Hoạt động vận tải hàng hóa bằng đường hàng không trên thế giới
Vận tải hàng hóa hàng không trên thế giới đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế thế giới và ngày càng giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu Tuy nhiên, những năm gần đây do sự thay đổi về giá nhiên liệu và đặc biệt là khủng hoảng kinh tế thế giới bắt đầu từ cuối năm 2008 đã làm hoạt động vận tải hàng hóa bằng đường hàng không sút giảm nghiêm trong Hàng loạt hãng hàng không trên bờ vực phá sản, các hãng liên tục hủy chuyến giảm lịch bay, cắt giảm nhân viên … Tuy nhiên, các hãng hàng không lớn vẫn giữ thế mạnh của mình trong hoạt động vận tải hàng hóa Trong giai đoạn này, hãng hàng không thường xuyên tuyên bố gần phá sản và nhờ chính phủ can thiệp liên tục là là Japan Airlines của Nhật Bản, và hãng Northwest đã bán lại cho Delta …
Bảng 1.1: 10 hãng hàng không có khối lượng vận tải hàng hóa quốc tế lớn nhất thế giới năm 2008
Xếp hạng Hãng hàng không
Tình trạng 6 tháng đầu năm 2009
2 UPS Airlines 10.977 Doanh số giảm 17%
3 Korean Air 8.890 Doanh số giảm 19%
4 Cathay Pacific 8.245 Doanh số giảm 16%
6 Singapore Airlines 7.486 Doanh số giảm 10%
8 Air France 5.384 Doanh số giảm 40%
10 China Airlines 4.670 Doanh số giảm 5%
Nguoàn: International Air Transport Association (IATA)
( Freight tonne killometer: Tấn /km chuyên chở ) Năm 2009 các nhà xuất khẩu đang cắt giảm chi phí vận chuyển tối đa bằng việc lên kế hoạch sản xuất, gia công hàng hóa đúng thời hạn hơn, vì vậy, việc chuyển hình thức vận tải từ vận chuyển bằng đường hàng không sang bằng đường biển hay kết hợp đồng thời đường biển và đường hàng không cũng thường xuyên được thực hiện Các hãng hàng không phải liên tục giảm giá bán tải và hợp lý hóa mạng bay của mình bằng việc cắt giảm máy bay chở hàng, liên kết giảm tải cung ứng
Tuy nhiên bước sang năm 2010, thị trường vận tải hàng không sáng sủa hơn nhiều khi kinh tế thế giới phục hồi và tăng trưởng Hàng không thế giới lại bước vào chu kỳ phát triển của mình
Bảng 1.2: 10 sân bay có khối lượng hàng hóa vận chuyển lớn nhất thế giới naêm 2008
1 Memphis TN (MEM) Hoa Kyứ 3.695.438
4 Incheon (ICN) – Seoul Hàn Quốc 2.423.717
8 Narita (NRT) – Tokyo Nhật Bản 2.100.448
Nguoàn: Airport Council International, Airport Report 2009
Song song với sự phát triển của hoạt động vận tải hàng không trên thế giới nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của thương mại quốc tế là sự phát triển của các cảng hàng không và hệ thống kho bãi phục vụ vận tải hàng không Các cảng trung chuyển quốc tế theo các trục đường hàng không phát triển mạnh mẽ mà phổ biến nhất là sân bay Incheon, Taipei, Hongkong, Singapore, Narita.
Vài nét về vận tải hàng không tại Việt Nam những năm gần đây
Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang tạo ra nhiều cơ hội giao thương cho các nước trên thế giới Là một nước đang phát triển với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và tương đối ổn định, Việt Nam đang tích cực tham gia vào quá trình hội nhâp kinh tế thế giới Các hoạt động xuất nhập khẩu, đầu tư, liên doanh liên kết giữa Việt Nam với các nước trong khu vực và trên thế giới không ngừng tăng trưởng cả về lượng lẫn về chất
Cùng với quá trình này là sự phát triển nhanh chóng của ngành hàng không, một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước Bên cạnh nhu cầu đi lại ngày càng tăng của hành khách trong và ngoài nước, nhu cầu vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không, đặc biệt là vận chuyển hàng hóa xuất khẩu, cũng không ngừng tăng trưởng Sản lượng hàng hóa xuất khẩu vận chuyển bằêng đường hàng không tăng trung bình khoảng 10-15%/năm trong những năm 2005-
2008, đặc biệt trong trong 6 tháng đầu năm 2010 sản lượng đạt khoảng 130% so với năm 2009 và dự báo năm 2010 sản lượng hàng xuất khẩu bằng đường hàng không qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất sẽ bằng 130-135% so với năm 2009 Điều này chứng tỏ thị trường vận tải hàng hóa xuất khẩu bằng đường hàng không của Việt Nam là một thị trường rất tiềm năng
Trong những năm gần đây, sản lượng hàng tăng mạnh trong những năm
2007 và 2008, tuy nhiên ảnh hưởng cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2009 đã ảnh hưởng nặng đến xuất khẩu hàng hóa, và năm 2010 nền kinh tế đã phục hồi nhanh chóng, đẩy mạnh hàng hóa xuất khẩu trong 8 tháng đầu năm 2010 đạt baèng naêm 2009
Tổng quan về hãng hàng không quốc gia Việt Nam
Vài nét về Tổng công ty hàng không Việt Nam
Năm 1976, Tổng cục Hàng Không dân dụng Việt Nam được hình thành nhằm thực hiện các chức năng quản lý nhà nước và chức năng kinh doanh vận tải hàng không Ngày 20/04/1993, Hãng Hàng không quốc gia Việt Nam thành lập, trực thuộc Cục HKDDVN Để tạo thuận lợi cho việc quản lý và kinh doanh vận tải, ngày 27/05/1996, Tổng công ty Hàng không Việt Nam (tên tiếng Anh là VNA Corporation - Vietnam Airlines) được ra đời (lần thứ 2) theo quyết định số 328/TTG của Thủ tướng Chính phủ, ngày 1 tháng 6 năm 2010, tiếp theo yêu cầu của Thủ tướng Chính phủ VNA Corporation chính thức đổi tên thành VNA Limited Company, và đây là công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên, vốn nhà nước, kinh doanh độc lập trong lĩnh vực vận tải hàng không và đang ngày càng đổi mới để phù hợp với các yêu cầu của quá trình hội nhập quốc tế
Hai lĩnh vực kinh doanh chính của VNA là vận chuyển hành khách và vận chuyển hàng hóa Từ cuối năm 1994 đến nay, sản lượng vận chuyển hàng hóa tăng nhanh và đóng góp tích cực cho doanh thu của Vietnam Airlines Trước thực tế đó, ngày 13/12/1994, Tổng giám đốc đã ký quyết định thành lập Ban kế hoạch và tiếp thị hàng hóa Điều này cho thấy sự đầu tư cần thiết và kịp thời của VNA đối với hoạt động vận chuyển hàng hóa
Tính đến tháng 6/2010, đội tàu bay của VNA gồm 66 chiếc, đang đặt hàng khoảng 70 chiếc, trong đó đặt trên 10 chiếc Boeing 787, khoảng 10 chiếc Airbus A350 phục vụ cho đường dài, trên 20 chiếc Airbus A321 phục vụ cho tuyến ngắn như nội địa hoặc các điểm châu Á, thay mới trên 10 chiếc ATR–72 Với tuổi thọ trung bình là 5 năm, đội tàu bay của VNA được đánh giá là tương đối hiện đại so với các hãng hàng không khác hoạt động tại Việt Nam
Mạng đường bay của VNA tới các nước tương đối rộng, với 42 điểm bay quốc tế trực tiếp đến Châu Á, Châu Âu và Úc Mạng đường bay nội địa được tổ chức theo mô hình trục – nan, trong đó Hà Nội – Đà Nẵng – thành phố Hồ Chí Minh là ba trục bay chính Trong các tuyến bay thẳng quốc tế, VNA đặc biệt có lợi thế trên tuyến bay đến Frankfurt (Đức), Moscow (Nga), Melbourne, Sydney (Úc), Osaka (Nhật Bản) do là hãng duy nhất từ Việt Nam bay trực tiếp đến những điểm này, đồng thời có thể vận chuyển hàng hóa tới các nước trên thế giới thông qua hoạt động liên kết, trao đổi tải với các hãng hàng không lớn khác trên thế giới.
