Luận văn thạc sĩ UEH vận dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại công ty CP dịch vụ lắp đặt, vận hàng và bảo dưỡng các công trình dầu khí biển PTSC POS

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BALANCED SCORECARD (BSC)

Tổng quan về Balanced Scorecard

Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên nghành kế toán thuộc ĐH Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vung Boston Năm 1990 Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu mười hai công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất Động lực của cuộc nghiên cứu là các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng chốt lại với ý tưởng về Thẻ Điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức : các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên và mối quan tâm của cổ đông Kaplan và Norton đặt tên gọi cho công cụ này là thẻ điểm cân bằng 1

Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng thẻ điểm cân bằng và đạt được những kết quả tức thời Những tổ chức này đã sử dụng thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai và truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được chọn cho thẻ điểm cân bằng của mình 2

Kể từ đó, phương pháp thẻ điểm cân bằng đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng thẻ điểm đã được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức đã được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 3

1 Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 40, 41

2 Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 41

1.1.2 Khái niệm, sự cần thiết và ý nghĩa của Balanced Scorecard 1.1.2.1 Khái niệm

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu nhất định, nhằm đánh giá toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển

Thẻ điểm cân bằng giúp các nhà quản lý có một tầm nhìn toàn diện và cân bằng hơn, giữa các yếu tố sau:

- Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp

- Đánh giá bên trong và đánh giá bên ngoài doanh nghiệp

- Đánh giá chủ quan và khách quan về thành quả hoạt động của doanh nghiệp

- Kết quả mong muốn và kết quả đạt được của hoạt động doanh nghiệp

Cấu trúc của Balanced Scorecard gồm sự hiện hữu, quan hệ giữa bốn phương diện là phương diện tài chính, phương diện khách hàng, phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, phương diện học hỏi và phát triển trong sự gắn kết với tầm nhìn, chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Sơ đồ 1.1 Cấu trúc của Balanced Scorecard

(Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton (2013), Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, NXB Trẻ, HCM, trang 25)

Qua sơ đồ 1.1, biểu hiện tầm nhìn, chiến lược kinh doanh, có sự liên kết với bốn phương diện tài chính, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, khách hàng, học hỏi và phát triển trong doanh nghiệp Đồng thời, biểu hiện sự liên kết giữa bốn phương diện trên với nhau

1.1.2.2 Sự cần thiết của Balanced Scorecard

Trong thời đại bùng nổ công nghệ thông tin như hiện nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trở nên gay gắt hơn bao giờ hết Nếu các công ty muốn tồn tại và phát triển thì họ phải sử dụng những hệ thống đo lường và quản lý được hình thành từ những chiến lược và khả năng của chính họ Tuy nhiên, hệ thống kiểm soát tài chính truyền thống đã bộc lộ một số hạn chế do các nguyên nhân sau: a Những hạn chế của phép đo tài chính

Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay 4 : Giá trị của doanh nghiệp không còn gắn với tài sản cố định mà thay vào đó là ý tưởng, mối quan hệ khách hàng, khả năng đổi mới cũng như vấn đề chất lượng Các thước đo tài chính không cung cấp được những định hướng sớm về khách hàng mà chỉ đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn nội bộ

Dẫn dắt bởi các thành tích trong quá khứ 5 : Các thước đo tài chính chỉ cung cấp các sự kiện và kết quả trong quá khứ mà không dự báo được cho tương lai

Có xu hướng co lại thành các “khoanh” chức năng của mình 6 : Báo cáo tài chính thường được chuẩn bị theo phạm vi chức năng, nghĩa là thu thập từ các phòng ban và tổng hợp lại thành một bức tranh tổ chức tổng thể Hiện nay thì tại các doanh nghiệp thì nhiều công việc mang tính chất chức năng chéo Có nhiều lĩnh vực khi nhìn qua sẽ thấy không có điểm tương đồng, tuy nhiên nghiên cứu lại chỉ ra là sự thành công của lĩnh vực này là do biết vận dụng của lĩnh vực kia Các phép đo truyền thống không thể tính toán được giá trị hay chi phí của các mối quan hệ này

Không có cách tư duy dài hạn 7 : Rất nhiều doanh nghiệp đề ra biện pháp cắt giảm chi phí để tạo ra tác động tích cực trong các báo cáo ngắn hạn Các biện pháp này chủ yếu tập trung cắt giảm như nghiên cứu và phát triển, quản lý quan hệ khách hàng, cắt giảm nhân sự… vô hình chung không chỉ ảnh hưởng đến người lao động mà lại là bước hủy hoại giá trị lâu dài

Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức 8 : Báo cáo tài chính có đặc tính trừu tượng Điều này gây khó khăn cho nhà quản lý và nhân viên trong việc ra quyết định hàng ngày

Với những hạn chế nêu ở trên thì có thể khằng định là phép đo tài chính đã lỗi thời và cần thay thế bằng một phép đo khác, đó là Thẻ Cân Bằng Điểm Thẻ điểm cân bằng mang lại phương pháp cân bằng tính chính xác và tổng thể của những thước đo tài chính với các yếu tố định hướng về kết quả tài chính tương lai của tổ chức b Sự gia tăng của tài sản vô hình

Trên chương trình “Chào buổi sáng” cùa Đài phát thanh Công cộng quốc gia

Mỹ ngày 27/10/2010, Margaret Blair của viện Brookings cho rằng các tài sản hữu hình tiếp tục sụt giảm giá trị, khoảng 75% giá trị được tạo ra trong các tổ chức phát sinh từ tài sản vụ hỡnh trong khi tài sản hữu hỡnh chỉ chiếm khụng tới ẳ giỏ trị của khối doanh nghiệp 9

Khi tài sản hữu hình nắm vai trò chi phối, thì các phép đo tài chính rất phù hợp Nhưng khi tài sản vô hình chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong giá trị doanh nghiệp, lúc đó rất cần những hệ thống đo lường hiệu suất Hệ thống ngày nay phải có khả năng nhận diện, mô tả, điều khiển và khai thác triệt để các tài sản vô hình nhằm tạo sự thành công của tổ chức Thẻ điểm cân bằng ra đời, cho phép các tổ chức thu được lợi ích từ tiềm năng vô hình to lớn của mình Thẻ điểm cân bằng

Các phương diện của Balanced Scorecard

Phương diện tài chính là tiền đề, định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Các thước đo tài chính giúp tóm lược những kết quả kinh tế của những hoạt động đã thực hiện Những thước đo hiệu quả tài chính cho thấy liệu việc triển khai và thực thi chiến lược có cải thiện lợi nhuận không Những mục tiêu tài chính thường liên quan đến khả năng sinh lời, được đo bằng thu nhập từ hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng, giá trị kinh tế tăng thêm, việc tăng trưởng doanh thu, sự phát sinh của dòng tiền mặt Về cơ bản, mục tiêu tài chính có hai vấn đề: Làm thế nào để tăng doanh thu và giảm chi phí

Tăng doanh thu có thể được thực hiện qua việc tăng thị phần, bằng cách:

Cải thiện mối quan hệ với khách hàng hiện có để bán được nhiều sản phẩm hơn; phát triển sản phẩm, dịch vụ mới; hướng đến khách hàng ở những phân khúc mới hoặc thị trường hoàn toàn mới Những vấn đề này thường mất nhiều thời gian nên thuộc các chiến lược dài hạn

Giảm chi phí thông qua việc tăng năng suất do sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đầu vào Điều này thường dễ thực hiện và ít tốn thời gian nên thuộc chiến lược ngắn hạn Các hoạt động cụ thể như: giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm, tăng hiệu quả hoạt động tài sản để sản xuất nhiều sản phẩm, dịch vụ hơn mà không phải đầu tư thêm

Cải thiện hiệu quả hoạt động trong quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ sẽ giúp tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp Hơn nữa, điều này có ý nghĩa rất lớn trong việc cung cấp chuỗi giá trị cho khách hàng giúp họ nhận được giá trị tăng thêm

Việc cân bằng đồng thời hai mục tiêu tài chính ngắn hạn và dài hạn là khuôn khổ để khai thác các phương diện còn lại của BSC

