Báo cáo Thực tập Thực trạng phương pháp đánh giá hiệu suất công việc tại piaggio việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ DÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN BÁO CÁO THỰC TẬP Chủ đề Thực trạng phương pháp đánh giá hiệu suất công việc tại Piaggio Việt Nam Hà Nội, ngày 25 tháng 8 năm 2021 MỤC LỤC LỜI M.

\ BỘ GIÁO DỤC VÀ DÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN BÁO CÁO THỰC TẬP Chủ đề: Thực trạng phương pháp đánh giá hiệu suất công việc Piaggio Việt Nam Hà Nội, ngày 25 tháng năm 2021 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Chương TỔNG QUAN CHUNG VỀ PIAGGIO VIỆT NAM .2 1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN 1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC .2 1.3 ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ TỔ CHỨC SẢN XUẤT 1.3.1 Đặc điểm sản xuất kinh doanh .4 1.3.2 Đặc điểm tổ chức sản xuất Chương THỰC TRẠNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC TẠI PIAGGIO VIỆT NAM 2.1 MỤC TIÊU CỦA XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC .7 2.2 CÔNG CỤ ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC 2.2.1 Sử dụng số KPI ( Key Performance Indicator ) 2.2.1.1 Cơ chế đánh giá số KPI nhân viên .7 2.2.1.2 Hình thức đánh giá số KPI nhân viên 2.2.2 Sử dụng hệ thống EMS (Evaluation Management System) .11 2.3 NHẬN XÉT VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC CỦA PIAGGIO VIỆT NAM 14 2.3.1 Ưu điểm phương pháp đánh giá hiệu suất công việc Piaggio Việt Nam .15 2.3.2 Nhược điểm phương pháp đánh giá hiệu suất công việc Piaggio Việt Nam 16 Chương ĐỀ XUẤT HƯỚNG HOÀN THIỆN PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 17 3.1 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 360 ĐỘ 17 3.2 ĐÁNH GIÁ ĐỊNH KÌ GIỮA NĂM 17 3.3 ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN THUỘC CẤP ĐỘ 1, SAU ĐÁNH GIÁ ĐỊNH KÌ GIỮA NĂM .18 KẾT LUẬN .19 TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………………………………… 20 DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH Hình 1-1 Cơ cấu tổ chức Piaggio Việt Nam……………… ……………………………… Hình 1-2 Quy trình sản xuất………………………………………………… ………………….5 Hình 2-1 Bảng đánh giá số KPI nhân viên……………………………………………….8 Bảng 2-1 Thang cấp độ đánh giá hiệu suất cơng việc…………………………………………….9 Hình 2-2 Bảng đánh giá hiệu suất công việc hệ thống EMS……………………………….11 Bảng 2-2 Cấp độ quan trọng kỹ cho vị trí………………………………….……12 Bảng 2-3 Thang cấp độ đánh giá tổng hiệu suất công việc nhân viên…………………… 13 LỜI MỞ ĐẦU Người lao động yếu tố đầu vào quan trọng doanh nghiệp, chất lượng đội ngũ nhân viên định phát triển hay thụt lùi cơng ty Vì vậy, cơng tác đánh giá hiệu suất công việc nhân viên quan trọng, góp phần khắc phục hạn chế phát huy hết điểm mạnh, bổ sung kiến thức chuyên môn, trau dồi kỹ nghiệp vụ cống hiến cho doanh nghiệp nhiều Việc đánh giá hiệu suất công việc cách xác, cơng thích hợp tiền đề cho hoạt động đào tạo, đãi ngộ cho nhân viên, tạo nên môi trường làm việc chuyên nghiệp hiệu đảm bảo phát triển đồng cho doanh nghiệp Cùng với phát triển khoa học công nghệ xã hội, phương pháp công cụ đánh giá hiệu suất công việc cho nhân viên ngày phát triển, đáp ứng yêu cầu cho đặc thù doanh nghiệp, tổ chức Piaggio Việt Nam công ty hàng đầu môi trường làm việc Việt Nam Năm 2019, Piaggio Việt Nam vinh dự nằm danh sách 51 công ty Việt Nam vinh danh nhận Giải thưởng Nơi làm việc tốt Châu Á 2019 HR Asia – tạp chí hàng đầu Nhân khu vực Châu Á - tổ chức bầu chọn Ông Giauluca Fiume - Tổng Giám Đốc Piaggio Việt Nam, đồng thời Phó Chủ tịch Piaggio Châu Á phát biểu giá trị cốt lõi công ty “Tài sản quan trọng người” Để xây dựng đội ngũ chuyên nghiệp môi trường làm việc tốt