CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Rủi ro tín dụng tại ngân hàng thương mại
Rủi ro TD là loại rủi ro phát sinh trong quá trình cấp TD của NH, biểu hiện trên thực tế qua việc KH không trả được nợ hoặc trả nợ không đúng hạn cho NH
Có thể nói rủi ro TD có thể xuất hiện trong các mối quan hệ mà trong đó NH là chủ nợ mà KH lại không thực hiện hoặc không đủ khả năng thực hiện nghĩa vụ trả nợ khi đến hạn Rủi ro TD diễn ra trong quá trình cho vay, chiết khấu công cụ chuyển nhượng và giấy tờ có giá, cho thuê tài chính, bảo lãnh, bao thanh toán của NH Đây còn được gọi là rủi ro mất khả năng chi trả và rủi ro sai hẹn, là loại rủi ro liên quan đến chất lượng hoạt động TD của NH
1.1.2 Phân loại rủi ro tín dụng
Căn cứ vào nguyên nhân phát sinh rủi ro
- Rủi ro giao dịch: là một hình thức của rủi ro TD mà nguyên nhân phát sinh là do những hạn chế trong quá trình giao dịch và xét duyệt cho vay, đánh giá KH Rủi ro giao dịch bao gồm rủi ro lựa chọn, rủi ro bảo đảm và rủi ro nghiệp vụ
Rủi ro lựa chọn: rủi ro liên quan đến quá trình đánh giá phân tích TD, khi NH lựa chọn phương án vay vốn có hiệu quả để ra quyết định cho vay
Rủi ro bảo đảm: rủi ro phát sinh từ các tiêu chuẩn đảm bảo như các điều khoản trong hợp đồng cho vay, các loại TSBĐ, chủ thể đảm bảo, cách thức đảm bảo và mức cho vay trên trị giá của TSBĐ
Rủi ro nghiệp vụ: rủi ro liên quan đến công tác quản lý khoản vay và hoạt động cho vay, bao gồm cả việc sử dụng hệ thống xếp hạng rủi ro và kỹ thuật xử lý các khoản cho vay có vấn đề
- Rủi ro danh mục: là một hình thức của rủi ro TD mà nguyên nhân phát sinh là
4 do những hạn chế trong quản lý danh mục cho vay của NH, được phân chia thành rủi ro nội tại và rủi ro tập trung
Rủi ro nội tại: xuất phát từ các yếu tố, các đặc điểm riêng có, mang tính riêng biệt bên trong của mỗi chủ thể đi vay hoặc ngành, lĩnh vực kinh tế Xuất phát từ đặc điểm hoạt động hoặc đặc điểm sử dụng vốn của KH vay vốn
Rủi ro tập trung: xảy ra khi NH tập trung vốn cho vay quá nhiều đối với một số
KH, cho vay quá nhiều DN hoạt động trong cùng một ngành, lĩnh vực kinh tế; hoặc trong cùng một vùng địa lý nhất định; hoặc cùng một loại hình cho vay có rủi ro cao
Căn cứ vào khả năng trả nợ của KH
- Rủi ro không hoàn trả nợ đúng hạn: khi thiết lập mối quan hệ TD, NH và
KH phải quy ước về khoảng thời gian hoàn trả nợ vay Tuy nhiên đến thời hạn mà NH vẫn chưa thu hồi được vốn vay, những tổn thất xảy ra trong trường hợp này là rủi ro không hoàn trả nợ đúng hạn
- Rủi ro do không có khả năng trả nợ: rủi ro xảy ra trong trường hợp KH đi vay đã mất khả năng chi trả Do vậy NH phải thanh lý tài sản của KH để thu nợ
- Rủi ro không giới hạn ở hoạt động cho vay: bao gồm các hoạt động khác mang tính chất TD của NH như bảo lãnh, cam kết, chấp thuận tài trợ thương mại, cho vay thị trường liên NH, TD thuê mua, đồng tài trợ…
1.1.3 Đặc điểm của rủi ro tín dụng Để quản trị rủi ro TD có hiệu quả, nhận biết các đặc điểm của rủi ro TD là rất cần thiết và hữu ích Rủi ro TD có những đặc điểm cơ bản sau:
Rủi ro TD mang tính gián tiếp: rủi ro TD xảy ra sau khi N H giải ngân vốn vay và trong quá trình sử dụng vốn vay của KH Do tình trạng thông tin bất cân xứng nên thông thường NH ở vào thế bị động, NH thường biết thông tin sau hoặc biết thông tin không chính xác về những khó khăn, thất bại của KH và do đó thường có những ứng phó chậm trễ
Rủi ro TD có tính chất đa dạng và phức tạp: đặc điểm này biểu hiện ở sự đa dạng, phức tạp của nguyên nhân, hình thức, hậu quả của rủi ro TD do đặc trưng NH là
NH trung gian tài chính kinh doanh tiền tệ Do đó khi phòng ngừa và xử lý rủi ro
TD phải chú ý đến mọi dấu hiệu rủi ro, xuất phát từ nguyên nhân bản chất và hậu quả do rủi ro TD đem lại để có biện pháp phòng ngừa phù hợp
Rủi ro TD có tính tất yếu: rủi ro TD luôn tồn tại và gắn liền với hoạt động
Quản trị rủi ro tín dụng và nâng cao năng lực quản trị rủi ro tín dụng tại ngân hàng thương mại
1.2.1 Khái niệm quản trị rủi ro tín dụng và năng lực quản trị rủi ro tín dụng
Chấp nhận và quản trị rủi ro là nguyên tắc cơ bản trong kinh doanh NH Tuy nhiên, NH cần phải tính đến khả năng chấp nhận rủi ro trong chiến lược kinh doanh của mình và cần hiểu thấu đáo, đo lường và kiểm soát rủi ro trong phạm vi khả năng sẵn sàng ứng phó đối với những bất lợi có thể chấp nhận được
Quản trị rủi ro TD là quá trình xây dựng và thực thi các chiến lược, chính sách quản lý, kinh doanh TD, tăng cường các biện pháp phòng ngừa, hạn chế và giảm thấp nợ quá hạn, nợ xấu nhằm đạt được các mục tiêu an toàn, hiệu quả, nâng cao chất lượng và phát triển bền vững đối với hoạt động TD của NH
Quản trị rủi ro TD chính là việc xây dựng hệ thống quản lý và các chính sách quản trị rủi ro thích hợp đối với hoạt động TD nhằm tuân thủ các quy định của pháp luật, nhận diện, cảnh báo và đề ra các biện pháp hạn chế sự xuất hiện của rủi ro TD, giảm thiểu những thiệt hại khi chúng phát sinh, đồng thời xác định sự tương quan hợp lý giữa các nguồn lực của NH với mức độ mạo hiểm có thể khi sử dụng vốn NH cho nghiệp vụ cấp TD Quản trị rủi ro TD tốt chính là một nguồn lợi thế cạnh tranh và là một công cụ tạo ra giá trị, cũng góp phần tạo ra chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn
Từ đó có thể thấy rằng rủi ro TD luôn tồn tại và nợ xấu là một thực tế hiển nhiên ở bất
12 cứ NH nào Năng lực quản trị rủi ro TD là khả năng khống chế nợ xấu ở một tỷ lệ có thể chấp nhận được nhờ xây dựng một mô hình quản trị rủi ro TD hiệu quả, phù hợp với môi trường hoạt động để hạn chế được những rủi ro TD mang tính chủ quan, xuất phát từ yếu tố con người và những rủi ro TD khác có thể kiểm soát được
1.2.2 Tiêu chí đánh giá năng lực quản trị rủi ro tín dụng tại ngân hàng thương mại
Một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực quản trị rủi ro tín dụng tại các NHTM chính là báo cáo dữ liệu tổn thất về số lượng, tính chất và mức độ thiệt hại do rủi ro TD gây nên Năng lực quản trị rủi ro tín dụng còn được thể hiện qua việc NHTM đáp ứng được các yêu cầu thể hiện dưới dạng các câu hỏi sau:
Nhận biết và truyền đạt thông tin
Các thành viên HĐQT và TGĐ ngân hàng có nhận biết được các rủi ro và các lợi ích trong hoạt động TD của NH không?
