LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG-BALANCED
TỔNG QUAN VỀ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
1.1.1 Thành quả hoạt động là gì?
Thành quả là một danh từ chỉ một nhiệm vụ đã hoàn thành được đánh giá theo những tiêu chuẩn định sẵn về tính chính xác, tính đầy đủ, chi phí và thời gian thực hiện
1.1.2 Một số thước đo thành quả hoạt động truyền thống
Thước đo thành quả hoạt động đề cập dưới góc độ kiểm soát, đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như lợi nhuận, tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI), lợi nhuận còn lại (RI), giá trị kinh tế tăng thêm (EVA)
1.1.2.1 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (Return on investment – ROI)
ROI được phát triển bởi công ty DuPont Power trong những năm đầu 1900, là tỷ số giữa thu nhập thuần trên vốn đầu tư đã bỏ ra Ngoài ra, ROI còn được phân tích là tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu với vòng quay của doanh thu trên vốn đã sử dụng
Một số ưu điểm và hạn chế của chỉ tiêu ROI Ưu điểm cơ bản của việc sử dụng chỉ tiêu ROI là có xét đến vốn đầu tư ROI được sử dụng để đánh giá thành quả đầu tư của các trung tâm đầu tư và các doanh nghiệp có quy mô vốn khác nhau để xem nơi nào đạt hiệu quả cao nhất, làm cơ sở đánh giá thành quả hoạt động Ngoài ra, ROI còn được sử dụng để tìm ra các nhân tố tác động đến hiệu quả hoạt động nhằm đưa ra giải pháp để kết quả hoạt động tốt hơn Đó là các biện pháp cải thiện doanh thu, kiểm soát chi phí hay tính lại cơ cấu vốn đầu tư
Mặc dù thước đo hoàn vốn đầu tư ROI có nhiều ưu điểm và được các nhà quản trị sử dụng rộng rãi trong việc đánh giá thành quả hoạt động, nhưng nó vẫn có một số hạn chế như sau:
- ROI có khuynh hướng chú trọng đến mục tiêu ngắn hạn hơn là dài hạn, do vậy, nếu nhà quản trị chỉ quan tâm đến ROI có thể bỏ qua nhiều cơ hội đầu tư mà kết quả của chúng thể hiện trong dài hạn
- Sử dụng ROI để đánh giá các bộ phận và khen thưởng sẽ làm cho các nhà quản lý bộ phận chỉ quan tâm đến lợi ích của bộ phận, của cá nhân mà không hướng mục tiêu của bộ phận vào mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp
- ROI có thể không hoàn toàn chịu sự điều hành của nhà quản trị cấp cơ sở, vì chỉ có trung tâm đầu tư cấp cao có quyền điều tiết ROI
- ROI là số tương đối nên không lượng hoá được mức độ tăng thêm tuyệt đối là bao nhiêu
- ROI không phù hợp với mô hình vận động của dòng tiền khi sử dụng trong phân tích vốn đầu tư
1.1.2.2 Lợi nhuận còn lại (Residual Income – RI)
RI là khoản thu nhập của bộ phận hay toàn doanh nghiệp sau khi trừ đi chi phí sử dụng vốn đã đầu tư vào bộ phận đó Chỉ tiêu này nhấn mạnh đến khả năng tạo thu nhập vượt trên chi phí vốn đã đầu tư vào một bộ phận hay toàn doanh nghiệp
Chỉ tiêu RI là số tuyệt đối, nó cho biết thu nhập đạt được bao nhiêu sau khi trừ đi các khoản chi phí sử dụng vốn đã đầu tư để có được thu nhập trên Ưu điểm của RI đo lường bằng số tuyệt đối nên thường được dùng để bổ sung hạn chế của chỉ tiêu ROI trong việc đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư
Nhưng vì là số tuyệt đối nên chỉ tiêu này không thể được sử dụng để đánh giá thành quả của các trung tâm có quy mô khác nhau
1.1.2.3 Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added – EVA)
Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic value added – EVA) là thước đo phần thu nhập tăng thêm từ chênh lệch giữa lợi nhuận hoạt động trước lãi vay sau thuế và chi phí sử dụng vốn
EVA = NOPAT – (TC x WACC) Với: NOPAT (Net Operating Profit after tax): Lợi nhuận trước lãi vay và sau thuế
TC (Total capital) : Vốn đầu tư WACC (Weight Average Cost of Capital) : Lãi suất sử dụng vốn bình quân
Cơ sở cho việc xác định giá trị kinh tế tăng thêm là số liệu kế toán Như vậy khi tính EVA chúng ta có thể sử dụng số liệu trên Báo cáo tài chính Ưu điểm của EVA
- EVA là thước đo thành quả hoạt động của doanh nghiệp EVA có thể khắc phục nhược điểm của các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động truyền thống như lợi nhuận, ROI, RI Một khía cạnh quan trọng là hầu hết các chỉ tiêu đánh giá thành quả truyền thống không tính tới chi phí sử dụng vốn EVA có tính đến chi phí sử dụng vốn và EVA chỉ ra rằng sự tăng trưởng thì không miễn phí và xác định chi phí cho việc sử dụng nguồn vốn để tạo nên tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp
- EVA được xem như thước đo thành quả hoạt động, nó giúp những nhà quản lý biết được làm như thế nào để tạo nên giá trị tăng thêm Các nhà quản lý có thể tạo ra giá trị tăng thêm bằng cách tăng vốn đầu tư để tạo ra lợi nhuận vượt qua chi phí sử dụng vốn; hoặc bằng cách giảm vốn đầu tư để giảm chi phí sử dụng vốn trong khi lợi nhuận giảm ít hơn, hoặc bằng cách tăng lợi nhuận bằng cách tăng doanh thu hoặc giảm chi phí hay giảm chi phí sử dụng vốn
- EVA là thước đo tổng hợp phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp dựa trên quan điểm kinh tế, khi sử dụng số liệu trên Báo cáo tài chính để tính EVA chúng ta đã thực hiện những điều chỉnh vì vậy sẽ tránh được những sai lầm do ý muốn chủ quan của kế toán, vì một mục đích nào đó bóp méo số liệu kế toán để thổi phồng kết quả của bộ phận do mình phụ trách
TỔNG QUAN VỀ BSC
1.2.1 Nguồn gốc và sự phát triển của BSC
BSC được xây dựng bởi Robert Kaplan _ một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và David Norton _ một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một chương trình nghiên cứu gồm 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty (Paul R.Niven, 2006) Nhóm nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với thành quả hoạt động đã ảnh hưởng đến khả năng tạo ra giá trị của chính công ty Họ đã thảo luận về nhiều giải pháp và cuối cùng BSC được cho là giải pháp tối ưu, là công cụ đề cao các thước đo thành quả và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức (từ các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên đến mối quan tâm của cổ đông Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là Bảng điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của loạt
10 bài viết trên tạp chí Harvard Business Review: “Bảng điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt thành quả”
Những năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả nhất định Kaplan và Norton phát hiện rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng BSC để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt thành quả hoạt động trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được chọn Khi BSC giành được sự quan tâm của nhiều tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton một lần nữa tổng kết khái niệm này trong cuốn sách được xuất bản năm 1996, Bảng điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động
Khi được xem như công cụ chi phối của thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận, BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận Những tổ chức này đã điều chỉnh khung của bảng điểm để có thể diễn giải cho các cổ đông của mình giá trị mà họ mang lại cũng như những bước cần thiết để hoàn thành sứ mệnh quan trọng đó Vì vậy, BSC đã được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả, tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20
1.2.2 Khái niệm Bảng điểm cân bằng – BSC
BSC là một hệ thống quản lý nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện gồm tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển được minh họa qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.2 Cấu trúc các phương diện của Bảng điểm cân bằng
(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton,1996 Thẻ điểm cân bằng Dịch từ tiếng anh Trần Phương, Thu Hiền, 2009 Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng Hợp Thành
Phố Hồ Chí Minh, trang 25)
Mỗi phương diện của BSC bao gồm mục tiêu (Objectives), thước đo (Measures of those objectives), chỉ tiêu (Target values of those measures) và hành động (Initiatives) được khái quát như sau:
(1) Mục tiêu (Objectives)_ những gì mà tổ chức cần đạt được để tiến đến chiến lược trong mỗi phương diện Các mục tiêu sau khi được xác định sẽ tiếp tục được xem xét để tìm mối liên hệ giữa chúng và từ những mối liên kết đó chúng ta xây dựng được bản đồ chiến lược (Strategy map) cho tổ chức
(2) Thước đo (Measures of those objectives) _ những công cụ để có thể đánh giá được quá trình thực hiện của các mục tiêu cụ thể, các thước đo được lựa chọn sẽ là các KPI cho chính tổ chức đó Thước đo chính là cây cầu nối giữa chiến lược của doanh nghiệp (yếu tố rất tổng quan trừu tượng) với những hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp (yếu tố cụ thể rõ ràng) do đó bản thân các thước đo này phải hết sức cụ thể