1.2.2 Phương diện khách hàng Ở phương diện này, cần lựa chọn khách hàng và phân khúc thị trường để cạnh tranh Những phân khúc này sẽ tạo ra doanh thu trong các mục tiêu tài chính

Phương diện khách hàng cho phép doanh nghiệp liên kết các thước đo kết quả khách hàng chính - sự hài lòng, lòng trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, sự thu hút khách hàng mới và khả năng sinh lời – với những khách hàng, phân khúc thị trường mục tiêu; cho phép nhận diện và đo lường rõ ràng những tập hợp giá trị đem lại cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu

Qua phương diện khách hàng, chiến lược được cụ thể hóa thành các mục tiêu về khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu Để thực hiện được các mục tiêu gia tăng thị phần, đặc biệt thị phần khách hàng mục tiêu, doanh nghiệp phải giữ chân khách hàng hiện có và thu hút khách hàng tiềm năng Muốn vậy, doanh nghiệp phải đạt mục tiêu tăng sự hài lòng của khách hàng

Thị phần được đo ngay sau khi xác định rõ nhóm khách hàng hoặc phân khúc thị trường mục tiêu Việc đo lường thị phần được căn cứ vào những đánh giá về tổng quy mô thị trường từ những nhóm ngành, các hiệp hội thương mại, số liệu thống kê của chính phủ và các nguồn công khai khác

Giữ chân khách hàng là vấn đề rất đáng quan tâm đối với mọi doanh nghiệp Chỉ khi nào giữ chân được khách hàng, doanh nghiệp mới có thể duy trì hoặc tăng thị phần Nếu doanh nghiệp thu hút được khách hàng mới nhưng không giữ chân được khách hàng, thì cuối cùng khách hàng mới cũng mất đi

Thu hút khách hàng mới được đo bằng số lượng khách hàng mới hoặcdoanh thu từ khách hàng mới trong phân khúc khách hàng mục tiêu Để thu hút khách hàng mới, doanh nghiệp nỗ lực cung cấp sản phẩm, dịch vụ chất lượng tốt, giá cả hợp lý, rút ngắn thời gian cung cấp, hạ thấp chi phí sử dụng sản phẩm, dịch vụ; đem lại các giá trị tăng thêm cho khách hàng và đảm bảo sự vượt trội, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh

Thỏa mãn khách hàng là việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ để làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng Gía cả hợp lý, sự tiện lợi khi mua hàng, giao hàng đúng hẹn, hàng không có lỗi, khách hàng được tư vấn, được giải quyết thỏa đáng khi than phiền khiếu nại…là những thước đo quan trọng trong việc làm thỏa mãn khách hàng Có thể phỏng vấn hay sử dụng các phiếu khảo sát thăm dò để đo lường sự hài lòng của khách hàng

Khả năng sinh lợi từ khách hàng cho biết khách hàng đã đem lại bao nhiêu lợi nhuận tài chính cho doanh nghiệp Việc thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng và thu hút khách hàng không đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận từ khách hàng Hơn nữa, không phải khách hàng nào cũng đem lại lợi nhuận

Qua việc xem xét lợi nhuận hiện tại và tiềm năng đem lại lợi nhuận trong tương lai từ khách hàng, mà nhà quản lý có quyết định nên giữ lại hay từ bỏ khách hàng

Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu của phương diện khách hàng được thể hiện qua sơ đồ 1.6

Sơ đồ 1.6 Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu khách hàng

Sơ đồ 1.6 cho thấy nếu doanh nghiệp làm thỏa mãn được khách hàng, thì doanh nghiệp sẽ giữ chân được khách hàng hiện tại, đồng thời thu hút thêm được khách hàng mới Điều này có nghĩa không những đảm bảo thị phần do giữ được khách hàng cũ mà còn tăng thị phần do có thêm khách hàng mới, tăng khả năng sinh lợi từ khách hàng Đồng thời, việc thỏa mãn khách hàng cũng giúp doanh nghiệp thu hút được những khách hàng có khả năng đem lại cho doanh nghiệp nhiều lợi nhuận hơn, cuối cùng là đạt được mục tiêu về khả năng sinh lợi từ khách hàng

1.2.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Sau khi xây dựng mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính và khách hàng, các nhà quản lý sẽ tiếp tục xây dựng các mục tiêu và thước đo cho phương diện này Để xây dựng BSC, các nhà quản lý cần xác định một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình nội bộ, bao gồm ba quá trình kinh doanh chính: Đổi mới, hoạt động và dịch vụ sau bán hàng Chuỗi giá trị này được khái quát qua sơ đồ 1.7

Sơ đồ 1.7 Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ - mô hình chuỗi giá trị chung

Các thước đo của từng phương diện

Sử dụng các thước đo giúp xác định xem liệu có đang đạt được các mục tiêu và tiến tới thực thi thành công chiến lược hay không Các thước đo như các tiêu chuẩn định lượng được sử dụng để đánh giá và truyền đạt hiệu suất so với kết quả mong đợi 16 Các thước đo dẫn hướng cho các hành động mong muốn, cho nhân viên thấy có thể đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức như thế nào và đưa ra cho ban quản lý công cụ để xác định tiến trình chung hướng đến các mục tiêu chiến lược

Thước đo là cột sống của thẻ điểm cân bằng, việc lựa chọn các thước đo có ý nghĩa quyết định đến việc thực thi chiến lược Một thước đo hoàn hảo phải mang tính đại diện, nhắm đến yếu tố cốt lõi của mỗi mục tiêu Để đo lường chính xác và tạo cách hiểu thống nhất trong toàn tổ chức, cần mô tả hành động đi kèm thước đo một cách rõ ràng, cụ thể

Cần phần biệt ba loại thước đo sau:

Thước đo kết quả chủ yếu (Key Result Indicator –KRI) cho biết bạn đã làm được gì với một chỉ tiêu 17 Chúng là kết quả của nhiều hoạt động, cho bạn thấy rõ là bạn có đang đi đúng hướng hay không Tuy nhiên, không cho bạn biết cần phải làm gì để cải thiện các kết quả đã đạt được Ví dụ: Sự hài lòng của khách hàng, lợi nhuận ròng trước thuế, lợi ích của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên, lợi nhuận thu được từ vốn đã sử dụng

Thước đo kết quả chủ yếu thường cần nhiều thời gian hơn so với các thước đo hiệu suất chủ yếu Chúng thường được theo dõi định kỳ hàng tháng, hàng quý 18

Thước đo hiệu quả hoạt động (Performance Indicator – PI) cho biết bạn cần phải làm gì 19 Các thước đo hiệu quả hoạt động biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức PI giúp tổ chức nhận thức được tiến độ, trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận, tổ chức về một hoạt động PI được đánh giá thường xuyên, hàng ngày Ví dụ: Thời gian dành cho khách hàng, sự vắng mặt của nhân viên…

Thước đo hiệu quả chủ yếu (Key Performance Indicator – KPI) cho biết bạn phải làm gì để tăng hiệu quả một cách đáng kể 20 KPI ảnh hưởng đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng Khi ban quản trị và nhân viên tập trung vào KPI, cả tổ chức sẽ đạt mục tiêu đề ra trên mọi phương diện KPI cần được theo dõi 24/7, một số ít có thể theo dõi định kỳ hàng tuần Ví dụ: Số lần hoãn giờ bay của một hang hàng không, số lần giao hàng không đúng hẹn của công ty thương mại

Thẻ điểm cân bằng hiệu quả phải bao gồm cả ba loại thước đo trên Thước đo hiệu quả hoạt động cho biết phải làm gì để đạt mục tiêu chung, trong khi đó, thước đo kết quả chủ yếu cho biết đã đóng góp vào thành quả chung như thế nào

Mỗi tổ chức cso chiến lược khác nhau, do vậy mà số lượng các thước đo và việc phân bổ các thước đo cho mỗi phương diện trên thẻ điểm cân bằng là khác nhau

17 David Parmenter (2009), KPI Các chỉ số đo lường hiệu suất, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 17

Tuy nhiên, quy tắc 10/80/10 là lựa chọn tốt hơn cả, theo đó có 10 thước đo kết quả chủ yếu, 80 thước đo hiệu quả hoạt động và 10 thước đo hiệu quả chủ yếu; trong nhiều trường hợp còn sử dụng ít hơn