Ngân hàng đã xây dựng được một khuôn khổ báo cáo quản trị hiệu quả và có hiệu lực cho phép thông tin tới tất cả các cấp ra quyết định kinh doanh của ngân hàng chưa?
Các báo cáo cho cấp quản lý hiện tại có cho phép truyền đạt thông tin về rủi ro hiệu quả chưa?
Tổ chức quản trị rủi ro
Cơ cấu tổ chức của ngân hàng có phù hợp để thực hiện kiểm soát và quản trị rủi ro không? Đã có đội ngũ cán bộ có kỹ năng phù hợp để thực hiện quy trình và giám sát các hoạt động thẩm định, phê duyệt cấp TD chưa?
Phương pháp đo lường rủi ro
Công nghệ đo lường rủi ro đang áp dụng đối với tất cả các loại rủi ro đã đo lường rủi ro một cách hợp lý chưa?
Có thể đo lường được độ nhạy cảm về thu nhập và vốn trong tình huống “chắc chắn xảy ra” hoặc tình huống “xấu nhất” không? Đo lường rủi ro có cho phép so sánh các danh mục, đối tác và các khu vực kinh tế không?
Có cho phép tổng hợp những rủi ro riêng biệt vào chung một danh mục và tính tới các mối tương quan của sản phẩm và thị trường không?
Các khoản thất thoát do rủi ro được tổng hợp như thế nào? Ở cấp nào?
Các quy trình và kiểm soát quản trị rủi ro
Các chính sách, quy trình hiện tại có đảm bảo rằng công tác quản trị rủi ro của ngân hàng là phù hợp với mục tiêu, chiến lược, nhiệm vụ của ngân hàng không?
Các chính sách, quy trình đã đủ để giảm thiểu rủi ro tiềm năng chưa?
Các chính sách, quy trình đã được soạn thành văn bản và phổ biến tới tất cả các nhân viên chưa? Giám sát việc tuân thủ chính sách, quy trình như thế nào?
Các hạn mức áp dụng có đảm bảo rằng các khoản thất thoát là phù hợp với mức rủi ro có thể chấp nhận được của ngân hàng chưa?
Các hạn mức áp dụng có cho phép điều hành hoạt động kinh doanh mang lại lợi nhuận và hiệu quả không?
Cơ sở hạ tầng công nghệ và các hệ thống hiện tại có hỗ trợ toàn diện cho việc thu thập, phân tích và truyền đạt thông tin về rủi ro của tất cả các sản phẩm, hoạt động của ngân hàng mà không gây cản trở nào đến tăng trưởng và phát triển kinh doanh của NH không?
1.2.3 Mô hình quản trị rủi ro tín dụng theo Ủy ban Basel Ủy ban Basel về giám sát NH là một Ủy ban bao gồm các chuyên gia giám sát hoạt động NH được thành lập năm 1975 bởi các Thống đốc NHTW của nhóm G10 là
Bỉ, Canada, Pháp, Đức, Ý, Nhật, Hà Lan, Thụy Điển, Anh và Mỹ Ủy ban tổ chức các cuộc họp thường niên tại trụ sở NH thanh toán quốc tế ở Washington hoặc ở thành phố Basel của Thụy Sỹ
Theo khuyến nghị của Ủy ban Basel, một mô hình quản trị rủi ro TD toàn diện chính là hệ thống các mô hình bao gồm mô hình tổ chức quản trị rủi ro, mô hình đo lường rủi ro và mô hình kiểm soát rủi ro được xây dựng và vận hành một cách đầy đủ, toàn diện và liên tục trong hoạt động quản lý TD của NH Mô hình quản trị rủi ro TD phản ánh một cách hệ thống các vấn đề về cơ chế, chính sách, quy trình nghiệp vụ nhằm thiết lập các giới hạn hoạt động an toàn và các chốt kiểm soát rủi ro trong một
14 quy trình thực hiện nghiệp vụ; các công cụ đo lường, phát hiện rủi ro; các hoạt động giám sát sự tuân thủ và nhận diện kịp thời các loại rủi ro mới phát sinh và các phương án, biện pháp chủ động phòng ngừa, đối phó một khi có rủi ro xảy ra
1.2.3.1 Nhận diện và phân loại rủi ro
Kinh nghiệm quản trị rủi ro tín dụng của một số ngân hàng thương mại trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
Kinh nghiệm quản trị rủi ro tín dụng của Ngân hàng Dresdner Cộng hòa Liên bang Đức
NH Dresdner đã xây dựng được một chiến lược quản trị rủi ro TD dựa trên các nguyên tắc tối ưu hóa và hướng tới thu lợi nhuận cao nhất
Khi đánh giá rủi ro KH, NH Dresdner đã tập trung chú ý đến tổng khối lượng vốn mà NH có thể bị mất từ phía đối tác bị phá sản Việc quản trị rủi ro được NH dựa vào ba thành phần Trước hết, song song với việc cấp các khoản vay cá nhân, NH thường xuyên quan tâm đến tổng dư nợ cho vay của cả hệ thống, cũng như ở từng chi nhánh Thứ hai, NH thực hiện việc cơ cấu và xử lý các hoạt động TD phức tạp Thứ ba, các nhân viên có trình độ được NH phân công theo dõi trên một quy mô tổng thể các khoản cho vay có chứa đựng rủi ro cao, cũng như các khoản vay phải gia hạn hoàn trả
Khi cấp TD cho KH, NH đã sử dụng một hệ thống đánh giá cho điểm các KH đã được lượng hóa, trên cơ sở đó các rủi ro được phân loại phù hợp với các tiêu chí đánh giá cho điểm TD Việc chấm điểm KH được củng cố thêm bằng việc chấm điểm theo ngành kinh tế, khi có một hiện tượng kinh tế bất lợi ở một ngành nào đó, thì hệ thống sẽ tự động hạ điểm TD của tất cả các KH là các công ty hoạt động trong ngành kinh tế đó Đối với các KH là người nước ngoài, để phụ trợ cho hệ thống tính điểm TD nói trên, NH còn sử dụng việc cho điểm có tính đến đặc trưng của mỗi nước cụ thể Việc đánh giá rủi ro theo nước dựa trên cơ sở hệ thống đánh giá cho điểm theo nước trong nhiều năm qua đã đem lại hiệu quả rất cao Ở NH Dresdner, người ta đã thành lập một Ủy ban quản lý tài sản có và tài sản nợ của NH Ủy ban này bao gồm các thành viên HĐQT và các Giám đốc điều hành Ủy ban có các cuộc họp thường kỳ và các cuộc họp bất thường khi cần phải thảo luận, bàn bạc về các rủi ro xảy ra và chuẩn bị soạn
23 thảo các biện pháp giải quyết để trình ban lãnh đạo NH ra quyết định Các giới hạn rủi ro và khả năng thanh toán đã được ghi trong các điều khoản của Luật NH Các kiểm toán viên NH luôn luôn theo dõi việc tuân thủ các giới hạn này
Kinh nghiệm quản trị rủi ro tín dụng của Citibank
Một trong những tập đoàn tài chính có hiệu quả kinh doanh được đánh giá cao trên thế giới là Citigroup, trong đó kết quả hoạt động của Citibank đã tạo nên một nguồn thu lớn cho Citigroup Đây là một tập đoàn hàng đầu không chỉ về quy mô mà còn là đối thủ có sức mạnh trên thương trường nhờ chính sách quản lý rủi ro của tập đoàn Chủ tịch tập đoàn Citigroup - Walter Wriston đã từng nói lên vai trò quan trọng của hoạt động quản lý rủi ro như sau “Toàn bộ cuộc sống trong hoạt động NH là quản trị rủi ro”
Trong môi trường hoạt động NH, Citibank đã xây dựng một chính sách quản trị rủi ro, trong đó bao gồm các chính sách TD được tuyên bố một cách rõ ràng, quy trình quản lý rủi ro, các công cụ và nguồn thông tin cần thiết để ra quyết định, về đội ngũ nhân sự có cùng một sự hiểu biết, một ngôn ngữ chung, trách nhiệm về vai trò của họ trong quy trình TD Khi những yếu tố này được hội tụ một cách đầy đủ sẽ tạo ra trong NH một môi trường quản trị rủi ro TD hiệu quả
Mô hình TD thương mại được tiêu chuẩn hóa và phải trải qua ba giai đoạn của quá trình xét duyệt: gặp gỡ KH, thẩm định, thực hiện giao dịch Ba giai đoạn trong chính sách TD chủ chốt của Citibank bao gồm hình thành chiến lược và kế hoạch cho vay; tiến hành cho vay KH; đánh giá và báo cáo thực thi Trong các giai đoạn này trách nhiệm của các bộ phận tham gia được thể hiện một cách rất cụ thể, rõ ràng như sau:
- Ủy ban quản lý (Management Committee) thực hiện các nhiệm vụ: thiết lập mục tiêu hoạt động và tiêu chuẩn danh mục đầu tư đối với NH; đặt HMTD đối với Ủy ban chính sách TD
- Ủy ban chính sách TD (Credit Policy Committee) thực hiện các nhiệm vụ là đặt ra HMTD cùng với Ủy ban quản lý xây dựng chính sách TD; quản lý và đánh giá danh mục đầu tư và quản trị rủi ro
- Bộ phận quản trị rủi ro (Line Management) thực thi các nhiệm vụ như lập ra chiến lược kinh doanh; nhận định thị trường mục tiêu và mức chấp nhận rủi ro; gặp gỡ
KH và đánh giá rủi ro, xét duyệt dư nợ rủi ro; theo dõi việc hoàn trả và các hồ sơ TD, theo dõi và duy trì giao dịch, giải ngân cho nhà đầu tư; theo dõi các vấn đề phát sinh trong quá trình TD; xúc tiến tiến độ khoản vay.