Hoạt động vận tải hàng hóa quốc tế của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam những năm gần đây
Việt Nam những năm gần đây
Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng đường hàng không được xem là một trong những ngành kinh doanh mới ở Việt Nam Trong thời kỳ bao cấp, hoạt động kinh doanh vận tải hàng không chỉ do duy nhất Hàng không Việt Nam đảm nhận
Vấn đề năng lực cạnh tranh của Hãng vào thời điểm này chưa được chú trọng và hoạt động kinh doanh vận tải hàng hóa cũng chưa được quan tâm nhiều Vào cuối những năm 80 của thế kỷ 20, ở Việt Nam bắt đầu xuất hiện hai hãng hàng không quốc tế là Air France và Thai Airways Hai hãng này cũng tập trung vào việc vận chuyển hành khách từ Việt Nam đi Châu Âu, Mỹ và ngược lại Thị trường vận tải hàng hóa quốc tế giai đoạn này gần như bỏ ngõ Điều này được giải thích là do kim ngạch xuất nhập khẩu của Việt Nam trong giai đoạn này còn rất nhỏ, do đó nhu cầu vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không vẫn còn rất hạn chế
Năm 1995, VNA liên doanh với Korean Air (KE) khai thác máy bay chở hàng đầu tiên từ thành phố Hồ Chí Minh đi Incheon (Hàn Quốc) để nối tiếp đi Châu Âu và Bắc Mỹ Đây được xem là mốc quan trọng cho sự phát triển của ngành kinh doanh vận tải hàng hóa hàng không quốc tế tại Việt Nam Đây cũng là thời điểm các công ty giao nhận hàng không rầm rộ ra đời, cho thấy tiềm năng phát triển mạnh mẽ cũng như mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực kinh doanh này
Trong giai đoạn 2001 – 2006, thị trường vận tải hàng hóa hàng không tại Việt Nam tăng mạnh, tốc độ tăng trung bình hàng năm ước đạt 15-16% Trong giai đoạn 2007, 2008 tốc độ tăng trưởng đạt 10-15%, nhưng sang năm 2009 chỉ đạt bằng 90% so với năm 2008, trong 6 tháng đầu năm 2010 sản lượng hàng xuất của VNA qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất đã gần bằng 80% sản lượng cả năm 2009, tuy nhiên đây là giai đoạn các hãng hàng không cắt giảm hàng loạt các chuyến tải chuyên chở hàng hóa do ảnh hưởng khủng khoảng kinh tế, nên các hãng đang cân nhắc rất kỹ việc khôi phục lại lịch bay tăng các chuyến bay tải này, sang tháng 7 năm 2010 việc các hãng tăng thêm tần suất bay của các máy bay tải chuyên chở hàng hóa, và các chuyến bay hành khách nhưng khả năng vận chuyển hàng hóa tương đối lớn như hãng All Nippon Airway, Japan Airlines tăng
2-3 chuyến/tuần, China Airlines tăng khai thác máy bay tải từ 3 chuyến lên 5 chuyến/ tuần, các hãng khác cũng đang thâm nhập thị trường Việt Nam như Turkish Airlines hay sự sát nhập của Delta và Norhwest và khai trương văn phòng vào ngày 10 tháng 4 năm 2010 đã cho thấy việc cạnh tranh đang bắt đầu nóng lên, bên cạnh đó cạnh tranh mạnh về giá cả, dịch vụ đã làm cho thị phần và doanh số VNA sụt giảm mạnh trong các tháng cuối quý III năm 2010 dù lượng hàng trên tổng thị trường vẫn ổn định, trước tình hình đó nếu như VNA không có biện pháp để duy trì và phát triển khách hàng cũng như nguồn hàng thì khách hàng sẽ sử dụng dịch vụ hãng khác là điều tất yếu Trước hết, những mặt hạn chế của dịch vụ vận chuyển hàng hóa của VNA là tải cung ứng cho thị trường Mỹ và Châu Aâu còn ít và đây là 2 thị trường chủ lực, giá cả còn cao và thiếu linh động, chất lượng dịch vụ và dịch vụ sau bán hàng còn chưa đạt yêu cầu… Từ những lý do trên, tác giả thực hiện đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất” với mong muốn góp phần vào sự phát triển của VNA trong thời gian tới.
Các vấn đề nghiên cứu của luận văn
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, có sự kết hợp giữa nghiên cứu lý luận và điều tra thực tế thông qua phỏng vấn chuyên gia và khảo sát khách hàng để đánh giá năng lực cạnh tranh của VNA cũng như mức độ hài lòng của khách hàng trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu, nhaèm:
- Khám phá cơ sở lý thuyết liên quan
- Khám phá các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng ( điều gì khiến khách hàng gắn bó với Vietnam Airlines)
- Khám phá các yếu tố nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh.
Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu: đề tài chỉ tập trung nghiên cứu sâu về lĩnh vực vận chuyển hàng hóa xuất khẩu của VNA từ Việt Nam đi quốc tế qua cửa khẩu sân bay Tân Sơn Nhất chủ yếu giai đoạn năm 2005 đến năm 2010 và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong lĩnh vực này.
Những điểm hạn chế của đề tài
Vì thời gian và nguồn lực hạn chế, tác giả thực hiện nghiên cứu này chấp nhận các hạn chế sau:
- Đề tài dựa vào phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu, có tính chủ quan khá cao
- Đề tài được thực hiện dựa trên những giả định là thị trường mục tiêu, khách hàng và các đối thủ cạnh tranh của VNA được xác định là đúng và vì vậy trọng tâm nghiên cứu chỉ tập trung phân tích các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh trên thị trường mục tiê
Chương 1 đưa ra cho người đọc cái nhìn chung nhất về hoạt động vận tải hàng không trên thế giới và Việt Nam trong những năm qua, đồng thời chương này cũng giới thiệu sơ lược về Tổng công ty Hàng Không Việt Nam và các hoạt động vận chuyển hàng hóa trong những năm gần đây, trong chương này tác giả cũng vạch rõ các vấn đề cần nghiên cứu trong luận văn như: mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu nhằm làm cho người đọc hiểu rõ hơn về đề tài này
CHƯƠNG 2: LÝ THUYẾT LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH NÊN LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chương 2 này là cơ sớ lý thuyết tập trung chủ yếu là lý thuyết về lợi thế cạnh tranh , chiến lược cạnh tranh, và các yếu tố tạo giá trị khách hàng từ mô hình các yếu tố tạo giá trị khách hàng này, tác giả sẽ áp dụng phân tích ở chương
3, chương này cũng nêu ra các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh, và các chiến lược đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh
Khái quát về lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh
Khái quát về nguồn lực, năng lực và lợi thế cạnh tranh
tảng của quan điểm quản trị dựa vào nguồn lực Nguồn lực được hiểu là không chỉ các tài sản về vốn và vật chất mà còn là những yếu tố mềm như năng lực, tri thức và văn hoá Các nguồn lực đáng giá là các tài nguyên phải vừa khan hiếm và vừa có thể tạo ra giá trị khách hàng Mọi công ty đều có các nguồn lực nhưng không phải tất cả các nguồn lực là duy nhất và có khả năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững Để trở thành duy nhất, nguồn lực phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước
Nguồn lực là những tài sản riêng của công ty Có thể phân nguồn lực làm
2 loại là: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình
Nguồn lực hữu hình bao gồm: nguồn lực tài chính (financial resources) và vật chất hữu hình (physical resources)
Nguồn lực vô hình bao gồm: Nhân lực, công nghệ, danh tiếng
1 Michael E Porter , Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ,2008 Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh NXB Thống Kê , 2007
Bảng 2.1: Phân loại các nguồn lực
Nguồn lực tài chính Nguồn vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh nghieọp
Nguồn lực vật chất hữu hình
Những tài sản hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi ích về chi phí sản xuất như qui mô, vị trí, tinh vi về kỹ thuật, tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào
Kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng của nhà quản lý và nhaân vieân
Khả năng thích ứng của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến lược, lòng trung thành của nhân viên
Công nghệ Các bằng sáng chế phát minh, bản quyền, bí mật công nghe, sở hữu trớ tuệọ
Danh tiếng Sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về dịch vụ, chất lượng, độ tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, chính quyền,
( Nguồn: Michael E Porter, Lợi thế cạnh tranh)
Năng lực là khả năng của một công ty để đạt được kết qủa nào đó hay ứng xử theo những cách đặc trưng nào đó Năng lực là một nguồn lực
2.1.1.2.1 Năng lực tiềm tàng (tiềm lực)
Năng lực tiềm tàng được thể hiện qua khả năng sản xuất của một công ty hoặc năng lực kết hợp các nguồn lực của một công ty để hoàn thành các mục tiêu mong ước
Năng lực tiềm tàng phát triển qua thời gian như là kết quả của sự tương tác phức hợp qua lại lẫn nhau giữa các nguồn lực hữu hình và vô hình được xác lập trên cơ sở phát triển, chuyển giao, trao đổi hoặc chia sẻ về thông tin và kiến thức giữa những người lao động của một công ty
2.1.1.2.2 Năng lực cốt lõi (Core competency)
“ Năng lực cốt lõi là cốt lõi của những gì làm cho một tổ chức có được những năng lực độc đáo, duy nhất trong việc cung cấp giá trị tới khách hàng của nó”(Leonard-Barton, Bowen, Clark, Holloway& Wheelwright)
Prahalad và Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là sản phẩm sau cùng Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi (McKimsey& Co đề nghị nhận dạng 3 đến 4 năng lực cốt lõi làm nền tảng cho các hành động chiến lược) Các năng lực cốt lõi phải khác bieọt
Hình 2.1: Các gốc rễ của tính cạnh tranh (Năng lực cốt lõi)
4 Các sản phẩm sau cùng
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh (Lê Công Hoa, 2006)
Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô.
Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh cơ bản
2.1.2.1 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage)
“Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà một công ty mang lại cho người mua mà giá trị đó vượt quá chi phí của công ty tạo ra nó Giá trị mà người mua sẵn sàng để trả, và giá trị cao hơn ngăn trở việc đề nghị những giá thấp hơn đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là nảy sinh một giá cao hơn” ( Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 3)
2.1.2.2 Khái niệm chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh quyết định sự sống còn của một doanh nghiệp Vì vậy, để tạo dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp cần phải có một chiến lược cạnh tranh hiệu quả Chiến lược, theo quan điểm hiện đại, có thể bao gồm năm yếu tố “P”: Kế hoạch (Plan), mưu lược (Ploy), mô thức/ dạng thức (Pattern), vị thế (Position), và triển vọng (Perspectve) mà doanh nghiệp muốn đạt được Bản chất cốt lõi của chiến lược bao hàm hai yếu tố: Mục tiêu và phương tiện Giống bánh xe chiến lược mà M.Porter mô tả như hình 1.2: trục bánh xe là mục tiêu, các chính sách chức năng tỏa ra từ trục và hướng về trục và phải được phối hợp với nhau
Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh thường thông qua các bước:
Bước 1: Xem xét, đánh giá chiến lược hiện tại Bước 2: Phân tích môi trường: Môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường bên trong doanh nghieọp
Bước 3: Xây dựng chiến lược cạnh tranh
2.1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược cạnh tranh
Việc hình thành chiến lược cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường được thể hiện qua hình 1.3:
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: Kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, công nghệ, dân số, điêu kiện tự nhiên; Môi trường vi mô bao gồm các nhóm yếu tố như: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, các áp lực cạnh tranh,…
Môi trường nội bộ thường bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp kiểm soát được như: Nghiên cứu phát triển, nhân lực, tài chính, sản xuất, mạng lưới,…
Hình 2.2 Bánh xe chiến lược cạnh tranh
(Nguồn: M Porter, chiến lược cạnh tranh,
Việc phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô giúp cho doanh nghiệp xác định được các cơ hội hoặc nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của mình Trong khi đó, phân tích môi trường nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện được các điểm mạnh, điểm yếu của mình để từ đó có biện pháp khắc phục hay phát huy
2.1.2.4 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản
M Porter đã đề xuất ba chiến lược cạnh tranh chung để giành được lợi thế cạnh tranh (hình 1.4) Ba chiến lược cạnh tranh chung có liên quan mật thiết tới quy mô hoạt động của doanh nghiệp cũng như lợi thế cuỷa doanh nghieọp
2.1.2.4.1 Chiến lược khác biệt hoá:
Chiến lược này liên quan đến việc doanh nghiệp theo đuổi việc tìm kiếm sự duy nhất, độc đáo riêng của sản phẩm, dịch vụ được khách hàng nhận biết trên thị trường và sau đó chỉ ra một doanh nghiệp duy nhất đáp ứng được những sự độc đáo này Khác biệt hoá sản phẩm chú trọng đến việc trả mức giá cao đặc biệt hơn là để nhằm bù đắp lại những chi
Môi trường nội bộ Môi trường vi mô Môi trường vĩ mô
Hình 2.3: Môi trường hoạt động của doanh nghiệp
Hình 2.4 Các chiến lược cạnh tranh chung
(Nguồn: M Porter, chiến lược cạnh tranh,
NXB KHKT, 1996) phí sản xuất tăng thêm, và cho khách hàng một lý do rõ ràng để chọn sản phẩm được khác biệt hoá hơn là những sản phẩm khác kém khác biệt hơn
Các phương pháp khác biệt hóa sản phẩm được thể hiện dưới các hình thức: đặc trưng của thiết kế, uy tín của nhãn hiệu, hệ thống phân phối, thái độ phục vụ của nhân viên, quảng cáo ấn tượng,… trong thực tế, căn bản của tính khác biệt sản phẩm là vô tận Chính tính khác biệt của sản phẩm mà các đối thủ không thể nào bì kịp cho phép doanh nghiệp chủ động tăng giá bán, thu lợi nhuận cao hơn Một số ưu điểm của chiến lược này:
Một là, Sự khác biệt giúp doanh nghiệp tăng sự cách biệt và thuận lợi hơn các đối thủ khi đương đầu với các sản phẩm thay thế nhờ niềm tin của khách hàng vào sản phẩm
Hai là, khác biệt hóa làm giảm bớt quyền lực của người mua vì họ không có điều kiện so sánh những sản phẩm tương đương nên giá cả ít biến động hơn và tỷ lệ lợi nhuận cao hơn Lợi nhuận cao còn giúp doanh nghiệp dễ dàng giải quyết vấn đề quyền lực của nhà cung cấp
2.1.2.4.2 Chiến lược chi phí thấp: Với chiến lược này, mục tiêu là trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành Rất nhiều (có thể là tất cả) phân đoạn thị trường trong ngành hàng được cung cấp hàng hoá với chi phí được tối thiểu hoá Chiến lược này có hai ưu điểm sau:
Một là, Vì chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể định giá bán sản phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh như vẫn thu lợi nhuận ngang bằng họ Trong trường hợp có cuộc chiến tranh về giá thì doanh nghiệp vẫn thu được lợi nhuận nhất định trong khi lợi nhuận của đối thủ bằng không
Hai là, Doanh nghiệp có vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh trước sức ép của khách hàng nếu cuộc chiến tranh về giá xảy ra Hơn nữa, lợi thế về chi phí hay tính kinh tế nhờ quy mô cũng là một trong các rào cản ngăn chặn đối thủ mới gia nhập ngành
2.1.2.4.3 Chiến lược tập trung vào trọng điểm: Trong chiến lược tập trung vào trọng điểm, doanh nghiệp hướng tới sự khác biệt về nhu cầu trong một hoặc một vài phân đoạn thị trường mục tiêu Những nhu cầu đặc biệt của khách hàng trên phân đoạn thị trường tạo cơ hội để cung cấp sản phẩm hoàn toàn khác so với những đối thủ cạnh tranh có mục tiêu hướng vào số đông Vấn đề quan trọng đối với doanh nghiệp khi áp dụng chiến lược này là phải đảm bảo rằng các khách hàng thật sự có những nhu cầu và mong muốn khác biệt.
Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng
Giá trị dành cho khách hàng
Theo Philips Kotler, một trong những giáo sư hàng đầu về Marketing, giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà khách hàng phải trả về một sản phẩm/dịch vụ nào đó
Tổng giá trị mà khách hàng nhận được là toàn bộ những lợi ích mà họ trông đợi ở một sản phẩm/dịch vụ Thông thường, nó bao gồm một tập hợp các giá trị thu được từ: chính bản thân sản phẩm/dịch vụ, các dịch vụ kèm theo, nguồn nhân lực và hình ảnh của công ty
Tổng chi phí mà khách hàng phải trả là toàn bộ những phí tổn mà khách hàng phải bỏ ra để nhận được những lợi ích mong muốn Trong tổng chi phí này, những bộ phận chủ chốt thường bao gồm: giá tiền của sản phẩm/dịch vụ, phí tổn thời gian, phí tổn công sức và phí tổn tinh thần mà khách hàng đã bỏ ra trong quá trình mua hàng
Như vậy, giá trị dành cho khách hàng không chỉ đơn thuần là những giá trị/lợi ích nằm trong bản thân sản phẩm/dịch vụ Nó bao gồm tất thảy những giá trị hữu hình và vô hình, giá trị được sáng tạo ra trong sản xuất và giá trị nằm ngoài khâu sản xuất, miễn là những giá trị này mang lại lợi ích cho khách hàng
Hình 2.5: Mô hình các yếu tố tạo giá trị dành cho khách hàng
(P Kotler, Quản trị Marketing, NXB: Lao Động, 2001 )
Giả thuyết của mô hình là khi giá trị sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá trị nhân sự, giá trị hình ảnh tăng thì tổng giá trị của khách hàng tăng, tổng giá trị này tỉ lệ thuận với giá trị dành cho khách hàng Khi giá tiền, phí tổn thời gian, phí tổn công sức, phí tổn tin thần tăng lên thì tổng chi phí của khách hàng tăng theo và tổng chi phí khách hàng tỷ lệ nghịch với giá trị dành cho khách hàng
Sự thỏa mãn của khách hàng
Theo Philip Kotler, sự thỏa mãn- hài lòng của khách hàng (customer satisfaction) là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc
Giá trị về nhân sự
Giá trị về hình ảnh
Giá trị dành cho khách hàng
Tổng giá trị của khách hàng
Toồng chi phớ cuỷa khách hàng so sánh kết quả thu được từ việc tiêu dùng sản phẩm/dịch vụ với những kỳ vọng của anh ta Mức độ hài lòng phụ thuộc sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng, nếu kết quả thực tế thấp hơn kỳ vọng thì khách hàng không hài lòng, nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng, nếu kết quả thực tế cao hơn kỳ vọng thì khách hàng rất hài lòng Tuy nhiên sự hài lòng không bền vững và cũng khó lượng hóa
2.2.3 Mối quan hệ giữa giá trị dành cho khách hàng và sự thỏa mãn của khách hàng
Giá trị dành cho khách hàng và sự thỏa mãn của khách hàng có mối liên hệ mật thiết với nhau, nếu giá trị dành cho khách hàng càng tăng thì sự thỏa mãn của khách hàng cũng tăng theo và ngược lại
Yếu tố thực sự quyết định lòng trung thành của khách hàng là giá trị dành cho khách hàng Giá trị khách hàng tạo ra sự hài lòng-mức độ thỏa mãn của khách hàng.
Các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh
Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter
Để tồn tại và thành công trong một ngành, một công ty cần phải trả lời được
2 câu hỏi quyết định sau:
• Làm thế nào công ty có thể chống đỡ sự cạnh tranh?
Muốn vậy trước hết phải tập trung vào sự phân tích môi trường cạnh tranh dựa trên mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Porter Việc phân tích này giúp công ty nhận ra những cơ hội và những đe dọa, qua đó nó sẽ chỉ ra cho công ty nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với năm lực lượng cạnh tranh trong ngành Năm áp lực cạnh tranh này không phải là yếu tố tĩnh, mà trái lại nó rất động và thay đổi cùng với các giai đoạn phát triển của ngành Từ đó sẽ xác định được những yếu tố thành công then chốt được xem như là những nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh
Michael Porter đưa ra mô hình 5 tác lực cạnh tranh gồm:(1)Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành; (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới; (3) Mối đe dọa của sản phẩm thay thế; (4) Quyền lực thương lượng của người mua; (5) Quyền lực thương lượng của người cung ứng;(Xem hình 1.5)
Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản cao hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà
Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế
Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc
Quyền lực thương lượng của người cung ứng
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH
Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong nganh
Quyền lực thương lượng của người mua
(Nguoàn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4.) cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp
Michael Porter cho rằng có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau:
• Lợi thế kinh tế theo quy mô
• Sự khác biệt của sản phẩm
• Các đòi hỏi về vốn
• Khả năng tiếp cận với kênh phân phối
• Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô
Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:
• Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô gần tương đương nhau
• Tốc độ tăng trưởng của ngành
• Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao
• Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi
• Ngành có năng lực dư thừa
• Tính đa dạng của ngành
• Sự đặt cược vào ngành cao
• Các rào cản rút lui
Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tìm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối.
Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Aùp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:
• Khi số lượng người mua là nhỏ
• Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung
• Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán
• Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản
• Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau
• Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua
• Người mua có đầy đủ thông tin
Áp lực của người cung ứng
Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất
Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng có xu hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua Một nhóm cung ứng được xem là mạnh nếu:
• Chỉ có một số ít các nhà cung ứng
• Khi sản phẩm thay thế không sẵn có
• Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng
• Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của người mua
• Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
• Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước
Chuỗi giá trị của Porter
Chuỗi giá trị là một cách khảo sát tất cả các hoạt động của công ty và làm thế nào chúng tương tác được với nhau để làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty
Phân tích chuỗi giá trị là nhằm xác định những năng lực cốt lõi bên trong công ty và trong dây chuyền cung cấp, đồng thời cũng xác định những nguồn của lợi thế cạnh tranh và cơ hội thị trường Đầu tiên, phân tích chuỗi giá trị đơn giản bao gồm việc nhận dạng các hoạt động chủ yếu, các họat động hỗ trợ có đóng góp quan trọng vào việc giảm chi phí hoặc tạo ra tính độc đáo (Porter, 1985, trang 38)
Phương pháp tiếp cận thứ hai để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh bao gồm khảo sát các khả năng mới cho việc liên kết các hoạt động giá trị trong chuỗi giá trò
Phương pháp tiếp cận các lợi thế cạnh tranh thứ ba được tìm thấy trong các liên kết giữa chuỗi giá trị riêng của công ty và các chuỗi giá trị riêng của các nhà cung cấp và nhà buôn Ý tưởng của Porter không phải là tiết kiệm chi phí trên chi tiêu của các nhà cung cấp hay nhà buôn mà là cả hai bên đều có thể thu lợi, bởi vì đây không phải là trò chơi có tổng bằng 0
Phương pháp cuối cùng, bao gồm việc phối hợp chuỗi giá trị của công ty với chuỗi giá trị của người tiêu dùng cuối cùng Nếu khách hàng là một công ty, thì các chuỗi giá trị có thể được phối hợp trực tiếp như trường hợp của các nhà cung cấp và nhà buôn Nếu khách hàng là những người tiêu dùng nội địa, thì vấn đề là phải hiểu biết chuỗi giá trị của khách hàng và đáp ứng các sản phẩm và dịch vụ phù hợp
Hình 2.7: Chuỗi giá trị của Porter với chín loại hoạt động
2.3.7.2 Các hoạt động chủ yếu
Là những hoạt động theo qui trình của công ty nhằm đưa các nguồn lực vào công việc kinh doanh (hậu cần đầu vào), khai thác các nguồn lực này, biến chúng thành những hàng hóa hoặc dịch vụ của công ty (hoạt động), phân phối những hàng hóa và dịch vụ này cho khách hàng (hậu cần đầu ra), tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ tới tận tay khách hàng (bán và tiếp thị) và dịch vụ khách hàng
Hậu cần đầu vào: Các hoạt động đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại cho nhà cung ứng, hoàn thiện bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động này đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất
Hậu cần đầu vào Vận hành Hậu cần đầu ra Tiếp thị và bán hàng
Cơ sở hạ tầng của công ty
Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua saém/ thu mua
Các hoạt động chủ yếu
(Nguoàn: Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 37)
Vận hành: vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hay dịch vụ cuối cùng, như vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp bảo dưỡng thiết bị, và kiểm tra
Hậu cần đầu ra: Các hoạt động đầu ra, bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hóa hay dịch vụ, vận hành các hoạt động vận phối, và xử lý các đơn đặt hàng
Marketing và bán hàng: Các hoạt động marketing và bán hàng của công ty xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: hỗn hợp sản phẩm hay dịch vụ, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối Phụ thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn, cũng như sự phức tạp của quá trình sản xuất, công ty có thể quyết định có một hỗn hợp sản phẩm, dịch vụ rộng hay hẹp
Dịch vụ: Dịch vụ là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của công ty Dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận, và điều chỉnh sản phẩm, cũng như sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng với những khiếu nại và yêu cầu của khách hàng
Những công ty định hướng dịch vụ có ba đặc tính mang tính nguyên tắc:
(1) Sự tích cực nhiệt tình tham gia của lãnh đạo cao cấp; (2) định hướng con người một cách rõ ràng; (3) mức độ cao của các đo lường và phản hồi
2.3.7.3 Các hoạt động hỗ trợ:
Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ, trong dây chuyền giá trị của công ty còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách tốt hơn Tuy nhiên, dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và cơ sở hạ tầng của công ty
Quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển mộ, huấn luyện, phát triển và phân phối tiền lương Chúng bao gồm các vấn đề phức tạp như thuyên chuyển, chi trả cho các nhà quản trị cấp cao, nâng cao kỹ năng người lao động và duy trì những quan hệ lao động tốt là rất quan trọng cho việc tạo ra giá trị và giảm các chi phí
Phát triển công nghệ: Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động giá trị trong một tổ chức Nó ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động từ việc phát triển sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất, cho tới việc tiếp nhận đơn đặt hàng và phân phối sản phẩm, dịch vụ tới khách hàng
Đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh
Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh
Theo James Craig và Rober Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:
Hình 2.9: Các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh
Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các năng lực tiềm tàng, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao hàm những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước và thay thế nhưng không hoàn toàn (Barney, 1991, trang 105).
Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh…
CÁC NGUỒN LỰC VÀ TIỀM LỰC
TRANH CÁC YẾU TỐ THÀNH
Các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh
Các nguồn gốc bên ngòai của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993)
Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường
Hình 2.10: Các lợi thế cạnh tranh của Porter
Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thõa mãn khách hàng
Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường Còn nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng
Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau:
3B.TẬP TRUNG VÀO SỰ KHÁC BIỆT HOÁ
Chi phí thấp Khác biệt hoá LỢI THẾ CẠNH TRANH
(Nguoàn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12)
Hình 2.11: Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
2.4.2.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chước hoặc thay thế Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp
Theo Michael Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chước Thứ ba, không ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ
2.4.2.2.1 Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách
Nâng cao hiệu quả các hoạt động
Chi phí thaáp Sự khác biệt Đổi mới
Nâng cao sự thoã mãn khách hàng
(Nguoàn: Michael Porter, “Competitive Advantage”) Để xác định nguồn lực nào cần xây dựng hoặc duy trì trước tiên phải nhận dạng các nguồn lực giữ vai trò chủ yếu trong việc tạo ra giá trị khách hàng Vì giá trị khách hàng được tạo ra trong phối thức, cho nên phải bắt đầu từ đó Các tiếp cận có phương pháp cho phép liên kết các lợi thế cạnh tranh trong phối thức với các nguồn lực cơ bản là phân tích chuỗi giá trị của Porter
Hình 2.12: Sử dụng mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tao ra giá trị khách hàng
Qui trình này giả sử rằng các lợi thế cạnh tranh chính trong phối thức được xác định tạm thời Theo qui trình nguợc chúng ta bắt đầu từ A và nhắc lại các lợi thế cạnh tranh trong phối thức Tiếp theo, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức Tốt nhất nên bắt đầu từ B1, vì trong phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động thiết yếu Kế đến, các hoạt động hỗ trợ cần thiết B2 để có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào lợi thế cạnh tranh trong
= các mối quan hệ phụ thuộc = hướng phân tích
A, B1, B2, C1, C2 = các bước trong qui trình phân tích
Các nguồn lực Chuỗi giá trị với các hoạt động Phối thức là một hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ
(Nguoàn: Michael Porter, “Competitive Advantage”) phối thức Cuối cùng, việc cần làm là khào sát các nguồn lực cần cho hoạt động tạo ra giá trị C1 và C2
2.4.2.2.2 Xác định nguồn lực hiếm tạo ra gía trị khách hàng
Thông qua phân tích chuỗi giá trị giúp nhận dạng các nguồn lực nội bộ có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh trong phối thức Nhưng tuỳ theo mức độ khan hiếm mà các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng sẽ khác nhau Ơû bước hai này cần phải xác định nguồn lực là chung sẵn có trong ngành hay chỉ một số ít đối thủ cạnh tranh trong ngành có hoặc chỉ có một công ty sở hữu Từ đó lập một danh sách ngắn gọn các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng và hiếm thông qua việc loại bỏ các nguồn lực chung sẵn có trong ngành Trong những trường hợp mà các lợi thế nguồn lực chưa có nhưng cần phải xây dựng thì phương pháp tiếp cận cũng giống nhau Trong số nguồn lực khác nhau cần bảo đảm cho lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức, phải nhận dạng được các nguồn lực không sẵn có và nỗ lực tập trung vào việc xây dựng các nguồn lực này
Tinh hiếm có của nguồn lực được xác định bởi:
+ Nguồn lực có thể mua trong các thị trường yếu tố hay không
+ Nguồn lực có được tích hợp chặt chẽ vào công ty hay không Để xác định nguồn lực hiếm tạo ra giá trị khách hàng trong thực tế chúng ta phải khảo xác lần lượt tất cả nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng và, dùng hai tiêu chí trên để đánh giá tính hiếm có của chúng
2.4.2.2.3 Đánh giá tính bền vững của nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng được coi là hiếm
Qua hai bước trên có thê đưa ra danh sách các nguồn lực có thể thiết lập nên lợi thế cạnh tranh ở mức độ nguồn lực thoã hai điều kiện là tạo ra giá trị khách hàng và hiếm có Nhưng chỉ có nguồn lực bền vững mới có thể tạo ra các lợi thế cạnh tranh lâu dài Vì vây, công ty phải đánh giá được tính bền vững của các lợi thế nguồn lực, từ đó tập trung đầu tư vào các lợi thế cạnh tranh có thể chống lại sự bắt chước và thay thế Ơ bước này cân thực hiện bốn cách sau:
• Khảo sát tính sẵn có của các nguồn lực tương đương và khoảng thời gian cần thiết để đạt được chúng và để tích hợp vào hệ thống nguồn lực
• Khảo sát xem có thể xây dựng các nguồn lực tương đương hay không và cần bao lâu để làm điều đó
• Khảo sát xem các nguồn lực có thể được thay thế hay không và cần bao lâu để thu được các nguồn lực thay thế và để tích hợp được chúng
• Kiểm tra xem có thể xây dựng các nguồn lực thay thế hay không và caàn bao laâu
Nếu bất kỳ phương án nào dường như khá thi trong một thời đoạn thực tế, thì lợi thế nguồn lực không bên vững Nếu không có phương án nào nêu trên có thể xảy ra, thậm chí trong một khoảng thời gian dài thì lợi thế cạnh tranh là bên vững.