nhất, Piaggio Việt Nam phát triển phương pháp đánh giá hiệu suất công việc hiệu phù hợp với đặc thù công ty Nhận thức vai trò to lớn việc đánh giá hiệu suất cơng việc hiệu doanh nghiệp nói chung thành cơng Piaggio Việt Nam nói riêng, em chọn đề tài “ Thực trạng phương pháp đánh giá hiệu suất công việc Công ty Piaggio Việt Nam” làm báo cáo thực tập Em thu thập thơng tin quy trình phương pháp đánh giá hiệu suất làm việc Piaggio Việt Nam từ buổi gặp mặt với ông Phạm Hồng Quân – Trưởng phong Nhân Piaggio Việt Nam Bên cạnh đó, thông tin công ty tổng hợp từ trang điện tử thức cơng ty Piaggio Việt Nam Bài báo cáo bao gồm chương: - Chương 1: Tổng quan chung Công ty Piaggio Việt Nam - Chương 2: Thực trạng phương pháp đánh giá hiệu suất công việc Piaggio Việt Nam - Chương 3: Đề xuất hướng hoàn thiện phương pháp đánh giá hiệu suất công việc Piaggio Việt Nam Chương TỔNG QUAN CHUNG VỀ PIAGGIO VIỆT NAM 1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN Cơng ty TNHH PIAGGIO Việt Nam (PVN) 100% vốn Ý từ nhà sản xuất ô tô hai bánh hàng đầu Châu Âu Ban đầu Piaggio Việt Nam thành lập Hà Nội vào tháng năm 1996 hình thức văn phịng đại diện Piaggio Indochina Pte.Ltd (PIPL) trực thuộc Piaggio Asian Pacific – văn phịng Piaggio khu vực chấu Á Thái Bình Dương công ty mẹ Piaggio & C.S.p.a trực tiếp quản lý Từ năm 2007-2008, tập đồn Piaggio tồn cầu thức định thành lập nhà máy Việt Nam, chuyển trụ sở khu vực châu Á từ Singapore Việt Nam Các nước trước (như New Zealand, Úc) thực phân phối trực tiếp phải thông qua Việt Nam Với số vốn đầu tư lên đến 30 triệu đô la Mỹ, Công ty Khu cơng nghiệp Bình Xun, tỉnh Vĩnh Phúc hồn thành cấp Giấy phép đầu tư vào tháng 10 năm 2007 Việt Nam sau trở thành thị trường chiến lược Tập đồn PIAGGIO với vai trị trụ sở Châu Á Thái Bình Dương với tốc độ phát triển ổn định, khẳng định vị dẫn đầu lĩnh vực xe tay ga Với 800 nhân viên, PVN nhà máy sản xuất lớn thứ ba Tập đoàn, sau Pontedera tỉnh Pisa Ý Baramati (ở bang Maharashtra, nhà máy sản xuất chi nhánh Piaggio Ấn Độ) PVN xếp hạng top 100 môi trường tốt để làm việc năm liên tiếp kể từ năm 2014, xếp hạng thứ ngành công nghiệp ô tô, xe máy linh kiện 1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC Tổng Giám đốc Hình 1-1 Cơ cấu tổ chức Piaggio Việt Nam - Tổng Giám Đốc: Chịu trách nhiệm điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh tổ chức máy, phận, nhân phạm vi quyền hạn cho phép Hỗ trợ cho Tổng Giám Đốc gồm thư ký giám đốc phận sản xuất, giám đốc bán hàng marketing, giám đốc tài chính, giám đốc nhân giám đốc phận nghiên cứu phát triển - Bộ phận sản xuất + Phòng sản xuất Phụ trách tổ chức điều hành sản xuất hoạt động phân xưởng nhà máy; chế tạo lắp ráp chi tiết, động phận thay cho động cơ; kiểm soát kho; lập kế hoạch sản xuất kiểm soát việc thực kế hoạch sản xuất + Phòng thu mua Phụ trách mua chi tiết, vật liệu đầu vào phục vụ sản xuất hàng hoá dịch vụ khác theo yêu cầu phòng ban; giám sát quản lý trình giao hàng hẹn nhà cung cấp; giao dịch công tác với nhà cung cấp + Phòng hậu cần Phụ trách thực thủ tục hải quan, hoạt động xuất nhập khẩu, kểm định; tiếp nhân, thực nhu cầu hàng hoá, dịch vụ từ khách hàng; hỗ trợ thêm phòng kinh doanh phát triển, mở rộng thị trường + Phòng dịch vụ hậu Phụ trách giải vấn đề xảy với sản phẩm sau bán cho khách hàng; thực số dịch vụ, cung ứng tài liệu sản phẩm cho khách hàng - Bộ phận bán hàng marketing: Hoạt động đạo Giám đốc phận bán hàng, bao gồm phòng: + Phòng kinh doanh Phụ trách lập kế hoạch kinh doanh vè triển khai thực hiện; thiết lập, giao dịch trực tiếp với hệ thống khách hàng, hệ thống nhà phân phối; phối hợp với phận liên quan kế toán, sản xuất, phân phối…nhằm mang đến dịch vụ đầy đủ cho khách