Mục tiêu của quy trình TD hiệu quả ch ính là đảm bảo NH hoạt động đạt hiệu quả cao, rủi ro được giảm thiểu một cách thấp nhất với lợi nhuận mục tiêu
1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
Qua kinh nghiệm quản trị rủi ro TD của Ngân hàng Dresdner Cộng hòa Liên bang Đức và Citibank, cho thấy mỗi quốc gia có một chính sách riêng trong hoạt động quản trị rủi ro TD để đảm bảo NH kiểm soát được rủi ro, hoạt động an toàn và hiệu quả Ngân hàng Dresdner Cộng hòa Liên bang Đức chú trọng đến rủi ro từ phía KH
Họ đã xây dựng một chiến lược quản trị rủi ro thận trọng và có hệ thống, thể chế hóa các yêu cầu về phòng ngừa rủi ro TD ngay trong cơ chế, chính sách đánh giá KH và quản lý các khoản cho vay theo từng cấp độ rủi ro nhằm hạn chế rủi ro một cách đồng bộ, xuyên suốt Qua đó VPBank cũng như các NHTM Việt Nam nói chung có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm sau:
- Thực hiện cấp TD lành mạnh Các NH cần xác định rõ ràng các tiêu chí cấp TD lành mạnh như thị trường mục tiêu, đối tượng KH, điều khoản và điều kiện cấp TD
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG
Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
NH TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (tên giao dịch là VPBank), tiền thân là NH TMCP các DN ngoài quốc doanh Việt Nam, được thành lập theo Giấy phép số 0042/NH-GP do NHNN cấp ngày 12/08/1993 và giấy phép số 1535/QĐ-UB do Ủy ban Nhân dân thành phố Hà Nội cấp ngày 04/09/1993 NH chính thức đi vào hoạt động kể từ ngày 10/09/1993 với thời gian hoạt động 99 năm
Các sự kiện đáng nhớ
Năm 2006 NH chuyển trụ sở về số 8, Lê Thái Tổ, Hoàn Kiếm, Hà Nội NH OCBC chính thức trở thành cổ đông chiến lược lớn nhất của VPBank NH thành lập 2 công ty con là Công ty Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản (VPBank AMC) và Công ty Chứng khoán VPBank (VPBS)
Năm 2007 VPBank giới thiệu sản phẩm thẻ VPBank Platinum Master Card- thẻ chíp đầu tiên có mặt tại Việt Nam
Năm 2008 NH tăng vốn điều lệ lên 2.117 tỷ đồng và nâng tỷ lệ sở hữu cổ phần của OCBC lên 14.88%
Năm 2010 NH chính thức đổi tên thành NH TMCP Việt Nam Thịnh Vượng và đưa vào sử dụng logo và hệ thống nhận diện thương hiệu mới; đồng thời NH tăng vốn điều lệ lên 4.000 tỷ đồng
Năm 2011 NH tăng vốn điều lệ lên 5.050 tỷ đồng NH đưa vào áp dụng cơ cấu tổ chức mới; thay đổi diện mạo các điểm giao dịch với định hướng thiết kế và dịch vụ
Năm 2012 NH tăng vốn điều lệ lên 5.770 tỷ đồng
Hướng tới mục tiêu tối ưu hóa hiệu quả làm việc và tạo dựng sự gắn kết giữa các thành viên trong NH, VPBank đang phối hợp cùng các chuyên gia tư vấn xây dựng văn hóa DN vững mạnh và có bản sắc riêng Bộ 6 giá trị cốt lõi bao gồm KH là trọng tâm; tin cậy; tạo sự khác biệt; phát triển con người; tham vọng và hiệu quả Được coi là nền tảng của văn hóa VPBank, bộ 6 giá trị cốt lõi sẽ được truyền thông rộng rãi và giúp định hướng hành vi của mỗi cá nhân trong NH theo những chuẩn mực mong muốn Những giá trị cốt lõi này sẽ được triển khai sâu rộng trên toàn hệ thống, tạo thế và lực vững chắc cho những bước phát triển mạnh mẽ của NH trong giai đoạn tới
- Công ty quản lý tài sản VPBank (VPBank AMC)
- Công ty TNHH Chứng khoán VPBank (VPBS)
- Sử dụng phần mềm NH lõi-Corebanking của Temenos giúp cho thời gian giao dịch với KH được rút ngắn, an toàn, bảo mật
- Hệ thống thẻ Way4 của Open Way, công nghệ thẻ chip theo chuẩn EMV, cùng hệ thống máy ATM hiện đại luôn đáp ứng tốt nhất các nhu cầu giao dịch thẻ của KH
Ngày 10/09/1993: Khi VPBank chính thức mở cửa giao dịch tại 18B Lê Thánh Tôn, Hà Nội, số lượng CBNV chỉ có 18 người Cùng với việc phát triển và mở rộng quy mô hoạt động, số lượng nhân sự của NH cũng tăng lên tương ứng Đến hết ngày 31/12/2009 tổng số nhân viên nghiệp vụ toàn hệ thống NH là 2.506 CBNV, hơn 92% trong số có độ tuổi dưới 40, khoảng 80% CBNV có trình độ đại học và trên đại học Đến hết 29/02/2012, tổng số cán bộ nhân viên đã đạt hơn 3.500 người có trình độ đại học và trên đại học khoảng 83%
Trong quá trình phát triển, NH luôn chú ý đến việc mở rộng quy mô và mở rộng mạng lưới hoạt động tại các thành phố lớn Cuối năm 1993, Thống đốc NHNN chấp
29 thuận cho VPBank mở chi nhánh tại TP.HCM, tháng 11/1994 NH được mở thêm chi nhánh Hải Phòng và tháng 07/1995 được mở thêm chi nhánh tại Đà Nẵng Trong năm
2004, NHNN có văn bản chấp thuận cho VPBank mở thêm 3 chi nhánh mới đó là trên cơ sở tách bộ phận trực tiếp kinh doanh trên địa bàn Hà Nội ra khỏi Hội sở; Chi nhánh Huế, Chi nhánh Sài Gòn
Hiện nay VPBank đã có trên 200 điểm giao dịch, có mặt tại 33 tỉnh thành trên cả nước:
Khu vực miền Bắc: 01 trụ sở chính, 26 Chi nhánh và các PGD (Bắc Ninh, Bắc Giang, Vĩnh Phúc, Thái Nguyên, Phú Thọ, Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh, Quảng Nam, Nam Định, Thái Bình,…)
Khu vực miền Trung: 27 chi nhánh và các PGD (Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Bình Định, Bình Thuận,…)
Khu vực miền Nam: 35 Chi nhánh và PGD (TP Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Long
An, Cần Thơ, Đồng Tháp, Vĩnh Long, An Giang, Kiên Giang, …)
Hệ thống WU: gồm có 550 đại lý chi trả của trung tâm chuyển tiền nhanh của VPBank - Western Union
2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
2.1.2.1 Chiến lược hoạt động của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
Trong khuôn khổ Dự án Chuyển đổi, VPBank đã triển khai 6 sáng kiến chiến lược trong năm 2011 với sự hỗ trợ của một trong những công ty tư vấn quản lý hàng đầu thế giới là McKinsey
Sáng kiến Thúc đẩy Bán hàng (SSP): sáng kiến này giúp thiết lập quy trình bán hàng có kỷ luật, trang bị cho nhân viên bán hàng các kỹ năng mềm, kiến thức về sản phẩm, và các công cụ hỗ trợ bán hàng hiệu quả Sáng kiến này đã giúp các chi nhánh thí điểm SSP đạt doanh số giải ngân cao gấp 1.5 lần so với mức kế hoạch và doanh số huy động tiền gửi cao gấp 2 lần so với mức kế hoạch
Sáng kiến Đề xuất Giá trị: sáng kiến này giúp xác định các phân khúc KH mục tiêu và đề xuất các giá trị nhằm đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của KH thông qua sản