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VNA TRONG HOẠT ĐỘNG VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA QUỐC TẾ
Đánh giá các yếu tố tạo giá trị khách hàng của VNA
Qua kết quả phân tích, các yếu tố tạo giá trị đã hội tụ thành 5 nhân tố, gồm: Giá trị sản phẩm, Phí tổn của khách hàng, Giá trị về hình ảnh, Giá trị về nhân sự, Thời gian bay hợp lý, và đây là các nhân tố cần được phân tích đánh giá nhằm mang lại giá trị cao nhất cho khách hàng
3.1.1 Phân tích nhân tố giá trị sản phẩm
Theo đánh giá của khách hàng thì chỉ có một số vấn đề cần phải quan tâm giải quyết, cụ thể là đường bay thẳng đến Châu âu của VNA chỉ có 3 sân bay, đường bay đi Mỹ phụ thuộc hoàn toàn vào các hãng khác, nên chưa thể cạnh tranh mạnh được với các hãng khác như: BR, CI, KE…đây là những hãng có máy bay chở hàng chuyên dụng và máy bay hành khách, nên tải cung ứng là khá lớn trên thị trường, mặt khác các hãng này có thể bay đến khoảng 10 sân bay Châu âu, khoảng 10 sân bay tại Mỹ chỉ quá cảnh 1 sân bay chuyển tải với thời gian từ SGN đi Châu âu hay Mỹ khoảng 2-3 ngày cho 1 lô hàng khối lượng từ 50 đến trên 100 khối, điều này thì VNA khó thực hiện được, bên cạnh đó dịch vụ đi Mỹ và Châu Aâu thường xuyên sử dụng dịch vụ liên doanh liên kết với các hãng khác, mỗi hãng có mỗi yêu cầu cung cấp chứng từ kèm theo hay cung cấp thêm các chứng từ liên quan, điều này cũng làm cho khách hàng khó biết nên chủ động thực hiện như thế nào, do đó điểm trung bình khách hàng dành cho nhân tố giá trị sản phẩm là 2,9
3.1.2 Phân tích nhân tố phí tổn của khách hàng
Về nhân tố gây phí tổn cho khách hàng, thì bên phía VNA chứa hàng loạt các nhân tố gây khó khăn cho khách hàng như việc tiếp nhận thông tin về 1 lô hàng đã rời khỏi thành phố thì khách hàng rất bị động trong việc nắm bắt thông tin, còn mỗi khi vào mùa cao điểm việc hàng bị nằm lại sân bay rất thường xuyên xảy ra, và tạo tâm lý bất an cho khách, bên cạnh đó việc trả lời thông tin cho khách về 1 lô hàng hay, thông báo tình hình hàng hóa, trả lời về việc hàng bị bất thường ( chậm trễ, thất lạc, hư hỏng ) là chưa đạt được yêu cầu của khách, nên khách phải tự tìm hiểu thêm về tình hình hàng của họ qua những kênh thông tin khác, và điểm trung bình mà khách hàng đánh giá cho nhân tố phí tổn của khách hàng là 2.1
3.1.3 Phân tích nhân tố giá trị hình ảnh
Về trình độ của nhân viên thì khách hàng đánh giá cao, điểm trung bình khách hàng đánh giá cho nhân tố này là 4.1, vì hầu hết các nhân viên đều có trình độ tối thiểu là đại học, mặt khác kiến thức của nhân viên về nghiệp vụ và kiến thức chuyên ngành đều tốt cả về lý thuyết lẫn thực tế, về các yếu tố tải cung ứng và thái độ phục vụ cũng cơ bản đạt được yêu cầu của khách, ngày càng thể hiện sự gần gũi, hợp tác thân thiện hơn, nhân tố này cần được duy trì phát huy
3.1.4 Phân tích nhân tố giá trị về nhân sự
Khách hàng chưa thật sự yên tâm khi sử dụng dịch vụ của VNA, nhất là mỗi khi vào mùa cao điểm, một số nhân viên đặt giữ chổ chưa thật sự nhiệt tình đối với các khách hàng ( nguyên nhân thường do công việc bị quá tải ), như thông báo hàng bị trễ chuyến, hỗ trợ tìm kiếm hàng thất lạc, hay giải quyết khiếu nại về hàng hư hỏng, mất…., một số công việc nằm trong quyền hạn giải quyết, nhưng các nhân viên đẩy công việc, trách nhiệm lẫn nhau, làm khách hàng đôi khi có ấn tượng không tốt về các nhân viên ( dù chỉ xảy ra ở vài nhân viên ), nên điểm trung bình khách hàng đánh giá cho nhân tố này là 2.3
3.1.5 Phađn tớch nhađn toẫ thụứi gian vaụn chuyeơn hụùp lyự Đối với các tuyến đường ngắn như Châu á , khách hàng đánh giá cao về thời gian vận chuyển của VNA, nhưng các tuyến đường dài như đến Châu âu, Mỹ, khách hàng không đồng ý về thời gian vận chuyển trung bình của 1 lô hàng, thông thường khoảng 3 đến 5 ngày vào mùa thấp điểm, nhưng mùa cao điểm thì thời gian vận chuyển của VNA cho 1 lô hàng có thể từ 7 ngày đến trên 10 ngày, để khắc phục tình trạng này, VNA cần phải đầu tư hơn nữa cho đội tàu bay lớn hơn, chủ động tạo mạng bay riêng, tránh trường hợp phải phụ thuộc vào các hãng khác như hiện nay, khách hàng đánh giá điểm trung bình cho nhân tố này là 2.8
3.1.6 Nhận xét về các yếu tố tạo giá trị khách hàng của VNA
Nhìn chung, khách hàng chưa hài lòng về việc cập nhật thông tin hàng hóa, hàng đến trễ hay bị đi trễ hơn lịch trình thì thông tin đến khách hàng chậm, một số dịch vụ liên doanh với các hãng khác chưa thể hiện được chất lượng dịch vụ mà khách hàng mong đợi, nhất là vào mùa cao điểm.Nhưng khách hàng đánh giá cao về hình ảnh của VNA về thương hiệu, trình độ nghiệp vụ của các nhân viên, bên cạnh những tuyến đường bay thẳng, ưu thế của VNA thì một số đường bay đôi khi chưa thể hiện được thời gian nối chuyến như mong đợi
Phân tích và đánh giá nguồn lực của VNA có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng
Trong phần nghiên cứu này tác giả phân tích và giải thích kết quả trên, tập trung vào các yếu tố tạo giá trị khách hàng như: giá trị sản phẩm, phí tồn khách hàng,giá trị hình ảnh, giá trị nhân sự và thời gian vận chuyển Thông qua phân tích chuỗi hoạt động tạo giá trị của VNA , để thấy được hoạt động nào tốt hoạt động nào chưa tốt, từ đó xác định xem do nguồn lực nào mạnh nguồn lực nào yếu từ đó VNA mới có thể quyết định cần duy trì nguồn lực nào, nguồn lực nào cần phải tăng cường nhằm phát huy được vị thế cạnh tranh, tác giả tham khảo với ý kiến của các nhân sự trong VNA bằng phương pháp focus group, in-depth interview gồm 1 phó phòng, 1 đội trưởng, 1 đội phó đội Bán Quốc Tế, 10 chuyên viên đặt giữ chổ và quản lý thị trường và 10 khách hàng có sản lượng đứng đầu thị trường như công ty: Yusen, Jupiter, Sagawa, Trimax, UTI, EI, Ceva, Kintetesu, Schenker, Nippon Express, từ các ý kiến đóng góp trên, tác giả tổng hợp lại để phân tích
3.2.2 Kết quả nghiên cứu 3.2.2.1 Về chuỗi hoạt động tạo giá trị của VNA 3.2.2.1.1 Hoạt động bán hàng và tiếp thị a) Khả năng tiếp cận thông tin của khách hàng
Hình 3.1: Đánh giá về hệ thống thông tin của VN, BR, CI, KE
Khả năng tiếp cận thông tin là yếu tố được khách hàng đánh giá khá quan trọng vì khi khách hàng có được thông tin đầy đủ thì hoạt động vận tải của hãng đó mới phát triển được Hãng hàng không có lợi thế trong việc cung cấp thông tin cho khách hàng là CI với 4,23 điểm Trong khi đó, VNA chỉ được khách hàng đánh giá ở mức 3,42 điểm Rõ ràng với điểm trung bình trên 3.5, các hãng cũng đã phần nào cung cấp được thông tin tới khách hàng Hiện nay, thông tin mà khách hàng thực sự cần có từ các hãng hàng không vẫn là lịch bay, tải cung ứng, giá cước và sản phẩm vận chuyển Bên cạnh đó, chính sách bán và khai thác của các hãng hàng không tại Cảng TSN cũng được khách hàng quan tâm và đây là điều này ảnh hưởng đến yếu tố phí tồn của khách hàng b) Trình độ nghiệp vụ và phong cách phục vụ của đội ngũ nhân viên
• Trình độ nghiệp vụ của nhân viên
Trình độ nghiệp vụ của nhân viên VNA cũng được đánh giá là vững vàng hơn so với các hãng hàng không khác đang hoạt động tại Cảng Tân Sơn Nhất
Kết quả khảo sát được thể hiện qua biểu đồ sau:
Hình 3.2: Đánh giá về kiến thức nghiệp vụ nhân viên của VN, BR, CI, KE
Sở dĩ được như vậy là do tại Cảng TSN, VNA là hãng hàng không chủ nhà với chính sách phát triển nguồn nhân lực, VNA thường xuyên mở những lớp đào tạo, trao đổi nghiệp vụ cho nhân viên trên góc độ Tổng công ty hàng không với
VN BR CI KE lượng nhân viên trên 15 ngàn người Trong khi đó, các hãng hàng không khác đang khai thác tại Cảng TSN chỉ dừng lại ở chức năng là văn phòng đại diện với lượng nhân viên hàng hóa khiêm tốn trên dưới 10 người nên rất khó khăn trong việc tổ chức đào tạo thường xuyên nâng cao nghiệp vụ
• Phong cách phục vụ của nhân viên
Nhận xét của khách hàng cho thấy thái độ phục vụ của nhân viên VNA khá tốt với điểm số trung bình đạt 4,07 so CI (3,80) và KE, BR (3,38)
Thực tế, nhân viên bán hàng trực tiếp được đánh giá là có thái độ niềm nở, nhiệt tình với khách hàng, có những điều chỉnh phù hợp, linh động với tình hình thị trường Tuy nhiên, ở một số bộ phận, đặc biệt là các bộ phận tiếp nhận hàng hóa, nhân viên vẫn chưa thực sự lưu tâm đến nhu cầu của khách hàng nên chưa đáp ứng được yêu cầu của khách hàng Việc đào tạo đội ngũ nhân viên có tác phong và thái độ phục vụ chuyên nghiệp với chất lượng phục vụ đồng đều ở mọi vị trí công tác là vấn đề mà các hãng hàng không phải quan tâm c) Hiệu quả giải quyết khiếu nại