(3) Chỉ tiêu (Target values of those measures)_ giá trị cụ thể của mỗi thước đo mà tổ chức mong muốn đạt đến
BSC sẽ không hoàn thiện nếu không có bộ chỉ tiêu để thúc đẩy và khơi gợi thành tích Các chỉ tiêu làm cho những kết quả thu được từ việc đo lường trở nên ý nghĩa và cho biết liệu chúng ta có đang làm việc tốt hay không Ví dụ một tỷ lệ giao hàng đúng hẹn đạt 65% thực sự không nói lên nhiều điều trừ khi chúng ta biết rằng tiêu chuẩn của ngành là 80% và các đối thủ cạnh tranh chính đều giao động trong mức cao hơn, khoảng 70% Biết được điều này chúng ta thấy rằng tỷ lệ này cần được cải thiện nếu muốn cạnh tranh một cách hiệu quả trên thị trường Lúc này, chúng ta sẽ lập mục tiêu lớn hơn là 85% số lần giao hàng đúng hạn cho năm tới Chỉ tiêu có thể coi là một đại diện định lượng của thước đo thành quả tại một thời điểm nào đó trong tương lai và phải được chấp nhận giữa những người thực hiện Khi phát triển các chỉ tiêu, chúng ta có thể chọn đánh giá thành quả so với chỉ tiêu tháng, quý hoặc năm hoặc có thể phát triển đánh giá dài hạn Do đó, mỗi chỉ tiêu gắn với một khung thời gian khác nhau
- Chỉ tiêu dài hạn (Big Hairy Audacious Goal – BHAG )
Các chỉ tiêu dài hạn đều cần 10 đến 30 năm để hoàn thành – khung thời gian dài để đảm bảo:
Một chỉ tiêu dài hạn là giá trị thì không có khả năng đạt được trong một hay hai năm
Các nhà điều hành không hy sinh những kết quả dài hạn cho việc đạt được một chỉ tiêu ngắn hạn
- Chỉ tiêu mức trung (Chỉ tiêu co giãn)
Các chỉ tiêu co giãn được thiết lập cho 3 đến 5 năm trong tương lai Ví dụ việc tăng sự trung thành của khách hàng từ 40% đến 70% trong khoản thời gian 3 năm sẽ tạo ra một chỉ tiêu co giãn
- Chỉ tiêu ngắn hạn (Chỉ tiêu gia tăng) Đối với từng thước đo trên BSC, những chỉ tiêu này thường được thiết kế theo năm, chúng cung cấp chỉ tiêu định lượng cho các thước đo và cho phép tổ chức
13 đánh giá tiến trình của mình hướng đến chỉ tiêu co giãn và cuối cùng là chỉ tiêu dài hạn Hầu hết các tổ chức đều sử dụng chỉ tiêu hàng năm, tuy nhiên chỉ tiêu có thể điều chỉnh theo tần suất báo cáo của các thước đo thành quả Ví dụ chỉ tiêu của tổ chức cho cả năm là 50% nhưng có thể chia thành 40% cho quý 1, 44% cho quý 2, 48% cho quý 3 và 50% vào cuối năm
Nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc phát triển chỉ tiêu cho các thước đo của mình Trong những trường hợp nhất định, các nhà quản lý thường lưỡng lự trong việc xác định chỉ tiêu vì hành động này sẽ khiến họ được tôn vinh hoặc bị phán xét Do đó việc xác định chỉ tiêu cho các thước đo cụ thể còn phụ thuộc vào các yếu tố như nhân viên thực hiện, phản hồi từ khách hàng và các bên liên quan, chỉ số bình quân của ngành
(4) Hành động (Initiatives) _ cách thiết lập những chương trình (dự án) hành động cụ thể để có thể đạt được những chỉ tiêu mong muốn tuy nhiên cần phải cân bằng giữa các mục tiêu, thời hạn và ngân sách của chương trình để chọn lựa ra những chương trình phù hợp nhất cho tổ chức Để đảm bảo tổ chức có những chương trình hành động đúng đắn và phù hợp thì cần thực hiện các bước sau:
- Tiến hành liệt kê tất cả các chương trình hiện đang thực hiện Thu thập thông tin về chi phí dự án, lợi ích kỳ vọng, mối liên hệ với chiến lược, những người tham gia và thực hiện
- Lập bản đồ cho những chương trình đó theo các mục tiêu xuất hiện trên bản đồ chiến lược
- Loại bỏ, hợp nhất hoặc giảm bớt phạm vi của những chương trình không đóng góp vào chiến lược của tổ chức cũng như cân nhắc việc phát triển các chương trình để hỗ trợ cho những mục tiêu và thước đo mới chưa từng được sử dụng trước đó bao giờ trong tổ chức
CÁC YẾU TỐ CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)
1.3.1 Sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và chiến lược
Sứ mệnh của tổ chức là một khái niệm dùng để xác định các mục đích của tổ chức, những lý do tổ chức đó ra đời và căn cứ để tồn tại, phát triển Sứ mệnh của tổ chức chính là bản tuyên ngôn của tổ chức đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của tổ chức đối với xã hội
Sứ mệnh được coi là chiếc la bàn để dẫn dắt tổ chức vì vậy việc đánh giá hiệu quả của sứ mệnh thể hiện qua tính chất của nó có:
- Tạo nên sự thay đổi Sứ mệnh sẽ thúc đẩy, khuyến khích sự thay đổi của tổ chức đó
- Tính dài hạn Các tuyên bố sứ mệnh phải được viết ra với “sức sống” kéo dài trên 100 năm Trong khi các chiến lược và kế hoạch chắc chắn sẽ thay đổi trong quá trình hoạt động thì sứ mệnh sẽ vẫn là nền tảng của tổ chức
- Dễ hiểu và dễ truyền đạt Sứ mệnh của tổ chức phải được viết bằng một ngôn ngữ giản dị, dễ hiểu với tất cả thành viên trong tổ chức
BSC được thiết kế không phải để trở thành một công cụ quản lý biệt lập, thay vào đó nó là một phương pháp phối hợp để kiểm soát công việc và đánh giá thành quả của tổ chức Trên tất cả, BSC là một công cụ được thiết kế để mang lại sự diễn giải sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo thành quả trong từng viễn cảnh của bảng điểm
Một tổ chức có thể xây dựng và áp dụng BSC mà không cần một tuyên bố sứ mệnh, bảng điểm đó vẫn là dự kết hợp của các thước đo tài chính và phi tài chính thông qua hàng loạt các mối quan hệ nhân quả, nhưng hãy xem xét giá trị và tính nhất quán to lớn được tạo ra khi tổ chức phát triển một BSC thực sự được diễn giải bằng sứ mệnh
Các công ty ngày nay có thể có lợi thế cạnh tranh từ rất nhiều nguồn Các chiến lược ưu việt, các sản phẩm đổi mới hay các dịch vụ khách hàng mẫu mực chỉ là một số trong nhiều cách thức mà công ty tìm kiếm để tạo nên sự khác biệt giữa họ và các đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên đối với một số tổ chức, cách thức mà họ hành động chính là điều làm nên sự khác biệt và tạo ra sức mạnh cho họ mà ta gọi là các giá trị của tổ chức
Các giá trị là nguyên tắc tồn tại mãi mãi để dẫn dắt một tổ chức Chúng đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và được thể hiện thông qua cách hành xử hàng ngày của tất cả các nhân viên Không có một nguyên tắc chung nào để xác định các giá trị là đúng hay sai; thay vào đó, mỗi tổ chức phải xác định hay khám phá ra các giá trị cốt lõi tạo nên bản chất của tổ chức và coi trọng những giá trị đó Như “Hãy chăm sóc nhân viên của Marriott và họ sẽ chăm sóc các khách hàng của Marriott” là một trong những giá trị cốt lõi của hệ thống khách sạn Marriott
Các giá trị giống như những dấu vân tay Không dấu vân tay của người nào giống người nào, nhưng bạn để lại dấu ấn của chúng ở tất cả mọi thứ bạn làm Liệu các giá trị có phản ánh bản chất thực sự của tổ chức hay đơn giản chỉ là suy nghĩ về chế độ quản lý đang được đặt lên hàng đầu trong hiện tại? Các giá trị cốt lõi của một tổ chức không nên thay đổi theo thời gian nhưng nên đóng vai trò là kim chỉ nam cho tổ chức khi họ phản ứng lại với thế giới xung quanh Sự đánh giá trung thực của tổ chức và sự công nhận những giá trị thực sự chính là đại diện cho bản chất của tổ chức và là chìa khóa để đến với sự thành công lâu dài
Các giá trị và BSC
BSC là giải pháp tốt cho việc tuyên truyền các giá trị của tổ chức và tạo ra sự nhất quán từ trên xuống dưới trong tổ chức, giúp mọi nhân viên thấy được các hành động hàng ngày của họ phù hợp với các giá trị của công ty như thế nào và việc thực hiện những giá trị đó sẽ đóng góp cho sự thành công chung ra sao Các thước đo trong BSC được lựa chọn phải phù hợp với các giá trị của tổ chức để đảm bảo hướng đến mục tiêu chung
Một tuyên bố tầm nhìn cho thấy bức tranh toàn cảnh của những gì mà tổ chức dự định đạt được trong tương lai Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một tổ chức dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động của nó Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà tổ chức muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu
Ba mục đích quan trọng của một tầm nhìn trong một quá trình thay đổi
- Bằng cách làm rõ định hướng chung cho sự thay đổi, tầm nhìn sẽ đơn giản hóa các quyết định mang tính chi tiết
- Tầm nhìn thúc đẩy con người có những hành động theo hướng đúng đắn
- Dựa trên tuyên bố tầm nhìn, hành động của những con người khác nhau trong khắp tổ chức được liên kết theo một cách thức nhanh chóng và hiệu quả
Các tuyên bố tầm nhìn hiệu quả thỏa mãn các tính chất sau
- Ngắn gọn: tầm nhìn được mô tả đơn giản và dễ nhớ
- Hấp dẫn và lôi cuốn: tầm nhìn phải có sức hấp dẫn đối với tất cả các bên có lợi ích liên quan trong sự thành công của tổ chức: nhân viên, cổ đông, khách hàng, cộng đồng