30 phẩm, hoạt động marketing, định giá, tính thuận tiện trong tiếp cận và sử dụng dịch vụ, các trải nghiệm khác của KH Sáng kiến đã được thí điểm tại một số chi nhánh của VPBank trên địa bàn Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh cùng với sự thay đổi hoàn toàn mô hình phục vụ, bài trí của chi nhánh theo bộ nhận diện thương hiệu mới, góp phần đem lại những trải nghiệm khác biệt cho KH và nâng cao uy tín cho thương hiệu VPBank
Thực trạng rủi ro tín dụng tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
Cơ cấu dư nợ theo thời gian đáo hạn
Cơ cấu dư nợ theo thời gian đáo hạn từ năm 2008 đến năm 2012 có nhiều thay đổi Từ năm 2010, VPBank giảm dần tỷ trọng cho vay trung hạn và dài hạn, tăng dần tỷ trọng cho vay ngắn hạn Cho vay ngắn hạn chiếm tỷ trọng khá cao, chiếm hơn 65% tổng dư nợ Cho vay ngắn hạn tuy ít bị những rủi ro kéo theo trong suốt quá trình cấp
TD so với cho vay trung, dài hạn, nhưng rủi ro NH thường gặp là không thu hồi được vốn vay khi khoản vay đến hạn do CBTD làm hồ sơ cho KH vay lại, hoặc có dấu hiệu đảo nợ khi khoản vay của KH sắp đến hạn
Bảng 2.2: Cơ cấu dư nợ theo thời gian đáo hạn của VPBank Đơn vị tính: Tỷ đồng
(Nguồn: Báo cáo kiểm toán hợp nhất VPBank năm 2008->2012)
Cơ cấu dư nợ theo đối tượng khách hàng và loại hình doanh nghiệp
Với định hướng là NH bán lẻ hàng đầu Việt Nam, đối tượng KH chủ yếu của VPBank là KHCN và DN vừa và nhỏ, từ năm 2008 đến năm 2012, tỷ trọng cho vay đối với KHCN luôn chiếm trên 50%, cho vay DN vừa và nhỏ chiếm gần 40% Thu nhập từ nhóm KH này rất lớn, tuy nhiên các đối tượng KH này có trình độ quản lý không cao, chưa đầu tư đúng mức vào việc cải tiến cơ cấu bộ máy tổ chức, phát triển nhân lực, đầu tư chiều sâu,… gây trở ngại không nhỏ cho NH Vì khi cho vay đối với các đối tượng KH này, do quy mô vốn nhỏ nên tình hình sản xuất kinh doanh của họ rất nhạy cảm trước những biến động hàng ngày của môi trường kinh tế, xã hội bên ngoài, kéo theo rủi ro trong quá trình thẩm định cấp TD Ngoài ra nhóm KH này thường có mục đích vay vốn không rõ ràng, thường thiếu chứng từ chứng minh mục đích sử dụng vốn, khó kiểm soát vốn vay sau giải ngân
Hiệu suất sử dụng vốn
Hiệu suất sử dụng vốn cho biết một đồng huy động được NH cho vay được bao nhiêu đồng Hiệu suất này càng cao, chứng tỏ công tác sử dụng vốn có hiệu quả, không có tình trạng ứ đọng vốn Hiệu suất sử dụng vốn của VPBank từ năm 2008 đến năm 2012 luôn đạt trên 40%, chứng tỏ công tác sử dụng vốn có hiệu quả, không có tình trạng ứ đọng vốn Từ năm 2008 đến năm 2012, lấy mốc so sánh là năm 2008, doanh số cho vay và tổng nguồn vốn huy động luôn tăng, đặc biệt là năm 2012 có sự tăng trưởng mạnh Tuy nhiên do tốc độ tăng trưởng của nguồn vốn huy động cao hơn tốc độ phát triển của doanh số cho vay nên hiệu suất sử dụng vốn thay đổi theo chiều hướng giảm dần
Bảng 2.3: Hiệu suất sử dụng vốn của VPBank
Tổng nguồn vốn huy động
Hiệu suất sử dụng vốn 76% 48% -37% 52% -32% 41% 39% 40% 42%
(Nguồn: Báo cáo kiểm toán hợp nhất VPBank năm 2008->2012)
2.2.2 Tình hình nợ quá hạn, tỷ lệ nợ xấu và phân loại nợ Để đánh giá chất lượng TD của NH, người ta thường dùng chỉ tiêu nợ quá hạn, nợ xấu và kết quả phân loại nợ
Hệ số nợ quá hạn: Nợ quá hạn là khoản nợ mà một phần hoặc toàn bộ nợ gốc và/hoặc lãi đã quá hạn (Nợ nhóm 2,3,4,5) Tỷ lệ nợ quá hạn < 5%
Hệ số nợ quá hạn = (Dư nợ quá hạn/ Tổng dư nợ) x 100%
Tỷ lệ nợ xấu: Nợ xấu là những khoản TD không hoàn trả đúng hạn, không được phép và không đủ tiêu chuẩn để được gia hạn nợ (Nợ nhóm 3,4,5) Tỷ lệ nợ xấu
Tỷ lệ nợ xấu = (Dư nợ xấu/ Tổng dư nợ) x 100%
Phân loại nợ: Theo Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN ngày 22/04/2005 và Quyết định số 18/2007/QĐ-NHNN ngày 25/04/2007 của Thống đốc NHNN, việc phân loại nợ thực hiện gồm 5 nhóm sau:
- Nhóm 1: Nợ đủ tiêu chuẩn
- Nhóm 3: Nợ dưới tiêu chuẩn
- Nhóm 5: Nợ có khả năng mất vốn
Từ năm 2008 đến năm 2012, mặc dù kinh tế có nhiều khó khăn cùng với các chính sách thắt chặt tiền tệ của NHNN, VPBank vẫn đạt được mục tiêu về tốc độ tăng trưởng TD, dư nợ TD luôn tăng qua các năm Song song với việc thúc đẩy tăng trưởng dư nợ TD, việc chú trọng đến chất lượng TD, kiểm soát chặt chẽ các khoản cho vay, kiểm soát tốt nợ quá hạn và nợ quá hạn là nhiệm vụ trọng tâm vì đây là một trong các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của NH
Bảng 2.4: Tình hình nợ quá hạn tại VPBank Đơn vị tính: Tỷ đồng
Tỷ lệ nợ quá hạn/Dư nợ 7% 3% -60% 2% -67% 10% 36% 11% 47%
Cho vay/ Tổng tài sản 70% 57% -18% 42% -39% 35% -49% 36% -48%
(Nguồn: Báo cáo kiểm toán hợp nhất VPBank năm 2008->2012)
Tỷ lệ nợ quá hạn/dư nợ tăng cao nhất trong năm 2011 và năm 2012 (năm 2011:
10% và năm 2012: 11%) Lấy mốc so sánh là năm 2008, tỷ lệ nợ quá hạn/dư nợ năm
2009 chỉ khoảng 3%, giảm 60%; năm 2010 tỷ lệ này là 2%, giảm 67% so với năm
2008 Cùng với tốc độ tăng của tổng dư nợ, nợ quá hạn năm 2011 và 2012 tăng mạnh so với năm 2008, chủ yếu là do nợ nhóm 2 tăng cao VPBank cần tăng cường biện pháp quản trị tốt hơn đối với nợ nhóm 2 để tránh nguy cơ chuyển sang nhóm nợ xấu Đồng thời tiếp tục tăng cường kiểm soát nợ quá hạn sao cho tỷ lệ nợ quá hạn/dư nợ về mức an toàn 5% theo quy định của NHNN
Tỷ lệ cho vay/tổng tải sản giảm dần qua các năm Năm 2008, tỷ lệ cho vay/tổng tài sản là 70% Lấy mốc so sánh là năm 2008, tỷ lệ cho vay/tổng tài sản năm 2009 là 57%, giảm 18%; năm 2010, tỷ lệ này là 42%, giảm 39% Đến năm 2011, tỷ lệ cho vay/tổng tài sản chỉ còn 35% và duy trì ở mức 36% vào năm 2012 Tỷ lệ này nhìn chung khá an toàn cho NH, đảm bảo tính thanh khoản trên toàn hệ thống
Bảng 2.5: Tình hình nợ xấu tại VPBank Đơn vị tính: Tỷ đồng
Nợ có khả năng mất vốn 55 0% 152 1% 142 1% 190 1% 192 1%
(Nguồn: Báo cáo kiểm toán hợp nhất VPBank năm 2008->2012)
Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ tại VPBank tăng cao nhất năm 2008 là 3% Qua các năm sau, VPBank đã kiểm soát tốt hơn chất lượng TD nên tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ đã giảm xuống, dao động từ 1% đến 2% Đến cuối năm 2012, nợ xấu lại tăng cao, tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ là 2,72%.