Phép loại suy theo lối bóc hành có thể mô tả mối quan hệ của ba loại thước đo này

Sơ đồ 1.8 Mối quan hệ của ba loại thước đo

(Nguồn David Parmenter (2009), Key Performance Indicators, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 18)

1.3.2 Các thước đo của từng phương diện 1.3.2.1 Phương diện tài chính

Thước đo tài chính cho biết liệu việc thực thi chiến lược có giúp cải thiện những kết quả cốt yếu hay không

Các thước đo cho phương diện tài chính được xây dựng theo từng chủ đề chính thúc đẩy chiến lược kinh doanh

Về Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm

Thước đo tăng trưởng doanh thu là mức tăng trưởng doanh số bán hàng và thị phần cho các khu vực, thị trường và khách hàng mục tiêu 21

21 Robert S.Kaplan & David P.Norton (2013), Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, NXB

Thước đo cho mục tiêu phát triển sản phẩm, dịch vụ mới là tỷ lệ doanh thu có được từ các dịch vụ, sản phẩm mới trong một giai đoạn, hay lợi nhuận gộp từ các dịch vụ, sản phẩm mới

Giảm chi phí, cải thiện năng suất

Với các đơn vị trong giai đoạn tăng trưởng, thực hiện mục tiêu tăng năng suất phải tập trung vào tăng doanh thu Có thể sử dụng thước đo doanh thu trên từng nhân viên Đối với các doanh nghiệp muốn đạt được các mức chi phí cạnh tranh trong giai đoạn duy trì, có thể đặt mục tiêu đơn giản nhất là cắt giảm chi phí trên một công việc, hay một đơn vị sản phẩm Để đo lường mục tiêu hạ thấp chi phí hoạt động, có thể sử dụng thước đo số lượng tuyệt đối chi phí hoạt động hay tỷ lệ của chúng với tổng chi phí và doanh thu

Sử dụng tài sản, chiến lược đầu tư Đối với các công ty phân phối, bán sỉ, bán lẻ, chế tạo có thể sử dụng thước đo về quản lý vốn lưu động là chu trình tiền mặt Chu trình tiền mặt cho thấy quãng thời gian từ khi công ty thanh toán bằng tiền mặt cho các nhà cung cấp đầu vào, cho tới khi nhận được tiền mặt từ khách hàng Chu trình tiền mặt được trình bày trong sơ đồ 1.7

Sơ đồ 1.7 Chu trình tiền

Các thước đo khác trong việc tận dụng tài sản có thể tập trung vào việc cải thiện các quy trình đầu tư vốn Về cơ bản, có thể xem đây là sự cắt giảm trong chu trình tiền mặt của các khoản đầu tư vốn vật chất và vốn tri thức

Một số thước đo trong phương diện tài chính được trình bày trong phụ lục 1

Thước đo thị phần là tỷ lệ hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp nhận được từ nhóm khách hàng có quan hệ lâu dài với doanh nghiệp

Khả năng giữ chân khách hàng hay lòng trung thành của khách hàng được đo bằng tỷ lệ tăng trưởng của hoạt động kinh doanh với khách hàng hiện có

Thước đo thu hút khách hàng theo dõi một cách tương đối hay tuyệt đối tỷ lệ mà một doanh nghiệp thu hút được khách hàng hay hoạt động kinh doanh mới Có thể đo bằng số lượng khách hàng mới hoặc tổng số hàng bán cho khách hàng mới trong những phân khúc thị trường Để điều tra sự thỏa mãn của khách hàng, ba phương pháp thường được áp dụng gồm khảo sát qua thư, phỏng vấn qua điện thoại và phỏng vấn trực tiếp

Mua vật liệu thô và máy móc từ nhà cung cấp Bán sản phẩm

Thanh toán tiền vật liệu (hàng hóa) cho nhà cung cấp

Thời gian hàng tồn kho

Thời gian phải trả Chu trình tiền mặt

Thời giam phải thu thutthu

Thu tiền mặt từ khách hàng

Kết nối các thước đo của Thẻ điểm cân bằng với chiến lược

Một thẻ điểm cân bằng thành công khi truyền đạt được một chiến lược thông qua một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính Việc liên kết thành công

Thẻ điểm cân bằng của một tổ chức với chiến lược của tổ chức phải được thực hiện dựa trên ba nguyên tắc:

1.4.1 Mối quan hệ nhân quả

Một thẻ điểm cân bằng phải thể hiện chiến lược của doanh nghiệp qua những chuỗi quan hệ nhân – quả Nếu chúng ta tăng cường đào tạo và phát triển kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên, thì họ sẽ thực hiện tốt hơn quy trình đổi mới, quy trình hoạt động, quy trình dịch vụ sau bán hàng Nếu quy trình kinh doanh nội bộ tốt, thì sẽ làm tăng sự hài lòng của khách hàng, từ đó giữ chân được khách hàng hiện tại, thu hút được khách hàng mới và cuối cùng là tăng thị phần Nếu thị phần tăng, tức là doanh nghiệp tiêu thụ được nhiều hơn sản phẩm, dịch vu, thì kết quả tài chính của doanh nghiệp cũng tăng

Hệ thống đo lường cần đưa các mối quan hệ nhân quả (các giả thiết) vào trong các mục tiêu (và thước đo) thuộc các phương diện khác nhau một cách rõ ràng để có thể quản lý và đánh giá được chúng

Tuy nhiên, chúng ta cần nhận diện thước đo nào có vai trò quyết định trong việc thực thi chiến lược, vì một kết quả hình thành từ nhiều nguyên nhân

1.4.2 Kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

Một thẻ điểm cân bằng tốt phải kết hợp hợp lý các thước đo về kết quả với các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động Điều này giúp truyền đạt cách thức để đạt được kết quả, cũng như chỉ ra liệu các tiến bộ về năng lực hoạt động có được chuyển tải tới các hoạt động kinh doanh mở rộng với những khách hàng hiện có, khách hàng mới không, và cuối cùng là tăng cường hiệu quả hoạt động tài chính

Hầu hết các doanh nghiệp xây dựng thẻ điểm cân bằng gồm một số thước đo chung Đây là những thước đo cơ bản đánh giá kết quả, phản ánh mục tiêu chung của nhiều chiến lược như: thị phần, khả năng sinh lợi, mức độ hài lòng của khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng, kỹ năng của nhân viên Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mang tính dẫn dắt là những chỉ số đặc thù cho một doanh nghiệp cụ thể như : các nhân tố tài chính về khả năng sinh lợi, phân khúc thị trường, các quá trình nội bộ đặc trưng và các mục tiêu học hỏi và phát triển mang lại các tập hợp giá trị cho đối tượng khách hàng và phân khúc thị trường mà doanh nghiệp nhắm tới

1.4.3 Liên kết với tài chính

Nhiều doanh nghiệp thu được kết quả tốt về các phương diện khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển, nhưng lại không đạt được hiệu quả tài chính như mong đợi Điều này có thể do nhà quản lý đã thất bại trong việc liên kết các chương trình như quản lý chất lượng toàn diện, giảm thời gian chu kỳ, giao quyền cho nhân viên với các kết quả có ảnh hưởng trực tiếp tới khách hàng và tạo ra hiệu quả tài chính trong tương lai Một thẻ điểm cân bằng phải chú trọng nhấn mạnh vào kết quả, đặc biệt là kết quả tài chính như tỷ lệ lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) hay giá trị kinh tế gia tăng Trên hết, quan hệ nhân – quả từ mọi thước đo của một thẻ điểm cân bằng phải được liên kết với các mục tiêu tài chính

Việc thực thi chiến lược hiệu quả làm tăng kết quả tài chính một cách đáng kể Tuy nhiên, khi thực thi chiến lược sẽ gặp phải các rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản quản lý, rào cản tài nguyên Sự gia tăng của tài sản vô hình và những hạn chế của phép đo tài chính gây khó khăn cho các tổ chức trong việc đánh giá thành quả hoạt động

Trong điều kiện đó, Thẻ điểm cân bằng đã được xây dựng thành công bởi Robert Kaplan và David Norton Thẻ điểm cân bằng được xem như ba thứ: hệ thống giao tiếp, hệ thống đo lường và hệ thống quản lý chiến lược BSC hỗ trợ tổ chức vượt qua các rào cản để đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại và khai thác giá trị của các tài sản vô hình đồng thời thực thi chiến lược một cách thành công

BSC biến tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể BSC gồm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Mỗi phương diện có các mục tiêu và thước đo riêng BSC nổi bật khi trình bày chiến lược thông qua mối quan hệ nhân - quả giữa các mục tiêu và thước đo

BSC đã và đang được nhiều tổ chức trên thế giới áp dụng thành công Những năm gần đây, BSC bắt đầu được một số tổ chức tại Việt Nam nghiên cứu áp dụng

Thông qua việc đo lường, đánh giá chính xác sự đóng góp của từng bộ phận, cá nhân trong tổ chức; BSC góp phần hỗ trợ tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LẮP ĐẶT, VẬN HÀNH VÀ BẢO DƯỠNG CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ BIỂN PTSC (POS)

Giới thiệu công ty POS

Công ty CP Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biến PTSC (POS) được thành lập theo quyết định số 253/QĐ - DVKT-HĐQT ngày 28/09/2007 của Hội đồng quản trị Tổng Công ty cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí và Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4904000173 do Sở Kế hoạch đầu tư Tỉnh Bà rịa - Vũng Tàu cấp ngày 05/10/2007 Được chuyển đổi từ công ty TNHH MTV Dịch vụ Lắp đặt, Vận hành vào Bảo dưỡng công trình Dầu khí biển PTSC kể từ ngày 27/12/2010

Là Công ty thành viên thứ 16 trực thuộc Tổng Công ty PTSC, với chức năng chính cung cấp các dịch vụ đấu nối, chạy thử, vận hành và bảo dưỡng cho các công trình dầu khí và công nghiệp khác với tên giao dịch quốc tế: PTSC OFFSHORE SERVICES JONIT STOCK COMPANY (tên viết tắt là POS JSC)

Trụ sở chính của Công ty đặt tại Cảng Hạ Lưu PTSC 65A – Đường 30/4 P

Thắng Nhất, Tp Vũng Tàu Số vốn điều lệ: 400.000.000.000 VNĐ (Bốn trăm tỷ Việt Nam đồng)

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và đặc điểm hoạt động của công ty 2.1.2.1 Các hoạt động chính của công ty a Dịch vụ vận chuyển, lắp đặt, đấu nối, chạy thử công trình dầu khí

POS đã cung cấp thành công dịch vụ lắp đặt một số mỏ dầu và khí lớn tại Việt Nam như: Đường ống khí Cà Mau cho Topaz & Pearl, giàn Cá ngừ vàng của dự án Phương Đông, giàn và đường ống khí của dự án Biển Đông, giàn và đường ống cho dự án Diamond cho khách hàng PCVL

POS sở hữu POS – 01 là sà lan nhà ở được trang bị tiện nghi như khách sạn cho 300 người, có văn phòng làm việc, sàn tàu được ốp gỗ cho phép để lưu trữ, không gian để chế tạo và PTSC – 01 là sà lan mặt boong có tải trọng 5.000T, có thể được sử dụng cho vận chuyển/ lắp đặt, sửa chữa, hoán cải, bảo trì và đầu nối cho các công trình dầu khí b Dịch vụ vận hành và bảo dưỡng các công trình dầu khí

POS cam kết mang đến những sản phẩm chất lượng như dịch vụ hoán cải, hoạt động và bảo trì cho trên bờ và ngoài biển

Nhà xưởng của POS có đầy đủ trang thiết bị để cung cấp: Chế tạo kết cấu, đường ống, hoán cải và bảo trì; lắp đặt giàn giáo, sơn bảo vê; hàn, cắt và bọc bảo vệ; bảo trì bơm, van và máy phát… c Dịch vụ cung ứng nhân lực cho các công tác lắp đặt và đấu nối chạy thử, hỗ trợ vận hành và bảo dưỡng

Với lực lượng có tay nghề cao và giàu kinh nghiệm thì POS cung cấp nhân lực như: Kỹ sư thiết kế, kỹ sư sản xuất, giám sát thi công, lái cẩu, nhân viên an toàn d Dịch vụ di dời, thu dọn mỏ sau khi kết thúc chu kỳ khác ngoài biển

Với tầm nhìn vào tiềm năng của các giàn khoan ngừng hoạt động tại Việt Nam và khu vực, phù hợp với chiến lược phát triển của tập đoàn PVN và Tổng công ty PTSC, POS đã kí kết biên bản ghi nhớ với các đối tác để chia sẻ kinh nghiệm, bí quyết, cơ sở dữ liệu, công nghệ và các thiết bị để hỗ trợ POS phát triển và cung cấp dịch vụ di dời và thu dọn mỏ cho các khách hàng khác Công tác tháo dỡ gồm: Cắt lạnh, loại bỏ sơn và hà bám, bơm áp lực cao, sửa chữa và bảo trì đường ống e Cung ứng cung cấp vật tư phụ tùng, dịch vụ kho ngoại quan phục vụ cho công tác vận hành bảo dưỡng, lắp đặt và đấu nối chạy thử

Sơ đồ 2.1 Các hoạt động chính của công ty 2.1.2.2 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý hoạt động kinh doanh Phòng Tài chính kế toán:

Chức năng: Quản lý công tác kế toán cho Công ty, công tác tài chính, đầu tư tài chính

Dịch vụ vận chuyển lắp đặt, đấu nối chạy thử các công trình dầu khí

Dịch vụ di dời và thu dọn mỏ sau khi kết thúc chu kì khai thác ngoài biển

Cung cấp vật tư phụ tùng, dịch vụ ngoại quan phục vụ cho công tác vận hành bảo dưỡng, lắp đặt và đấu nối chạy thử

Dịch vụ vận hành và bảo dưỡng các công trình dầu khí

Dịch vụ xây lắp công trình dầu khí biển

 Dịch vụ cung ứng nhân lực cho các công tác lắp đặt và đấu nối chạy thử, hỗ trợ vận hành và bảo dưỡng

Nhiệm vụ: Thu thập, xử lý thông tin, số liệu kế toán theo đối tượng và nội dung công việc, đảm bảo tuân thủ theo các chuẩn mực và chế độ kế toán, kiểm kê tài sản

Phòng An Toàn & Chất Lượng

Chức Năng: Quản lý Chất lượng - An toàn - Sức khỏe - Môi trường, Bảo hiểm - Quản lý rủi ro

Nhiệm Vụ: Thực hiện các công việc thuộc các công tác quản lý hệ thống, giám sát chất lượng, quản lý An toàn, Sức khỏe và Môi trường, Bảo hiểm và quản lý rủi ro

Phòng Dự Án & Hàng Hải

Chức Năng: Quản lý và tổ chức triển khai các dự án Xây lắp công trình biển Nhiệm Vụ: Quản lý các dự án Xây lắp công trình biển, hoạt động vận hành, khai thác và điều phối các phương tiện hàng hải, các công việc liên quan hậu cần hàng hải và dự án

Phòng Dịch Vụ Vận Hành & Bảo Dưỡng

Chức Năng: Quản lý và triển khai các dịch vụ liên quan đến công tác vận hành và bảo dưỡng các công trình Dầu khí

Nhiệm Vụ: Thực hiện các công việc thuộc các công tác cung cấp dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa, quản lý dịch vụ cung ứng lao động

Phòng Hành Chính & Nhân Sự

Chức Năng: Quản lý công tác tổ chức, nhân sự, đào tạo, tiền lương, chế độ chính sách và công tác thi đua khen thưởng - kỷ luật, công tác quản trị, hành chính, văn thư - lưu trữ trong Công ty

Nhiệm Vụ: Tổ chức bộ máy, quản lý nhân sự, đào tạo và phát triển nhân lực, tiền lương và Chế độ chính sách, thi đua khen thưởng, phụ trách công tác hành chính, công tác CNTT, công tác thư ký cho Hội đồng quản trị và Ban giám đốc

Phòng Kế Hoạch Đầu Tư

Chức Năng: Quản lý công tác đầu tư và xây dựng cơ bản, công tác kế hoạch/ báo cáo của Công ty

Nhiệm Vụ: Phụ trách công tác kế hoạch/ báo cáo, công tác đầu tư và xây dựng cơ bản, công tác quản lý kho

Chức Năng: Quản lý điều hành chung về mặt kỹ thuật, chịu trách nhiệm toàn bộ các vấn đề liên quan đến kỹ thuật trong các hoạt động sản xuất kinh doanh

Nhiệm Vụ: Phụ trách về mặt kỹ thuật đối với: Các phương tiện, máy móc, thiết bị; các dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng cho khách hàng; các hoạt động xây lắp công trình biển, chủ trì tổ chức xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật toàn Công ty

Phòng Kinh Tế Hợp Đồng

Chức Năng: Quản lý công tác hợp đồng, mua sắm vật tư, dụng cụ, trang thiết bị

Nhiệm Vụ: Thực hiện công tác quản lý về thương mại, và mua sắm vật tư, trang thiết bị

Phòng Thương Mại & Phát Triển Kinh Doanh

Chức Năng: Quản lý công tác đấu thầu, công tác thương mại, tiếp thị và phát triển kinh doanh

Nhiệm Vụ: Phụ trách các công tác quản lý về thương mại; marketing và phát triển kinh doanh; công tác đấu thầu

Xưởng Cơ Khí & Bảo Dưỡng

Chức Năng: Quản lý điều hành hoạt động xưởng Cơ khí Bảo dưỡng Công ty,

Quản lý và khai thác nguồn lực, cơ sở vật chất Công ty giao

Nhiệm Vụ: Thực hiện công tác hành chính của xưởng, quản lý lao động, quản lý sản xuất

2.1.3 Công tác tổ chức tài chính kế toán a Chính sách kế toán

- Năm tài chính bắt đầu từ ngày 1/1, kết thúc ngày 31/12 hàng năm

- Sử dụng phần mềm kế toán Fast Final

- Phương pháp hạch toán hàng tồn kho: Phương pháp kê khai thường xuyên

- Phương pháp tính giá xuất hàng tồn kho: Phương pháp nhập trước xuất trước

Thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại công ty POS

Nhằm thu thập thông tin về thực trạng việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty qua quá trình quản lý chiến lược và bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bô, học hỏi và phát triển Tạo cơ sở cho việc vận dụng BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại công ty b Đối tượng, phạm vi khảo sát Đối tượng khảo sát: Ban giám đốc, các trưởng phòng, phó phòng, các tổ trưởng và một số ít nhân viên Phạm vi khảo sát: tất cả các bộ phận, phòng ban trong công ty

Số phiếu đạt yêu cầu: 100 c Nội dung khảo sát

Nội dung các câu hỏi khảo sát liên quan quá trình đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Cụ thể là các vấn đề về tầm nhìn, chiến lược và bốn phương diện tại công ty d Phương pháp khảo sát

Gửi phiếu khảo sát đến các đối tượng khảo sát ở từng phòng ban Các câu hỏi ở dạng có/không, nêu, trình bày và một số câu yêu cầu đánh giá theo các mức độ Trong đó:

- Rất tốt: khi các chỉ tiêu tài chính rất khả quan hay các hoạt động được thực hiện và hiệu quả cao

- Tốt: khi chỉ tiêu tài chính tương đối khả quan hay các hoạt động được thực hiện và đạt hiệu quả tương đối cao

- Trung bình: khi các chỉ tiêu tài chính ở mức bình thường, hay các hoạt động được thực hiện nhưng hiệu quả hoạt động chưa tốt

- Kém: khi chỉ tiêu tài chính thấp hơn mức trung bình nhưng không quá thấp, hay các hoạt động đươc thực hiện nhưng hiệu quả hoạt động rất thấp

- Rất kém: khi chỉ tiêu tài chính là rất thấp, hay các hoạt động không được thực hiện hoặc có thực hiện nhưng hiệu quả là gần như không có

Ngoài việc khảo sát, phỏng vấn, tác giả xin các tài liệu, văn bản cần thiết tại công ty để phục vụ cho việc đánh giá, phân tích thực trạng công ty

Bảng câu hỏi khảo sát được trình bày trong phụ lục 5, và phần tóm tắt kết quả khảo sát được trình bày trong Phụ lục 6

2.2.2 Kết quả khảo sát 2.2.2.1 Công tác quản lý chiến lược

Sứ mệnh của công ty được thể hiện lồng ghép trong chiến lược và định hướng phát triển của công ty Không nêu rõ sứ mệnh là gì

Công ty có xác định các giá trị cốt lõi

Công ty đặt ra mục tiêu trở thành nhà cung cấp hàng đầu về hai dịch vụ truyền thống Tuy nhiên, không nêu bật mốc thời gian đạt được

Chiến lược và định hướng phát triển được trình bày trong Lịch sử hình thành và phát triển của công ty, được công bố trên website công ty Tuy nhiên, ít nhân viên để ý đến nội dung này, có thể họ đã đọc qua nhưng vì thấy không liên quan trực tiếp đến bản thân nên không lưu tâm

Công ty đã xây dựng chiến lược phát triển, nhưng trình bày chưa thật rõ ràng, ngắn gọn, chưa nhấn mạnh và lôi cuốn sự quan tâm Và đặc biệt chiến lược được công bố, nhưng không kiểm soát được là toàn thể công ty có đọc và hiểu hay không Dẫn tới tình trạng không ít nhân viên làm việc ở công ty nhiều năm rồi nhưng thậm chí không biết hoặc không nhớ công ty có chiến lược hay không và nếu có là chiến lược gì

Sau đây là một số nội dung chính trong định hướng và chiến lược phát triển của công ty:

Trong định hướng phát triển, công ty đã xác định tầm nhìn như sau : Đến năm

2025, trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển, lắp đặt, đấu nối, chạy thử; vận hành và bảo dưỡng công trình biển hàng đầu Việt Nam và trong khu vực Đông Nam Á

Về mục tiêu kinh doanh

Công ty xác định mục tiêu: Cung cấp dịch vụ uy tín và thỏa mãn yêu cầu của khách hàng

Về chiến lược phát triển

Chiến lược công ty được hoạch định dựa trên định hướng phát triển của Tổng công ty PTSC với mục tiêu phát triển nhanh, mạnh và bền vững, kết hợp sự phát triển về kinh tế gắn chặt với bảo vệ môi trường và an ninh quốc phòng

Công ty đã xác định chiến lược cho giai đoạn 2008 – 2015 như sau:

Tập trung vào hai lĩnh vực dịch vụ truyền thống của công ty là dịch vụ vận chuyển, lắp đặt, đấu nối chạy thử và dịch vụ vận hành và bảo dưỡng công trình dầu khí Chuyên môn hóa hoạt động, đầu tư công nghệ cao để tăng năng suất, cắt giảm chi phí không cần thiết

Khai thác tối đa nguồn lực sẵn có trong nước, hợp tác với các đơn vị trong và ngoài nước để nâng cao năng lực dịch vụ, tận dụng triệt để cơ hội kinh doanh, chiếm lĩnh thị trường đối với hai loại dịch vụ truyền thống của công ty đủ năng lực cạnh tranh với nhà thầu trên thế giới

Chuẩn bị tốt về nhân lực, năng lực quản lý, năng lực phương tiện thiết bị để tiến tới tự thực hiện trọn gói các dự án lắp đặt, đấu nối chạy thử, hoán cải, thu dọn mỏ cho các công trình dầu khí trên biển và đất liền Đặc biệt chú trọng đến các công trình dầu khí trên đất liền như: nhà máy chế biến khí, nhà máy điện, nhà máy lọc dầu, nhà máy đạm, hóa chất tại Việt Nam

Mở rộng phát triển hoạt động ra các nước lân cận (Malaysia, Thái Lan, Indonesia, Brunei, Philippines ), cũng như các khu vực dầu khí nằm trong quy hoạch đầu tư phát triển của PVN (Venezuela, Angeri…)

Tập trung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao, năng động, chuyên nghiệp theo tiêu chuẩn quốc tế

Kiện toàn bộ máy tổ chức quản lý điều hành của Công ty như thực hiện chủ trương phân cấp tối đa để có quyền tự quyết và tự chịu trách nhiệm theo chức năng, nhiệm vụ của đơn vị mình theo loại hình hoạt động và tỷ lệ góp vốn Ưu điểm:

Công ty đã xây dựng được chiến lược giai đoạn 2008 – 2015 Nội dung chiến lược phù hợp với tình hình của công ty, của ngành và nền kinh tế nói chung

Các nội dung sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn, chiến lược được trình bày không rõ ràng, gây khó hiểu cho người đọc

VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ LẮP ĐẶT, VẬN HÀNH VÀ BẢO DƯỠNG CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ BIỂN PTSC

Phương hướng vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại POS

Tình hình nền kinh tế khó khăn hiện nay, khiến các công ty phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt và những thay đổi trong môi trường kinh doanh Trong điều kiện đó, đòi hỏi nhà quản lý phải rất nỗ lực trong quá trình điều hành công ty Vận dụng BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động là rất cần thiết BSC giúp nhà quản lý có cái nhìn bao quát toàn bộ hoạt động của công ty, biết được chiến lược có được thực thi thành công hay không và công ty có đang đi đúng hướng để đạt thành công không Để vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động, POS cần hướng đến giải quyết các vấn đề sau:

- Cần có sự quyết tâm và cố gắng của Ban giám đốc cũng như toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty Ban giám đốc những người có ảnh hưởng lớn nhất trong công ty, có quyền quyết định và là người đề ra chiến lược, họ là những người quyết định tiếp tục theo đuổi hay từ bỏ BSC Bên cạnh đó, không thể thiếu sự tham gia tích cực của các cấp quản lý và toàn thể nhân viên Tất cả cùng nhận thức và hướng mọi hành động của mình theo chiến lược chung của công ty

- Cần xác định sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược rõ ràng

Chiến lược được xây dựng phù hợp cho từng giai đoạn phát triển Căn cứ vào giai đoạn phát triển đã xác định của POS, công ty vận dụng BSC với chiến lược giai đoạn

- Trên cơ sở hiểu rõ chiến lược, xây dựng hệ thống mục tiêu và thước đo theo quan hệ nhân – quả trên cả bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Các mục tiêu và thước đo trên thẻ điểm phản ánh chiến lược và có tính linh hoạt nhất định, có thể thay đổi cho phù hợp hơn sau mỗi định kỳ xem xét, đánh giá lại BSC của công ty

- Đặt ra chỉ tiêu cụ thể cho từng thước đo trong năm tới Từ đó, có sự so sánh kết quả thực tế đạt được so với chỉ tiêu, để biết có đạt từng mục tiêu và thực thi thành công chiến lược không

- Căn cứ mức độ quan trọng của từng mục tiêu đối với việc thực thi chiến lược, mức độ quan trọng của từng thước đo đối với việc đạt từng mục tiêu, cần xây dựng tỷ trọng của từng thước đo trên thẻ điểm

- Với mỗi mục tiêu đề ra, cần xác định các giải pháp cần thực hiện để đạt được mục tiêu

- Thường xuyên đánh giá thành quả hoạt động qua việc đối chiếu thực tế với chỉ tiêu, để biết công ty đang đi đúng hướng không và đang ở đâu trên con đường đi đến thành công

- Sau khi vận dụng thành công BSC cấp công ty, cần tiếp tục triển khai phân tầng thẻ điểm cho cấp các phòng ban, nhóm và cá nhân trong công ty Lúc đó, mọi sự đóng góp của từng nhân viên sẽ được thể hiện rõ trong kết quả chung của công ty Điều này giúp quá trình đánh giá nhân viên được chính xác, công bằng, giúp phát huy tinh thần làm việc của nhân viên, và giúp công ty sử dụng lao động hiệu quả.

Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty POS

3.2.1.1 Các quan điểm về chiến lược

Có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược Có người cho rằng chiến lược là các kế hoạch quản lý ở cấp độ cao dẫn dắt tổ chức đi tới tương lai Người khác cho rằng chiến lược gồm các hành động cụ thể và chi tiết được thực hiện để đạt tương lai mong muốn Một số khác xem chiến lược tương đương với những cách thức làm việc tốt nhất Nhưng dù theo quan điểm nào, thì chiến lược phải đảm bảo một số nguyên tắc chính sau:

- Các hoạt động khác nhau 22 : Lựa chọn tập hợp các hoạt động khác với đối thủ, theo đuổi để đạt được vị trí cao và độc nhất trên thị trường

- Cân bằng các yếu tố khác nhau để đạt được sự kết hợp tốt nhất 23 : cả công ty phải định hướng chọn làm hoạt động gì và tạo ra giá trị từ vị trí chiến lược đó

- Phù hợp 24 : Các hoạt động được lựa chọn phải phù hợp với nhau, tạo ra một tổng thể thống nhất vì sự thành công lâu dài

- Tính liên tục 25 : Chiến lược không được thay đổi liên tục Chiến lược nói lên suy nghĩ về các vấn đề cơ bản, như việc đưa ra giá trị dành cho khách hàng như thế nào hay hướng tới những khách hàng nào; do vậy có tính ổn định nhất định

- Các quy trình tư duy khác nhau 26 : Chiến lược liên quan đến những phân tích phức tạp và tư duy sâu rộng về công ty, ngành, thị trường

Với các thành phần trên, có thể xây dựng mô hình chiến lược trong thời gian hoạt động cho công ty POS

3.2.1.2 Tầm nhìn và chiến lược phát triển của công ty

Xác định sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của công ty như sau: a Sứ mệnh

Là nhà cung cấp dịch vụ dầu khí uy tín với chất lượng hàng đầu, là đối tác tin cậy trong ngành dầu khí Phát triển kinh tế gắn với bảo vệ môi trường và an ninh quốc phòng Người lao động được phát triển nghề nghiệp, có cuộc sống hạnh phúc b Các giá trị cốt lõi

Coi uy tín và chất lượng là trên hết;

Làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo, uy tín, luôn tự hoàn thiện;

Không bao giờ thỏa mãn;

Liên kết với đối tác uy tín và chuyên môn cao;

Cung cấp dịch vụ uy tín và thỏa mãn yêu cầu của khách hàng c Tầm nhìn

Công ty xác định tầm nhìn: Đến năm 2025, trở thành công ty hàng đầu về dịch vụ vận chuyển, lắp đặt, đấu nối, chạy thử và dịch vụ vận hành và bảo dưỡng công trình dầu khí tại Việt Nam và trong khu vực Đủ năng lực cạnh tranh với các nhà thầu trên thế giới d Chiến lược

Gồm các nội dung sau:

- Về chiến lược cạnh tranh

Giai đoạn 2008 -2015, công ty xây dựng chiến lược cạnh tranh là dẫn đầu về chi phí, nhưng trên cơ sở đảm bảo chất lượng dịch vụ Với chiến lược này, công ty cần thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý tốt chi phí, tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, sử dụng hiệu quả các nguồn lực nhằm cung cấp dịch vụ chất lượng cho khách hàng với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh Từ đó, thu hút được nhiều khách hàng và cuối cùng, tăng lợi nhuận

- Về chiến lược phát triển dịch vụ mới

Như đã trình bày, trong giai đoạn 2008 -2015, công ty đặc biệt chú trọng phát triển hai dịch vụ truyền thống

Tuy nhiên, để đảm bảo cho sự phát triển bền vững, song hành với việc chú trọng phát triển hai dịch vụ chính, công ty sẽ nghiên cứu xây dựng, phát triển và mở rộng phạm vi ứng dụng của các loại dịch vụ chuyên ngành – liên quan hai dịch vụ chính – có hàm lượng kỹ thuật cao đòi hỏi nhiều hàm lượng chất xám và công nghệ

- Về chiến lược chiếm lĩnh thị trường

Công ty nên đi theo chiến lược chiếm lĩnh dần thị trường, không mở rộng quá nhanh Có thể tăng từ từ, nhưng phải đảm bảo khi đã xâm nhập vào thị trường nào thì phải giữ vững và vươn lên chiếm lĩnh thị trường đó, tránh tình trạng mất thị trường hiện tại Lý do phải mở rộng thị trường từ từ, là do công ty POS cần thời gian để chuẩn bị tốt về mọi mặt, từ nguồn nhân lực chất lượng cao đến máy móc thiết bị, phương tiện vận tải biển và công nghệ hiện đại Có như vậy POS mới có thể tự tin về năng lực để vươn lên chiếm lĩnh thị trường trong nước và cạnh tranh với các nhà thầu nước ngoài

Giữ vững và phát triển dịch vụ tại thị trường trong nước, đặc biệt chú trọng mở rộng thị phần các công trình dầu khí trên đất liền như: Nhà máy chế biến khí, nhà máy điện, nhà máy lọc dầu, nhà máy đạm, hóa chất

Duy trì và phát triển tại thị trường Thái Lan Hiện nay, công ty đang thực hiện gói thầu đấu nối, chạy thử thuộc dự án Zawtica cho Tập đoàn dầu khí quốc gia Thái Lan (PTP) Đây là dự án đầu tiên của công ty thực hiện tại nước ngoài

Mở rộng thị phần sang các nước lân cận Malaysia, Indonesia, Bruney, Philippines, cũng như Venezuela, Angeri

Thẻ điểm cân bằng xuất hiện trong bốn giai đoạn: Hoạch định, triển khai, tổ chức thực hiện và đánh giá chiến lược:

Căn cứ năng lực cạnh tranh của POS, đặc điểm ngành dầu khí, tình hình thực tế nền kinh tế Việt Nam và thế giới hiện nay, Ban giám đốc căn cứ vào tầm nhìn đếm

2025 để hoạch định chiến lược cho từng giai đoạn phát triển Trong đó, đầu tiên là giai đoạn 2008 – 2015 Sau đó tiếp tục triển khai chiến lược thành các mục tiêu cho bốn phương diện trên thẻ điểm

Cần truyền đạt chiến lược từ giám đốc đến từng nhân viên Triển khai chiến lược thông qua việc thiết kế thẻ điểm cân bằng cho cấp phòng ban, cấp nhóm và cấp cá nhân Phải đảm bảo, mục tiêu của công ty gắn kết với mục tiêu của phòng ban, mục tiêu của phòng ban gắn kết với mục tiêu của từng tổ trong phòng ban, mục tiêu của tổ gắn kết với mục tiêu của từng nhân viên trong tổ Cần tổ chức thảo luận để nhất chí chung về các mục tiêu trong toàn công ty Làm rõ mỗi phòng ban, tổ và cá nhân có vai trò như thế nào trong sự phát triển của công ty Đặc biệt, đảm bảo mọi người phải tuyệt đối tuân thủ các mục tiêu chiến lược đã đươc thống nhất

Tổ chức thực hiện chiến lược là quá trình thực hiện thẻ điểm cân bằng, cần đảm bảo các vấn đề sau:

- Sau khi xác định các chỉ tiêu năm, cần tiếp tục chia nhỏ thành các chỉ tiêu theo từng tháng, quý cho cả bốn phương diện

- Định kỳ tháng, quý, các số liệu liên quan các chỉ tiêu trong thẻ điểm cân bằng phải được tổng hợp, báo cáo

- Khai thác tối đa nguồn lực sẵn có trong nước, hợp tác với các đơn vị trong và ngoài nước để nâng cao năng lực dịch vụ, tận dụng triệt để cơ hội kinh doanh, chiếm lĩnh thị trường đối với hai loại dịch vụ truyền thống của công ty, đủ năng lực cạnh tranh với nhà thầu trên thế giới Đánh giá chiến lược Đánh giá chiến lược phải đảm bảo: số liệu, thông tin dùng để đánh giá phải chính xác, việc đánh giá phải khách quan và thận trọng Kiểm chứng xem các thước đo có đúng, có đại diện cho các mục tiêu không; dữ liệu thu thập cho thước đo có đáng tin cậy; và có yếu tố khách quan nào không được lường trước trong cách thức thực hiện không

Kết quả đánh giá chiến lược là cơ sở để điều chỉnh thẻ điểm cân bằng

Phụ lục 10 trình bày đánh giá chiến lược căn cứ vào kết quả phân tích thực hiện chiến lược dựa trên lợi nhuận hoạt động

3.2.2 Xây dựng mục tiêu cho từng phương diện 3.2.2.1 Phương diện tài chính

Phân tầng thẻ điểm cân bằng trong toàn công ty POS

Sau khi xây dựng được thẻ điểm cân bằng cấp công ty, công ty sẽ tiếp tục phân tầng các thẻ điểm cân bằng Phân tầng là quy trình phát triển các thẻ điểm cân bằng ở từng cấp độ của công ty Những thẻ điểm này liên hệ chặt chẽ với thẻ điểm cấp cao bằng cách đồng nhất các mục tiêu chiến lược và thước đo mà những phòng ban, tổ và các cá nhân sẽ sử dụng để theo dõi quá trình đóng góp vào các mục tiêu chung Thẻ điểm ở từng cấp độ bao gồm các mục phản ánh cơ hội và thách thức cụ thể mà cấp độ đó phải đối mặt

Thẻ điểm cân bằng cấp công ty, được sử dụng để đánh giá tính hiệu quả tổng thể của công ty, là điểm bắt đầu của quy trình phân tầng Sau đó, các mục tiêu và thước đo trong bản đồ chiến lược và Thẻ điểm sẽ được đưa xuống cấp bậc tiếp theo – các phòng ban trong công ty Thẻ điểm cân bằng của các phòng ban được phát triển dựa trên thẻ điểm cấp công ty Ở cấp độ phân tầng thứ ba, các tổ trực thuộc các phòng ban sẽ phát triển các thẻ điểm cân bằng dựa trên các thẻ điểm của các phòng ban Và cuối cùng là thẻ điểm cân bằng của cá nhân Như vậy, trong quá trình phân tầng, các mục tiêu được phát triển thành bốn cấp thuộc các thẻ điểm cân bằng cấp tương ứng

Sơ đồ 3.2 Các cấp mục tiêu khi phân tầng thẻ điểm cân bằng của POS

Khi phát triển thẻ điểm ở các cấp thấp, các phòng ban, các tổ, cá nhân sẽ nhìn vào thẻ điểm cấp công ty để xác định những mục tiêu và thước đo mà họ có thể tác động được Thẻ điểm cân bằng cấp thấp hơn có thể gồm nhiều thước đo hơn Các thước đo có tính trừu tượng cao ở thẻ điểm cấp công ty, khi chuyển xuống những cấp thấp hơn sẽ được lấp đầy các chi tiết cần thiết để đạt được chỉ tiêu của các thước đo cấp công ty

Cấp 1: Mục tiêu chung của công ty Cấp 2: Mục tiêu của phòng ban Cấp 3: Mục tiêu của tổ thuộc phòng ban Cấp 4: Mục tiêu cá nhân

Cũng như thẻ điểm cân bằng cấp công ty, thẻ điểm cân bằng của từng phòng ban, tổ nhóm, cá nhân cũng phải có tỷ trọng cho từng phương diện và thước đo Tỷ trọng này và các chỉ tiêu tương ứng từng thước đo do các phòng, tổ, cá nhân tự xây dựng và được xét duyệt bởi cấp quản lý

Xuất phát từ tầm nhìn, chiến lược của công ty, căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, tình hình hoạt động của từng phòng ban, tổ, cá nhân để xác định tỷ trọng cho từng phương diện, thước đo cho từng thẻ điểm cân bằng ở từng cấp Tác giả xin đề xuất tỷ trọng cho từng phương diện trong thẻ điểm tại các phòng ban như sau:

Bảng 3.3 Bảng tỷ trọng các phương diện của thẻ điểm tại các phòng ban của công ty Đơn vị tính: %

Thương mại và phát triển kinh doanh

Dịch vụ Vận hành và bảo dưỡng

An toàn và chất lượng

Xưởng cơ khí bảo dưỡng

Quy trình HĐKD nội bộ

Học hỏi và phát triển

Ban giám đốc chịu trách nhiệm cuối cùng về các chỉ số tài chính, do vậy tỷ trọng phương diện tài chính cao nhất 50% , phương diện khách hàng liên quan trực tiếp việc tạo ra lợi nhuận cho công ty nên chiếm 20%, còn lại phương diện quy trình HĐKD nội bộ 15%, học hỏi và phát triển 15%

Phòng hành chính nhân sự chịu trách nhiệm tổ chức, đào tạo nhân sự, quản lý công tác tiền lương, thi đua, khen thưởng, kỷ luật Do vậy, phương diện học hỏi và phát triển chiếm tỷ trọng cao nhất 45% Nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động nội bộ, nên phương diện quy trình HĐKD nội bộ chiếm 25%, hai phương diện còn lại, mỗi phương diện chiếm 15%

Phòng tài chính kế toán có chức năng quản lý công tác kế toán, công tác tài chính và đầu tư tài chính, nên phương diện tài chính sẽ chiếm tỷ trọng cao nhất 45%, Hoạt động kế toán còn liên quan đến tất cả các hoạt động kinh doanh, giao dịch với khách hàng, quản lý nhân sự, đào tạo và phát triển, do đó phương diện học hỏi và phát triển có tỷ trọng 15%, mỗi phương diện còn lại chiếm 20%

Phòng thương mại và phát triển kinh doanh quản lý công tác đấu thầu, thương mại, tiếp thị và phát triển kinh doanh Những hoạt động này liên quan đến phương diện khách hàng nhiều nhất có tỷ trọng 50%, ít liên quan phương diện học hỏi và phát triển hơn có tỷ trọng 10%, còn lại mỗi phương diện chiếm 20%

Phòng kinh tế hợp đồng quản lý hợp đồng của công ty, mua sắm vật tư, dụng cụ, trang thiết bị phục vụ sản xuất hàng ngày theo yêu cầu của khách hàng Hoạt động của phòng có liên quan trực tiếp đến phương diện khách hàng và quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nên hai phương diện này chiếm tỷ trọng lần lượt là 35% và 40%

Còn lại, phương diện tài chính có tỷ trọng 15%, học hỏi và phát triển 10%

Phòng dịch vụ vận hành và bảo dưỡng trực tiếp triển khai thực hiện các dịch vụ vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa, cung ứng lao động phương diện quy trình HĐKD nội bộ sẽ chiếm tỷ trọng cao nhất 50%, khách hàng 20%, còn lại mỗi phương diện 15%

Phòng kế hoạch đầu tư quản lý công tác đầu tư xây dựng cơ bản, do vậy liên quan chủ yếu đến phương diện quy trình HĐKD nội bộ với tỷ trọng 40%, mỗi phương diện còn lại 20%

Phòng an toàn chất lượng quản lý công tác Chất lượng – An toàn – Sức khỏe - Môi trường , Bảo hiểm – quản lý rủi ro trong công Đây là những hoạt động quản lý hoạt động kinh doanh nội bộ của công ty Do vậy, phương diện quy trình HDDKD nội bộ chiếm 50%, phương diện khách hàng chiếm 20%, còn lại mỗi phương diện 15%

Phòng dự án hàng hải trực tiếp triển khai thực hiện các dự án xây lắp công trình biển, các hoạt động khai thác, vận hành và điều phối các phương diện hàng hải của công ty Từ đặc điểm hoạt động này, các phương diện trong thẻ điểm của phòng chiếm tỷ trọng như sau: Phương diện quy trình HĐKD nội bộ 50%, học hỏi và phát triển 10%, còn lại mỗi phương diện 20%

Phòng kỹ thuật chịu trách nhiệm toàn bộ các vấn đề liên quan kỹ thuật trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, do đó có liên quan đến phương diện quy trình HĐKD nội bộ nhiều nhất, phương diện này sẽ chiếm tỷ trọng 45% Phương diện học hỏi và phát triển có tỷ trọng thấp nhất 15%, còn lại mỗi phương diện chiếm 20%

Duy trì thẻ điểm cân bằng

Thiết lập các chính sách, thủ tục và quy trình Thẻ điểm cân bằng

Cần một số quy tắc, quy trình và thủ tục kinh doanh để đảm bảo thẻ điểm cân bằng được thực hiện suôn sẻ, đặc biệt là giai đoạn đầu, cần chú ý các vấn đề sau:

- Thẻ điểm phải duy trì vài trò đi đầu trong hoạt động hoạch định chiến lược dài hạn của công ty trong suốt quá trình hoạt động

- Thẻ điểm cân bằng phải được phát triển hàng năm Đầu tiên, phải soạn lịch trình thời gian để từng phòng ban, tổ, cá nhân tham gia xây dựng Thẻ điểm cân bằng các cấp có liên quan

- Phải ấn định lịch làm báo cáo để các thành viên chịu trách nhiệm cung cấp dữ liệu sẽ nộp dữ liệu đúng hẹn, chính xác

- Việc vận dụng thẻ điểm cân bằng, sẽ xuất hiện một số thuật ngữ mới mà trước đây chưa được sử dụng trong công ty Trong giai đoạn mới triển khai áp dụng Thẻ điểm, phải đảm bảo mọi người sử dụng đúng và duy trì liên tục các thuật ngữ này

- Xác định rõ người chịu trách nhiệm quản trị Thẻ điểm và đó là những trách nhiệm gì

- Các chỉ tiêu tương ứng của từng thước đo trên Thẻ điểm nên ở mức vừa phải, không quá cao vào năm đầu tiên, sau đó có thể tăng lên ở các năm sau theo tình hình thực tế

- Khi nhận thấy rõ một mục tiêu, thước đo hay chỉ tiêu nào đó bị chệch hướng thì cần thiết phải thay đổi cho phù hợp

- Cần có một kế hoạch phát triển cho tương lai trong quá trình xây dựng và duy trì thẻ điểm cân bằng

Thu thập dữ liệu cho thẻ điểm cân bằng

Cần tập trung phát triển các quy trình nhằm thu thập được đầy đủ dữ liệu Vì khi bắt đầu báo cáo các kết quả, rất có thể khoảng 20 -30% dữ liệu cần thiết sẽ bị bỏ sót

Cập nhật các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng

Hàng năm, kiểm tra lại thẻ điểm một lần Khi những thành phần hiện tại không còn phù hợp hoặc nhận ra sự chệch hướng, thì sự thay đổi là cần thiết và nên được thực hiện ngay Thậm chí sẵn sàng từ bỏ một chiến lược hiện tại nếu không còn phù hợp nữa

Các tác nhân trọng yếu trong thẻ điểm cân bằng

Trưởng nhóm vừa là đại sứ, vừa là người lãnh đạo tư tưởng của hệ thống

Trưởng nhóm sẽ điều khiển các cuộc thảo luận về những chính sách, thủ tục, đánh giá các thước đo có thể thay đổi và có sự hiểu biết về các chiến lược thu thập dữ liệu

Nhà bảo trợ điều hành cung cấp thông tin mới về chiến lược và các kế hoạch, duy trì sự liên lạc thường xuyên với những thành viên khác của nhóm điều hành cấp cao và luôn ủng hộ thẻ điểm cân bằng nhiệt tình

Các thành viên nhóm Thẻ điểm cân bằng giúp hoàn thiện sự phát triển ban đầu của thẻ điểm Họ là người chia sẻ thông tin và các phương pháp thực hiện tốt nhất Họ cung cấp các kỹ năng, quy trình thẻ điểm và chiến lược giải quyết vấn đề hiệu quả

Xác định bộ phận quản lý chiến lược

Chúng ta phải xác định phòng ban chủ quản nào trong công ty đứng ra quản lý thẻ điểm Phòng ban này phải có khả năng tiếp cận thông tin, chiến lược, các chỉ tiêu kinh tế và các hoạt động quy trình nội bộ cao nhất.

Tiêu đề	Vận dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty CP dịch vụ lắp đặt, vận hành và bảo dưỡng các công trình dầu khí biển PTSC - POS
Tác giả	Nguyễn Thị Hiên
Người hướng dẫn	PGS.TS. Phạm Văn Dược
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Kinh Tế
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2013
Thành phố	Tp. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	154
Dung lượng	2,47 MB