- Phù hợp với sứ mệnh và giá trị: tầm nhìn là một sự diễn giải chi tiết hơn về sứ mệnh và các giá trị quan trọng đối với tổ chức
- Có thể xác minh được: các tuyên bố tầm nhìn cho biết được thời gian tổ chức đạt được mục đích
- Khả thi: tầm nhìn phải được đặt trên nền tảng thực tế vững chắc
- Truyền cảm hứng: tuyên bố tầm nhìn không chỉ dẫn dắt mà còn thúc đẩy khát vọng chung của nhân viên
Phạm vi mô tả của các tuyên bố tầm nhìn bao gồm mong muốn của các hoạt động kinh doanh, cách nhìn nhận của những bên có lợi ích liên quan (khách hàng, nhân viên, nhà quản lý, nhà cung cấp, cộng đồng) đối với công ty Tầm nhìn phải cân bằng được những lợi ích của tất cả các nhóm và phác họa một tương lai dẫn đến thắng lợi cho tất cả các bên BSC được sử dụng để theo dõi quá trình đạt được mục tiêu này, tức là sử dụng các thước đo để nắm bắt sự cân bằng của các kỹ năng, quy trình và các yêu cầu của khách hàng dẫn tới yếu tố tài chính mong muốn mà tổ chức phản ánh trong tầm nhìn
KẾT NỐI CÁC THƯỚC ĐO CỦA BSC VỚI CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC
nhân viên, năng suất của nhân viên) sau đó những tiêu chí này được bổ sung thêm các biện pháp tiến hành phù hợp với từng tình hình cụ thể
- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin
- Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức o Thước đo số lượng ý kiến được đề xuất trên mỗi nhân viên ghi nhận quá trình tham gia của nhân viên vào việc cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức o Thước đo nửa chu kỳ (half-life-metric) được Art Schneiderman phát triển đo khoảng thời gian cần thiết để thực hiện một quá trình được cải thiện ở mức 50% o Các thước đo khả năng liên kết của cá nhân và tổ chức o Các thước đo hiệu quả hoạt động của nhóm
1.4 KẾT NỐI CÁC THƯỚC ĐO CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) VỚI CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC
Qúa trình xây dựng các thước đo tài chính và phi tài chính, được tập hợp thành bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Đâu là nguyên nhân giúp một bảng điểm cân bằng thành công? Phải chăng đó chỉ đơn thuần là việc có được một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính, được nhóm lại thành bốn khía cạnh riêng biệt? Làm thế nào chúng ta có thể xây dựng một BSC chuyển tải một chiến lược thành các thước đo? Khi xây dựng một BSC, ba nguyên tắc cho phép liên kết BSC cân bằng với chiến lược của tổ chức là:
- Mối quan hệ nhân – quả
- Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động
- Mối liên kết với các phương diện tài chính
1.4.1 Mối quan hệ nhân – quả
Một chiến lược là một tập hợp các giả thiết về nguyên nhân và kết quả Các mối quan hệ nhân – quả có thể được thể hiện bằng một chuỗi các mệnh đề “nếu – thì” Hệ thống đo lường cần đưa các mối quan hệ (các giả thiết) vào trong các mục tiêu (và thước đo) thuộc các khía cạnh khác nhau một cách rõ ràng để có thể quản lý
33 và đánh giá được chúng Hệ thống đo lường cần xác định và làm rõ chuỗi giả thiết về các mối quan hệ nhân – quả giữa thước đo kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đưa tới những kết quả đó Mỗi thước đo trong BSC là một mắc xích trong chuỗi các mối quan hệ nhân - quả cho phép truyền đạt ý nghĩa trong chiến lược của tổ chức
1.4.2 Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động
Trong bốn phương diện đã bàn ở phần trên, mọi BSC thường sử dụng những thước đo cơ bản để đánh giá kết quả, phản ánh những mục tiêu chung của nhiều chiến lược Những thước đo kết quả này thường là những chỉ số theo sau (Lagging inditcator) như khả năng sinh lợi, thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng và kỹ năng của nhân viên Trong khi đó, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mang tính dẫn dắt (Leading indicator) là những chỉ số đặc thù cho một đơn vị kinh doanh cụ thể Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động phản ánh tính chất đặc thù của chiến lược mà đơn vị kinh doanh đưa ra như các nhân tố tài chính về khả năng sinh lợi, phân khúc thị trường mà đơn vị kinh doanh lựa chọn để hoàn thành, cũng như các quá trình nội bộ đặc trưng và các mục tiêu học hỏi và tăng trưởng mang lại các tập hợp giá trị cho đối tượng khách hàng và phân khúc thị trường mà đơn vị nhắm tới
Một BSC tốt phải kết hợp các thước đo về kết quả (out-come measure) với các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động (performance driver) Các thước đo kết quả không kèm theo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì không truyền đạt được cách thức để đạt được kết quả Chúng cũng không cung cấp một chỉ số sớm, cho phép xác định xem chiến lược có được triển khai thành công hay không Ngược lại, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động nếu không đi kèm các thước đo kết quả có thể vẫn cho phép tổ chức đạt được tiến bộ ngắn hạn về năng lực hoạt động nhưng không thể chỉ ra được liệu các tiến bộ về năng lực hoạt động có được chuyển tải tới các hoạt động kinh doanh mở rộng với những khách hàng hiện có cũng như khách hàng mới không,và cuối cùng là tăng cường hiệu quả hoạt động tài chính Một BSC tốt cần phải có mức độ kết hợp hợp lý giữa kết quả (chỉ số theo sau) và nhân tố thúc
34 đẩy hiệu quả hoạt động (chỉ số dẫn dắt) đã được chuyên biệt hóa cho phù hợp với chiến lược của đơn vị kinh doanh
1.4.3 Mối liên kết với các phương diện tài chính
Việc quá tập trung vào các mục tiêu như chất lượng, mức độ hài lòng của khách hành, cải tiến, giao quyền cho nhân viên có thể cải thiện hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh nhưng tác dụng này hoàn toàn có thể mất đi nếu bản thân các mục tiêu nêu trên được coi như điểm dừng cuối cùng
Một BSC phải chú trọng nhấn mạnh vào kết quả, đặc biệt là kết quả tài chính như tỷ lệ lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) hay giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) do đó quan hệ nhân – quả từ mọi thước đo của BSC cần phải được liên kết với các mục tiêu tài chính.
KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC
Theo khảo sát của Vietnam Report tháng 1/2009, có 68% doanh nghiệp trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) đã và đang triển khai áp dụng các công cụ đánh giá, đo lường chiến lược cho doanh nghiệp Con số khá ấn tượng này cho thấy các doanh nghiệp lớn của Việt Nam có sự chủ động trong việc chuẩn hóa và hiện đại hóa về cơ bản quá trình quản trị chiến lược và quản trị doanh nghiệp Đây đều là các tập đoàn, các doanh nghiệp có quy mô lớn, khả năng quản lý và tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu dài tại Việt Nam Dưới đây là một số kinh nghiệm triển khai BSC ở một số doanh nghiệp tại Việt Nam:
- Sự hiểu biết, quyết tâm của người lãnh đạo và nhân viên của doanh nghiệp: Việc triển khai BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia Các nhà quản lý có xu hướng xem áp dụng BSC không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của họ, là ưu tiên thứ yếu sau công việc, nên trong trường hợp này gần như chắc chắn rằng vận dụng BSC sẽ dậm chân tại chỗ nếu không có sự cam kết và chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo trong việc thúc đẩy thực hiện
- Xây dựng Bảng cân bằng điểm bắt đầu từ chiến lược: BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng tâm là kết nối quy
35 trình quản lý hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp với chiến lược nên sẽ không có ý nghĩa gì nếu một doanh nghiệp triển khai BSC mà lại không có chiến lược kinh doanh Khi có chiến lược kinh doanh rõ ràng, các chỉ tiêu sẽ đảm bảo được sự nhất quán, gắn kết với mục tiêu doanh nghiệp trên cơ sở đó đánh giá đúng đắn thành quả hoạt động doanh nghiệp trong thực thi, trong từng giai đoạn của chiến lược kinh doanh
- Truyền thông về BSC: BSC cần được truyền đạt thông suốt toàn bộ doanh nghiệp, để mỗi cá nhân hiểu được và hướng hành động của mình theo một mục tiêu chung, giải quyết được các xung đột giữa các bộ phận
- Xây dựng hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích: Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết quy trình quản trị thành tích với các mục tiêu trong BSC
- Giám sát thước đo thường xuyên: Hệ thống chỉ tiêu được thiết kế tốt, đo lường đầy đủ, chính xác và kịp thời sẽ cung cấp những thông tin quan trọng cho nhà quản lý giám sát thực thi mục tiêu, chiến lược
Trong chương 1, tác giả đã khái quát cơ sở lý luận về BSC Hệ thống lý thuyết về BSC rất rộng nhưng tác giả đã cố gắng làm rõ khái niệm, ý nghĩa và vai trò vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức qua mục tiêu của các khía cạnh Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển bằng các chỉ tiêu đo lường cụ thể Các mục tiêu (thước đo) luôn được kết nối với nhau bằng mối quan hệ nhân quả và mục tiêu (thước đo) tài chính đóng vai trò vừa xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược, vừa đóng vai trò là mục đích cuối cùng cho các mục tiêu (thước đo) của tất cả các phương diện còn lại của bảng điểm Chương 1 là căn cứ để tác giả tiếp cận khảo sát thực trạng vận dụng BSC tại công ty Petro Pacific và đưa ra những nhận xét, đánh giá về tình hình vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty trong chương 2
THỰC TRẠNG TỔ CHỨC QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG – PETRO PACIFIC
TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƯỜNG XĂNG DẦU VIỆT NAM
Kể từ khi Việt Nam đặt viên gạch đầu tiên xây dựng nền móng của thị trường xăng dầu năm 1989, quá trình chuyển đổi có thể phân chia thành 3 giai đoạn: trước năm 2000, từ năm 2000 đến cuối năm 2008 và từ cuối năm 2008 trở lại đây
Giai đoạn này kéo dài trên 10 năm, với sự gia tăng của các đầu mối nhập khẩu từ một đầu mối duy nhất, tăng dần lên 5 và đến năm 1999, đã có 10 đầu mối tham gia nhập khẩu xăng dầu cho nhu cầu nội địa Đặc điểm lớn nhất của giai đoạn này là: nhờ quy định của Nhà nước về giá chuẩn, doanh nghiệp đầu mối được điều chỉnh giá bán xăng dầu nhập khẩu thuộc nguồn ngoại tệ tự huy động từ các doanh nghiệp xuất khẩu, đảm bảo quyền lợi cho họ thông qua tỷ giá phù hợp nên đã huy động được số ngoại tệ nhập khẩu gần 60% nhu cầu xăng dầu cho nền kinh tế sau khi không còn nguồn xăng dầu theo Hiệp định Chính chủ trương không áp dụng cơ chế bù giá cho các đối tượng sử dụng xăng dầu thông qua doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu _ là điều kiện quyết định để Việt Nam có thể tự cân đối được ngoại tệ nhập khẩu xăng dầu ngay cả khi nguồn ngoại tệ tập trung của Nhà nước từ dầu thô mới chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ hơn 50% so với tổng nhu cầu ngoại tệ nhập khẩu xăng dầu lúc đó
Tuy nhiên, cơ chế quản lý - điều hành trong giai đoạn này cũng đã bộc lộ khá rõ những nhược điểm mà nổi bật là tương quan giá bán giữa các mặt hàng không hợp lý dẫn đến tiêu dùng lãng phí, nhà đầu tư không có đủ thông tin để tính toán đúng hiệu quả đầu tư nên chỉ cần thay đổi cơ chế điều hành giá sẽ làm ảnh hưởng rất lớn sử dụng nhiên liệu, nhiều nhà sản xuất thậm chí đã phải thay đổi công nghệ
38 do thay đổi nhiên liệu đốt (thay thế madut, dầu hoả bằng than, trấu, gas); gian lận thương mại xuất hiện do định giá thấp đối với mặt hàng chính sách (dầu hoả); Nhà nước giữ giá ổn định trong một thời gian quá dài thoát ly giá thế giới tạo sức ỳ và tâm lý phản ứng của người sử dụng về thay đổi giá mà không cần xét đến nguyên nhân và sự cần thiết phải điều chỉnh tăng giá Ở cuối của giai đoạn này giá thế giới - nguồn - thị trường đã có dấu hiệu biến động mạnh, ở mức cao hơn; các cân đối cung cầu và ngân sách, chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế và lạm phát đều có nguy cơ bị phá vỡ khi tình trạng đó kéo dài trong khi Nhà nước chưa tìm được cơ chế điều hành thích hợp Vì mục tiêu ổn định để phát triển kinh tế xã hội, Nhà nước đã sử dụng biện pháp bình ổn giá, khởi đầu cho giai đoạn bù giá cho người tiêu dùng qua doanh nghiệp nhập khẩu trong gần 10 năm tiếp theo
Giai đoạn từ năm 2000 đến cuối năm 2008
Về cơ bản, nội dung và phương thức quản lý điều hành hoạt động kinh doanh xăng dầu vẫn chưa có sự thay đổi so với giai đoạn trước đó Trong khi đó, từ đầu những năm 2000, biến động giá xăng dầu thế giới đã có những thay đổi căn bản; mặt bằng giá mới hình thành và liên tiếp bị phá vỡ để xác lập mặt bằng mới trong các năm tiếp theo Do tiếp tục chính sách bù giá cho người tiêu dùng thông qua doanh nghiệp nhập khẩu khi cố gắng giữ mức giá nội địa ở mức thấp nên số tiền ngân sách bù giá ngày càng gia tăng, từ 1 nghìn tỷ (năm 2000) lên đến 22 nghìn tỷ đồng năm 2008
Việc áp dụng một biện pháp duy nhất (biện pháp bù giá), làm cho giá nội địa thoát ly giá thế giới trong một chu kỳ quá dài với bối cảnh giá xăng dầu thế giới đã nhiều lần hình thành mặt bằng giá mới cao hơn; ngoài yếu tố cung cầu thì yếu tố địa chính trị cũng ảnh hưởng lớn đến biến động giá; biên độ dao động giá quá mạnh sau mỗi ngày đã làm cân đối ngân sách bị phá vỡ, doanh nghiệp bị kiệt quệ nguồn lực cho phát triển; việc kìm giá và điều chỉnh sốc tác động tiêu cực đến nền kinh tế, chưa kể hiện tượng đầu cơ chờ tăng giá làm méo mó nhu cầu, chuyển khá nhiều nguồn lực cho đại lý; phần lớn người tiêu dùng không được thông tin đầy đủ về cơ
39 chế điều hành và lợi ích mà Nhà nước đem lại cho nhân dân nên thường xuyên có phản ứng tiêu cực sau mỗi lần điều chỉnh giá (kể cả tăng và giảm), từ đó chưa tạo được sự đồng thuận trong xã hội; thẩm lậu xăng dầu qua biên giới ngày càng phức tạp, khó kiểm soát; Nhà nước thất thu ngân sách kể cả lúc giá thấp hơn và cao hơn nước lân cận do thẩm lậu xăng dầu qua biên giới
Hệ quả rất xấu của cơ chế bù giá xăng dầu kéo dài (mà người tiêu dùng vẫn hiểu là bù lỗ cho doanh nghiệp đầu mối) là việc khó chấp nhận điều chỉnh tăng giá, kể cả mức rất thấp và phản ứng mạnh trước thông tin doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu không có hiệu quả mà luôn được Nhà nước bù lỗ
Giai đoạn từ cuối năm 2008 trở lại đây
Sự ra đời của Nghị định 84/2009/NĐ-CP ngày 15/10/2009 là một bước tiến trên con đường đưa xăng dầu đến với “cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước”, chấm dứt giai đoạn bù giá
Theo Nghị định này giá xăng được quản lý theo nguyên tắc: a) Giá bán xăng dầu được thực hiện theo cơ chế thị trường, có sự quản lý của Nhà nước; b) Thương nhân đầu mối được quyền quyết định giá bán buôn; việc điều chỉnh giá bán lẻ xăng dầu được thực hiện theo nguyên tắc, trình tự quy định Bản chất của Nghị định này thể hiện rõ: Nhà nước không bù lỗ; xăng dầu bán theo giá thị trường; có đủ xăng dầu cho đất nước; doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu không bị lỗ, bảo toàn phát triển được vốn (của nhà nước, của doanh nghiệp, của cổ đông), để hội nhập thành công; bảo đảm các nghĩa vụ thu ngân sách để thực hiện các mục tiêu quốc gia
Tóm lại, cơ chế bù giá kéo dài làm mất đi tính chủ động và cạnh tranh của doanh nghiệp, tăng sự đầu cơ và thẩm lậu xăng dầu, người tiêu dùng không có ý thức tiết kiệm, Nhà nước mất đi khoản thu lớn Nghị định 84/2009/NĐ-CP đã tạo ra bước đi lớn trong cơ chế quản lý Nhà nước để từng bước vận hành giá xăng dầu theo cơ chế giá thị trường, góp phần lành mạnh hóa thị trường cạnh tranh, ổn định kinh tế xã hội và tạo nguồn thu cho đất nước
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG 40 1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty
Công ty Cổ phần Dầu Khí Thái Bình Dương (Petro Pacific) là doanh nghiệp có gần 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh và vận tải xăng dầu
Tiền thân của Công ty là Phòng Kinh doanh Xăng Dầu do Doanh nghiệp Nhà nước quản lý, là Công ty Dịch Vụ Vật Tư Thiết Bị và Sơn Vũng Tàu (MEPASCO) thành lập năm 1996
Ngày 23/11/1999 : Phòng Kinh Doanh Xăng Dầu được chuyển đổi thành Xí nghiệp Kinh Doanh và Vận Tải Xăng Dầu theo Quyết định số 436/QĐ-TC của Công ty MEPASCO
Trong giai đoạn 1999-2007, cùng với sự phát triển của các xí nghiệp thành viên khác thuộc MEPASCO, Xí nghiệp Kinh Doanh và Vận Tải Xăng Dầu đã không ngừng phát triển, lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng Để đáp ứng nhu cầu phát triển của Xí nghiệp Kinh doanh và Vận tải Xăng Dầu, ngày 25/04/2007, Đại Hội Đồng Cổ Đông nhiệm kỳ 3 (2007-2012) của Công ty MEPASCO đã nhất trí thông qua quyết định chuyển đổi Xí nghiệp Kinh Doanh và Vận tải Xăng Dầu thành Công ty Cổ phần Dầu Khí Thái Bình Dương
Ngày 17/09/2007: Công ty Cổ phần Dầu Khí Thái Bình Dương đã chính thức ra đời theo Giấy phép kinh doanh số 4903000427 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu cấp Công ty Cổ phần Dầu Khí Thái Bình Dương đã tiếp nhận toàn bộ tài sản, phương tiện, các mối quan hệ khách hàng và đặc biệt đã thừa kế được bộ máy quản lý và toàn bộ đội ngũ hơn 100 cán bộ công nhân viên có kiến thức chuyên sâu và kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực kinh doanh và vận tải xăng dầu
Hiện nay, Petro Pacific đã chính thức trở thành tổng đại lý của Tổng công ty Dầu Việt Nam (PV OIL) và là đối tác phân phối chính thức sản phẩm dầu nhờn của Shell Việt Nam
2.2.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh và tổ chức quản lý của công ty 2.2.2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty
Petro Pacific hiện đang là Tổng đại lý của Tổng Công ty Dầu Việt Nam (PV OIL) và đã có gần 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh, vận tải xăng dầu và gần đây là đại lý độc quyền phân phối dầu nhờn Shell tại Bà Rịa – Vũng Tàu Với hệ thống đại lý, các cửa hàng phân bố rộng và đội tàu chuyên dụng,
Petro Pacific cung cấp các nhu cầu về nhiên liệu của khách hàng ở các tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, Đồng Nai, Bình Dương, Sài Gòn, Nha Trang, Đắc Lắk, Cà Mau, Kiên Giang, Cần Thơ và các tỉnh lân cận khác nói chung và các nhu cầu về nhiên liệu của các khách hàng như tàu biển, tàu cá, công trình xây dựng nói riêng
Trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, Petro Pacific cung cấp xăng dầu cho thị trường qua các kênh sau đây:
- Cửa hàng bán lẻ gồm 7 cửa hàng xăng dầu nằm địa bàn tỉnh Bà Rịa
- Đại lý gồm 40 đại lý bán lẻ ở các tỉnh Miền Nam
- Các khách hàng hoạt động trong lĩnh vực dầu khí, vận tải biển và công nghiệp
Hiện nay, Petro Pacific sở hữu một đội tàu vận chuyển dầu với tổng dung tích là 8.950m3 gồm 07 chiếc trong đó có 01 tàu biển và 06 tàu sông Với gần 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực vận tải xăng dầu, công ty đã có kinh nghiệm trong chuyển tải xăng dầu ở vịnh Gành Rái vào các kho cho Tổng Công ty Xăng Dầu Quân Đội, Công ty PVOIL, Công ty Petrolimex; Vận chuyển xăng dầu cho Nhà máy lọc dầu Dung Quất; Vận chuyển dầu cho các nhà máy điện Nhơn Trạch (1,2), Nhà máy điện Cà Mau Hiện nay, Công ty đang thực hiện hợp đồng vận chuyển và cấp dầu cho Liên doanh Vietsovpetro, PTSC với sản lượng bình quân 120 triệu lít/năm
Công ty Petro Pacific là nhà phân phối duy nhất của Công ty Shell Việt Nam TNHH – Ngành Dầu Nhờn Hàng Hải, được ủy quyền cung cấp các sản phẩm dầu
42 nhờn Shell cho các công ty hoạt động trong lĩnh vực dầu khí và hàng hải trên địa bàn tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu
- Sản phẩm: o Xăng không chì RON 95 là tên hàng hóa của loại xăng không chì có trị số ốc tan không nhỏ hơn 95 o Xăng không chì RON 92 là tên hàng hóa của loại xăng không chì có trị số ốc tan không nhỏ hơn 92 o Dầu DO 0.05S là tên loại hàng hóa của nhiên liệu điêzen có hàm lượng lưu huỳnh (S) không lớn hơn 500mg/kg o Dầu DO 0.25S là tên loại hàng hóa của nhiên liệu điêzen có hàm lượng lưu huỳnh (S) từ lớn hơn 500mg/kg đến 2.500mg/kg o Dầu nhờn là loại hàng hóa có công dụng dùng để bôi trơn động cơ
- Dịch vụ: vận tải xăng dầu
- Thị trường mục tiêu: phân khúc thị trường doanh nghiệp vừa và lớn, tạo nguồn thu chủ yếu cho công ty Bên cạnh đó, công ty cũng có kế hoạch tập trung vào phân khúc thị trường cá nhân
Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của Petro Pacific
Theo “Sổ tay chất lượng” _ Nguồn Công ty Petro Pacific
- Sứ mệnh: “Tham gia đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia; đáp ứng tốt nhất nhu cầu dịch vụ vận tải và hàng hải dầu khí; chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên; đảm bảo quyền lợi cổ đông; đóng góp cho xã hội.” Sứ mệnh của công ty được viết bằng ngôn từ giản dị, dễ hiểu với tất cả thành viên trong công ty
- Tầm nhìn: “Trở thành Doanh nghiệp uy tín và chuyên nghiệp trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm xăng dầu và dịch vụ dầu khí.” Tuyên bố tầm nhìn của công ty chưa xác định được thời gian mà công ty đạt được mục đích
- Chiến lược: “Tăng trưởng doanh thu bình quân từ 20-25%/năm; phát huy công suất tối đa tài sản sẵn có Cung cấp các sản phẩm một cách ổn định đáp ứng các yêu cầu khách hàng và các yêu cầu định chế thích hợp Nâng cao sự thoả mãn
43 của khách hàng Nâng cao sự hài lòng của công nhân viên đối với công ty.” Nhìn chung chiến lược công ty đưa ra cụ thể nhưng chiến lược tài chính chưa thể hiện rõ là công ty đang hướng theo chiến lược sản phẩm khác biệt hay chiến lược dẫn đầu về chi phí
2.2.2.2 Đặc điểm tổ chức quản lý của công ty
Cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh của Petro Pacific được thể hiện trên sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty - Nguồn Công ty Petro Pacific
Nhiệm vụ các phòng ban
- Hội đồng quản trị: Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty; Quyết định giá chào bán cổ phần và trái phiếu của công ty; Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư trong thẩm quyền và giới hạn theo Điều lệ công ty; Giám sát, chỉ đạo Giám đốc hoặc Tổng giám đốc và người quản lý khác trong điều hành công việc kinh doanh hàng
44 ngày của công ty; Trình báo cáo quyết toán tài chính hàng năm lên Đại hội đồng cổ đông;
THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG – PETRO PACIFIC THEO BỐN PHƯƠNG DIỆN CỦA BSC
Công ty Petro Pacific tự đánh giá theo 7 mục tiêu chất lượng đã được hoạch định theo từng năm Công ty tự xem xét, phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng và hiệu quả của các hoạt động kinh doanh của công ty, từ đó đề ra các biện pháp điều chỉnh các nguồn lực và quá trình thực hiện nhằm phát huy những điểm mạnh, ưu thế của công ty và khắc phục những tồn tại, từng bước nâng cao chất lượng hoạt động của công ty
7 mục tiêu của công ty theo “Báo cáo hoạch định mục tiêu chất lượng năm 2012” – Nguồn Công ty Petro Pacific:
Mục tiêu 1: Hạn chế đến mức tối thiểu tai nạn lao động xảy ra với các đối tượng có nguy cơ cao là khối tàu, đội xe, kho, cửa hàng
Mục tiêu 2: Không xảy ra cháy nổ với các đối tượng có nguy cơ cao là là khối tàu, đội xe, kho, cửa hàng
Mục tiêu 3: Không xảy ra sự cố tràn dầu với các đối tượng có nguy cơ cao là là khối tàu, đội xe, kho, cửa hàng
Mục tiêu 4: Thu gom và xử lý 100% các chất thải nguy hại nhiễm dầu phát sinh trong hoạt động kinh doanh của Công ty
Mục tiêu 5: Không có khiếu kiện và tranh chấp qua cơ quan pháp luật
Mục tiêu 6: Giảm số công nợ xấu phát sinh
Mục tiêu 7: Tăng trưởng doanh thu hàng năm đạt trên 20%, kiểm soát tốt chi phí Để có những so sánh tương quan làm căn cứ cho các nhận xét về kết quả hoạt động cũng như đưa các đề xuất hoàn thiện, tác giả trình bày thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Petro Pacific năm 2012 theo bốn phương diện của BSC
Đặc điểm tài chính của công ty
Với chặng đường gần 10 năm phát triển và hoàn thiện, cùng với những gì đang có và đặc thù ngành nghề kinh doanh, có thể xếp Petro Pacific đang ở thời kỳ duy trì với mức tăng trưởng doanh thu hàng năm đạt 20% đến 25%
Bảng 2.1: Các nguồn thu của Petro Pacific Đơn vị tính: tỷ đồng Doanh thu từ Năm 2012 Năm 2011 Năm 2010 Năm 2009 Năm 2008
Kinh doanh và vận tải xăng dầu 871,848 714,630 571,704 484,495 436,481
Cửa hàng bán lẻ xăng dầu 97,470 77,666 62,133 47,430 57,865
(Nguồn: Phòng kế toán, Báo cáo tình hình thực hiện doanh thu qua các năm )
Thị trường xăng dầu thế giới trong giai đoạn 2008-2009 diễn biến hết phức tạp và khó dự báo, các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trong nước cũng không nằm ngoài vùng xoáy của khủng hoảng khi phải đối diện với sản lượng tiêu thụ sụt giảm, giá sản phẩm biến động khá phức tạp với biên độ dao động vượt mức lịch sử cộng thêm cơ chế bù giá khiến tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu ngày càng khó khăn Tuy nhiên, Petro Pacific vẫn đạt doanh thu ổn định tăng 7,6% so với năm 2008 do hợp đồng cung cấp và vận tải xăng dầu với giá sỉ là nguồn thu chủ yếu của công ty đạt mức tăng trưởng 11% Bên cạnh đó, do ảnh hưởng của cơ chế bù giá nên doanh thu của các cửa hàng bán lẻ xăng dầu giảm 18%
Năm 2010, Nghị định 84/2009/NĐ-CP có hiệu lực Với Nghị định này, lần đầu tiên ngành kinh doanh xăng dầu được thực sự vận hành theo cơ chế thị trường, có sự quản lý của Nhà nước Trước những quy định thuận lợi cho ngành xăng dầu, doanh thu của Petro Pacific trong năm 2010 đã tăng 21,6%, trong đó tốc độ tăng trưởng của các cửa hàng bán lẻ xăng dầu tăng khá cao 31% so với năm 2009
Giai đoạn từ năm 2011 đến 2012, trong bối cảnh nền kinh tế lạm phát cao 18,5% tính chung cho năm 2011, Petro Pacific vẫn ở mức doanh thu tăng trưởng khá cao tăng 24,7% so với năm 2010 do ký hợp đồng vận tải và cung cấp dầu cho Liên doanh Vietsovpetro, PTSC và hợp đồng Tổng đại lý cho Công ty Shell Việt Nam Năm 2012, chính phủ thực hiện có hiệu quả chính sách kiềm chế lạm phát, ổn định vĩ mô cộng thêm giá xăng dầu thế giới ít biến động nên Petro Pacific có mức tăng trưởng ổn định là 22,2% so với năm 2011
Bảng 2.2: Nguồn chi chủ yếu của Petro Pacific Đơn vị : tỷ đồng
Năm 2012 Năm 2011 Năm 2010 Năm 2009 Năm 2008
Chi phí bán hàng và quản lý DN
(Nguồn: Phòng kế toán, Báo cáo tài chính Công ty Petro Pacific )
Petro Pacific có tốc độ tăng chi phí qua các năm tương ứng với tốc độ tăng trưởng của doanh thu nên có thể đánh giá công ty tăng trưởng doanh thu dẫn đến lợi nhuận tăng Cụ thể:
Biến động Năm 2012 Năm 2011 Năm 2010 Năm 2009
Petro Pacific đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu dài hạn trong giai đoạn
2010 đến 2015 là 20 - 25% Hàng năm, công ty xét duyệt mức doanh thu cho từng bộ phận Căn cứ vào mức doanh thu được giao, các Phó tổng giám đốc và trưởng bộ phận lập kế hoạch doanh thu cho từng quý, từng tháng của bộ phận mình:
Bảng 2.3: Kế hoạch doanh thu năm 2013 Đơn vị tính: tỷ đồng
Lĩnh vực kinh doanh 2012 Kế hoạch
Vận tải và kinh doanh xăng dầu 871,848 1.090 218,152 25
(Nguồn: Phòng kế toán Công ty Petro Pacific)
Bảng 2.4: Thực trạng đánh giá thành quả phương diện tài chính theo BSC STT Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Hành động
Tỷ lệ doanh thu năm báo cáo/ năm cũ
- Tăng cường công tác bán hàng thu tiền mặt
- Quyết định phương án kinh doanh tối ưu nhằm đạt hiệu quả cao nhất
2 Kiểm soát tốt chi phí Không có Không có
- Lập kế hoạch chi phí cho từng bộ phận
- Kiểm tra giám sát các khoản mục chi phí thực tế phát sinh trong quá trình kinh doanh
- Các mục tiêu tài chính rõ ràng
- Thước đo và chỉ tiêu của mục tiêu “Tăng doanh thu” cụ thể
- Mục tiêu “Kiểm soát tốt chi phí” thiếu thước đo cụ thể do đó không có cơ sở để phấn đấu, kiểm tra, đánh giá thành quả mặc dù chương trình hàng động được thiết kế cụ thể và phù hợp Tuy nhiên, trong chiến lược của công ty chú ý đến mục tiêu “ Tận dụng tối đa tài sản sẵn có” do đó mục tiêu kiểm soát chi phí chưa phù hợp với chiến lược của công ty
- Tuy mục tiêu tăng doanh thu đưa ra được các thước đo và chỉ tiêu cụ thể nhưng chương trình hành động mang tính chung chung: “Quyết định phương án kinh doanh tối ưu nhằm đạt hiệu quả cao nhất” và chưa phù hợp: “Tăng cường công tác bán hàng thu tiền mặt.”
Đặc điểm khách hàng của công ty
- Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của Petro Pacific là cung cấp và vận chuyển dầu cho 40 đại lý và các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dầu khí, vận tải biển và công nghiệp Bên cạnh đó, Petro Pacific còn có 7 cửa hàng bán lẻ xăng dầu nằm rải rác trên quốc lộ 1A và cung cấp sản phẩm dầu nhờn Shell cho các công ty hoạt động trong lĩnh vực dầu khí và hàng hải trên địa bàn tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu
- Thế mạnh của Petro Pacific là các khách hàng doanh nghiệp vừa và lớn để tránh sự ảnh hưởng của cơ chế bù giá và phát huy năng lực cung cấp xăng dầu khi công ty trở thành Tổng đại lý của Tổng công ty dầu Việt Nam (PVOIL) Giá bán cho các khách hàng này là giá tốt với khối lượng lớn tối thiểu 15.000 lít Các khách hàng tiêu biểu như: Liên doanh Vietsovpetro, PTSC; công ty vận tải Viễn Dương;
Vùng 2 Hải Quân, công ty 128, 129 BQP Vấn đề khách hàng quan tâm hàng đầu là giá cả vì xăng dầu là loại hàng hóa cơ bản không có sự khác biệt về sản phẩm, nếu khách hàng có nhu cầu xăng dầu với khối lượng lớn thì sẽ đạt được giá thỏa thuận tốt nhất Ngược lại, các khách hàng có nhu cầu thấp thì thường không giao dịch thành công do giá cao vì chi phí vận chuyển hoặc không có đơn đặt hàng để ghép hàng Do đó các khách hàng này rất không hài lòng và thường góp ý nhiều lần tại văn phòng công ty
- Bên cạnh phân khúc thị trường các doanh nghiệp vừa và lớn, thị trường bán lẻ cũng là một phân khúc khách hàng được công ty chú ý sau Nghị định 84/2009/NĐ-CP có hiệu lực nhưng công ty vẫn chưa có kế hoạch để phát triển phân khúc thị trường này
SỰ CẦN THIẾT PHẢI VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY PETRO PACIFIC
Với sự ra đời của BSC, công trình nghiên cứu xuất sắc nhất của Giáo sư Robert Kaplan và cộng sự David Norton đã giúp ích rất nhiều trong sự thành công của các tổ chức bởi tính thiết thực của nó BSC được xem như một công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hành động của các tổ chức Điểm khác biệt của BSC là đã thiết lập một hệ thống đo lường và đánh giá thành quả hoạt động cho nhà quản lý, là công cụ truyền đạt thông tin đến tất cả nhân viên trong tổ chức, tạo nên công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu
Công trình nghiên cứu này được thể hiện trong cuốn sách “Bảng điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” và nó đã được dịch ra 22 thứ tiếng vì tính thiết thực của nó Như vậy, BSC ra đời không chỉ để phục vụ cho các tổ chức vì mục tiêu lợi nhuận mà là để giúp các tổ chức “biến chiến lược thành hành động” Chỉ cần tổ chức nào có chiến lược và muốn biến chiến lược đó thành hành động thì đều có thể vận dụng được
Thực tế tại Công ty Petro Pacific cho thấy rằng, công ty cũng đã xác định được sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược phát triển thế nhưng việc thực hiện cũng như kết quả đạt được chưa tương xứng Công ty có tình hình tài chính trong giai đoạn từ 2008 – 2012 rất tốt mặc dù nền kinh tế lạm phát cao và gần 7.000 doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản nhưng công ty vẫn đạt tỷ lệ tăng trưởng từ 20 – 25% Song song với sự tăng trưởng đó thì lẽ ra công ty phải có lực lượng lao động ngày càng hùng mạnh nhưng tỷ lệ lao động lại giảm khá cao trong những năm 2011 và 2012, hay công ty không có kế hoạch phát triển tìm kiếm thị phần khách hàng cho sản phẩm dầu nhờn mặc dù công ty có thế mạnh là Tổng đại lý của Shell Việt Nam tại Vũng Tàu và nhiều vấn đề khác làm tác giả trăn trở Tác giả thiết nghĩ rằng nguyên nhân đó xuất phát từ việc biến chiến lược đó thành hành động như thế nào Chiến lược phát triển là do Hội đồng quản trị đưa ra nhưng người thực hiện là tất cả nhân viên trong công ty Chiến lược đưa ra nhưng thiếu sự truyền đạt, giải thích đến tất cả nhân viên trong công ty Công ty đã không tạo được động lực
64 phấn đấu, sự gắn kết, không làm cho họ thấy được quyền lợi và trách nhiệm mỗi người để ra sức phấn đấu vì chiến lược, mục tiêu chung của công ty Công ty chưa thật sự quan tâm nhiều đến nhân viên, chưa điều tra, khảo sát xem nhân viên mong muốn gì, cần hỗ trợ, tư vấn, giúp đỡ gì để không chỉ chia sẻ khó khăn mà còn tạo niềm tin cho nhân viên đối với công ty Chính vì thế mà dẫn đến tình trạng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ngày càng cao Điều đó đã khiến công ty không những mất đi lượng chi phí đào tạo và tuyển dụng lại nhân viên mà còn mất đi tài sản vô hình là những lao động tay nghề kinh nghiệm
Xuất phát từ tính thiết thực cũng như sự vận dụng BSC đã mang đến thành công cho rất nhiều tổ chức trên thế giới và ngay cả Việt Nam, tác giả nghĩ rằng đó sẽ là giải pháp tốt nhất giúp Công ty Petro Pacific biến chiến lược thành hành động và đo lường thành quả hoạt động để làm cơ sở cho việc phấn đấu nâng cao giá trị công ty so với đối thủ cạnh tranh trong ngành dầu khí
Trong chương 2, tác giả tiến hành khảo sát về công ty Petro Pacific trên các nội dung: đặc điểm hoạt động kinh doanh, tổ chức quản lý, thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động của công ty Petro Pacific Thực tế, Petro Pacific đã vận dụng các thước đo để đo lường thành quả hoạt động nhưng nó chỉ tập trung vào các thước đo tài chính, còn các thước đo phi tài chính được thiết lập dường như chỉ mang tính hình thức và không phản ảnh được kết quả sau cùng là gì Từ thực trạng và kết hợp với cơ sở lý luận về BSC đã nêu trong chương 1, tác giả đưa ra các đánh giá lại theo các phương diện của BSC Từ cơ sở thực trạng đó, tác giả chỉ ra những thành quả cũng như các hạn chế của thước đo hiện tại để làm căn cứ để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện việc vận dụng BCS trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty Petro Pacific trong chương 3
HOÀN THIỆN CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG THEO BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG 3.1 ĐỊNH HƯỚNG VẬN DỤNG BSC TẠI CÔNG TY PETRO PACIFIC
HOÀN THIỆN CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG THEO BỐN PHƯƠNG DIỆN CỦA BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG
3.2.1 Hoàn thiện về nền tảng quản trị
Sứ mệnh của công ty Petro Pacific “ Tham gia đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia; đáp ứng tốt nhất nhu cầu dịch vụ vận tải và hàng hải dầu khí; chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên; đảm bảo quyền lợi cổ đông; đóng góp cho xã hội.”
Tầm nhìn của công ty Petro Pacific “Trở thành Doanh nghiệp uy tín và chuyên nghiệp trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm xăng dầu và dịch vụ dầu khí.”
Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của công ty được công bố rộng rãi trên diễn đàn nội bộ Trong đó, sứ mệnh được xác định rất rõ ràng và dễ hiểu thể hiện được ý nghĩa tồn tại của tổ chức đối với xã hội nhưng tầm nhìn chưa phác họa được bức tranh về nơi mà tổ chức muốn đến và không cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu Vì lý do trên nên tác giả thiết nghĩ tầm nhìn của công ty nên được viết lại sao cho thể hiện được khí chất khẳng định mạnh mẽ Ví dụ như: Năm 2020 Công ty Petro Pacific trở thành 1 trong 10 doanh nghiệp uy tín và chuyên nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực cung cấp xăng dầu và dịch vụ dầu khí Tuyên bố tầm nhìn rất quan trọng, nó không những truyền cảm hứng mà còn thúc đẩy khát vọng chung của nhân viên hướng đến một tương lai tốt đẹp
Chiến lược: “Tăng trưởng doanh thu bình quân từ 20-25%/năm; phát huy công suất tối đa tài sản sẵn có Cung cấp các sản phẩm một cách ổn định đáp ứng các yêu cầu khách hàng và các yêu cầu định chế thích hợp Nâng cao sự thoả mãn của khách hàng Nâng cao sự hài lòng của công nhân viên đối với công ty.” Công ty kinh doanh mặt hàng là xăng dầu, là loại hàng hóa cơ bản, ít có sự khác biệt về sản phẩm, trong khi đặc điểm hoạt động trong quy trình nội bộ đều hướng tới mục đích
68 là tận dụng tối đa tài sản sẵn có, do đó chiến lược mà công ty đang theo đuổi là chiến lược dẫn đầu về chi phí
3.2.2 Hoàn thiện chỉ tiêu đo lường trên phương diện tài chính
Công ty Petro Pacific thành lập từ năm 2007 được hình thành từ nền tảng của một tổ chức nhà nước nên tình hình kinh doanh đã đi vào ổn định Theo đánh giá của Ban quản trị thì công ty đang trong giai đoạn duy trì
Từ chiến lược của công ty có thể cụ thể các mục tiêu của phương diện tài chính của công ty Petro Pacific như sau:
- Tăng hiệu quả sử dụng tài sản
Thước đo cần bổ sung cho phương diện tài chính:
Với mục tiêu tăng trưởng doanh thu thì cần bổ sung thêm thước đo ROI -
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư và thước đo EVA – Giá trị kinh tế tăng thêm
- Petro Pacific là công ty hoạt động ở 3 lĩnh vực: kinh doanh xăng dầu; dịch vụ hàng hải và kinh doanh dầu nhờn Hiện tại công ty chỉ tập trung vào lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, ít chú trọng tới kinh doanh dầu nhờn trong khi công ty lại có nhiều lợi thế về lĩnh vực này Chỉ tiêu ROI sẽ giúp công ty đánh giá thành quả hoạt động và thành quả quản lý của các bộ phận và đưa ra quyết định đầu tư vốn vào bộ phận một cách phù hợp hơn Việc sử dụng ROI làm thước đo đánh giá thành quả hoạt động sẽ làm cho các nhà quản lý bộ phận luôn phải xem xét đầu tư vốn vào đâu để thu được lợi nhuận cao nhất, ROI được dùng làm thước đo lựa chọn phương án đầu tư Bên cạnh đó, ROI sẽ giúp nâng cao ý thức trách nhiệm trong quá trình lập dự toán vốn đầu tư của tổ chức của cả nhà quản trị cấp cao và nhà quản trị cấp thấp, hướng mối quan tâm của nhà quản lý bộ phận đến vấn đề giảm nhu cầu vốn lưu chuyển thuần tạo bộ phận mình quản lý Nếu không có thước đo chính xác đánh giá việc sử dụng vốn đầu tư sẽ không khuyến khích các nhà quản lý bộ phận tạo ra dòng tiền tương lai cho bộ phận và tổ chức
- Thước đo EVA – Giá trị kinh tế tăng thêm giúp cho nhà quản lý thấy được thực trạng của công ty, giúp cổ đông biết được mình thực sự có giá trị tăng thêm
69 hay không Khác với ROI, EVA đứng trên quan điểm lợi nhuận kinh tế chứ không phải lợi nhuận kế toán nên EVA đã tính đến chi phí sử dụng vốn bao gồm chi phí lãi vay, chi phí cơ hội hay chi phí sử dụng vốn chủ sở hữu; EVA cũng đã loại bỏ được hoàn toàn lá chắn thuế Do đó, EVA đã khắc phục được những hạn chế của thước đo ROI trong đánh giá thành quả hoạt động và thành quả quản lý của các bộ phận Sử dụng kết hợp 2 thước đo ROI và EVA sẽ cho nhà quản trị công ty đánh giá chính xác thành quả hoạt động và thành quả quản lý của các bộ phận, từ đó đưa ra những quyết định khen thưởng đúng đắn, khách quan
Với mục tiêu tăng hiệu quả sử dụng tài sản thì cần bổ sung thêm thước đo chi phí trên sản phẩm (so với đối thủ cạnh tranh); thước đo chu trình tiền mặt – tiền mặt (cash – cash cycle); thước đo số vòng quay hàng tồn kho
Thước đo chi phí trên sản phẩm (so với đối thủ cạnh tranh)
Mỗi ngành đều có những khoản chi phí nhất định có tác dụng nhiều đến chính sách chỉ đạo của nó Đối với đặc thù kinh doanh xăng dầu như Petro Pacific thì giá nhập xăng dầu tương đối đồng đều giữa các đối thủ, chỉ có chi phí vận tải là có sự chênh lệch Do đó công ty cần có những biện pháp nhằm làm giảm bớt chi phí vận tải như đưa ra các định mức tiêu hao nhiên liệu trong các hình thức vận tải để tránh hao phí hay gian lận nhiên liệu trong quá trình vận tải
Các giao dịch của công ty luôn mong muốn mang đến cho khách hàng sản phẩm với giá thấp nhất Trong lĩnh vực kinh doanh và vận chuyển xăng dầu, các hợp đồng thỏa thuận thành công thường được công ty vận tải bằng cách ghép tàu và ghép xe nhằm tối thiểu chi phí vận chuyển, do đó công ty thường tập trung vào các khách hàng doanh nghiệp lớn
Thước đo chu trình tiền mặt – tiền mặt (cash – cash cycle) thể hiện vốn lưu động của công ty trong đó đặc biệt là các khoản phải thu, khoản phải trả và hàng tồn kho là một yếu tố quan trọng đối với công ty bán sỉ như Petro Pacific Bằng cách quản lý tốt hàng tồn kho (không để tồn kho quá nhiều so với lượng hàng bán được), thu tiền nhanh từ khách hàng và đàm phán các điều khoản có lợi với nhà cung cấp
70 thì công ty không phải tiêu thụ nguồn vốn từ chu trình hoạt động hàng ngày của mình
Sơ đồ 3.1: Chu trình tiền mặt (Cash – cash cycle)
(Nguồn: Paul R.Niven, 1996 Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động Dịch từ tiếng anh Người dịch Lê Đình Chi, Trịnh Thanh Thủy, 2013 Hồ Chí
Minh: Nhà xuất bản Trẻ, trang 90)
Thước đo số vòng quay hàng tồn kho là một trong những tỷ số tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Thước đo này thể hiện khả năng quản trị hàng tồn kho của doanh nghiệp Tùy vào tình hình tài chính của doanh nghiệp và điều kiện kinh tế vĩ mô mà chỉ tiêu này được đánh giá sao cho phù hợp:
Bảng 3.1: Công thức tính Số vòng quay hàng tồn kho
Số vòng quay hàng tồn kho =
Giá vốn hàng bán Bình quân giá trị hàng tồn kho trong kỳ Bình quân giá trị hàng tồn kho bằng trung bình cộng của giá trị đầu kỳ và giá trị cuối kỳ
(Phạm Văn Dược và Đặng Kim Cương, 1995 Kế toán quản trị và phân tích kinh doanh Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Thống kê, trang 256)
Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện tài chính được thể hiện ở bảng 3.2
Bảng 3.2: Bảng triển khai chiến lược của công ty Petro Pacific về phương diện tài chính
Mục tiêu Thước đo Tần suất đo lường Hành động thực hiện
Gia tăng giá trị cổ đông
ROI Hàng năm Quyết định phương án kinh doanh tối ưu nhằm đạt hiệu quả cao nhất
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu
Tăng hiệu quả sử dụng tài sản
Chi phí trên sản phẩm/dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh
Tối đa hóa hiệu quả công suất vận chuyển của tàu và xe
Chỉ số vòng quay hàng tồn kho
Chu trình tiền mặt Hàng quý Tối đa hóa hiệu quả vốn hoạt động
3.2.3 Hoàn thiện chỉ tiêu đo lường trên phương diện khách hàng
Petro Pacific chủ yếu có 2 nhóm khách hàng riêng biệt mà công ty cần phải làm hài lòng
- Nhóm đầu tiên là khách hàng trực tiếp – các tổ chức mua sản phẩm hoặc dịch vụ và sau đó bán lại Trong nhóm này bao gồm các đại lý; công ty hàng hải; công ty công nghiệp mua về để sử dụng
- Nhóm thứ 2 là nhóm khách hàng cuối cùng – khách hàng của nhóm khách hàng đại lý
Vậy cần phân chia phương diện khách hàng này thành 2 phân khúc : khách hàng trực tiếp và người tiêu dùng cuối cùng
KIẾN NGHỊ
Một số giải pháp đề ra nhằm hỗ trợ công ty trong quá trình xây dựng các chỉ tiêu đo lường đánh giá thành quả hoạt động:
- Xác định chiến lược: việc xác định chiến lược cho công ty cần rõ ràng, cụ thể; chiến lược là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, cách thức, con đường đạt đến mục tiêu; chiến lược của công ty cần được xây dựng dựa trên đặc điểm công ty, thị trường tiêu thụ và tình hình chung của ngành
- Giải pháp về truyền thông: là việc truyền đạt BSC đến từng nhân viên, thông suốt toàn công ty từ trên xuống dưới là rất cần thiết để nhân viên biết được họ đang cố gắng đến mục tiêu gì? Từ đó hướng toàn công ty đi đến một mục tiêu chung Tryền thông BSC gồm nội dung:
Truyền thông về sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược: Nhà quản lý phải giải thích, định nghĩa rõ ràng các nội dung về sứ mệnh, chiến lược kinh doanh cũng như các mục tiêu trong ngắn hạn, dài hạn cho các nhân viên, và đưa ra những mong muốn của nhà quản lý đối với nhân viên trong việc định hướng hoạt động hàng ngày của mình theo những mục tiêu đã đề ra
Truyền thông về các mục tiêu, thước đo trong BSC: trước hết, nhà quản lý cần làm rõ BSC là gì, tại sao Petro Pacific lại cần xây dựng BSC Đối với các bộ phận có hệ thống KPI riêng, các trưởng bộ phận cũng cần truyền đạt cho các nhân viên trong phòng của mình những KPI đó để mọi người cùng cố gắng đạt được những mục tiêu của thước đo đó
Truyền thông về các kết quả đo lường được: Công bố các kết quả hoạt động cũng là cần thiết để toàn công ty biết được những nỗ lực của mình trong năm mang lại những thành quả gì cho công ty trên cả 4 phương diện Công bố kết quả hoạt động thể hiện sự minh bạch, cởi mở trong quản lý hoạt động đồng thời cũng tạo được tâm lý phấn khởi làm việc có thành quả, củng cố niềm tin của nhân viên đối với công ty
- Giải pháp nhân sự: Người lãnh đạo nên đứng ra thành lập nhóm, có biện pháp cỗ vũ, khuyến khích các nhà quản lý cấp dưới tham gia vào nhóm, tạo điều
89 kiện cho nhóm hoạt động Trưởng nhóm cần đứng ra tổ chức các buổi đào tào về BSC hoặc có thể mời chuyên gia tư vấn về BSC để đào tạo cho các thành viên trong nhóm, nhằm làm cho tất cả các thành viên trong nhóm đều có kiến thức đồng đều về BSC
- Giải pháp về công nghệ: Hiện nay, các giao dịch giữa bộ phận quản lý được thực hiện trên forum quản lý của công ty Đó cũng là một thuận lợi khi các thông tin được xuyên suốt từ trên xuống dưới Nhưng hiện các báo cáo đang chỉ mới ở dạng excel Muốn tổng hợp số liệu, thì phải thao tác tiếp trên một bảng dữ liệu khác, điều này sẽ gây lãng phí thời gian Công ty nên thiết kế một chương trình phần mềm BSC thống nhất, giúp cho việc cập nhật thông tin, tổng hợp các chỉ tiêu, xem báo cáo được nhanh chóng, hiệu quả Chương trình này công ty có thể tự thiết kế, hoặc có thể mua ngoài
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Để vận dụng BSC thành công trước hết phải có sự cam kết ủng hộ dự án của những nhà lãnh đạo cao nhất của công ty, phải có chiến lược, mục tiêu rõ ràng để tiến hành xây dựng hệ thống đo lường cho các mục tiêu đó Các thước đo này không phải là cố định, nó sẽ phải thay đổi cho phù hợp với những chiến lược mới, mục tiêu mới trong các giai đoạn phát triển mới
Vận dụng BSC sẽ mang lại nhiều hiệu quả thiết thực cho Công ty Petro Pacific trong việc quản lý chiến lược, truyền đạt thông tin và đánh giá thành quả hoạt động Tuy nhiên để thực hiện thành công cần phải có kế hoạch thực hiện cụ thể, phải có sự quyết tâm, đồng lòng của tất cả nhân viên trong công ty Trong quá trình vận dụng phải có sự theo dõi, đánh giá để có những điều chỉnh phù hợp với đặc điểm hiện tại của công ty và tình hình chung của ngành xăng dầu
Sự thay đổi của môi trường kinh doanh từ thời đại công nghiệp sang thời đại cạnh tranh công nghệ thông tin làm cho xu thế cạnh tranh ngày càng khốc liệt Để tồn tại là phát triển, các doanh nghiệp phải không ngừng cải thiện hoạt động, có chiến lược kinh doanh rõ ràng, phát huy nội lực để giành thế cạnh tranh
Bảng điểm cân bằng là một công cụ quản trị chiến lược, công cụ đo lường, đánh giá thành quả hoạt động hữu hiệu Bằng việc đưa ra cái nhìn toàn cảnh doanh nghiệp trên tất cả gốc độ bên trong, bên ngoài, từ khía cạnh tài chính đến phi tài chính, trên 4 khía cạnh Tài chính, Khách hàng, Quy trình nôi bộ, Nhân lực, BSC đã hỗ trợ đắc lực cho nhà quản trị công ty trong việc kiểm soát hoạt động công ty hướng theo các chiến lược, mục tiêu ngắn hạn, dài hạn đã đề ra Tuy nhiên, việc vận dụng BSC vào thực tiễn tại công ty ở Việt Nam lại không hề đơn giản Để xây dựng được hệ thống các chỉ tiêu đo lường phù hợp với chiến lược, mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với năng lực của công ty sẽ mất rất nhiều thời gian, công sức và tâm huyết của nhà quản trị nói riêng và toàn thể công ty nói chung
Qua việc nghiên cứu hệ thống cơ sở lý thuyết về vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp, tình hình hoạt động kinh doanh tại công ty Petro Pacific và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện hệ thống đo lường tại Petro Pacific, tác giả hy vọng sẽ mang lại những cách nhìn tích cực cho các nhà quản lý trong việc vận dụng BSC vào công ty trong tương lai
Và cuối cùng, tác giả xin chân thành cảm ơn thầy Nguyễn Việt đã tận tình hướng dẫn tác giả hoàn thiện bài luận văn này Mặc dù tác giả đã cố gắng nhưng với thời gian nghiên cứu có hạn và khả năng hạn chế của bản thân, luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Kính mong sự đóng góp ý kiến của các Thầy, Cô và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn
1 Công ty Cổ phần Dầu Khí Thái Bình Dương – Petro Pacific ( 2012), Sổ tay nhân viên Petro Pacific 2012
2 David Parmenter (2003), Các chỉ số đo lường hiệu suất Dịch từ tiếng anh
Người dịch Nguyễn Thị Kim Thương, 2009 Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng Hợp thành phố Hồ Chí Minh
3 Paul R.Niven (2006), Thẻ điểm cân bằng Dịch từ tiếng anh Người dịch
Trần Phương, Thu Hiền, 2009 Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng Hợp thành phố Hồ Chí Minh
4 Robert S.Kaplan, David P.Norton,1996 Bản đồ chiến lược Dịch từ tiếng anh Người dịch Phan Thị Công Minh, Vũ Minh Tú, 2012 Hồ Chí Minh:
5 Robert S.Kaplan, David P.Norton,1996 Thẻ điểm cân bằng- Biến chiến lược thành hành động Dịch từ tiếng anh Người dịch Lê Đình Chi, Trịnh
Thanh Thủy, 2013 Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Trẻ
- Bùi Ngọc Bảo, 2009 Tổng quan về thị trường xăng dầu Việt Nam và định hướng phát triển http://www.petrolimex.com.vn/nd/ncpt- chuyennganh/tong_quan_thi_truong_xang_dau_viet_nam_va_dinh_huong_p hat_trien/default.aspx [Ngày truy cập: 19 tháng 5 năm 2013]
- Kinh doanh vận tải xăng dầu http://www.petropacific.com.vn/vi/?page_id26 [Ngày truy cập: 29 tháng
CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU KHÍ THÁI BÌNH DƯƠNG
HOẠCH ĐỊNH MỤC TIÊU CHẤT LƯỢNG NĂM 2012
STT Tên mục tiêu Cách đo Theo dõi Nguy cơ Biện pháp Trách nhiệm
Không xảy ra tai nạn lao động dẫn đến suy giảm khả năng lao động từ 5% trở lên
Số vụ tai nạn lao động dẫn đến suy giảm khả năng lao động từ 5% trở lên
KHỐI TÀU: Phòng hành chính Tàu/Xe/Kho, Cửa hàng
Sức khỏe: không đủ sức khỏe để thực hiện công việc
Sức khỏe đảm bảo phù hợp với công việc trước khi tuyển dụng
Tổ chức kiểm tra sức khỏe định kỳ
Người phụ trách luôn quan sát phát hiện các trường hợp không phù hợp để kịp thời điều chỉnh nhân sự
Người lao động có thể đề nghị chỉ huy thay thế khi thấy sức khỏe của mình không đảm bảo thực hiện công việc