2.2.3 Tình hình trích lập và sử dụng quỹ dự phòng rủi ro
VPBank thực hiện việc trích lập dự phòng rủi ro theo Quyết định 493/2005/QĐ- NHNN ngày 22/04/2005 và Quyết định số 18/2007/QĐ-NHNN ngày 25/04/2007 của Thống đốc NHNN Việc phân loại nợ thực hiện ít nhất 1 quý/lần, riêng đối với các khoản nợ xấu, NH thực hiện phân loại nợ, đánh giá khả năng trả nợ của KH trên cơ sở hàng tháng để phục vụ cho công tác quản lý chất lượng TD Sử dụng quỹ dự phòng rủi ro để xử lý các khoản nợ xấu theo Quyết định của Hội đồng xử lý rủi ro trong từng thời kỳ, bao gồm cả việc thực hiện các biện pháp hữu hiệu để có thể thu nợ KH
Bảng 2.6: Dự phòng rủi ro các khoản cho vay tại VPBank Đơn vị tính: Triệu đồng
(Nguồn: Báo cáo kiểm toán hợp nhất VPBank năm 2008->2012)
Bảng 2.7: Biến động dự phòng chung cho các khoản cho vay khách hàng Đơn vị tính: Triệu đồng
Dự phòng trích lập trong năm 21.069 28.828 98.266 43.267 51.326
Hoàn nhập dự phòng trong năm - (505) (6.032) (5.670)
(Nguồn: Báo cáo kiểm toán hợp nhất VPBank năm 2008->2012)
Bảng 2.8: Biến động dự phòng cụ thể cho các khoản cho vay khách hàng Đơn vị tính: Triệu đồng
Dự phòng trích lập trong năm 46.366 46.352 21.037 125.801 293.089 Hoàn nhập dự phòng trong năm (21.859) (18.589) (20.177) (24.171) (26.237)
(Nguồn: Báo cáo kiểm toán hợp nhất VPBank năm 2008->2012)
2.3 Thực trạng năng lực quản trị rủi ro tín dụng tại Ngân Hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
2.3.1 Bộ máy quản trị, điều hành hệ thống quản trị rủi ro
HĐQT chịu trách nhiệm cuối cùng và cao nhất về chất lượng, hiệu quả quản trị rủi ro và mức độ rủi ro HĐQT có vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển hệ thống quản trị rủi ro Định kỳ hàng năm hoặc khi cần thiết rà soát, phê duyệt và chỉnh sửa chiến lược, chính sách quản trị rủi ro và các giới hạn rủi ro trọng yếu; chỉ đạo xử lý kịp thời những yếu kém, khuyến nghị phát hiện qua các báo cáo của TGĐ, Ban kiếm soát, Khối Kiểm toán nội bộ, Khối Quản trị rủi ro, Công ty kiểm toán và khuyến nghị của các cơ quan có thẩm quyền; dảm bảo Ban điều hành, các cán bộ quản lý và nhân viên các cấp hiểu rõ các loại rủi ro trong hoạt động; đảm bảo NH có đủ nguồn lực và sử dụng các phương pháp thích hợp để thực hiện chiến lược, chính sách quản trị rủi ro
Ủy ban Quản trị rủi ro Ủy ban Quản trị rủi ro do HĐQT thành lập, là bộ phận giúp việc cho HĐQT và thực hiện các nhiệm vụ sau:
- Thiết lập bảng giới hạn rủi ro và mức chịu đựng rủi ro cho tất cả các loại rủi ro;
- Định kỳ xem xét, chỉnh sửa chiến lược và giới hạn rủi ro để phù hợp với chiến lược kinh doanh từng thời kỳ;
- Đảm bảo NH có đủ cơ sở vốn trong những tình huống căng thẳng;
- Xem xét, phê duyệt, chỉnh sửa các chính sách lớn về rủi ro;
- Xem xét, quyết định mức độ trích dự phòng;
- Xem xét, quyết định việc thay đổi cơ cấu tổ chức rủi ro để phù hợp với các yêu cầu về quản trị rủi ro của các cơ quan quản lý;
- Nhận và xem xét các báo cáo của Khối quản trị rủi ro về tình hình rủi ro tổng thể và các biện pháp quản trị của VPBank
Đánh giá công tác quản trị rủi ro tín dụng tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
Chương trình chuyển đổi VPBank chính thức khởi động từ ngày 15/11/2010 với mục đích thay đổi toàn diện hoạt động của NH, từ đó đưa NH vào quỹ đạo tăng trưởng mới với một tốc độ ấn tượng Chương trình chuyển đổi được triển khai với sự hỗ trợ trực tiếp của Công ty Tư vấn McKinsey, là một trong những công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới Bên cạnh các sáng kiến nhằm thúc đẩy hoạt động bán hàng, phân khúc KH nhằm nâng cao giá trị và chất lượng dịch vụ, phát triển mạng lưới và các kênh phân phối, NH cũng chú trọng việc xây dựng mô hình quản trị rủi ro hiệu quả, đảm bảo NH phát triển bền vững và vận hành theo các chuẩn mực an toàn, lành mạnh trong hoạt động NH, đặc biệt là trong hoạt động TD
Mô hình phê duyệt tín dụng tập trung
Dự án phê duyệt TD tập trung với mục tiêu Kiểm soát rủi ro-Tối ưu hiệu suất, bước đầu đã xây dựng thành công hai trung tâm CPC miền Bắc và CPC miền Nam Dự án CPC đã kết nối các chi nhánh đa năng/chi nhánh chuẩn với CPC để triển khai phê duyệt, hỗ trợ và xử lý hồ sơ TD sau phê duyệt Dự án đã chạy thử nghiệm tại một cụm chi nhánh tại Hà Nội gồm Chương Dương, Ngô Quyền, Đông Đô, Khối Bán Buôn và một cụm chi nhánh tại TP.HCM gồm Hồ Chí Minh, Gia Định, Quận 3, Khối Bán buôn Việc triển khai thực hiện dự án CPC được mong đợi mang lại cho VPBank những lợi ích sau: tăng năng suất lao động và giảm chi phí vận hành; giải phóng thời gian cho cán bộ chi nhánh trong việc bán hàng và mở rộng thị trường; tăng cường kiểm soát rủi ro theo một quy trình chuẩn và đồng bộ; hỗ trợ quản lý dữ liệu cho việc phân tích, đánh giá chiến lược hiệu quả và chính xác hơn
Mô hình chấm điểm tín dụng khách hàng
Cùng với quy trình phê duyệt TD tập trung, VPBank đã triển khai mô hình đánh
58 giá rủi ro TD định tính và mô hình chấm điểm KHCN Đặc biệt hai công cụ QCA và RSM được sử dụng để chấm điểm TD KH đã hỗ trợ rất nhiều trong việc thẩm định, phân tích, đánh giá KH tiềm năng Việc chấm điểm tín dụng KH sẽ do cán bộ CPC thực hiện trên cơ sở các câu trả lời của A/O chi nhánh dựa trên bộ câu hỏi QCA và RSM áp dụng cho từng đối tượng KHCN và KHDN vừa và nhỏ Công cụ này góp phần tăng cường tính độc lập, khách quan trong việc thẩm định KH Theo quy trình cũ, A/O vừa tìm kiếm KH, vừa thực hiện thẩm định KH thông qua việc đánh giá kết quả XHTDNB Do A/O là cán bộ của đơn vị kinh doanh nên A/O thường bị tác động bởi chỉ tiêu kinh doanh nên công tác thẩm định, chấm điểm KH mất đi tính độc lập, khách quan Nhiều KH xấu, không đủ tiêu chuẩn để cấp TD theo chính sách của NH, nhưng A/O vẫn chấm điểm tốt cho KH và Lãnh đạo chi nhánh chấp nhận phê duyệt cho vay những đối tượng KH không đủ tiêu chuẩn này khi chỉ tiêu kinh doanh của A/O chưa đạt Điều này dẫn đến rủi ro cho NH từ khâu thẩm định, đánh giá KH, không sàng lọc được KH tốt để cho vay, dẫn đến nợ xấu là điều tất yếu Theo quy trình mới, A/O chỉ trả lời thô các câu hỏi trong bộ câu hỏi QCA và RSM trước khi trình hồ sơ lên trung tâm CPC A/O hoàn toàn không thể can thiệp vào kết quả chấm điểm tín dụng KH do ở giai đoạn thô, A/O không nhìn thấy được điểm số ở từng câu hỏi và kết quả cuối cùng Cán bộ CPC là người sẽ kiểm tra lại toàn bộ câu trả lời của A/O dựa trên những tài liệu mà A/O cung cấp Cán bộ CPC cũng không nhìn thấy được điểm số ở từng câu trả lời mà chỉ nhận được kết quả cuối cùng khi hoàn tất bộ câu hỏi Điều này sẽ giảm thiểu được rủi ro chấp nhận KH không đủ tiêu chuẩn để cho vay do cán bộ CPC bị áp lực về hồ sơ rủi ro chứ không bị áp lực chỉ tiêu kinh doanh nên cán bộ CPC sẽ thực hiện chấm điểm tín dụng KH theo đúng quy trình đã ban hành và được quyền quyết định loại ngay những trường hợp hồ sơ KH không đầy đủ, không phù hợp với câu trả lời của A/O và kết quả chấm điểm TD không đạt để được cấp tín dụng TD theo chính sách hiện hành của VPBank
Một số kết quả đạt được khác
Trong khuôn khổ dự án chuyển đổi, bên cạnh việc áp dụng phê duyệt và xử lý
TD tập trung, NH đã xây dựng thành công bảng giới hạn rủi ro tổng thể và bảng giới
59 hạn rủi ro TD, xác định mức độ rủi ro và ngưỡng rủi ro mà NH có thể chấp nhận được so với mức lợi nhuận dự kiến đạt được, góp phần nhận biết sớm rủi ro TD Từ đó giúp các đơn vị kinh doanh có định hướng đảm bảo an toàn trong hoạt động
Với cơ cấu tổ chức mới và quy trình phê duyệt tín dụng tập trung, VPBank từng bước chuẩn hóa mô hình quản trị rủi ro TD theo thông lệ quốc tế:
- Phân tách các chức năng tiếp thị, quan hệ KH, thẩm định rủi ro độc lập với các khâu cấp TD, quản lý nợ, kiểm tra giám sát và phân định rõ trách nhiệm, quyền hạn giữa các khâu, đảm bảo tính độc lập, khách quan trong hoạt động cấp TD;
- Thực hiện mô hình phê duyệt TD tập trung và phân cấp phê duyệt TD với nhiều hạn mức khác nhau theo hai hình thức là phê duyệt cá nhân (các CGPD) và phê duyệt theo hình thức tập thể (Hội đồng TD/Ban TD) Hiện tại NH có hai hệ thống phê duyệt
TD độc lập với nhau để đảm bảo không xung đột về lợi ích là hệ thống phê duyệt TD ban đầu và hệ thống phê duyệt tái cấu trúc khoản vay đối với các khoản vay có vấn đề;
- Xây dựng và thường xuyên rà soát, hoàn thiện các quy trình, quy chế, quy định, chính sách về hoạt động TD và quản trị rủi ro TD phù hợp với chiến lược kinh doanh của NH trong từng thời kỳ thông qua việc tổ chức và hoạt động ngày càng hiệu quả của Khối Quản trị rủi ro và Khối Kiểm toán nội bộ
2.4.2 Những tồn tại và nguyên nhân của tồn tại
Trong khuôn khổ dự án chuyển đổi, bên cạnh những kết quả đạt được, NH vẫn chưa kiểm soát hết nợ quá hạn, nợ xấu do tồn tại những vấn đề sau:
Chính sách tín dụng Định hướng TD của NH thay đổi liên tục do cập nhật những thay đổi từ các thông tư, chỉ thị của Chính phủ và NHNN và chiến lược kinh doanh của NH Tuy nhiên những định hướng này lại không có văn bản hướng dẫn thực hiện, cũng như các đơn vị kinh doanh có vướng mắc cần được giải đáp lại không biết liên hệ với ai dẫn đến việc cho vay sai định hướng TD
Mặc dù NH đã xây dựng trang văn bản nội bộ để cập nhật văn bản trên toàn hệ thống, tuy nhiên những văn bản đã hết hiệu lực lại không được cập nhật thường xuyên, dẫn đến các đơn vị kinh doanh ở các địa phương không cập nhật được các văn bản mới
60 nên vẫn áp dụng các văn bản đã hết hiệu lực
Một số quy định về cho vay và các thể lệ cho vay đối với các sản phẩm TD đã lỗi thời, hoặc quy định chưa chặt chẽ nhưng chưa được rà soát, sửa đổi bổ sung, dẫn đến sản phẩm cho vay thiếu tính pháp lý, thiếu cơ sở trong quá trình thẩm định, thu thập chứng từ chứng minh mục đích sử dụng vốn và ra quyết định cho vay không được hợp lý Điều này làm gia tăng rủi ro nợ xấu từ các sản phẩm cho vay này
Mô hình phê duyệt tín dụng tập trung
Phê duyệt và xử lý tín dụng tập trung tại CPC chưa áp dụng đồng bộ trên toàn hệ thống Một số Chi nhánh, PGD chưa triển khai mô hình CPC, việc thẩm định cho vay vẫn thực hiện theo quy trình cũ nên chưa đánh giá được hết hiệu quả của mô hình CPC trên dư nợ toàn hệ thống Mặt khác CPC chưa phát huy được hết những lợi ích như mong đợi trong quá trình triển khai do các nguyên nhân sau:
- Thời gian kể từ lúc tiếp nhận hồ sơ do CSO phân bổ đến khi CO hoàn thành chỉ từ 2-3 tiếng Thời gian quá ngắn dẫn đến CO không thể thẩm định hết được các thông tin liên quan đến hồ sơ vay của KH do A/O thu thập dẫn đến chất lượng thẩm định kém;
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ RỦI RO TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG
Định hướng phát triển của Ngân Hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng
Trong hai năm 2010-2011, VPBank đã đạt được những thành công bước đầu từ chiến lược chuyển đổi toàn diện với sự hỗ trợ của công ty tư vấn chiến lược McKinsey Cũng trong thời gian này, môi trường bên ngoài và nội tại NH có nhiều thay đổi, đòi hỏi phải có những điều chỉnh đối với chiến lược phát triển của NH Theo đó chiến lược phát triển NH được xây dựng xuyên suốt từ tầm nhìn, các gọng kìm chiến lược, lựa chọn phân khúc KH mục tiêu, xác định đề xuất giá trị cho từng phân khúc KH mục tiêu, đến xây dựng mô hình kinh doanh cho từng phân khúc
Tầm nhìn của NH là hướng đến tham vọng từ năm 2012 đến năm 2017 sẽ trở thành một trong năm NHTM cổ phần hàng đầu Việt Nam và một trong ba NHTM cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam
Với tầm nhìn trên, NH quyết tâm thực hiện chiến lược ba gọng kìm sau:
- Tập trung tăng trưởng hữu cơ
- Củng cố nền tảng phục vụ tăng trưởng