Khách hàng rất quan tâm đến cách thức và hiệu quả giải quyết khiếu nại của hãng hàng không Việc giải quyết các khiếu nại một cách triệt để, thấu đáo, hợp tình hợp lý có thể là cơ hội để mang lại những khách hàng trung thành cho hãng hàng không
Khách hàng đánh giá không cao hiệu quả giải quyết khiếu nại của các hãng hàng không hoạt động tại Cảng Tân Sơn Nhất với các điểm số như sau:
Hình 3.3: Đánh giá về hiệu quả giải quyết khiếu nại của VN, BR, CI, KE
Thực tế cho thấy, các hãng hàng không như CI, BR, KE đã xây dựng quy trình giải quyết khiếu nại của khách hàng khá hoàn chỉnh, tuy nhiên họ vẫn đang có thái độ tránh né các khiếu nại của khách hàng và giải quyết các khiếu nại này chưa thấu đáo, chưa đem lại sự hài lòng thực sự cho khách hàng
Hiện nay VNA đang xây dựng quy trình giải quyết khiếu nại nhưng vẫn còn thiếu tính đồng bộ và chưa triển khai rộng rãi đến khách hàng Để nâng cao hiệu quả giải quyết khiếu nại, VNA cần chuẩn hóa quy trình giải quyết khiếu nại, công khai quy trình này đến các khách hàng, đồng thời cần tập trung đào tạo đội ngũ nhân viên hiểu rõ quy trình này để có thể tư vấn khách hàng khi cần thieát d) Các hoạt động quảng cáo, khuyến mại của các hãng hàng không
Hoạt động quảng cáo VNA trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa hầu như vẫn còn bỏ ngõ Một trong những cách quảng cáo khá phổ biến và dễ phát huy hiệu quả nhất là xây dựng và quản lý trang web có hiệu quả thì VNA chưa thực hiện được điều đó Trong khi đó, trang web của các hãng hàng không khác đang hoạt động khá hiệu quả và thường xuyên được cập nhật thông tin Hơn nữa, các hãng hàng không này còn thực hiện một số hình thức quảng cáo khác như quảng cáo trên các tạp chí chuyên ngành như Vietnam’s Shipper, Payload, các ấn phẩm
VN BR CI KE của IATA, quảng cáo trên các kênh truyền hình quốc tế, tài trợ cho các giải thể thao như Fly Emirates, JL…Tuy nhiên có thể nói, hoạt động quảng cáo của các hãng hàng không chủ yếu tập trung cho vận chuyển hành khách Do đặc thù của ngành vận tải hàng hóa mà các hãng không không quảng cáo rầm rộ như các dịch vụ khác mà chủ yếu thông qua kênh phân phối của mình là hệ thống các đại lý để quảng bá sản phẩm tới các doanh nghiệp xuất nhập khẩu
Về hoạt động khuyến mại, VNA và các hãng hàng không đang khai thác tại Cảng TSN đều đã thực hiện một số chương trình khuyến mại dành cho khách hàng thường xuyên như tặng vé thưởng, coupon cho các khách hàng có đóng góp lớn cho các hãng, trao giải thưởng cuối năm, tổ chức các chương trình tham quan trong và ngoài nước,…
Hiện nay, các hãng hàng không đang hoạt động tại Cảng Tân Sơn Nhất bán các dịch vụ vận chuyển hàng hóa thông qua hai kênh phân phối chính: kênh phân phối bên trong và kênh phân phối bên ngoài
Kênh phân phối bên trong bao gồm các văn phòng khu vực đặt trong nước và các văn phòng đại diện đặt ở ngoài nước với vai trò là đầu mối giao dịch trực tiếp với khách hàng Kênh phân phối bên trong hiện khá tương đồng giữa các hãng hàng không nước ngoài đang hoạt động tại Cảng TSN Tuy vậy, hiệu quả hoạt động của kênh phân phối này ở mỗi hãng hàng không có mức độ khác nhau
Nhận xét
VNA là thương hiệu mang tính quốc gia, được sự hỗ trợ mạnh từ nhà nước, ngoài mục tiêu kinh doanh, VNA còn phục vụ cho các công tác chính trị, chuyên chở các lãnh đạo tham dự hội họp trong nước và ngoài nước Trong hoạt động kinh doanh, VNA có lợi thế là hoạt động trên sân nhà với các kho bãi, nơi tiếp nhận hàng hóa, các công ty phục vụ hàng hóa… đều thuộc của VNA hay do VNA chiếm đa số vốn, VNA sở hữu nguồn nhân lực có năng lực, được VNA tuyển chọn kỹ, thường xuyên đào tạo kiến thức chuyên môn, nâng cao trình độ thông qua giao lưu học hỏi từ các hãng khác, từ khách hàng, cũng như thông qua các chương trình Famtour nước ngoài
VNA sở hữu hệ thống đặt giữ chổ, hệ thống thông tin giữa các hãng, các văn phòng hiện đại Điểm mạnh của VNA là có đường bay thẳng đến nhiều sân bay Châu á, 3 sân bay Châu âu, 2 sân bay Nhật Bản, 2 sân bay Úc… với tầng suất bay nhiều, tải cung ứng lớn, loại máy bay lớn và hiện đại như Boeing 777 hay Airbus A300, đây là những đường bay góp phần tạo nên tên tuổi cho VNA b) Những mặt yếu về nguồn lực
Chính vì đây là hãng hàng không mang tầm quốc gia, sở hữu nhiều cơ sở vật chất, về cơ bản VNA vẫn chịu một phần điều phối của nhà nước, như cơ cấu tổ chức, chính sách hoạt động kinh doanh…, mặt khác cơ chế tương đối cồng kềnh nên tính linh hoạt với sự biến động của thị trường chưa hiệu quả, còn hạn chế trong việc phân quyền và tự chịu trách nhiệm đối với các văn phòng chi nhánh
Dù VNA sở hữu đội ngũ nhân viên có nghiệp vụ, trình độ nhưng chính sách lương thưởng và đãi ngộ nhân tài chưa có dễ dẫn đến việc nhân tài sẽ chuyển sang hãng khác, công ty khác…để có thu nhập cao hơn, vị trí cao hơn và được đánh giá năng lực chính xác hơn
Riêng tuyến đường đi Mỹ ( sản lượng chiếm trung bình 30% tổng sản lượng thị trường ), VNA phụ thuộc tải hoàn toàn vào các hãng liên doanh liên kết, VNA phải mua lại tải các hãng khác từ đầu SGN hay từ các đầu chuyển tải đi Mỹ như Taipei ( Đài Loan ), Incheon ( Hàn quốc ), Narita ( Nhật bản )…., giá các hãng liên doanh cung cấp thường cao, nên mùa thấp điểm thì khó bán được tải này, mùa cao điểm thì các hãng đối tác tăng giá hoặc hạn chế lại tải cho VNA
Thông qua nghiên cứu định tính và định lượng, tác giả đãđưa ra các yếu tố đem lại giá trị khách hàng và ảnh hưởng của các yếu tố này đến sự hài lòng của khách hàng, các yếu tố cũng như các nhân tố mới khám phá đã được kiểm định lại chặt chẽ nhằm xác định tính thực tiễn và hiệu quả trong nghiên cứu, ngoài ra trong chương này tác giả cũng phân tích điểm mạnh, điểm yếu của hãng so với các hãng khác, phân tích chuỗi giá trị tạo ra giá trị khách hàng, đánh giá nguồn lực của VNA và thực trạng cạnh tranh hiện nay
CHƯƠNG 4: NHỮNG KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA VNA TRONG HOẠT ĐỘNG VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA QUOÁC TEÁ
Quan điểm của giải pháp
Là hãng hàng không quốc gia, VNA luôn xác định vị trí chủ chốt của mình trong sự nghiệp phát triển kinh tế – xã hội của cả đất nước Để thực hiện tốt vai trò là một trong những đầu tàu quan trọng của sự phát triển kinh tế, VNA khẳng định cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh trong các lĩnh vực hoạt động của mình, trong đó 2 lĩnh vực cơ bản là vận chuyển hành khách và vận chuyển hàng hóa Nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu là sự cần thiết tất yếu đối với sự phát triển của VNA, đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay
4.1.2 Quan điểm về giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu
Nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu cần được thực hiện một cách thống nhất và đồng bộ ở tất cả các bộ phận
Năng lực cạnh tranh của hãng hàng không được nâng cao chỉ khi hãng hàng không tận dụng và khai thác được các yếu tố tiềm năng, chuyển biến chúng thành những lợi thế cạnh tranh, thể hiện qua các yếu tố trực tiếp như sản phẩm, giá, kênh phân phối, hoạt động bán và khuyến mại, và được khách hàng đón nhận Do đó, các nhóm giải pháp tập trung vào việc phát triển các yếu tố trực tiếp thông qua khai thác hiệu quả các yếu tố tiềm năng Đây là quan điểm then
Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu
4.1.3 Mục tiêu của giải pháp
Các giải pháp đề ra nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu, hướng tới các mục tiêu sau:
- Tốc độ phát triển hàng năm đạt từ 16% đến 18%
- Duy trì thị phần vận tải hàng hóa tại Việt Nam ở mức 23% đến 25%
- Xây dựng đối tác chiến lược với các hãng hàng không tầm cỡ khu vực và thế giới
4.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu
Từ những phân tích ở chương trên về thực trạng năng lực cạnh tranh của VNA, để nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa xuất khẩu cần thực hiện 4 nhóm giải pháp sau:
