel Dưới sự lãnh đạo của của Đảng ủy, Ban Tổng Giám đốc Tập Đoàn Viễn thông quân đội, Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel đã lớn mạnh, và từng bước trưởng thành
Khởi đầu là sự thay đổi mô hình tổ chức và nhân sự là một tập thể lãnh đạo, cán bộ công nhân viên, Đảng viên, đã hợp sức lãnh đạo, gắn bó với đơn vị trong suốt nhiều năm qua, dẫn dắt đội ngũ cán bộ công nhân viên, đoàn kết vượt qua mọi khó khăn, thách thức, xây dựng Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel Từ một Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước Một thành viên chuyển đổi thành công sang mô hình Cổ phần, phát triển thành Tổng Công ty cổ phần với 4 Công ty thành viên hoạt động ở cả trong nước và Quốc tế, Qua mô hình sản xuất kinh doanh Bưu cục - Chi nhánh - Công ty thành viên Người Bưu chính đã đổi mới tư duy để trưởng thành, biết tin vào trí tuệ và sức lao động của chính mình Doanh thu năm sau tăng hơn so với năm trước Khoa học kỹ thuật nói chung và Công nghệ thông tin nói riêng Được ứng dụng tích cực đã đem lại hiệu quả to lớn trong quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh Cơ sở vật chất, phương tiện được quan tâm đầu tư Đủ đáp ứng nhu cầu cơ bản vận chuyển đường bộ, việc đa dạng hóa các loại hình dịch vụ đã góp phần đáng kể vào nâng cao doanh thu, ổn định và cải thiện đời sống người lao động Ban Giám đốc Tổng công ty gồm: Tổng giám đốc: Đại tá Lương Ngọc Hải; Phó tổng giám đốc kiêm Bí thư Đảng ủy: Đại tá Phó Đức Hùng; Phó tổng giám đốc kiêm Giám đốc Công ty Bưu chính liên tỉnh: Đại tá Nguyễn Đắc Luân; Phó tổng giám đốc kinh doanh: Đại úy Hoàng Quốc Anh
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động tại Viettel post tính đến thời điểm tháng 12/ 2014
Số lƣợng người Tỷ lệ %
Theo đối tƣợng hợp đồng
Công nhân viên quốc phòng 11 0,007%
Sơ cấp, Nghề, THPT, THCS 713 0,45%
( Nguồn: Phòng Tổ chức lao động của Viettel post, 2014)
Tại Viettel post, nhân viên tổ chức lao động bao gồm cụ thể các chức danh sau: nhân viên chính sách, nhân viên quản lý cơ sở dữ liệu, nhân viên tiền lương, nhân viên tổ chức biên chế, nhân viên đào tạo và nhân viên tuyển dụng- quản lý quân số Số lượng nhân viên làm công tác tổ chức lao động tại khối cơ quan Tổng công ty và tại 03 công ty thành viên ( tại 61 chi nhánh không có nhân viên làm công tác này) là 25 người
Viettel post là một doanh nghiệp mạnh trong ngành bưu chính, đang dần tự khẳng định để trở thành một doanh nghiệp mang tầm khu vực và quốc tế Để đạt được vị thế này, vai trò tham mưu, giúp việc, đề ra những chính sách và quyết sách đang đặt lên vai nhân lực của Viettel post là rất nặng nề Đơn vị cần có đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên viên, chuyên gia đạt trình độ ngang tầm quốc tế và khu vực, để quản lý, điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước của Tổng công ty với hiệu quả kinh tế cao nhất
Trước những bước phát triển của doanh nghiệp, nhân lực của Viettel post đã có những chuyển biến tích cực trong những năm gần đây Hơn bao giờ hết nhân lực trở thành một yếu tố quyết định đến sự phát triển bền vững của tất cả các doanh nghiệp, trong đó có nguồn nhân viên TCLĐ hiện đang công tác tại phòng TCLĐ- khối văn phòng Tổng công ty và tại 3 công ty thành viên
Về số lượng nhân lực: số lượng nhân lực tại khối cơ quan Tổng công ty trong những năm gần đây không thay đổi do tính chất và yêu cầu của công việc có liên quan đến kết hoạch sản xuất kinh doanh, hệ thống những chính sách sản phẩm và dịch vụ, đến đổi mới cơ chế, đổi mới hoạt động quản lý, điều hành, sự phát triển và mở rộng thị trường của doanh nghiệp Hàng năm, kế hoạch về doanh thu, lợi nhuận, thị phần, chất lượng các dịch vụ đều có mức tăng trưởng cao Vì vậy, yêu cầu về chất lượng nhân lực luôn là mục tiêu phấn đấu hàng đầu của doanh nghiệp
Một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu, có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc điều hành, quản lý, chỉ đạo hoạt động sản xuất, kinh doanh của Viettel post là chất lượng nhân lực, thể hiện ở trình độ đào tạo, kỹ năng thực hành công việc, sức khỏe, tuổi đời… Qua thống kê, phân tích, ta thấy rằng nhân lực của khối cơ quan Viettel post nói chung và nhân viên TCLĐ nói riêng được đào tạo cơ bản và có trình độ chuyên môn cao, là những hạt nhân trưởng thành từ các đơn vị thành viên của Tổng công ty được điều động về và hàng năm được đào tạo, bồi dưỡng các lĩnh vực và kỹ năng mới để gánh vác nhiệm vụ theo yêu cầu đòi hỏi thực tế Do đặc thù của ngành bưu chính đòi hỏi số lượng nhân viên giao nhận đông, nên đối với đối tượng lao động gồm nhân viên giao nhận, nhân viên giao dịch, nhân viên khai thác, nhân viên lái xe không yêu cầu trình độ cao, phần đông là trình độ trung học phổ thông, sơ cấp, công nhân, nghề chiếm 45% Trình độ trung cấp chiếm 17%, cao đẳng chiếm 11%, đại học chiếm 27%, thạc sỹ chiếm 1%
Xét về nhân lực trong khối cơ quan Tổng công ty nói chung và nhân viên TCLĐ nói riêng, đối tượng lao động này được đào tạo ở trình độ cao, đã hình thành hệ thống nghề nghiệp trong khối cơ quan Viettel post từ lãnh đạo đến quản lý theo chuyên ngành và chuyên viên Trình độ đào tạo của từng nhóm nhân lực theo nghề nghiệp nói chung là cao, có nền tảng Trình độ đào tạo của nhân viên TCLĐ đúng chuyên ngành quản trị nhân lực chiếm 12/30 tổng số nhân viên TCLĐ công tác tại khối cơ quan Tổng công ty và 03 công ty thành viên, 61 chi nhánh của Viettel post tại 61 tỉnh thành không có nhân viên TCLĐ Xuất phát từ nền tảng đào tạo như vậy, rất cần những chương trình đào tạo nhân viên TCLĐ để bổ sung, hoàn thiện những kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp cho nhóm đối tượng này
Về tuổi đời và giới tính nhân lực: theo số liệu thống kê ta có thể thấy nhân lực của Viettel post độ tuổi trung bình từ 25-35 chiếm 69% Độ tuổi dưới 25% là 11%, độ tuổi từ 36-45 là 16%, độ tuổi từ 46-55 chiếm tỷ lệ thấp 3% Nhìn chung nhân lực của Viettel post phần đông đang ở độ tuổi sung sức, có kinh nghiệm, được đào tạo cơ bản và nâng cao Đây là một lợi thế quan trọng và rất cần thiết được đơn vị quan tâm đào tạo, phát triển
Với đặc điểm môi trường làm việc là Ban tham mưu, giúp việc trong lĩnh vực quản lý nhân lực, nên số lao động nữ nhân viên TCLĐ chiếm tỷ lệ không cao
Nhân lực lao động nữ chủ yếu tập trung ở các phòng ban tài chính và văn phòng ( hành chính, văn thư).
Công tác đào tạo nhân viên tổ chức lao động tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel
2.2.1 Mục đích và nguyên tắc đào tạo nhân viên
Mục đích và nguyên tắc đào tạo nhân viên được quy định thống nhất xuyên suốt đối với mọi đối tượng CBCNV, mọi chức danh nhân viên trong Tổng công ty đều có chung những tiêu chí dưới đây Mục đích công tác đào tạo nhân viên trong Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel nhằm góp phần xây dựng, phát triển đội ngũ CBCNV ngày càng chuyên nghiệp, có chuyên môn nghiệp vụ giỏi, kỹ năng và cấp độ cam kết cao, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, phù hợp với chiến lược, kế hoạch kinh doanh của Tổng Công ty trong từng thời kỳ Tính chặt chẽ, hợp lý trong quy chế, quy trình giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả ngân sách đào tạo Giúp CBCNV trong Tổng Công ty hiểu rõ quyền lợi và trách nhiệm đối với tập thể và bản thân khi tham gia công tác đào tạo
Công tác đào tạo nhân viên TCLD nói riêng và đào tạo nhân lực nói chung tại Viettel post được xây dựng dựa trên các nguyên tắc đào tạo nhân viên Đào tạo dạy người Viettel được đặt lên hàng đầu xuyên suốt quá trình phát triển, dạy người Viettel hiểu, biết, gìn giữ và phát huy truyền thống văn hóa của Viettel Tự đào tạo là trách nhiệm của mỗi CBCNV: Môi trường làm việc là môi trường đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng tốt nhất và tự học tích lũy kiến thức để đáp ứng yêu cầu công việc là nhiệm vụ của mỗi CBCNV Lấy người học làm trung tâm: Nội dung và cách thức đào tạo phải phù hợp và dựa trên đối tượng học viên, xây dựng ý thức tự đào tạo, khuyến khích tự chủ, tự nghiên cứu học tập của học viên Ứng dụng triệt để công nghệ thông tin trong công tác hỗ trợ người học, tạo điều kiện cho mọi CBCNV có điều kiện tiếp xúc tri thức và tự học Công tác đào tạo được thực hiện phù hợp với chức danh nhằm đáp ứng nhu cầu bồi dưỡng nguồn lực phục vụ cho hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty Nội dung đào tạo phải thiết thực và được xây dựng dựa trên yêu cầu công việc thực tế, gắn với từng chức danh cụ thể Hoạt động đào tạo phải đảm bảo tiết kiệm, sử dụng hợp lý nguồn ngân sách đào tạo phân bổ trong từng thời kỳ Các chương trình đào tạo được xây dựng dành cho mọi đối tượng học viên có nhu cầu nâng cao trình độ, kỹ năng; chất lượng khóa học phải đạt được mục tiêu đề ra 7
2.2.2 Quy trình đào tạo nhân viên
Quy trình đào tạo nhân viên với mục đích quy định thống nhất trình tự thực hiện công tác đào tạo cán bộ công nhân viên của Viettel post Áp dụng trong công tác đào tạo cho các Cơ quan Tổng Công ty, các Công ty thành viên, chi nhánh Viettel post tại các tỉnh Quy trình đào tạo nhân viên được xây dựng dựa trên nội quy lao động Viettel post; quy trình quản lý lao động học việc và theo dõi hợp đồng lao động của CBCNV được Phó Tổng Giám đốc Dương Văn Tính phê duyệt; quy chế đào tạo của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Nội dung Quy trình đào tạo nhân viên của Viettel post được mô tả qua lưu đồ sau:
7 Theo Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel (2012), Quy chế số 334/QĐ-VTP-TCLĐ về công tác đào tạo nhân sự tại Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel
Bảng 2.2 Lưu đồ quy trình đào tạo nhân viên của Viettelpost
Trưởng Phòng ban Trưởng đơn vị
Trưởng các đơn vị Nếu phạm vi đào tạo toàn Tổng công ty sẽ do phòng TCLĐ Tổng công ty thực hiện
Người có thẩm quyền Đơn vị tổ chức đào tạo
Trưởng Phòng ban TCLĐ /PTH Đơn vị Đơn vị tổ chức đào tạo Phòng TCLĐ Đơn vị tổ chức đào tạo Phòng TCLĐ
( Nguồn: Phòng Tổ chức lao động của Viettel post, 2014)
Quy trình đào tạo trên cũng được áp dụng cụ thể với đối tượng nhân viên TCLD Chế độ báo cáo hoạt động đào tạo tại Viettel post được quy định là: đối tượng nộp báo cáo là toàn bộ các cơ quan, đơn vị trong Tổng Công ty Phân cấp nộp báo cáo được quy định như sau, đơn vị lập báo cáo là các chi nhánh tại tỉnh, phòng
Triển khai kế hoạch đào tạo
Cập nhật hồ sơ và chế độ báo cáo
Báo cáo kết quả đào tạo Đồng ý Không
Lập kế hoạch đào tạo Điều chỉnh
Xác định nhu cầu đào tạo Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo hành chính tổng hợp các công ty thành viên; các phòng ban, đơn vị các công ty thành viên; Đơn vị nhận báo cáo tương ứng là Phòng TCLĐ Tổng công ty; phòng hành chính tổng hợp công ty thành viên Hình thức nộp báo cáo là bản mềm hoặc bản cứng Bản mềm sẽ được gửi qua email về đầu mối quản lý đào tạo, bản cứng yêu cầu gửi văn bản có chữ ký của lãnh đạo Thời hạn nộp báo cáo, đối với báo cáo tháng gửi trước 12h00 ngày 25 của tháng, báo cáo quý gửi trước 12h00 ngày 05 tháng đầu của quý tiếp theo, báo cáo năm gửi trước 12h00 ngày 25 của tháng 11 hàng năm
2.2.3 Tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên
Công tác đào tạo nhân viên TCLD nói riêng và đào tạo nhân viên nói chung được tổ chức thực hiện đối với toàn bộ các đơn vị, phòng ban, các chi nhánh trong Tổng Công ty, các công ty thành viên trực thuộc Tổng Công ty Áp dụng cho mọi hoạt động đào tạo trong Tổng Công ty, Công ty thành viên, Chi nhánh, không áp dụng đối với diện lao động thuê ngoài tại các đơn vị Cán bộ công nhân viên tại Viettel post được quy định bao gồm: Sĩ quan, Quân nhân chuyên nghiệp, Công nhân viên quốc phòng, cán bộ nhân viên làm việc và ký hợp đồng lao động tại Tổng Công ty
Ngân sách đào tạo do Tổng Công ty quyết định mức ngân sách chi hoạt động đào tạo hàng năm Ngân sách đào tạo được xây dựng dựa trên số lượng và chất lượng nhân sự của Tổng Công ty trong từng thời kỳ Việc xác định ngân sách đào tạo được dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty trong từng giai đoạn cụ thể Chi phí đào tạo: Định mức các khoản mục chi phí liên quan đến công tác đào tạo được quy định cụ thể theo Quyết định số 333/QĐ-VTP-TCLĐ ngày 16/04/2012 về việc ban hành định mức chi phí đào tạo, bồ dưỡng cán bộ giảng dạy trong công tác đào tạo nội bộ tại Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel Các chi phí khác liên quan đến công tác nội bộ bao gồm: (thanh toán theo từng kế hoạch cụ thể được Tổng Giám đốc phê duyệt) Học phí (đối với các khóa thuê ngoài – nếu có); chi phí hội thảo, tham quan, thực tế đơn vị; chi phí nghiên cứu, trang thiết bị thực tập, thực hành; chi phí cho người học trong suốt thời gian học: lương, phụ cấp; chi phí đi lại, ăn ở cho học viên; thực hiện theo quy chế đi công tác của CBCNV và chi phí liên quan khác
Những đối tượng được cử đi đào tạo, bồi dưỡng bao gồm những đối tượng nằm trong quy hoạch sử dụng cán bộ của Tổng Công ty, đơn vị- các đối tượng thuộc diện sắp xếp, bố trí nhân sự theo kế hoạch trung và dài hạn để tạo ra cơ cấu cán bộ quản lý trong Tổng Công ty Theo yêu cầu bố trí, chuyển đổi chức danh công việc, các đối tượng bồi dưỡng, bổ sung kiến thức nhằm đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn chức danh công việc mới Theo yêu cầu, tính chất của từng giai đoạn trong kế hoạch kinh doanh của Tổng Công ty, đơn vị Đối tượng đào tạo sau tuyển dụng là những đối tượng sau khi tuyển dụng vào Tổng Công ty, đơn vị bắt buộc phải đào tạo cơ bản, đào tạo tổng quan
Công tác đào tạo nhân viên được thực hiện theo định hướng phát triển nhân lực, Tổng Công ty khuyến khích CBCNV tự học tập nghiên cứu nâng cao chuyên môn nghiệp vụ Tùy thuộc vào tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty trong từng giai đoạn, Tổng Giám đốc sẽ phê duyệt chính sách hỗ trợ đào tạo Các vị trí bao gồm: Ban Giám đốc Tổng công ty, Trưởng/Phó phòng ban Tổng Công ty;
Ban Giám đốc Công ty thành viên, Chi nhánh khi học nâng cao hệ đào tạo cao học Tổng công ty sẽ hỗ trợ 10.000.000VNĐ/người Khoản tiền này sẽ được chuyển trực tiếp cho cá nhân khi cá nhân chuyển bản chứng nhận tốt nghiệp công chứng về phòng Tổ chức Tổng công ty cập nhật hồ sơ nhân sự Các vị trí từ Giám đốc chi nhánh trong thời gian đương nhiệm nếu chưa có bằng đại học phải tự học tập nâng cao trình độ, tham gia các khóa học để bổ sung bằng tốt nghiệp đào tạo đại học theo tiêu chuẩn chức danh 8
2.2.4 Đánh giá công tác đào tạo nhân viên
Tác giả đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp và thông qua điện thoại ( có hẹn trước về thời gian, địa điểm và nội dung) với 04 cán bộ, chuyên viên, mẫu phiếu phỏng vấn chuyên sâu có thể xem trong phụ lục Danh sách các cán bộ, chuyên viên được phỏng vấn như sau:
8 Theo Tổng Công ty cổ phần Bưu chính Viettel (2012), Quyết định số 333/ QĐ-VTP-
STT Họ và tên Học vị Vị trí công tác
1 Nguyễn Thanh Tùng Thạc sỹ quản trị Trưởng phòng TCLĐ
2 Nguyễn Ngọc Anh Thạc sỹ kinh tế Trưởng phòng Tài chính
3 Nguyễn Hồng Xuân Thạc sỹ quản trị Chuyên viên Ban Đào tạo &
4 Nguyễn Thanh Hường Thạc sỹ quản trị Trưởng phòng Kế hoạch tổng hợp Công ty Bưu chính Viettel
Kết quả chính của các phỏng vấn, tác giả thu được như sau: 100% người được hỏi cho biết việc Tổng công ty ban hành Quy chế đào tạo năm 2012 là phù hợp với yêu cầu đòi hỏi của hiện nay 100% người được hỏi cho biết các phòng ban đều thực hiện Quy chế một cách nghiêm túc, lên kế hoạch đào tạo theo yêu cầu chung và vị trí công việc Về căn cứ để đề xuất cử người đi đào tạo hàng năm, kết quả phỏng vấn cho thấy: 55% người được hỏi, trả lời là căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của phòng ban và yêu cầu của sản xuất kinh doanh và chiến lược phát triển của đơn vị 45% người được hỏi trả lời là yêu cầu phát triển cá nhân Về hình thức đào tạo, các ý kiến trả lời đều cho rằng cần căn cứ vào đối tượng, nhu cầu thực tế để có các hình thức đào tạo phù hợp Chủ yếu là các hình thức sau: Cử cán bộ đi đào tạo chính quy tại các cơ sở dào tạo có uy tín trong nước ( cao học, nghiên cứu thực tập theo các chuyên đề) Tập huấn, bồi dưỡng thường xuyên theo các chuyên đề hoặc cập nhật kiến thức, công nghệ mới Đào tạo qua các dự án của Tập đoàn Viettel Đa số các ý kiến cho rằng, những khó khăn, bất cập trong công tác đào tạo là chiến lược phát triển của Tổng công ty hiện nay đang được hoàn thiện, việc cạnh tranh ngày càng gay gắt, vẫn còn nhiều khó khăn và bất trắc, việc sản xuất kinh doanh liên quan đến kế hoạch đào tạo và nguồn kinh phí cũng như việc bố trí, sắp xếp thời gian thực hiện các khóa đào tạo cần phải có một kế hoạch rõ ràng và nhất quán thực hiện Đánh giá về hiệu quả công tác đào tạo, bồi dưỡng: 60% ý kiến cho rằng cán bộ sau khi được cử đi đào tạo, bồi dưỡng đã thực hiện tốt hơn nhiệm vụ chuyên môn của mình, kỹ năng làm việc mang tính chuyên nghiệp hơn, chất lượng các đề xuất có tính sáng tạo hơn 40% cho rằng một số chương trình đào tạo chưa thực sự mang lại hiệu quả như mong muốn Đa số các ý kiến cho rằng, Tổng công ty cần xây dựng chương trình đào tạo dựa theo KNL của nhân viên nhằm bù đắp “ khoảng trống năng lực” đáp ứng yêu cầu hoàn thành công việc; cần xây dựng chính sách khuyến khích cán bộ, chuyên viên học tập để động viên khen thưởng trong kỳ đánh giá chất lượng công việc của tháng để trả lương, sắp xếp, bố trí công việc theo năng lực Đa số các ý kiến cũng tập trung vào việc đánh giá hiệu quả đào tạo đặc biệt là hiệu quả sau đào tạo phải thông qua kết quả công việc, cụ thể là chất lượng các ý kiến, văn bản tham mưu đề xuất, phương pháp giải quyết các công việc, ý thức trách nhiệm trong nhiệm vụ được giao, kỹ năng làm việc của người được đào tạo Để thêm căn cứ làm cơ sở cho việc tìm hiểu, đánh giá về công tác đào tạo nhân viên tại Viettel post, tác giả đã tiến hành khảo sát và lấy ý kiến đóng góp của CBCNV trong phòng tổ chức lao động tại Tổng công ty và tại phòng kế hoạch, phòng hành chính tổng hợp trong 03 công ty thành viên về công tác đào tạo Số lượng bảng hỏi được phát ra là 30 phiếu trên tổng số 30 cán bộ, chuyên viên làm việc tại các phòng ban, đơn vị kể trên tại thời điểm 30/09/2014 Tỷ lệ người được hỏi là nam giới chiếm 56%, nữ giới là 44%, tuổi trung bình người được hỏi là 35 tuổi Thời gian phát biểu và nhận về trong vòng 02 tuần Kết quả thu về 25 bảng hỏi trên
30 bảng hỏi Mẫu thư mời tham gia khảo sát kèm mẫu bảng câu hỏi có thể xem trong phụ lục Các kết quả, thông tin chủ yếu qua thống kê từ các phiếu trả lời như sau:
100% cán bộ, chuyên viên đã tham gia các khóa đào tạo của Tổng công ty tổ chức Đánh giá về các khóa học, có tới 90% người trả lời là cần thiết, 9% cho rằng bình thường và 1% cho rằng không cần thiết Đánh giá về thiết kế chương trình, có tới 85% người trả lời là hợp lý, 15% trả lời là chưa hợp lý, cần phải điều chỉnh Đánh giá về nội dung chương trình đào tạo, có 70% người trả lời là rất phù hợp, 25% trả lời là phù hợp và 5% trả lời là chưa phù hợp Về thời lượng tổ chức khóa đào tạo, có 68% người trả lời là phù hợp, 19% trả lời là thời lượng dài và 13% trả lời là thời lượng ngắn Về chất lượng giảng viên, báo cáo viên, trợ giảng, có 65% người trả lời đánh giá là tốt, 17% đánh giá là khá, 15% đánh giá là trung bình, 3% đánh giá là kém Đánh giá về cấp độ vận dụng kiến thức, kỹ năng được học vào công việc thực tế Có 70% ý kiến cho rằng có thể vận dụng được nhiều vào trong công việc; 25% ý kiến cho rằng là bình thường; 5% ý kiến đánh giá là ít vận dụng và ít có cơ hội để vận dụng vào thực tế công tác Về tham gia kiểm tra đánh giá cuối khóa học, có 98,7% trả lời là đã tham gia kiểm tra đánh giá cuối khóa; 1,3% trả lời là chưa tham gia Về hình thức kiểm tra đánh giá, có 78% người trả lời cho rằng là phù hợp, 22% cho rằng chưa phù hợp Đánh giá về cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ các khóa đào tạo, có 70% đánh giá là tốt, 20% đánh giá là bình thường và 10% đánh giá là chưa đáp ứng yêu cầu Thông tin về hành vi học tập của bản thân, có 52,5% người trả lời là có xác lập mục tiêu học tập riêng của cá nhân; 42,5% trả lời là chưa xác lập và 5% không có ý kiến gì
XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN TỔ CHỨC LAO ĐỘNG DỰA TRÊN
Chiến lược phát triển đào tạo của Tổng công ty cổ phần Bưu chính
Về phương hướng nhiệm vụ năm 2014: Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ nâng cao uy tín đem lại lòng tin cho khách hàng, Đầu tư trọng điểm cơ sở hạ tầng, công cụ, dụng cụ phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, mở rộng mạng lưới đến 100% xã huyện trong cả nước, không ngừng quan tâm đời sống, chính sách cán bộ công nhân viên, làm tốt công tác chính sách xã hội như đền ơn đáp nghĩa, từ thiện… Thực hiện các chỉ tiêu Doanh thu 799,5 tỷ đồng tăng 34% so với năm 2013 Trong đó, 2 dịch vụ lõi CPN: 604,2 tỷ (tăng 46% ), VPP: 40 tỷ (tăng 19%), so với năm 2013 Nộp ngân sách 45 tỷ Thu nhập bình quân 8,85 triệu/người/tháng, Năng suất lao động 594 triệu đồng/người/năm Để Tổng công ty nói riêng và tập đoàn nói chung phát triển bền vững và duy trì được tốc độ tăng trưởng cao, duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh thì phải đầu tư xây dựng được hệ thống học tập và đào tạo hiệu quả, nhờ đó mà mỗi CBCNV có thể đóng góp được nhiều hơn và bắt kịp với tốc độ phát triển của Tập đoàn Học để đáp ứng, làm tốt các yêu cầu đòi hỏi của công việc (học nghề) qua đó để được trả lương xứng đáng là quyền lợi và trách nhiệm của CBCNV Đào tạo dạy người Viettel được đặt lên hàng đầu và do Tập đoàn đảm nhiệm Mục đích để CBCNV hiểu biết, gìn giữ và phát huy truyền thống văn hóa, triết lý, phong cách Viettel, làm cho Viettel post khác với các doanh nghiệp khác, tạo nên sự khác biệt cạnh tranh của Viettel post
Chiến lược phát triển đào tạo của Viettel post được định hướng sẽ là xây dựng doanh nghiệp trở thành một tổ chức học tập, mỗi CBCNV có thể lựa chọn cho mình lộ trình học tập để đáp ứng được yêu cầu của công việc và phát triển sự nghiệp theo hai chóp (chóp chuyên gia và chóp quản lý) dựa trên hệ thống kho tri thức, tài liệu, khóa học, bài giảng mang tính thực tiễn theo phong cách Viettel, được cập nhật, dễ tiếp thu, CBCNV có thể tiếp cận mọi lúc mọi nơi qua Elearning, đáp ứng chiến lược phát triển của doanh nghiệp và của Tập đoàn.
Triển khai xây dựng khung năng lực cho nhân viên tổ chức lao động phục vụ công tác đào tạo nhân viên
vụ công tác đào tạo nhân viên
Bước 1: Xác định mục đích của việc xây dựng KNL ở đây là phục vụ cho công tác đào tạo
Bước 2: Xác định chức danh, vị trí việc làm để xây dựng KNL là chức danh
TCLĐ Trong đó gồm có: nhân viên đào tạo, nhân viên chính sách, nhân viên quản lý cơ sở dữ liệu, nhân viên tiền lương, nhân viên tổ chức biên chế và nhân viên tuyển dụng- quản lý quân số Dưới đây, tôi sẽ xây dựng cụ thể KNL cho chức danh nhân viên đào tạo Các chức danh khác có thể tham khảo thêm trong phụ lục
Hiện nay tại doanh nghiệp đã có bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ cho chức danh nhân viên đào tạo, có thể xem trong phụ lục Cấu trúc của bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ chức danh nhân viên đào tạo mà đơn vị đã xây dựng gồm 4 phần:
Phần 1 giới thiệu về vị trí chức danh công việc, nêu rõ chức danh là nhân viên đào tạo; thuộc đơn vị: phòng TCLĐ; chức vụ cấp trên quản lý trực tiếp là trưởng phòng TCLĐ; ngành dọc yêu cầu: tổ chức nhân lực; chuyên ngành: ISO- Đào tạo
Phần 2 mô tả về nội dung công việc và đưa ra hướng dẫn thực hiện Nội dung công việc chia ra làm nhiệm vụ chính và nhiệm vụ hỗ trợ Nhiệm vụ chính gồm 03 nhiệm vụ: Nhiệm vụ thứ nhất là lập kế hoạch đào tạo định kỳ năm, quý, tháng và xây dựng các chương trình đào tạo, huấn luyện nâng cao năng lực cho CBCNV : Các đầu việc của công tác lập kế hoạch đào tạo được liệt kê là rà soát, thống kê, phân tích, tổng hợp nhu cầu đào tạo; xác định mục đích đào tạo từ đó lập kế hoạch đào tạo Các đầu việc của công tác xây dựng quy chế đào tạo, chương trình đào tạo, huấn luyện: tham gia xây dựng Quy chế đào tạo của Công ty Tổ chức biên soạn bài giảng; viết tài liệu đào tạo ngành TCLĐ từ đó xây dựng chương trình đào tạo Nhiệm vụ thứ hai là tổ chức thực hiện việc đào tạo định kỳ và đột xuất theo chương trình đã được phê duyệt, đánh giá và báo cáo kết quả sau đào tạo: Các đầu việc được liệt kê là tổ chức triển khai các khóa đào tạo theo nhu cầu thực tế của các đơn vị, theo chương trình đã được phê duyệt và tổng hợp, phân tích, đánh giá kết quả sau đào tạo: làm thủ tục đánh giá kết quả đào tạo, báo cáo và chuyển kết quả tới Nhân viên quản lý hồ sơ Nhiệm vụ thứ ba là Quản lý, kiểm tra, đôn đốc các đơn vị được phân công quản lý thực hiện các quy định về công tác TCLĐ Các đầu việc của công tác quản lý là kiểm tra việc thực hiện công tác đào tạo của các đơn vị và hỗ trợ các đơn vị về mặt nghiệp vụ Nhiệm vụ hỗ trợ gồm các đầu việc là thiết lập, duy trì các nguồn đào tạo bên trong Tập đoàn Viettel và bên ngoài đảm bảo luôn đáp nhu cầu của Tổng công ty; phối hợp với lãnh đạo xây dựng và nâng cấp các chương trình đào tạo của công ty; các công việc đột xuất khác theo sự phân công của trưởng phòng TCLĐ Hướng dẫn thực hiện các đầu việc được mô tả như trên là tài liệu ISO gồm quy trình đào tạo bên ngoài, quy trình đào tạo nội bộ, quy trình đào tạo hội nhập
Phần 3 là các quy định về quyền hạn, trách nhiệm, mối quan hệ và chế độ báo cáo đối với chức danh nhân viên đào tạo được quy định như sau: Về quyền hạn, được quyền tham mưu đề xuất các giải pháp thực hiện chức trách nhiệm vụ, trực tiếp làm việc với các cơ quan, đơn vị theo yêu cầu nhiệm vụ Về trách nhiệm, chịu trách nhiệm trước trưởng phòng TCLĐ về kết quả công việc được phân công; chấp hành nghiêm chỉ thị, mệnh lệnh, tuân thủ các quy trình quy định của Tổng công ty, Công ty Về mối quan hệ, nhân viên chịu sự quản lý và giám sát trực tiếp của cấp trên, kết hợp cùng các nhân viên trong phòng hoàn thành nhiệm vụ chung; phối hợp chặt chẽ với CBCNV trong công ty Bên cạnh đó, nhân viên đào tạo có mối quan hệ với các đơn vị, trung tâm đào tạo, trường học và các chuyên viên đào tạo bên ngoài
Về chế độ báo cáo, nhân viên đào tạo có trách nhiệm báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch công tác tuần, kết quả thực hiện các khóa đào tạo hàng tháng, quý, kế hoạch đào tạo hàng năm cho trưởng phòng dưới hình thức email hoặc văn bản
Phần 4 là các quy định về tiêu chuẩn nhân sự Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá chất lượng lao động là hoàn thành công việc theo đúng quy trình tác nghiệp
Quy định về tiêu chuẩn tuyển dụng: yêu cầu trình độ học vấn là tốt nghiệp đại học, ngành dọc quản trị nhân lực, chuyên ngành ISO- Đào tạo Yêu cầu về giới tính: nam và nữ trên 25 tuổi, không yêu cầu về địa phương Yêu cầu về kinh nghiệm: nhân viên tối thiểu 01 năm kinh nghiệm công tác TCLĐ; đối với chuyên viên 1 tối thiểu 02 năm kinh nghiệm; đối với chuyên viên 2 tối thiểu 02 năm kinh nghiệm, đã qua đơn vị tối thiểu 01 năm (được đánh giá hoàn thành công việc) Yêu cầu về đặc điểm tính cách cá nhân: thẳng thắn, trung thực; cẩn thận, kiên trì và có tinh thần trách nhiệm cao; nhanh nhẹn, linh động trong việc giải quyết vấn đề; phong cách làm việc nghiêm túc, hợp tác, tôn trọng đồng nghiệp Nhóm kiến thức, kỹ năng yêu cầu: kiến thức về văn hóa doanh nghiệp Viettel yêu cầu hiểu và vận dụng; các kiến thức về chuyên môn nhân sự và kiến thức nghiệp vụ ngành bưu chính Các kỹ năng về nhân sự: kỹ năng giao tiếp yêu cầu khá, kỹ năng tổng hợp yêu cầu tốt, kỹ năng phân tích; kỹ năng tiếng anh trình độ B; kỹ năng tin học khai thác tốt internet, văn phòng thành thạo, E-VTP, phần mềm quản lý quân số Các năng lực cốt lõi: năng lực tư duy vận dụng kiến thức; năng lực truyền thông; năng lực không ngừng học hỏi; năng lực xây dựng và quản lý mối quan hệ; năng lực đổi mới
Nhìn vào bản mô tả công việc trên mà doanh nghiệp đã xây dựng, ta nhận thấy rằng tuy đơn vị đã mô tả về nhiệm vụ, trách nhiệm cùng với hướng dẫn thực hiện công việc, nhưng chưa thể hiện rõ tập hợp các năng lực gồm kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân mà vị trí này yêu cầu Các kiến thức, kỹ năng và năng lực cốt lõi được xây dựng lên với mục đích sẽ giúp nhân viên cũng như tổ chức đánh giá được năng lực đang có và năng lực cần có, từ đó giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyên môn cũng như nhiệm vụ hỗ trợ ban Giám Đốc xây dựng kế hoạch và mục tiêu đào tạo CBCNV Thiết lập, hướng dẫn và kiểm soát việc thực hiện chính sách đào tạo, quy trình đào tạo của Tổng công ty đảm bảo tính thống nhất và tuân thủ trong toàn hệ thống Tổ chức, sắp xếp các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu và kế hoạch đề ra; lựa chọn đối tác đào tạo phù hợp và có chất lượng
Phối hợp với giảng viên nội bộ và giảng viên thuê ngoài để thiết kế và chuẩn hóa tài liệu đào tạo Thực hiện đào tạo các nội dung hội nhập cho nhân viên và các nội dung liên quan đến các kỹ năng mềm, kỹ năng làm việc cơ bản Quản lý ngân sách đào tạo, đánh giá tính hiệu quả của kế hoạch, chương trình đào tạo, đối tác cung cấp dịch vụ đào tạo Tìm kiếm, phát hiện và tổ chức những khóa đào tạo mới phù hợp với yêu cầu hoàn thành công việc của cá nhân và đơn vị Phối hợp với các phòng ban, bộ phận, các giảng viên nội bộ để tổ chức các khóa học đào tạo theo kế hoạch và theo yêu cầu phát sinh của công ty Bên cạnh các nhiệm vụ chuyên môn kể trên, công tác hỗ trợ đối với nhân viên đào tạo được yêu cầu là tư vấn, hỗ trợ các cấp quản lý của đơn vị định hướng nghề nghiệp cho nhân viên và đặc biệt chú trọng vào các nhân viên có tiềm năng phát triển Phối hợp với các phòng ban xây dựng, quản lý và triển khai các kế hoạch đào tạo và phát triển trung hạn, ngắn hạn theo định hướng của công ty Báo cáo định kỳ/đột xuất cho Ban Giám đốc các vấn đề liên quan trong phạm vi trách nhiệm công việc được giao
Bước 3: Thu thập thông tin để xây dựng KNL từ tài liệu của Tập đoàn, từ hiệp hội nhân sự, tham khảo thêm từ các doanh nghiệp khác đã xây dựng KNL nhân viên Sử dụng các phương pháp: quan sát hoạt động, phỏng vấn trực tiếp theo bảng câu hỏi thu thập thông tin tại từng vị trí chức danh nhân viên đào tạo để xây dựng KNL theo cấu trúc và cấp độ
Bước 4: Xác định các tiêu chí đánh giá năng lực theo cấu trúc của KNL đối với chức danh nhân viên đào tạo gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ Để giúp cho việc áp dụng được thuận lợi và tránh những ý kiến khác nhau trong cách hiểu thì tác giả đã có phần nội dung định nghĩa rõ yêu cầu của từng cấp độ, như trong bảng dưới đây
Bảng 3.1 Cấu trúc khung năng lực cho nhân viên đào tạo Năng lực cốt lõi Yêu cầu cấp độ Định nghĩa yêu cầu
Hiểu và vận dụng- Cấp độ Tốt
Hiểu và vận dụng văn hóa Viettel
Quản lý nhân lực Hiểu và áp dụng-
Hiểu các kiến thức cơ bản về quản lý nhân lực
Hiểu và áp dụng- Cấp độ Khá
Hiểu và vận dụng được những quy định của Luật lao động trong triển khai thực hiện các chính sách quản lý nhân lực một cách đúng đắn, không vi phạm Luật
Luật bảo hiểm xã hội
Hiểu và áp dụng- Cấp độ Trung bình
Hiểu quy định của pháp luật về bảo hiểm xã hội để giải quyết đúng đắn công tác bảo hiểm xã hội cho người lao động
Hiểu và áp dụng- Cấp độ Trung bình
Biết định nghĩa về hệ thống quản lý chất lượng, biết được lợi ích của ISO trong công tác lập văn bản các hoạt động một cách rõ ràng, làm cơ sở để đào tạo nhân lực và cải tiến công việc có hệ thống
Nghiệp vụ ngành bưu chính Hiểu biết- Cấp độ
Nắm bắt được quy trình nghiệp vụ Viettel post, kiến thức kinh doanh các dịch vụ gia tăng của Viettel post, khuynh hướng phát triển của lĩnh vực bưu chính
Hiểu và áp dụng- Cấp độ Tốt
Biết cách lắng nghe, giải thích, xử lý và truyền đạt thông tin rõ ràng, xúc tích và khéo léo
Hiểu và áp dụng- Cấp độ Khá
Không e ngại phải nói trước tập thể, tự tin khi thuyết trình
Kỹ năng làm việc nhóm Hiểu và áp dụng-
Xây dựng quy trình đào tạo theo khung năng lực cho nhân viên tổ chức
Bước 1: Do khâu nhận thức và tổ chức thực hiện của đội ngũ quản lý tại
Viettel post chưa phản ánh đầy đủ bản chất của công tác đào tạo nhân viên TCLĐ
Vì vậy, bước đầu tiên cần đào tạo nhận thức cho đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp về vai trò ứng dụng của KNL trong công tác đào tạo nhân viên nói riêng và trong các công tác quản trị nhân lực nói chung Hình thức đào tạo được áp dụng cho đội ngũ quản lý này là hình thức trực tuyến thông qua những bài giảng trên E- learning Hình thức học trực tuyến nhằm cho phép đối tượng này chủ động, linh hoạt sắp xếp, bố trí thời gian cho công việc
Bước 2: Sau khi xây dựng KNL như trên, ta xác định nhu cầu đào tạo cho đối tượng nhân viên đào tạo Trưởng phòng TCLĐ căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng nhân viên tháng, qúy, năm; kế hoạch phát triển nhân lực; kết quả đánh giá xếp loại
Ki hàng tháng, quý năm; kết quả thi kiểm tra chuyên môn nghiệp vụ, kết quả đánh giá năng lực nhân viên theo KNL để tìm ra những điểm khuyết thiếu trong kiến thức, kỹ năng, thái độ mà vị trí việc làm yêu cầu; sự thay đổi mô hình tổ chức của phòng TCLĐ- dựa vào những căn cứ đó để xác định nhu cầu đào tạo chính xác
Nhân viên đào tạo làm việc tại khối văn phòng Tổng công ty, tại 3 công ty thành viên được tham gia đào tạo bằng nguồn kinh phí của Tổng Công ty phải đáp ứng đầy đủ các điều kiện sau Với chương trình đào tạo dài hạn, áp dụng cho đối tượng nhân viên đã ký hợp đồng lao động 12 tháng trở lên với Tổng Công ty; Có chuyên ngành đào tạo phải phù hợp với chức danh, nhiệm vụ được xây dựng trong các bảng mô tả chức danh công việc trong chương 2 Nhân viên hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao, không vi phạm kỷ luật lao động từ hình thức khiển trách trở lên trong vòng 12 tháng tính đến thời điểm tổ chức đào tạo Phải viết cam kết làm việc khi tham gia đào tạo
Bước 3: Phòng TCLĐ khi tổ chức các khóa đào tạo phải thực hiện lập kế hoạch đào tạo, xây dựng cụ thể nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo và hình thức đánh giá sau đào tạo Do chưa có điều kiện tiếp cận cũng như khả năng nghiên cứu còn hạn hẹp nên tác giả chỉ dừng lại nghiên cứu đề xuất triển khai chương trình đào tạo nhân viên đào tạo cấp độ 1 Thực tế trong doanh nghiệp, đối với vị trí nhân viên, cấp độ yêu cầu là 1, đối với chuyên viên cấp độ yêu cầu là 2 và 3 và đối với vị trí trưởng / phó phòng, cấp độ yêu cầu sẽ là 3 và 4 Dưới đây là bảng ma trận giữa năng lực công việc- công việc thực hiện, nội dung chương trình đào tạo, loại hình đào tạo, phương pháp đào tạo và hình thức đánh giá sau đào tạo
Bảng 3.1 Ma trận giữa năng lực công việc- công việc thực hiện, nội dung chương trình đào tạo, loại hình đào tạo, phương pháp đào tạo và hình thức đánh giá sau đào tạo
Năng lực cốt lõi Đáp ứng yêu cầu theo mô tả công việc
Nội dung chương trình đào tạo
Hình thức đánh giá sau đào tạo 1.Năng lực tƣ duy, vận dụng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ quản trị nhân lực
Thể hiện ở khả năng nhận thức, tư duy về khối kiến thức văn hóa doanh nghiệp, kiến thức nghiệp vụ ngành bưu chính, kiến thức chuyên môn quản trị nhân sự từ đó giúp vận dụng vào triển khai thực hiện công tác đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp và lập kế hoạch đào tạo, xây dựng quy chế đào tạo và chương trình đào tạo
1.Đào tạo khối kiến thức văn hóa doanh nghiệp:
2 Đào tạo khối kiến thức tổng quan về công tác tổ chức lao động
2.1 Quy chế lương 2.2 Quy chế tuyển dụng 2.3 Quy chế đào tạo 2.4 Thỏa ước lao động tập thể
2.5 Nội quy lao động 2.6 Mô hình tổ chức, chức năng, nhiệm vụ
3 Đào tạo khối kiến thức chuyên môn ISO- Đào tạo
3.1 Quy trình đào tạo bên ngoài, nội bộ
3.2 Quy trình đào tạo hội nhập
4 Đào tạo kiến thức nghiệp vụ bưu chính
4.1 Quy trình nghiệp vụ Viettelpost
4.2 Giới thiệu các dịch vụ
-Tổ chức học tập theo nhóm -Phương pháp dạy học dựa trên vấn đề
- Phương pháp nghiên cứu tình huống
-Đào tạo mới -Đào tạo nội bộ
-Đào tạo chuyên sâu -Đào tạo kết hợp nội bộ và thuê ngoài
- Làm bài tập áp dụng gia tăng và chiến lược phát triển ngành bưu chính
Các kiến thức, phương pháp, kỹ năng giao tiếp sẽ giúp nhân viên đào tạo vận dụng vào việc thực hiện một cách hiệu quả các tình huống và hình thức giao tiếp trong công việc với người lao động, giúp xây dựng, phát triển và duy trì mạng lưới các nhà cung ứng đào tạo, các giảng viên, chuyên gia tư vấn, chủ động huy động nguồn đào tạo khi có nhu cầu
1 Giao tiếp và tầm quan trọng của kỹ năng giao tiếp
1.1 Chu trình và các yếu tố của quá trình giao tiếp 1.2 Các hình thức giao tiếp: mục đích, đối tượng, môi trường và đặc điểm, 1.3 Các nguyên tắc cơ bản trong giao tiếp hiệu quả, 1.4 Những rào cản thường gặp trong giao tiếp,
2 Kỹ năng giao tiếp thuyết phục
2.1 Kỹ năng soạn thảo văn bản
2.2 Kỹ năng giao tiếp trực tiếp, qua điện thoại
2.3 Các tình huống giao tiếp trong công việc: đối tượng, mục đích, hình thức và yêu cầu
2.4 Ngoại hình và trang phục chuyên nghiệp tron giao tiếp
3.1 Chuẩn bị một tài liệu thuyết trình hiệu quả, 3.2 Quy trình và nghệ thuật soạn thảo bài thuyết trình
-Tổ chức học tập theo nhóm -Seminar -Phương pháp nghiên cứu tình huống
Phỏng vấn kết hợp thực hành
3.3 Các kỹ năng thuyết trình trong giờ trình diễn 3.4 Cách sử dụng các công cụ hỗ trợ
3 Năng lực không ngừng học hỏi
Khả năng phân bổ thời gian hợp lý để sẵn sàng học hỏi những kiến thức, kinh nghiệm thuộc chuyên ngành quản trị nhân lực giúp nhân viên chủ động tìm kiếm, học hỏi thêm từ các nguồn tài liệu của Viettelpost, Trung tâm đào tạo Viettel từ đó vận dụng các kiến thức, kỹ năng nhân sự đã nghiên cứu tìm tòi đó vào thực tế triển khai công tác đào tạo nhân viên để phát hiện những hạn chế còn tồn tại trong quy chế quy trình đào tạo hiện tại của đơn vị và đề xuất ý kiến khắc phục, phát triển thêm các hình thức, phương pháp, nội dung đào tạo mới
1.Kỹ năng tự học hiệu quả
2 Kỹ năng quản lý thời gian
- Phương pháp dạy học dựa trên dự án
Làm bài tập tình huống
4 Năng lực xây dựng và quản lý các mối quan hệ
Khả năng sẵn sàng phối hợp, hợp tác, xây dựng mối quan hệ với cấp trên , đồng nghiệp hoàn thành nhiệm vụ chung, liên hệ với đối tác, từ đó nhân viên đào tạo truyền thông, tiếp nhận ý kiến phản hồi về các khóa đào tạo tới/từ người lao động và thiết lập, duy trì các nguồn đào tạo bên trong Tập đoàn
1.Kỹ năng làm việc nhóm
1.1 Tầm quan trọng của nhóm
1.2 Lập kế hoạch, phân công, hướng dẫn, theo dõi và đánh giá hoạt động của các thành viên
1.3 Giải quyết xung đột nhóm
-Tổ chức học tập theo nhóm
- Phương pháp dạy học dựa trên vấn đề
-Đào tạo tập chung -Đào tạo thuê ngoài
Làm bài tập tình huống
Viettel và bên ngoài đảm bảo luôn đáp nhu cầu đào tạo của Tổng công ty
2 Kỹ năng giao tiếp tạo mối quan hệ
2.1 Cách thức xây dựng mối quan hệ dựa trên sự chân thành và tích cực
2.2 Chủ động trong giao tiếp
3 Thực hành xây dựng các mối quan hệ
4 Kỹ năng giữ gìn mối quan hệ
Năng lực đổi mới thể hiện ở khía cạnh tìm tòi, đề xuất 1 số giải pháp thực hiện đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo
1.Kỹ năng giải quyết vấn đề- tính linh hoạt
2 Kỹ năng sáng tạo đổi mới
-Phương pháp động não -Tổ chức học tập theo nhóm
Làm bài tập tình huống
Nhìn vào bảng trên nhận thấy rằng, mục đích đây là chương trình đào tạo dùng để nâng cao năng lực cho nhân viên đào tạo; phương pháp xây dựng chương trình: dựa vào năng lực được định danh cho vị trí chức danh nhân viên đào tạo, dựa vào các cấp độ định danh cho từng cấp độ của vị trí nhân viên đào tạo, từ đó đề ra chương trình phù hợp cho cấp độ 1 với mục tiêu sau khi học xong, học viên sẽ đạt được mục tiêu củng cố bổ sung và nâng cao năng lực hiện có và năng lực cần có
Các loại hình đào tạo được triển khai gồm, đào tạo tập trung là loại hình đào tạo mà người học phải dành toàn bộ thời gian cho học tập, nghiên cứu và theo kế hoạch được duyệt Tự đào tạo là hình thức mà người học tự tìm hiểu, tự nghiên cứu thông qua kho tri thức của Tổng Công ty và của Tập đoàn, phần mềm đào tạo (như Elearning, Trung tâm học liệu của Bưu chính) sách, báo, tạp chí, internet để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng công việc Đào tạo kèm cặp là hình thức đào tạo theo hướng „„ cầm tay chỉ việc„„ Người học được hướng dẫn, chỉ bảo bởi người quản lý hoặc người được phân công kèm cặp Đối với trường hợp nhân viên mới tuyển dụng được đưa về phòng làm việc ngay, không tham gia học tập theo các khoá đào tạo tập trung sau tuyển dụng, trưởng phòng TCLĐ có trách nhiệm tổ chức đào tạo tại chỗ và phân công người hướng dẫn nhân viên mới Phân loại theo thời gian tổ chức, đào tạo ngắn hạn là các khóa đào tạo có tổng thời gian tổ chức dưới 03 tháng Đào tạo dài hạn là các khóa đào tạo có tổng thời gian đào tạo từ
03 tháng trở lên (tính từ khi khai giảng đến khi bế giảng) Phân loại theo địa điểm tổ chức, đào tạo trong nước là các khóa đào tạo hoàn toàn diễn ra trong nước Đào tạo nước ngoài là các khóa đào tạo hoàn toàn diễn ra ở nước ngoài Đào tạo kết hợp trong và ngoài nước là các khóa đào tạo có kết hợp tổ chức ở trong nước và nước ngoài Phân loại theo hình thức cam kết, đào tạo có cam kết là hình thức đào tạo mà học viên phải cam kết với Tổng công ty để được tham gia đào tạo Đào tạo không có cam kết, học viên không phải viết cam kết với Tổng Công ty khi tham gia đào tạo Phân loại theo đối tượng tham gia, đào tạo mới là hình thức đào tạo cung cấp những kiến thức cơ bản chung về Tổng công ty, đơn vị làm việc và những quy chế, quy định chung của Tập đoàn, Tổng Công ty Đào tạo chuyên sâu ( đào tạo nâng cao nghiệp vụ) cung cấp kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực nghiệp vụ mà vị trí chức danh yêu cầu theo bản mô tả công việc Phân loại theo đối tác đào tạo, đào tạo nội bộ là các khóa đào tạo do Tổng Công ty xây dựng tài liệu và giảng dạy Đào tạo thuê ngoài, các khóa đào tạo do các đối tác bên ngoài xây dựng tài liệu và giảng dạy Đào tạo kết hợp nội bộ và thuê ngoài, các khóa đào tạo có kết hợp yếu tố đào tạo nội bộ và thuê ngoài Tài liệu đào tạo để phục vụ công tác xây dựng nội dung đào tạo nhân viên phải theo quy định của Tổng công ty, Tập đoàn được cấp có thẩm quyền phê duyệt
Tùy theo từng cấp độ yêu cầu của loại năng lực mà phòng TCLĐ sẽ lựa chọn hình thức, phương pháp đào tạo, phương pháp đánh giá sau đào tạo phù hợp Các phương pháp đào tạo được triển khai thực hiện gồm, phương pháp động não, phương pháp tổ chức học tập theo nhóm, phương pháp dạy học dựa trên vấn đề, phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp seminar, phương pháp dạy học dựa trên dự án, phương pháp trò chơi Đặc điểm nhận dạng, cách tiến hành, lợi ích đối với học viên và phạm vi áp dụng của từng phương pháp đào tạo được mô tả trong phụ lục- Tổng hợp các phương pháp đào tạo Dựa trên kết quả tổng hợp những nội dung cần đào tạo đó, lãnh đạo Viettel post sẽ chọn ra nội dung nào là cần nhân lực tự đào tạo, nội dung nào sẽ tổ chức đào tạo cho đội ngũ nhân viên
Giải pháp triển khai tổ chức thực hiện đào tạo theo khung năng lực đƣợc xây dựng cho nhân viên tổ chức lao động
Ban Giám đốc Tổng Công ty phê duyệt kế hoạch đào tạo của các Công ty thành viên, các phòng ban Tổng Công ty, chi nhánh tại tỉnh Ban Giám đốc các Công ty thành viên, chi nhánh tại tỉnh: phê duyệt các kế hoạch đào tạo của các bộ phận trực thuộc Sau khi kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt, phòng TCLĐ triển khai đào tạo nhân viên theo chương trình đào tạo dựa trên KNL
Căn cứ kế hoạch được phê duyệt nhân viên phụ trách đào tạo lập thông báo đào tạo đến các đơn vị liên quan Nội dung thông báo phải đảm bảo tối thiểu các thông tin: Nội dung đào tạo; Đối tượng đào tạo; Thời gian, địa điểm; Giảng viên
Giảng viên tham gia đào tạo là một yếu tố rất quan trọng trong việc tổ chức thực hiện đào tạo theo KNL được xây dựng Cần có sự kết hợp giữa giảng viên bên ngoài và bên trong tổ chức: đội ngũ giảng dạy mấu chốt sẽ chính là những cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ sâu vững về chính công tác này hiện đang công tác tại Tổng công ty, phối hợp cùng nguồn giảng viên bên ngoài đơn vị Doanh nghiệp cần cung cấp cho đội ngũ giảng viên bên ngoài thông tin về kỹ năng, trình độ hiện tại của đối tượng cần đào tạo và kiến thức, kỹ năng yêu cầu để hoàn thành công việc tốt hơn để nguồn giảng viên bên ngoài này sẽ lựa thiết kế, giảng dạy chương trình học tập cho phù hợp, sát với yêu cầu thực tế
Yêu cầu: Có lịch học chi tiết, tài liệu đào tạo cụ thể gửi cho toàn bộ học viên Loại tài liệu bao gồm: tài liệu đào tạo, slide giảng dạy, ngân hàng câu hỏi Tài liệu đào tạo là tài liệu phục vụ công tác giảng dạy của giảng viên và việc học tập của học viên đối với từng môn học Mỗi môn học phải đảm bảo có ít nhất một tài liệu đào tạo Yêu cầu về nội dung tài liệu phải đúng và đủ thông tin, đáp ứng nội dung môn học, phù hợp với mục tiêu, chương trình đào tạo, đảm bảo chuẩn kiến thức, kỹ năng của chuẩn đầu ra đã ban hành Tài liệu đào tạo được trình bày dưới dạng texe, theo mẫu quy định và phải được cấp có thẩm quyền phê duyệt Slide giảng dạy là dạng slide được sử dụng để truyền tải, trao đổi thông tin về nội dung học trên lớp giữa giảng viên và học viên Số lượng slide/ buổi dạy (4h) tùy thuộc vào từng nội dung giảng dạy nhưng thông thường khoảng từ 25 đến 35 slide Slide giảng dạy không là tài liệu thay thế cho tài liệu đào tạo; chỉ đưa ra những ý chính của bài giảng; mô phỏng hình họa, videoclip và có tiêu đề, đề mục nội dung để lưu ý, dẫn dắt học viên Ngân hàng câu hỏi là hệ thống câu hỏi được biên soạn dựa trên nội dung giảng dạy để kiểm tra khả năng tiếp thu kiến thức của học viên Nội dung câu hỏi phải liên quan đến tất cả nội dung được giới thiệu trong tài liệu Nội dung câu hỏi phải gắn với tài liệu, ngắn gọn, dễ hiểu, không mang tính đánh đố người học Mỗi phương án lựa chọn chỉ nên đưa một ý, các phương án trả lời phải phân biệt rõ ràng Câu hỏi phải có tác dụng đối với người học: phải lưu lại ở người học một kiến thức nhất định Câu hỏi phải được biên soạn theo mức:Biết/ Hiểu/ Vận dụng để phân loại trình độ, tỷ trọng các mức trong Biết/ Hiểu/ Vận dụng trong một ngân hàng câu hỏi là 50/30/20 Đơn vị tổ chức, cá nhân liên quan thực hiện đào tạo theo kế hoạch và chương trình đào tạo đã được phê duyệt Phòng TCLĐ có trách nhiệm tổ chức, điều hành và giám sát quá trình đào tạo theo kế hoạch được phê duyệt Trong quá trình thực hiện nếu có thay đổi về kế hoạch đầu mối phụ trách đào tạo phải báo cáo với đơn vị tổ chức đào tạo và đơn vị lập kế hoạch để xin ý kiến chỉ đạo
Kết thúc khóa đào tạo, phòng TCLĐ phải đánh giá kết quả đào tạo Đánh giá kết quả học tập của các học viên theo các hình thức đã được đưa ra trong kế hoạch đào tạo Yêu cầu các học viên tham gia khóa đào tạo đánh giá nhận xét sau đào tạo Phòng TCLĐ xem xét đánh giá kết quả đào tạo của các học viên Trưởng các đơn vị đánh giá các nhu cầu cần đào tạo cần bổ sung, phát sinh tiếp theo
Sau 3 tháng kể từ ngày kết thúc các khoá đào tạo (đối với các khoá có thực hiện kiểm tra sau đào tạo), phòng TCLĐ phối hợp với các đơn vị đánh giá lại hiệu quả công tác đào tạo đối với từng cá nhân đã tham gia đào tạo Hàng quý, trưởng các cơ quan đơn vị tổng hợp báo cáo đánh giá hiệu quả công tác đào tạo đối với từng nhân viên thuộc quyền tham gia đào tạo trong quý và gửi về phòng TCLĐ tổng hợp quản lý Phòng TCLĐ Tổng Công ty và Công ty thành viên cập nhật và lưu các hồ sơ đào tạo Hồ sơ đào tạo lưu trong hồ sơ cá nhân Kết quả đào tạo của cá nhân phải được nhập lên phần mềm quản lý nhân sự
Nhân viên cần xác định việc tự học để đảm bảo phục vụ công việc là vấn đề của người lao động, mỗi cá nhân phải tự xây dựng ý thức tự đào tạo của bản thân Đó là trách nhiệm và nghĩa vụ của mỗi CBCNV Khi được cử đi học, CBCNV phải tham gia khóa học đầy đủ, nghiêm túc Nếu vắng mặt không có lý do chính đáng, tùy theo cấp độ, CBCNV phải chịu các hình thức kỷ luật và trách nhiệm đền bù một phần hoặc toàn phần chi phí đào tạo và về thiệt hại vật chất do sự vắng mặt của bản thân gây ra CBCNV tham gia khóa học có trách nhiệm hướng dẫn và đào tạo lại các nội dung đã được học cho CBCNV thuộc đơn vị mình CBCNV được cử đi đào tạo phải có trách nhiệm tham dự khóa đào tạo theo đúng thời gian ghi trong quyết định Việc kéo dài hoặc học thêm khóa khác ngoài kế hoạch đã được Tổng Công ty duyệt cấp kinh phí phải được Tổng Giám đốc quyết định CBCNV phải hoàn thành khóa đào tạo do Tập đoàn, Tổng Công ty hoặc đơn vị quản lý trực tiếp tổ chức
Hoàn thành bài kiểm tra, báo cáo cuối khóa đào tạo Đối với các trường hợp được cử đi bồi dưỡng, đào tạo tại các cơ sở ngoài Tổng Công ty, sau khi kết thúc khóa đào tạo, học viên phải làm báo cáo sau khóa học cho Thủ trưởng đơn vị, phòng TCLĐ theo dõi quản lý Chấp hành nghiêm tính bảo mật theo quy định Chịu các hình thức xử lý vi phạm nếu vi phạm quy chế hay cam kết
Quyền lợi của nhân viên khi tham gia đào tạo sẽ được đơn vị bố trí thời gian để đi học, ôn tập theo chương trình đào tạo được Ban Tổng Giám đốc phê duyệt hoặc theo chương trình đào tạo của cơ sở đào tạo Được cung cấp tài liệu đào tạo theo chương trình đào tạo trong Tổng Công ty Được hỗ trợ chi phí đi lại, chi phí ở
Các phòng ban đề xuất danh sách CBCNV tại đơn vị tham gia các khóa đào tạo do Tổng công ty tổ chức Yêu cầu CBCNV báo cáo kết quả đào tạo sau khóa đào tạo Phối hợp với cơ quan chuyên môn Tổng Công ty thực hiện việc khen thưởng, kỷ luật, bồi hoàn chi phí đào tạo trong trường hợp vi phạm quy chế, cam kết Được chủ động xây dựng, thực hiện các chương trình đào tạo nội bộ tại đơn vị phù hợp với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và quy định của Tổng Công ty Đơn vị triển khai kế hoạch đào tạo được Tổng Giám đốc phê duyệt trên cơ sở tình hình thực tế sản xuất kinh doanh và yêu cầu kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh trong tương lai của từng đơn vị Tổ chức thường xuyên, định kỳ các khóa đào tạo nghiệp vụ nội bộ đơn vị Lựa chọn, cử CBCNV tham gia đào tạo trên cơ sở quy hoạch, kế hoạch đào tạo của đơn vị,Tổng Công ty Đảm bảo cân đối nguồn kinh phí đào tạo của đơn vị và phải đảm bảo đủ các điều kiện, tiêu chuẩn quy định tại Quy chế này Bố trí thời gian, tạo điều kiện thuận lợi cho CBCNV được cử đi đào tạo theo yêu cầu của đơn vị phụ trách bồi dưỡng,đào tạo, cơ sở tổ chức đào tạo Hỗ trợ theo dõi, quản lý đồng thời phối hợp với đơn vị tổ chức đào tạo, cơ sở đào tạo để hướng dẫn và quản lý CBCNV được cử đi đào tạo Đánh giá, nhận xét, kiến nghị cho từng khóa học và từng CBCNV tham gia khóa đào tạo Đối với các trường hợp đi đào tạo theo nguyện vọng riêng của cá nhân và có nguyện vọng hỗ trợ kinh phí, trưởng đơn vị xem xét dựa trên cơ sở, yêu cầu thực tế của đơn vị, tiêu chuẩn và cống hiến của cá nhân để đề xuất lên phòng TCLĐ, các phòng ban liên quan xem xét trình Ban Giám đốc Tổng công ty phê duyệt
Phòng TCLĐ xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo dài hạn trong Tổng Công ty Tổ chức thường xuyên, định kỳ các khóa đào tạo tập trung, sau tuyển dụng, nâng cao… trong Tổng Công ty Tổng hợp, theo dõi công tác đào tạo trong Tổng công ty, lưu hồ sơ theo đúng quy định
Chương 3 đã đi sâu phân tích và đề xuất giải pháp tổ chức thực hiện đào tạo nhân viên tổ chức lao động dựa trên xây dựng KNL nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân lực tại Viettel post Nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động đào tạo, tác giả đề xuất xây dựng chương trình đào tạo theo KNL cho nhân viên tổ chức lao động theo 5 bước, từ đó triển khai thực hiện chương trình đào tạo theo KNL cho đối tượng nhân viên này KNL giúp chuyển tải cách nhìn thống nhất về công việc, là công cụ cho phép các nhà quản lý và các chuyên gia tư vấn về quản lý nhân lực có khung tham thiếu chung với kiến thức, kỹ năng, thái độ, để thực hiện có hiệu quả các hoạt động liên quan đến quản lý dự báo đối với nhân lực cũng như các hoạt động tạo nguồn, tuyển dụng, sử dụng, đào tạo và phát triển nhân viên.