- Chủ động theo sát các cơ hội trên thị trường Theo chiến lược này thì mục tiêu tăng trưởng của NH là tăng dư nợ lên gấp 5 lần và tăng số dư huy động lên gấp 4 lần so với năm 2012 Đồng thời nâng tổng số KHCN của VPBank lên trên một triệu KH
NH tiếp tục tập trung phát triển nhóm KHCN và DN vừa và nhỏ Trong khi vẫn tiếp tục phục vụ các DN vừa và nhỏ có doanh thu dưới 20 tỷ đồng/năm, NH sẽ vươn lên phục vụ các DN vừa và nhỏ có doanh thu từ 20 tỷ đến 400 tỷ đồng/năm, tập trung
66 vào 6-8 ngành mục tiêu và khoảng 30 tỉnh thành có tiềm năng cao nhất Đồng thời khai thác cơ hội với nhóm KH bán buôn và Khối tín dụng tiêu dùng với ba nhóm KH chính là KHDN lớn gồm định chế công và các DN có doanh thu hàng năm trên 1.000 tỷ đồng; KHDN có doanh thu hàng năm từ 400 đến 1.000 tỷ đồng và KH là định chế tài chính Đối với nhóm KH này, NH sẽ tập trung vào 6-8 ngành mục tiêu, tại thành phố Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh và một số vùng trọng điểm như Đà Nẵng, Hải Phòng, Cần Thơ
Đề xuất giá trị Đề xuất giá trị NH mang lại với nhóm KHCN, DN vừa và nhỏ và Khối tín dụng tiêu dùng là Dịch vụ và Giá trị Đó là sự nhanh chóng và đáng tin cậy nhờ hiểu được nhu cầu KH, đồng thời là đối tác dài hạn, đáng tin cậy trong kinh doanh, có tích hợp các sản phẩm cá nhân và DN cho chủ DN Đối với nhóm KH bán buôn, đề xuất giá trị mà NH mang lại chính là Dịch vụ và Sự thuận tiện thể hiện trên các nội dung là xây dựng đề xuất quản lý tiền tệ và tài trợ thương mại linh hoạt, gần với KH và dịch vụ tốt nhất; tìm kiếm cơ hội và phát triển nhóm KHDN lớn, tập trung vào các sản phẩm huy động vốn; củng cố mạng lưới NH đại lý, tiếp cận các đối tác tiềm năng một cách chiến lược đối với nhóm KH là định chế tài chính
NH sẽ xây dựng mô hình kinh doanh theo hướng chuyên môn hóa và khép kín cho từng phân khúc Đối với phân khúc KHDN vừa và nhỏ, NH sẽ xây dựng kênh bán hàng và dịch vụ thông qua việc thành lập các trung tâm SME, được cấu trúc quản lý theo ba miền là Bắc, Trung, Nam Với phân khúc KH bán buôn, NH sẽ tổ chức xây dựng mô hình tập trung hóa dịch vụ của KH bán buôn tại hầu hết các đơn vị Hội sở như phòng Nghiệp vụ thị trường tài chính, trung tâm dịch vụ KH, trung tâm tín dụng tập trung CPC Các nghiệp vụ tập trung hóa bao gồm TD, tiền gửi, thanh toán quốc tế, thị trường tài chính, dịch vụ tài khoản, NH trực tuyến… nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, hướng tới mô hình chuyên nghiệp hóa theo chuẩn hiện đại và hiệu quả
- Phát triển KH, sản phẩm và thị trường Tiếp tục nâng cao hiệu quả và chất lượng đội ngũ bán hàng, cải thiện mô hình quản lý, tăng cường bán chéo sản phẩm
67 dịch vụ, thực hiện cá biệt hóa mạnh mẽ, phát triển theo cơ cấu mô hình Khối kinh doanh đã thiết lập từ năm 2011 Cụ thể:
Thực hiện cá biệt hóa mạnh mẽ trong các chính sách KH và sản phẩm đối với từng phân nhóm KH riêng biệt, phát triển theo cơ cấu mô hình Khối kinh doanh
Tập trung trọng tâm vào huy động vốn thị trường 1
Phát triển TD chọn lọc, phát triển sản phẩm, KH mang lại hiệu quả cao
Phát triển các sản phẩm dịch vụ tiền tệ, ngoại hối
Tập trung phát triển mạng lưới trên các địa bàn trọng điểm
- Kiểm soát chi phí, nâng cao hiệu quả Chi phí phải đảm bảo phản ánh sát thực nhu cầu chi tiêu cần thiết Thực hiện tiết kiệm và tránh lãng phí
- Tăng cường và củng cố hệ thống quản trị nội bộ Mục tiêu bao quát nhằm tăng cường năng lực quản trị nội bộ là tiếp tục hoàn thiện mô hình tổ chức hoạt động, hoàn thiện tái cấu trúc mô hình kinh doanh để tối ưu hóa nguồn lực, đảm bảo sự thông suốt, phối hợp nhịp nhàng giữa các khâu, các bộ phận, nâng cao năng suất, hiệu quả, hạn chế rủi ro và đáp ứng nhu cầu của KH như sau:
Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức hoạt động: hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ, bộ máy và tổ chức hoạt động của các Khối nhằm nâng cao vai trò quản lý, hỗ trợ kinh doanh
Nâng cao hiệu quả của mạng lưới phân phối Tái cơ cấu, sắp xếp lại hệ thống Chi nhánh/PGD
Tăng cường hoạt động bán hàng, marketing và phát triển dịch vụ KH
Thực hiện phê duyệt TD tập trung Kiểm soát rủi ro TD, tích cực giám sát, đánh giá, thu hồi nợ; phát hiện và ngăn chặn kịp thời các khả năng, trường hợp phát sinh nợ xấu
Hoàn thiện hệ thống thông tin quản trị, hệ thống xếp hạng KH
Xây dựng giá trị DN, cơ chế chính sách đào tạo, chế độ đãi ngộ cạnh tranh, thu hút và duy trì nguồn nhân lực trình độ cao
Triển khai xây dựng chiến lược công nghệ thông tin, chiến lược thương hiệu đồng bộ với chiến lược phát triển của NH
Giải pháp nâng cao năng lực quản trị rủi ro tín dụng tại Ngân hàng TMCP Việt
VPBank đang trong quá trình đổi mới và chuyển đổi mô hình để tiến tới một mô hình toàn diện và hiệu quả hơn Hệ thống quản trị rủi ro của VPBank hiện tại cũng đang ở một trạng thái còn non trẻ, đòi hỏi có những cải tiến mạnh mẽ trong thời gian tới Đặc biệt là trong hoạt động TD, hoạt động mang lại lợi nhuận cao nhất cho NH nhưng cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro Do đó việc xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực quản trị rủi ro TD là một yêu cầu bức thiết nhằm đảm bảo NH phát triển an toàn và bền vững
3.2.1 Xây dựng và hoàn thiện môi trường quản trị rủi ro tín dụng Để quản trị rủi ro TD, cần phải xây dựng môi trường rủi ro TD phù hợp với quy trình cấp TD lành mạnh; hệ thống quản lý, đo lường và theo dõi TD phù hợp; và phải kiểm soát được rủi ro TD Muốn thực hiện điều này trước tiên cần phải duy trì tính chính trực, giá trị đạo đức và năng lực của HĐQT và Ban TGĐ trong việc xây dựng và điều hành các chính sách TD, chính sách quản trị rủi ro Đồng thời thể hiện cam kết mạnh mẽ từ HĐQT, Ban điều hành và cán bộ các cấp trong việc xây dựng môi trường quản trị rủi ro TD Bên cạnh đó, việc nâng cao ý thức, trách nhiệm của toàn bộ cán bộ nhân viên NH trong việc tuân thủ đúng chính sách quản trị rủi ro TD là việc làm rất cần thiết.