4.2.1 Nhóm giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ Đây là nhóm giải pháp cơ sở nhằm đáp ứng những nhu cầu cơ bản của các khách hàng khi gởi hàng bằng đường hàng không, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động này một cách cơ bản nhất Nhóm giải pháp này tập trung vào các giải pháp chính sau:
4.2.1.1 Khai thác máy bay chở hàng a Mục tiêu của giải pháp
Giải pháp nhằm khắc phục hạn chế cơ bản của sản phẩm vận chuyển hàng hóa của VNA là thiếu tải cung ứng, đặc biệt là tải cung ứng đi Mỹ b Các bước thực hiện Để thực hiện được giải pháp này, VNA cần có tiềm lực tài chính đủ mạnh để có thể mua hoặc thuê máy bay khai thác, đồng thời tìm kiếm các nguồn hàng ổn định để khai thác hiệu quả Điều này có thể được thực hiện bằng các cách sau:
- Huy động các nguồn vốn trong nước thông qua quá trình cổ phần hóa
- Kêu gọi góp vốn từ các tổ chức tài chính quốc tế, đặc biệt trong tình hình mức độ tín nhiệm của Việt Nam ngày càng tăng cao trên thị trường tài chính quoác teá
- Huy động sự hỗ trợ từ ngân sách Nhà nước
- Xúc tiến đàm phán, ký kết với các khách hàng lớn để có luồng hàng ổn định trên các chuyến bay này và trao đổi với các đối tác có lượng tải lớn ở các tuyến đường khác c Kết quả dự kiến
- Đảm bảo nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu về mặt thị phần, duy trì từ 23% đến 25%
- Có cơ sở để đàm phán với các khách hàng toàn cầu về năng lực vận tải của hãng
- Có thể trao đổi tải với các đối tác theo tiêu chí đôi bên cùng có lợi
4.2.1.2 Cải tiến chất lượng dịch vụ a Mục tiêu của giải pháp
Phát huy các điểm mạnh trong chất lượng dịch vụ bao gồm: mức độ an toàn của hàng hóa trong quá trình vận chuyển, mạng bay rộng, lịch bay thuận tiện; đồng thời, khắc phục những hạn chế về chất lượng dịch vụ như thời gian vận chuyển và sự đa dạng của dịch vụ, qua đó giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNA một cách toàn diện về chất lượng dịch vụ b Các bước thực hiện Để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, VNA có thể cải tiến chất lượng dịch vụ bằng một số giải pháp cơ bản sau:
• Cải thiện mức độ an toàn cho hàng hóa trong quá trình vận chuyển thông qua các hoạt động sau:
- Tăng cường đầu tư xây dựng và nâng cấp hệ thống kho bãi, các phương tiện chất xếp tại các đầu kho hàng
- Thường xuyên đào tạo và đào tạo lại trình độ chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên làm việc trực tiếp để hạn chế thấp nhất các lỗi nghiệp vụ, gây thiệt hại, hư hỏng hay mất mát cho hàng hóa trong quá trình vận chuyeồn
• Rút ngắn thời gian vận chuyển
VNA có thể chú trọng đến việc rút ngắn thời gian hàng hóa nằm chờ tại kho ở sân bay đi, sân bay đến và sân bay trung chuyển thông qua các biện pháp sau:
- Có lịch trình vận chuyển cụ thể và chính xác cho từng lô hàng, hạn chế hàng hóa nằm chờ tại các đầu sân bay để được vận chuyển
- Tăng cường sự phối hợp với các văn phòng đại diện và văn phòng chi nhánh để đảm bảo hàng hóa được vận chuyển đúng lịch trình
- Tăng cường sự phối hợp với các hãng hàng không đối tác thông qua hợp đồng trao đổi chỗ và các ràng buộc trách nhiệm của các bên liên quan
• Mở rộng mạng bay Để mở rộng hơn nữa mạng bay của mình, biến mạng bay thành một lợi thế cạnh tranh, VNA có thể sử dụng các biện pháp sau:
- Lựa chọn các đối tác chiến lược để mở rộng mạng bay Thông qua mạng bay của các đối tác, VNA có cơ hội vươn tầm hoạt động của mình đến những địa điểm mình chưa có tuyến bay trực tiếp Ví dụ, trên đường bay Châu Âu, VNA có thể hợp tác với Air France, Lufthansa, đường bay Đông Bắc Á hợp tác với KE, Asiana Airlines, Cathay Pacific hay đường bay đi Mỹ hợp tác với CI, BR
- Nhanh chóng xây dựng đường bay trực tiếp đến Bắc Mỹ, một thị truờng khổng lồ và hiện đang rất hứa hẹn đối với Việt Nam Với sự kiện Việt Nam chính thức gia nhập WTO vào tháng 01/2007, các rào cản thương mại giữa Việt Nam và Mỹ đang ngày càng được tháo dỡ Đây là một cơ hội lớn mà VNA cần đón đầu vì nếu chậm chân thì việc xây dựng lợi thế cạnh tranh trên tuyến đường này với các hãng hàng không nước ngoài sẽ rất khó khaên
• Đa dạng hóa sản phẩm vận chuyển
Như chương trên đã phân tích, mức độ đa dạng của sản phẩm vận tải đang là một điểm yếu của VNA Điều kiện để VNA thực hiện việc đa dạng hóa sản phẩm vận tải là:
- Tiếp tục xây dựng đội máy bay mới và hiện đại, có khả năng vận chuyển được nhiều loại hàng hóa khác nhau
- Liên kết chặt chẽ với các hãng đối tác để đảm bảo chuyến nối tốt ở các đầu trung chuyển
Trên cơ sở đó, VNA có thể xây dựng một số sản phẩm vận tải đa dạng như:
- Mở rộng điểm đến cho việc vận chuyển các lô hàng mau hỏng
- Xây dựng sản phẩm vận chuyển nhanh (express services), vận chuyển hàng có giá trị cao
Việc đa dạng hóa sản phẩm này sẽ góp phần thỏa mãn tốt hơn nhu cầu vận chuyển của khách hàng, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh củaVNA c Kết quả dự kiến
Duy trì và tăng mức độ thỏa mãn của khách hàng về chất lượng dịch vụ vận chuyển, từ đó tăng năng lực cạnh tranh của VNA, thúc đẩy tăng mức sản lượng và doanh thu từ hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu
4.2.2 Nhóm giải pháp về chính sách giá a Mục tiêu của giải pháp
Một số kiến nghị
Bên cạnh những nỗ lực của VNA trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ; xây dựng chính sách giá cạnh tranh, linh hoạt; phát triển kênh phân phối theo chiều rộng và chiều sâu; đẩy mạnh các chính sách bán và tiếp thị; sự hỗ trợ của Chính phủ và các ban ngành chức năng có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi và hỗ trợ VNA thâm nhập vào thị trường khu vực và thế giới Một số kiến nghị cụ thể như sau:
- Kiến nghị Nhà nước tăng cường các hoạt động xúc tiến thương mại ở thị trường trong và ngoài nước nhằm tăng cường quảng bá hình ảnh của VNA nói chung và sản phẩm vận chuyển hàng hóa nói riêng Các hoạt động xúc tiến thương mại cần có sự đầu tư thỏa đáng cả về quy mô và mức độ thường xuyên để mang lại hiệu quả cao trong việc thu hút đầu tư nước ngoài và các hoạt động thương mại khác
- Nhà nước có thể hỗ trợ đầu tư thêm vốn, thông qua cụm cảng hàng không, xây dựng và hoàn thiện hệ thống kho bãi, sân đỗ và các trang thiết bị cần thiết để đảm bảo hãng hàng không hoạt động trong điều kiện tốt nhất
- Việc ban hành luật hàng không dân dụng Việt Nam thông thoáng, cụ thể và rõ ràng là cơ sở quan trọng cho sự phát triển của ngành hàng không nói chung và hoạt động vận tải hàng hóa của VNA nói riêng
- Tăng cường sự hợp tác giữa các ngành liên quan như Hải quan, An ninh cửa khẩu… để rút ngắn thời gian và nâng cao hiệu quả của hoạt động vận chuyển hàng hóa hàng không xuất khẩu
Từ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với năng lực cạnh tranh của VNA trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu như đã phân tích ở chương 3, Chương 4 đã liên kết các yếu tố trên và đưa ra 4 nhóm giải pháp chính, để phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu cũng như nắm bắt các cơ hội và phòng ngừa những nguy cơ trong điệu kiện cạnh tranh hiện nay Mỗi nhóm giải pháp nhằm hiện thực hóa một hay một số mục tiêu nhất định, thông qua các bước thực hiện và dự kiến các kết quả đạt được Trong các nhóm giải pháp, giải pháp khai thác máy bay chở hàng có ý nghĩa quan trọng và cấp thiết nhất trong điều kiện hiện nay Sự kết hợp của 4 nhóm giải pháp này nhằm từng bước tạo nên những thay đổi căn bản và toàn diện, giúp VNA nâng cao năng lực cạnh tranh trong hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu để có thể tồn tại và phát triển bền vững
Hoạt động vận tải hàng hóa xuất khẩu bằng đường hàng không qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất đã có sự tăng trưởng vượt bậc Tuy nhiên, thực trạng cho thấy hoạt động vận tải hàng hóa xuất khẩu của các hãng hàng không qua cửa khẩu TSN vẫn còn nhiều khiếm khuyết, chưa đáp ứng tốt nhu cầu của cá nhân và doanh nghiệp xuất khẩu Từ hoạt động bán tiếp thị, phân phối, sản phẩm vận chuyển đến mạng bay, tải cung ứng, của các hãng vẫn còn nhiều vấn đề cần phát triển Hệ thống kho bãi, xếp dỡ và cơ sở vật chất kỹ thuật của các hãng cũng cần đầu tư phát triển hơn nữa
Hơn nữa, để phát triển hoạt động vận tải hàng hóa xuất khẩu qua cửa khẩu TSN không thể không nhắc đến sự phát triển của Vietnam Airlines với tư cách là hãng hàng không chủ nhà và là Hãng hàng không quốc gia Điểm yếu nhất hiện tại của Vietnam Airlines tại cửa khẩu TSN chính là thiếu tải cung ứng đi Mỹ, thị trường lớn nhất hiện nay Vì vậy, để phát triển hoạt động của mình tại cửa khẩu TSN, nhất thiết Vietnam Airlines phải đầu tư khai thác đường bay trực tiếp đi Mỹ vì hiện nay dịch vụ đi Mỹ của Vietnam Airlines vẫn dựa vào tải mua lại của các đối tác Hơn nữa, việc phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật của hãng cũng hết sức quan trọng Mâm thùng của Vietnam Airlines còn nghèo nàn về chủng loại, thiếu hụt về số lượng Do vậy cần phải đầu tư nhiều hơn nữa để cải thiện tình trạng treân Đề tài đã vạch ra thực trạng của hoạt động này và xây dựng một số giải pháp chung phát triển hoạt động vận tải hàng hóa qua cửa khẩu TSN, đồng thời cũng từ những phân tích chung về hoạt động của các hãng hàng không tại cửa khẩu TSN cũng như phân tích điểm mạnh điểm yếu của Vietnam Airlines, luận văn cũng đã xây dựng một hệ thống giải pháp cho Vietnam Airlines nhằm phát triển hoạt động vận tải hàng hóa xuất khẩu của mình tại cửa khẩu TSN trong đó quan trọng hơn cả là việc đưa máy bay chở hàng vào khai thác và thị trường chính cần nhắm đến là Mỹ Có như thế, Vietnam Airlines mới giữ được vai trò đầu tàu của mình tại cửa khẩu TSN góp phần vào sự phát triển chung của hoạt động vận tải hàng hóa bằng đường hàng không qua Cửa khẩu TSN giai đoạn 2010-2020
1 Nguyễn Hữu Lam- Đinh Thái Hoàng – Phạm Xuân Lan, Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh NXB Thống Kê, 2007
2 Nguyễn Đình Thọ, Năng lực động, tạp chí phát triển kinh tế
3 Vĩnh Bảo (2010), “Cảng hàng hóa quốc tế: Hết độc quyền”, Tạp chí Nhịp cầu đầu tư, (số ngày 19/04/2010)
4 Nguyễn Sỹ Hưng (2007), “Đầu tư để có nguồn nhân lực hàng không chất lượng cao”, Báo Nhân dân, (số ngày 10/01/2007)
5 Michael E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh,
6 Michael E.Porter, Lợi thế cạnh tranh, Tủ sách doanh trí NXB Trẻ,2008
7 “VNA nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường quốc tế”, Tạp chí Giao thông vận tải, (số ngày 31/01/2008)
8 Tạp chí hàng không Việt Nam, số các năm 2008, 2009, 2010
9 “Ngành vận chuyển hàng không Việt Nam cần ngay chiến lược cạnh tranh phù hợp”, Vietnam Logistics Review, (25/05/2010)
10 www.logisticstoday.com (Trang web của Tạp chí Logistictoday)
11 www.payloadasia.com (Trang web của Tạp chí Payload)
12 www.vietnamairlines.com.vn (Trang web của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam)
Phụ lục 1 : Bảng câu hỏi điều tra đối với hơn 200 công ty giao nhận và doanh nghiệp xuất khẩu lớn tại TP.HCM năm 2010 để nghiên cứu tình hình hoạt động vận chuyển hàng hóa xuất khẩu qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất
Kính chào các Anh / Chị!
Chúng tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về tình hình hoạt động vận tải hàng hóa xuất khẩu qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất Vì vậy, chúng tôi lập bảng câu hỏi này nhằm thu thập những đánh giá khách quan của quý khách hàng về chất lượng dịch vụ vận tải hàng hóa xuất khẩu qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất của các hãng nói chung và của VNA nói riêng
Rất mong các Anh / Chị dành một chút thời gian trả lời bảng câu hỏi này
Thông tin do Anh / Chị cung cấp sẽ được giữ bí mật và chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu
Chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh / Chị
Câu 1: Anh / Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý về các nhận định sau về VNA theo bảng dưới đây
Các yếu tố Hoàn toàn khoâng đồng ý
Khoâng có ý kieán Đồng yù
1 Taàn suaát bay cuûa VNA nhieàu ( lịch bay đáp ứng được yêu cầu của hầu hết khách hàng )
2 Tải cung ứng của VNA lớn, có thể đáp ứng được hầu hết các lô hàng 1 2 3 4 5
3 Khoảng thời gian chuyên chở cho
1 lô hàng đáp ứng được mong đợi của khách hàng
4 Thông tin về hàng hóa luôn được VNA cung cấp kịp thời và chính xác
5 Khả năng giải quyết các tình huống thất lạc hàng hóa, hàng hóa bị hư hại của VNA là chuyên nghieọp
6 Khách hàng luôn thấy dễ dàng tiếp cận thông tin liên quan đến hàng hóa đã được vận chuyển trên VNA
7 Nhân viên VNA thể hiện trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao có thể trả lời mọi thắc mắc của khách hàng
8 Thái độ và phong cách phục vụ của nhân viên VNA thể hiện sự chuyeõn nghieọp 1 2 3 4 5
9 Nhân viên VNA sẵn sàng giúp đỡ khách hàng khi có yêu cầu 1 2 3 4 5
10 Thương hiệu của VNA đã được khách hàng biết đến từ lâu 1 2 3 4 5
11 Khách hàng cảm thấy yên tâm khi sử dụng dịch vụ vận chuyển bằng dũch vuù cuỷa VNA
12 Các mức giá cước ( +45,+100,+300,+500,+1000 ) là hợp lý so với giá thị trường
13 Mức chiết khấu từ 5%-10% cho các khách hàng sử dụng dịch vận chuyển hàng hóa đi Mỹ có sản lượng trên 30 tấn
14 Khách hàng dễ dàng tìm hiểu dịch vụ vận chuyển của VNA 1 2 3 4 5
15 Thời gian khách hàng gửi “ Yêu cầu đặt giữ chổ “ đến khi nhận được “ Xác nhận đã đặt giữ chổ “ là nhanh chóng
16 Thời gian vận chuyển hàng hóa bằng dịch vụ VNA là hợp lý, không gây chậm trễ làm phát sinh chi phí cho khách hàng
17 Khách hàng không phải mất công sức đến tận văn phòng VNA để tìm hiểu dịch vụ hay đặt giữ chổ
18 Vị trí văn phòng VNA thuận lợi cho khách hàng ghé thăm, hay họp bàn vấn đề hợp tác kinh doanh…
19 Việc khách hàng có thể tự theo dõi lô hàng vận chuyển bằng dịch vụ của VNA là dễ dàng
20 Khách hàng không hề gặp trường 1 2 3 4 5 hợp nhân viên VNA gây khó khăn trong việc đặt giữ chổ
21 Các câu hỏi về hàng hóa đang được vận chuyển trên VNA của khách hàng đều được trả lời thỏa đáng
22 Khách hàng không phải lo lắng về hàng bị nằm lại tại sân bay hay trễ chuyến mỗi khi sử dụng dịch vụ vận chuyển của VNA
23 Khách hàng không phải lo lắng về trường hợp mất cắp hay thất lạc mỗi khi sử dụng dịch vụ vận chuyeồn treõn VNA
24 Anh/chị hài lòng qua các lần sử dụng dịch vụ vận chuyển hàng hóa cuûa VNA
25 Anh/chị sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ vận chuyển hàng hóa của VNA 1 2 3 4 5
26 Anh/chị cho sẽ giới thiệu người thân sử dụng dịch vụ vận chuyển hàng hóa của VNA
Câu 2 Anh/chị mong đợi những thay đổi nào từ hoạt động vận tải hàng hóa xuất khẩu qua cửa khẩu Tân Sơn Nhất để đáp ứng tốt hơn nhu cầu vận chuyển hàng hóa xuất khẩu hàng không của công ty anh/chị?
Thông tin khách hàng (không bắt buộc ) Họ và tên Quý khách: ẹũa chổ thử tớn Điện thoại: Fax: E.mail:
Cảm ơn sự hợp tác của anh / chị!
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TẠO RA GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG TRONG HOẠT ĐỘNG VẬN CHUYỂN HÀNG HÓA QUỐC TẾ BẰNG ĐƯỜNG
1 Mẫu nghiên cứu định tính
Căn cứ vào lý thuyết mô hình các yếu tố tạo ra giá trị dành cho khách hàng ( chủ yếu là các đại lý giao nhận hàng hóa, khách hàng lẻ chỉ chiếm khoảng 5% ), nội dung phân tích các yếu tố tạo ra giá trị dành cho khách hàng củạ VNA và kết quả thảo luận nhóm là các chuyên viên quản lý các thị trường, chuyên viên quản lý đại lý, các cấp tổ, đội của đội Bán Quốc Tế thuộc phòng Thương Mại Hàng Hóa, mặt khác cũng lấy ý kiến thảo luận của các khách hàng thường xuyên, có sản lượng lớn trên thị trường và cho thấy có nhiều yếu tố liên quan đến các yếu tố tạo ra giá trị mà khách hàng đang rất quan tâm
2 Kết quả nghiên cứu định tính a) Các yếu tố tạo giá trị khách hàng
- Giá trị sản phẩm: nhóm yếu tố này thể hiện sự quan tâm của khách hàng về tần suất bay, tải cung ứng, chất lượng chuyến nối
- Giá trị dịch vụ: thể hiện về mức độ cung cấp thông tin kịp thời, chính xác, khả năng giải quyết các tình huống bất thường, mức độ thuận tiện cho khách hàng khi tiếp cận thông tin…
- Giá trị về nhân sự: thể hiện trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên, thái độ, phong cách phục vụ, sẵn sàng giúp đỡ của nhân viên đối với khách hàng
- Giá trị về hình ảnh: thương hiệu của VNA trên thị trường
- Giá tiền: chi phí bàng tiền mà khách hàng bỏ ra để sử dụng dịch vụ vạn chuyeồn cuỷa Vietnam Airlines
- Phí tổn thời gian: yếu tố này thể hiện khoảng thời gian mà khách hàng bắt đầu tìm hiểu dịch vụ vận chuyển, sử dụng dịch vụ vận chuyển cho đến lúc kết thúc dịch vụ vận chuyển