hàng + Phòng marketing Phụ trách định hướng chiến lược hoạt động marketing công ty; xây dựng chiến lược hoạt động marketing cụ thể cho thương hiệu; phối hợp với phận kinh doanh để theo dõi trạng nhãn hiệu công ty, sáng tạo phát triển vật phẩm quảng cáo cửa hiệu - Bộ phận tài kế toán: Hoạt động quản lý trực tiếp Tổng Giám Đốc Các hoạt động có liên quan tới Bộ phận nhân bao gồm: + Lập báo cáo tài cơng ty + Phối hợp với phòng nhân xây dựng, đề xuất chức năng, nhiệm vụ quyền hạn phòng ban + Phối hợp với phòng nhân tổ chức tuyển dụng, đào tạo cho nhân viên - Bộ phận nhân sự: Hoạt động điều hành trực tiếp Tổng Giám Đốc + Thực tuyển dụng nhân viên cho công ty đồng thời sa thải cho nghỉ việc theo yêu cầu nhà quản lý + Đánh giá hiệu suất làm việc cán công nhân viên xem xét thưởng, thăng tiến + Lưu trữ thông tin, ghi chép cán công nhân viên công ty + Tổ chức tập huấn, đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên + Chế độ thang bảng lương sách cho cán cơng nhân viên - Bộ phận nghiên cứu phát triển + Thiết kế, nghiên cứu, kiểm tra mẫu xe + Phát triển dây chuyền công nghệ phục vụ sản xuất, lắp ráp xe + Cải tiến mẫu mã xe cũ cho phù hợp với thị hiếu khách hàng 1.3 ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ TỔ CHỨC SẢN XUẤT 1.3.1 Đặc điểm sản xuất kinh doanh Piaggio Việt Nam vông ty TNHH với thành viên góp vốn công ty Piaggop & C S.p.A, công ty Piaggio Vespa B.V SIMEST S.p.A Piaggio Việt Nam thực hiên sản xuất nước nhập từ nước ngoài: - Sản xuất lắp ráp mô tô, xe máy: Vespa LX, Vespa S - Sản xuất lắp ráp động cơ, chi tiết, linh kiện liên quan phận thay cho xe có động động - Bảo hành sản phẩm công ty sản xuất - Nhập xe mô tô, xe máy nguyên chiếc: Fly, Zip (từ Trung Quốc), Liberty, Vespa GTS, Vespa LSV (từ Ý) 1.3.2 Đặc điểm tổ chức sản xuất Toàn nhà máy xây dựng nhà cơng nghiệp khép kín bao gồm xưởng sản xuất, văn phòng kho chi tiết kho thành phẩm: - Xưởng hàn - Xưởng xử lý bề mặt mạ - Xưởng sơn - Xưởng lắp ráp - Kho chi tiết - Khu vực kiểm soát chất lượng - Khu vực đóng gói xe thành phẩm - Khu văn phòng làm việc phòng chức Hình 1-2 Quy trình sản xuất Các chi tiết vật liệu sử dung trình sản xuất, phần sản xuất nhà máy, phần mua Những chi tiết mua phải đảm bảo dược yêu cầu, tiêu chuẩn chất lượng mà Piaggio đề Bộ phận thu mua chịu trách nhiệm tìm kiếm nhà cung cấp đảm bảo chất lượng chi tiết với mức giá hợp lý Khi hàng phía nhà cung cấp giao, chuyển tới kho dự trữ Sau phòng quản lý chất lượng kiểm tra, số chi tiết chuyển tới kho trung gian để chờ lắp ráp Đối với chi tiết trực tiếp lắp ráp nhà máy khung xe thông qua phòng quản lý chất lượng kiểm tra, số chi tiết đưa thẳng tới xưởng hàn để tạo thành phận xe Theo dây chuyền, chuyển tới xưởng mạ, mạ lớp màu đen giúp bảo vệ xe khỏi bị oxi hố mơi trường Tiếp đến sản phẩm đưa từ xưởng mạ qua xưởng sơn, với công nghệ sơn tĩnh điện lớp theo tiêu chuẩn ô tô tạo màu sắc đạ dạng bền màu với thời gian Qua khâu, phận xe kiểm định chất lượng chuyển qua khâu đạt chất lượng tiêu chuẩn Khi hoàn chỉnh phận chi tiết cần thiết với chi tiết mua ngoài, tất tập hợp xưởng lắp ráp để chuẩn bị cho thành phẩm hoàn chỉnh cuối Sau lắp ráp xong, thành phẩm kiểm định lại lần cuối trước đem đóng gói chuyển giao kho thành phẩm Chương THỰC TRẠNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC TẠI PIAGGIO VIỆT NAM 2.1 MỤC TIÊU CỦA XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC - Đối với nhân viên + Giúp nhân viên định vị thân cơng ty để đưa kế hoạch hồn thiện, phát triển thân công việc đường nghiệp + Tạo động lực cho nhân viên để có hiệu suất, hiệu cơng việc tốt + Là chứng cho cống hiến, cam kết kết công việc nhân viên để thực công tác lương, thưởng, thăng chức - Đối với công ty + Giữ phận, phòng ban hướng kế hoạch công ty ( thiết lập số KPI ) + Thúc đẩy tinh thần tin tưởng, đảm bảo tính trách nhiệm nội công ty + Việc xây dựng lực để đánh giá cho tất người tổ chức phịng ban giúp cơng ty quản lý theo dõi hiệu suất nhân viên công ty + Đưa phương án trả lương thưởng cho nhân viên thăng chức định hướng + Có rõ ràng để phát triển đào tạo nhân viên đội ngũ kế thừa + Là chứng cho định, công tác kỷ luật chấm dứt hợp đồng với nhân viên sai phạm 2.2 CÔNG CỤ ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC 2.2.1 Sử dụng số KPI ( Key Performance Indicator ) KPI (Key Performance Indicator) số đánh giá hiệu suất trọng yếu, hay gọi số KPI” Chỉ số KPI hệ thống số phản ánh mức độ hoàn thành mục tiêu công ty, phận hay cá nhân Chỉ số KPI có vai trị quan trọng việc thúc đẩy doanh nghiệp đạt mục tiêu đề Piaggio Việt Nam sử dụng số KPI để đánh giá hiệu suất làm việc định kì (1 tháng, năm, cuối năm) nhân viên Chỉ số KPI tiêu chuẩn lập dựa yêu cầu tiêu chí kết thực cơng việc phận phịng ban vị trí công ty Kết KPI nhân viên phận dùng cho hoạt động xem xét thưởng hiệu suất làm việc vào cuối năm 2.2.1.1 Cơ chế đánh giá số KPI nhân viên Quy trình đánh giá hiệu suất cơng việc nhân viên dựa số KPI tiến hành thời gian năm tài Cơng ty Piaggio lập kế hoạch phát triển, định hướng mục tiêu số KPI năm cho công ty vào đầu năm, phòng ban, phận nhân viên dựa vào lập mụa tiêu số KPI Kết thực công việc hàng tháng nhân viên ghi chép tổng kết cho công tác đánh giá hiệu suất cơng việc định kì năm cuối năm Việc tổng hợp đánh giá người quản lý trực tiếp nhân viên đánh giá phụ trách Phịng nhân có trách nhiệm tổng hợp kết thực công tác hậu đánh giá Cụ thể quy trình tiến hành sau: - Chỉ số KPI mục tiêu lập vào thời điểm đầu năm Khi năm tài bắt đầu, công ty lập kế hoạch định hướng, muc tiêu số KPI cho công ty Nhân viên vào yêu cầu thực công việc từ phía cơng ty giao cho để tự lập mục tiêu số KPI cho thân kế hoạch phát triển nghề nghiệp năm - Đánh giá số KPI định kì tháng + Mục đích việc đánh giá số KPI nhân viên định kì tháng đánh giá hiệu suất làm việc công ty nhân viên, thực cải thiện cần thiết để đạt mục tiêu năm + Ngồi ra, q trình đánh giá định kì, số KPI thay đổi trường hợp yêu cầu công việc thay đổi từ tác động mơi trường bên ngồi nhân viên có quyền bàn với người quản lý để lập mục tiêu số KPI phù hợp với thị trường hoạt động chung công ty - Đánh giá số KPI cuối năm + Sau năm tài kết thúc, nhân viên tự đánh giá kết thực công việc thân dựa KPI lập đầu năm để xác định thân hoàn thành phần trăm tiêu chí lập Nhân viên phải chứng minh kết thực cơng việc văn bản, liệu lưu trữ yêu cầu để bảo đảm tính trung thực việc tự đánh giá hiệu suất cơng việc Ngồi ra, người quản lý phải tự lưu giữ kết làm việc nhân viên trông năm để đối chiếu đảm bảo tính xác hoạt động tự đánh giá nhân viên + Kết thực công việc xem xét quản lý trực tiếp quản lý cấp cao phận phịng ban từ đưa kết đánh giá + Sau tất kết đánh giá tất phòng ban cơng ty gửi lại phịng nhân Phòng nhân sự, sau tập hợp đầy đủ kết đánh giá, ngồi lại với tất phịng ban để đưa điều chỉnh thích hợp để đảm bảo tỷ lệ đánh giá KPI tiêu chuẩn u cầu cơng ty - Hoạt động sau hồn thành đánh giá số KPI cuối năm Phòng nhân sử dụng kết đánh giá số KPI cho hoạt động: + Thưởng vào cuối năm Vào khoảng tháng tư tháng năm công ty hồn thành năm tài trước đó, với kết đánh giá số KPI cuối năm tổng hợp, công ty xác định kết kinh doanh công ty năm vừa qua, đồng thời đánh giá mức độ hoàn thành số KPI công ty lập vào đầu năm đưa mức thưởng cho nhân viên + Hoạt động tăng lương hàng năm tăng chức Dựa vào cấp độ hiệu suất làm việc đánh giá qua số KPI cuối năm, phòng ban, phận phối hợp với phòng nhân thực hoạt động tăng lương tăng chức cho cá nhân đạt thành tích đủ tiêu chuẩn tăng lương, thăng chức theo quy định cơng ty 2.2.1.2 Hình thức đánh giá số KPI nhân viên Piaggio Việt Nam sử dụng bảng đánh giá số KPI định kì tháng cho nhân viên Dựa vào đặc thù phòng ban, yêu cầu vị trí cơng việc, số KPI thiết lập khác vị trí tiêu chí đánh giá Người quản lý thân nhân viên đánh giá số KPI nhân viên hàng tháng bảng đánh giá Phòng nhân chịu trách nhiệm thu thập, lưu giữ thực công tác đánh giá hoạt động sau đánh giá Hình 2-1 Bảng đánh giá số KPI nhân viên Bảng đánh giá gồm phần - Phần 1: Thơng tin nhân viên đánh giá + Họ tên nhân viên + Bộ phận làm việc nhân viên + Chức vụ, vị trí nhân viên + Mã nhân viên - Phần 2: Chỉ số KPI mục tiêu công ty Piaggio Việt Nam sau lập kế hoạch phát triển, định hướng tiêu KPI năm công khai chi tiết số cho nhân viên để nhân viên tự lập mục tiêu số KPI cá nhân kế hoạch công việc năm đồng thời để phục vụ cho việc đánh giá hiệu suất công việc cuối năm - Phần 3: Ghi chép số KPI hàng tháng nhân viên Cuối tháng người quản lý nhân viên tổng kết kết cộng việc tháng đánh giá hiệu suất công việc Sau tháng, người quản lý phối hợp với phòng nhân để đưa đánh giá hiệu suất công việc định kì để thực thay đổi, cải thiện cần thiết với mục tiêu hoàn thành kế hoạch công ty lập đầu năm Dựa kết đánh giá hiệu suất công việc theo số KPI, người quản lý phối hợp với phòng nhân xếp loại nhân viên vào cấp độ phù hợp theo thang cấp độ tiêu chuẩn công ty để tiến hành công tác hậu đánh giá ( đào tạo, thưởng, thăng chức, tăng lương) Xếp loại Điều kiện Chỉ tiêu tiêu chuẩn Xuất sắc Hiệu suất công việc vượt kì vọng, tạo kết quan trọng có tác động tới việc lập kế hoạch, thực thi sáng tạo Nhân viên thể hành vi xuất sắc q trình thực cơng việc 5% Đạt yêu cầu Nhân viên có đóng góp đáng kể cho cơng ty Liên tục thực công việc hiệu xuất sắc 15% Đạt yêu cầu Nhân viên hoàn thành đầy đủ tiêu cơng việc với tần suất ổn định Có hành vi yêu cầu công ty 50% Cần cải thiện Hiệu suất cơng việc đạt mức kì vọng khơng lớn Tất mục tiêu hồn thành khơng kì hạn giao khơng có hành vi theo u cầu cơng ty 25% Không đạt yêu cầu Hiệu suất công việc mức không chấp nhận Kết công việc không đạt yêu cầu rõ ràng ngưỡng chấp nhận Hiếm đạt hiệu suất công việc mong đợi, địi hỏi phải có hành động khắc phục 5% Cấp độ Bảng 2-1 Thang cấp độ đánh giá hiệu suất công việc 10 Kết đánh giá hiệu suất công việc cuối phải theo tiêu tiêu chuẩn để đảm bảo yếu tố chung an toàn cho việc thực kế hoạch, hồn thành mục tiêu phát triển cơng ty 2.2.2 Sử dụng hệ thống EMS (Evaluation Management System) Hệ thống EMS (Evaluation Management System) hệ thống quản lý đánh giá online Hệ thống hoạt động dựa liệu công việc số đánh giá thiết lập người dùng Đây công cụ không dùng để đánh giá hiệu suất công việc nhân viên mà cịn đánh giá cách tồn diện khả làm việc người đánh giá Piaggio Việt Nam bắt đầu hệ thống EMS từ năm 2011 có sợ hỗ trợ tư vấn tập đoàn Hay-Tập đoàn tư vấn nhân toàn cầu để xây dựng hệ thống đánh giá phù hợp với dặc thù công ty Hệ thống sửa dụng cho công tác đánh giá cuối năm cho nhân viên cho kết đánh giá chung nhân viên, sử dụng cho việc xét tăng lương thăng tiến hàng năm - Hệ thống EMS dùng để xác định nhân viên yếu tố sau: + Kỹ quản lý lãnh đạo + Kỹ chuyên môn + Kết thực công việc + Khả ngoại ngữ + Mức độ di chuyển địa lý + Mục tiêu phát triển học tập + Cơ hội nghề nghiệp định hướng - Hệ thống tổng hợp liệu sau để thực ma trận đánh giá cho vị trí: + Gồm 13 phận phịng ban, phận, phòng ban định nghĩa có vị trí cơng việc cần phải thiết lập Ví dụ: Phịng nhân bao gồm trưởng phòng nhân sự, người phụ trách mảng tuyển dụng, nhân viên tuyển dụng,… + Kỹ chuyên môn vị trí cơng việc ( dựa vào đặc thù công việc) + Kỹ lãnh đạo ( bắt buộc vị trí cơng việc): bao gồm kỹ cốt lõi   kỹ cấp trưởng phòng tức bắt buộc với nhân viên  Khả định hướng khách hàng  Khả tập trung kết  Có sáng kiến  Có khả quản lý thay đổi  Có hiểu biết kinh doanh hoạt động tổ chức  Khả làm việc nhóm kỹ cho cấp trưởng phòng trở lên 11  Khả định hướng chiến lược  Khả lãnh đạo người  Khả đào tạo người + Cấp độ thâm niên:      Người vào Người có kinh nghiệm năm trở lên Người có kinh nghiệm năm trở lên Trưởng phịng, Giám đốc - Phương thức hệ thống đánh giá Hình 2-2 Bảng đánh giá hiệu suất công việc hệ thống EMS + Hệ thống thiết lập ma trận với thang cấp độ 1-5 để xác định mức độ quan trọng kỹ chuyên môn kỹ quản lý, lãnh đạo phù hợp với đặc điểm vị trí cơng việc Cấp độ Kỹ chun mơn Kỹ quản lý, lãnh đạo Kỹ bản, ứng dụng khơng tự chủ Cần có Khơng có hành vi yêu cầu phối hợp người giám sát, quản lý thực 12 Trình độ kỹ đủ, ứng dụng tự chủ Một vài số hành vi u cầu tình cơng việc cụ thể Cần có phối hợp thực người giám sát, quản lý Trình độ kỹ đầy đủ, ứng dụng tự chủ tình cơng việc khơng chuẩn hố tạo Một nửa số hành vi yêu cầu kết kinh doanh hiệu Đủ lực làm thực đào tạo viên cố vấn nội Trình độ kỹ cao có từ kinh nghiệm sâu rộng lĩnh vực chun mơn cụ thể, đạt Hầu hết tất hành vi yêu kết đáng kể tình quan cầu thực trọng, phức tạp Được công nhận phần mạng lưới xuất sắc với kỹ lãnh đạo chuyên nghiệp Mọi hành vi yêu cầu ln ngồi cơng ty Đóng vai trị tích cực việc thực đổi thúc đẩy chiến lược lĩnh vực liên quan Bảng 2-2 Cấp độ quan trọng kỹ cho vị trí + Người quản lý đánh giá nhân viên theo ma trận vị trị tương ứng đánh giá dựa thang cấp dộ 1-5 dựa biểu hiện, hành vi kết thực công việc (chỉ số KPI cuối năm) nhân viên + Sau có kết đánh giá kỹ cảu nhân viên, người quản lý thực đánh giá tổng hiệu suất công việc   Tổng hiệu suất công việc nhân viên bao gồm:  Kết thực công việc – số KPI : 60%  Mức độ cam kết nhân viên: 20%  Mức độ động nhân viên : 20% Kết tổng hiệu suất công việc đánh giá theo thang cấp độ 1-6: Cấp độ Xếp loại Điều kiện Chỉ tiêu tiêu chuẩn Kém Không thực mức yêu cầu Cần cải thiện đáng kể 2% 13 Cần cải thiện để thực với mức yêu cầu 10% Trung bình Hồn thành u cầu 34% Đạt u cầu Thực đầy đủ yêu cầu vượt mức yêu cầu 32% Đạt yêu cầu Thường xuyên thực hiên vượt mức yêu cầu 18% Xuất sắc Thường xuyên hoàn thành xuất sắc vượt trội so với yêu cầu 4% Cần cải thiện Bảng 2-3 Thang cấp độ đánh giá tổng hiệu suất công việc nhân viên - Hoạt động sau hồn thành đánh giá hiệu suất cơng việc hệ thống EMS + Đánh giá phát triển nhân viên Sau hồn thành cơng tác đánh giá hiệu suất công việc, người quản lý phối hợp với phòng nhân xếp loại cấp độ phát triển vị trí nhân viên Bao gồm cấp độ  – Có thể phát triển vị trí  – Phù hợp cho vị trí  – Có thể phát triển lĩnh vực khác đồng thời đảm đương cơng việc  – Có thể làm vị trí có trách nghiệm cao  – Có thể làm vị trí quản lý, lãnh đạo + Tính GAP Phịng nhân có nhiệm vụ tính chênh lệch đánh giá quản lý so với yêu cầu hệ thống kĩ để giúp công ty đưa kế hoạch phát triển đào tạo cho nhân viên GAP = Cấp độ yêu cầu - Cấp độ đánh giá thực tế 2.3 NHẬN XÉT VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC CỦA PIAGGIO VIỆT NAM 2.3.1 Ưu điểm phương pháp đánh giá hiệu suất công việc Piaggio Việt Nam - Sử dụng công cụ số KPI: + Sử dụng số KPI để đánh giá hiệu suất công việc, tức đưa Đưa tiêu đo lường nên việc đánh giá thực công việc cụ thể dễ thực mà có 14 kiến nghị, bất đồng, hồi nghi tổ chức tạo động lực phấn đấu cho nhân viên, đặc biệt nhân viên giỏi + Chỉ số KPI người quản lý đánh giá hàng tháng giúp q trình thực cơng việc sát với mục tiêu đề + Việc đánh giá số KPI định kì tháng giúp cơng ty ln cập nhật tình trạng cơng ty nhân viên + Kết KPI chứng thiết thực trực quan để thực sách thưởng, tăng lương thăng chức cho nhân viên + Việc công ty lập công khai tiêu KPI năm vào đầu năm cho công ty giúp nhân viên có nhìn tổng thể mục tiêu công việc, hiểu rõ công việc quan trọng, ưu tiên làm trước để đạt mục tiêu, định hướng cho đường nghiệp thân công ty + Việc đánh giá theo thang cấp độ quy định rõ ràng giúp người quản lý phòng nhân dễ dàng xếp loại nhân viên để thực công tác hậu đánh giá (đào tạo, cải thiện, thưởng, tăng lương, thăng chức), đồng thời cho phép nhân viên định vị thân công ty - Sử dụng công cụ hệ thống EMS: + Kết đánh giá qua hệ thống EMS cho người quản lý nhìn tổng thể nhân viên, từ kahr chuyên môn phát triển nhân viên + Hệ thống EMS thiết lập ma trận đánh giá dựa đặc điểm vị trí cơng việc giúp việc đánh giá nhân viên vị trí khác xác trực quan + Hệ thống EMS không đánh giá hiệu suất công việc nhân viên mà đánh giá yếu tố nhân viên có ảnh hưởng tới định hướng dài hạn cuả công ty khả di chuyển địa lý, khả lãnh đạo, Kết đánh giá giúp nhà quản lý xem xét mức độ phù hợp nhân viên với vị trí cơng việc định hướng công ty + Sử dụng thang cấp độ quy định để đánh giá giúp người quản lý nhân định vị nhân viên dễ dàng dễ theo dõi phát triển + Các kỹ chuyên môn, kỹ quản lý, lãnh đạo định nghĩa rõ ràng hỗ trợ cho việc đánh giá xác sát 15 2.3.2 Nhược điểm phương pháp đánh giá hiệu suất công việc Piaggio Việt Nam - Hệ thống EMS có nhiều tiêu chí đánh giá định tính kỹ lãnh đạo, mức độ cam kết nhân viên tạo khả người quản lý đưa nhận xét, đánh giá theo hướng chủ quan, gây thiếu xác kết đánh giá Tuy tiêu định tính đánh giá dựa tần suất xuất hành vi nhân viên, thái độ quan điểm chủ quan người quản lý ảnh hưởng đến tính xác trung thực kết đánh giá - Hệ thống EMS sử dụng vào việc đánh giá cuối năm gây tính cấp thiết cho việc thay đổi, cải thiện trình làm việc nhân viên năm Trong q trình làm việc năm, nhân viên có điều cải thiện để hồn thành nhiệm vụ tốt Nếu nhân viên đánh giá vào cuối năm, nhân viên khơng biết cần cải thiện đâu, từ dẫn đến mục tiêu khơng thể hồn thành kỳ vọng, ảnh hưởng đến kết cá nhân nhân viên phịng ban, cơng ty nói chung - Trong q trình đánh giá cuối cùng, phịng nhân phối hợp với người quản lý phận, phòng ban điều chỉnh kết đánh giá công việc nhân viên để khớp với tiêu tiêu chuẩn công ty nhằm đảm bảo yếu tố chung an toàn cho việc thực kế hoạch, hoàn thành mục tiêu phát triển công ty Nhưng đồng thời gây thiếu xác kết đánh giá dẫn đế thiếu xác phản hồi với nhân viên liệu lưu trữ dành cho việc đánh giá lâu dài Công tác thưởng, tăng lương, thăng chức định dựa kết đánh giá công việc, cụ thể cấp độ xếp loại nhân viên Vậy nên kết bị xê dịch để đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn công ty quy định dẫn đến trường hợp thiếu xác công số nhân viên Ngồi kết đánh giá cơng việc nhân viên lưu trữ lại để phục vụ cho nhiều mục đích, việc thiếu xác dẫn đến hậu tương lai Chương ĐỀ XUẤT HƯỚNG HỒN THIỆN PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CƠNG VIỆC CỦA PIAGGIO VIỆT NAM 3.1 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 360 ĐỘ 16 Với tiêu chí mang tính định tính kỹ quản lý, lãnh đạo hay mức độ cam kết cảu nhân viên, việc đánh giá không nên thực người (người quản lý) để trường hợp đánh giá chủ quan theo quan điểm, trực giác cá nhân Phương pháp đánh giá 360 độ phương pháp đánh giá nhân viên dựa ý kiến đa chiều từ tất cá nhân làm việc, tiếp xúc trực tiếp (1 hay nhiều lần hay thường xuyên) với nhân viên đánh giá Đối tượng thực khảo sát dựa vào vị trí công việc nhân viên đánh giá Theo phương pháp này, nhân viên đánh giá dựa phản hồi đồng thời quản lý trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên từ phòng ban khác mà đối tượng đánh giá làm việc thường xuyên, khách hàng, Mỗi nhân viên đưa bảng hỏi, bao gồm danh sách tên đồng nghiệp loạt lực để đưa đánh giá tương ứng Bằng cách này, nhân viên không đánh giá lực chuyên môn mà thái độ phù hợp Đánh giá đa chiều đem lại khách quan, trực quan trung thực cho kết đánh giá cuối Phương pháp phù hợp với đối tương đánh giá ứng cử viên cho hoạt động tăng lương, thăng chức 3.2 ĐÁNH GIÁ ĐỊNH KÌ GIỮA NĂM Để tránh trường hợp có ảnh hưởng khơng tốt từ nhân viên đến mục tiêu công việc cuối năm, bên cạnh đánh giá số KPI định kì năm, công ty nên đồng thời thực đánh giá hiệu suất công việc sử dụng công cụ hệ thống EMS định kì tháng Thời gian tháng đủ để đánh giá kỹ chuyên môn, kỹ quản lý, lãnh đạo hiệu suất làm việc nhân viên Vậy nên, dựa kết qủa đánh giá nửa năm đầu, người quản lý phối hợp với phòng nhân thực hoạt động để phản hồi kịp thời cho nhân viên cần cải thiện để nhân viên định vị khả thân, tự lập kế hoạch cải thiện để hoàn thành tốt mục tiêu vào cuối năm Phương án vừa phát triển khả chuyên môn nhân viên, vừa đảm bảo tiến độ chất lượng cơng việc cho phận, phịng ban nói riêng cơng ty nói chung 3.3 ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN THUỘC CẤP ĐỘ 1, SAU ĐÁNH GIÁ ĐỊNH KÌ GIỮA NĂM Việc điều chỉnh tỷ lệ kết đánh giá công việc nhân viên thực phần trăm số nhân viên đạt yêu cầu đạt tiêu tiêu chuẩn công ty quy định, tức thuộc cấp độ (Không đạt yêu cầu) cấp dộ (Cần thiện) 17 Để tránh trường hợp đánh giá thiếu xác hay bất cơng qua hoạt động điều chỉnh tỷ lệ kết đánh giá, sau thực đánh giá hiệu suất công việc định kỳ năm, người quản lý phối hợp với phịng nhân thực đào tạo chỗ đối tương thuộc cấp độ Phương pháp giúp cải thiện trình độ chun mơn cho nhân viên yếu (so với mức độ yêu cầu) cách kịp thời để có tỷ lệ kết đánh giá hiệu suất cơng việc đánh giá chung cuối năm tồn thể nhân viên sát với tiêu tiêu chuẩn Ngoài ra, biện pháp kỷ luật phù hợp với quy định cơng ty nên đưa khơng có cố gắng cải thiện từ nhân viên Phương pháp đào tạo chỗ cho phép nhân viên cải thiện thiếu sót thân cách thực tiễn đồng thời hồn thành nhiệm vụ giao KẾT LUẬN Trong báo cáo thực tập đề tài “Thực trạng phương pháp đánh giá hiệu suất cơng việc Piaggio Việt Nam” mình, em trình bày phương pháp, cơng cụ đánh giá Cơng ty Piaggio Việt Nam số KPI hệ thống EMS, quy trình thực cơng cụ 18 để đánh giá hiệu suất cơng việc cho nhân viên cơng ty Từ em nêu lên quan điểm cá nhân, đưa nhận xét ưu điểm, nhược điểm phương pháp đánh giá Piaggio Việt Nam đưa đề xuất hướng hoàn thiện cho nhược điểm nêu Em sử dụng thơng tin thu thập để làm báo cáo Tuy hạn chế việc tiếp cận thông tin kinh nghiệm làm báo cáo thực tập nên viết em khơng thể tránh khỏi thiếu sót định Em mong nhận ý kiến đóng góp để báo cáo em hoàn thiện Em xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO Buổi học với diễn giả Phạm Hồng Quân – Giám đốc nhân khu vực Chấu Á Thái Bình Dương Cơng ty TNHH Piaggio Việt Nam Trang web điện tử thức Piaggio Việt Nam 19 ... VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC CỦA PIAGGIO VIỆT NAM 14 2.3.1 Ưu điểm phương pháp đánh giá hiệu suất công việc Piaggio Việt Nam .15 2.3.2 Nhược điểm phương pháp đánh giá. .. Cấp độ đánh giá thực tế 2.3 NHẬN XÉT VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC CỦA PIAGGIO VIỆT NAM 2.3.1 Ưu điểm phương pháp đánh giá hiệu suất công việc Piaggio Việt Nam - Sử dụng công cụ... KẾT LUẬN Trong báo cáo thực tập đề tài ? ?Thực trạng phương pháp đánh giá hiệu suất công việc Piaggio Việt Nam? ?? mình, em trình bày phương pháp, công cụ đánh giá Công ty Piaggio Việt Nam số KPI hệ