3.2.1.1 Định kỳ xem xét lại các chiến lược và chính sách quản trị rủi ro tín dụng
HĐQT và Ban TGĐ có trách nhiệm xem xét các chiến lược quản trị rủi ro trong từng thời kỳ Xác định mức độ rủi ro mà NH chấp nhận và mức lợi nhuận mà NH kỳ vọng đạt được tại mức độ rủi ro đó Các chiến lược được triển khai thành các chính sách, quy định, quy chế để nhận dạng, đo lường, đánh giá, theo dõi và kiểm soát rủi ro đối với từng khoản TD và toàn bộ danh mục TD Các chính sách và thủ tục được triển khai và thực hiện một cách đúng đắn, phù hợp với chiến lược kinh doanh trong từng thời kỳ
Chính sách TD là nền tảng và là kim chỉ nam cho các hoạt động TD của NH
Nội dung chính của chính sách TD gồm định hướng phát triển TD và mức độ chấp nhận rủi ro; các nguyên tắc hành vi ứng xử đối với mối quan hệ nội bộ và tương tác với đối tác bên ngoài trong hoạt động TD để củng cố môi trường quản trị rủi ro TD
Chính sách TD phải dựa trên cơ sở phân tích thị trường, quy mô, năng lực của NH
Chính sách TD phải gắn liền với các chiến lược kinh doanh và chiến lược quản trị rủi ro TD của NH Chính sách TD phải được truyền đạt đến từng cấp quản trị của bộ máy hoạt động TD NH Chính sách TD cần được xem xét lại định kỳ và được điều chỉnh lại sau khi phân tích, đánh giá tình hình thực tế hoặc khi có sự biến động lớn của môi trường kinh doanh có thể ảnh hưởng đến rủi ro TD.
Các chính sách TD, quy chế cho vay, quy trình cấp TD, quy trình định giá TSBĐ, các văn bản hạn chế cho vay phải thường xuyên được rà soát, cập nhật sửa đổi bổ sung so với các quy định của NHNN, tránh tình trạng chậm sửa đổi, gây khó khăn trong hoạt động kinh doanh của NH
3.2.1.2 Tăng cường công tác đánh giá rủi ro thông qua việc nhận dạng rủi ro, phân tích và đánh giá rủi ro
Nhận dạng, phân tích và đánh giá rủi ro là một nội dung quan trọng trong quy trình quản trị rủi ro Tăng cường công tác đánh giá rủi ro sẽ giúp NH kiểm soát được rủi ro và đề ra các biện pháp phòng chống rủi ro thích hợp
Trước hết, cần xác định rủi ro có thể tác động đến NH ở mức độ toàn đơn vị hay chỉ ảnh hưởng đến từng hoạt động cụ thể Xác định loại rủi ro xảy ra là rủi ro hệ thống hay rủi ro phi hệ thống; phân tích nguyên nhân phát sinh rủi ro, có thể từ trong bản chất hoạt động của đơn vị, của sản phẩm hay từ sự yếu kém của chính hệ thống kiểm soát nội bộ Từ đó đề ra các biện pháp giảm thiểu rủi ro như thay thế hay sửa đổi các chính sách, quy trình hiện tại cho phù hợp, thiết lập các hoạt động kiểm soát, tần suất theo dõi rủi ro…Bên cạnh đó cần phân tích và đánh giá các rủi ro trọng yếu phát sinh từ việc triển khai sản phẩm mới hoặc hoạt động trên thị trường mới; tác động của việc triển khai sản phẩm mới vào khả năng chịu đựng rủi ro của NH Trong quá trình xây dựng sản phẩm để đảm bảo có thể nhận dạng được tất cả các rủi ro khác nhau, bắt buộc phải có sự tham gia và đóng góp của các đơn vị có liên quan trong hệ thống như
Khối Kế toán tài chính; phòng Pháp chế và kiểm soát tuân thủ; Trung tâm tin học và ứng dụng công nghệ; Khối Quản trị rủi ro; Khối Marketing; Khối Quản lý chất lượng
Kết thúc giai đoạn thử nghiệm sản phẩm mới, trước khi chính thức đưa sản phẩm mới vào hoạt động, cần ban hành đầy đủ các quy trình nghiệp vụ có liên quan đến sản phẩm mới, các quy trình nhận dạng, đo lường, đánh giá, theo dõi và kiểm soát các rủi ro trọng yếu phát sinh
3.2.1.3 Chú trọng chất lượng và tính chuyên nghiệp của cán bộ làm công tác tín dụng Để nâng cao chất lượng công tác thẩm định, kiểm tra và giám sát các khoản cho vay, hạn chế thấp nhất những rủi ro có thể xảy ra, NH cần chú trọng đến chất lượng và tính chuyên nghiệp của cán bộ làm công tác TD thể hiện qua các nội dung sau:
- Đào tạo từ cơ bản đến chuyên sâu về từng nghiệp vụ cụ thể, từng đối tượng KH có đặc điểm đặc thù về sản xuất kinh doanh cụ thể Tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề trao đổi các bài học kinh nghiệm liên quan đến TD Cập nhật kiến thức nghiệp vụ và tập huấn các quy định pháp luật mới Ngoài ra, cần tổ chức đội ngũ giảng dạy là các chuyên gia bên ngoài, các cán bộ chuyên viên TD có kinh nghiệm của NH, biên soạn và cập nhật giáo trình giảng dạy mang tính thực tiễn, trang bị tốt cơ sở vật chất, phương tiện giảng dạy, tổ chức kiểm tra nghiêm túc, khuyến khích tinh thần học tập bằng cơ chế khen thưởng, đề bạt
- Chú trọng nâng cao mức độ hiểu biết của các CBTD về các đặc thù ngành nghề kinh doanh của KH Đối với các khoản vay lớn, phức tạp hoặc tài trợ dự án đầu tư, nên xem xét sự cần thiết phải có sự tăng cường của các chuyên gia am tường về lĩnh vực tài trợ cho vay để xác định đúng được nhu cầu vốn, phân tích được đầy đủ các loại rủi ro
- Rèn luyện và nâng cao khả năng ngoại ngữ để phục vụ nhóm KH có vốn đầu tư nước ngoài Gửi cán bộ đi đào tạo tại nước ngoài để học hỏi kinh nghiệm Chọn những cán bộ có năng lực làm cán bộ nguồn, tập trung đào tạo và có chính sách đãi ngộ thích hợp để đảm bảo khung nhân sự được ổn định bên cạnh các nhân sự mới
3.2.1.4 Xây dựng chính sách quản lý lao động và cơ chế đãi ngộ lao động hợp lý
Một chính sách KH đúng đắn, một cơ chế kinh doanh phù hợp chỉ có thể mang lại hiệu quả khi được một đội ngũ cán bộ có năng lực và trách nhiệm thực thi Con người là yếu tố quyết định hiệu quả trong mọi hoạt động kinh doanh Vì vậy việc xây dựng chính sách quản lý lao động từ việc tuyển chọn, đào tạo và bố trí một đội ngũ cán bộ TD có trình độ nghiệp vụ, có đạo đức và tinh thần trách nhiệm cao là một trong những giải pháp quan trọng, góp phần nâng cao năng lực quản trị rủi ro TD, được thực hiện qua các nội dung sau: