CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Vai trò c ủa chiến lược
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy được những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, giúp nhà quản trị dự báo được những bất trắc và rủi ro xảy ra trong tương lai từ đó có thể chủ động đối phó, giúp nhà quản trị sử dụng hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp.
Trong kinh tế học có rất nhiều công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh như ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận GE, ma trận chiến lược chính (grand strategy matrix)… trong đó phương pháp cơ bản và phổ biến nhất là phương pháp phân tích ma trận SWOT dựa trên phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của tổ chức Đây là phương pháp cơ bản mà doanh nghiệp , công ty, tổ chức nào cũng phải nên thực hiện trước khi bắt tay xây dựng các chiến lược kinh doanh cụ thể.
Phân lo ại chiến lược
1.3.1 Chi ến lược cấp công ty:
Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể áp dụng cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất – kinh doanh các sản phẩm hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia.
Tùy theo đặc điểm các nguồn lực của doanh nghiệp và sức hấp dẫn của các ngành kinh doanh, các nhà quản trị cấp cao cần lựa chọn các chiến lược cho từng ngành thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài Để biết rằng công ty chúng ta cần thực hiện chiến lược nào để có thể đạt được những mục tiêu định sẵn thì chúng ta cần dựa vào những yếu tố như: Công ty tập trung phát triển ngành nào? Sẽ tham gia vào ngành nào? Rút lui khỏi ngành nào? H ay liên doanh, mua lại, sát nhập? Trong thực tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa chọn bao gồm:
Các chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành
Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trường nhanh hoặc tăng trưởng ổn định Tùy theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau Một số chiến lược mà doanh nghiệp có thể chọn:
• Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường hiện tại Điều kiện để ta thực hiện chiến lược này chính là mức độ tăng trưởng của ngành cao và công ty phải có nguồn lực mạnh.
• Chiến lược tăng trưởng phối hợp: là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm Điều kiện để ta thực hiện chiến lược là mức độ tăng trưởng của ngành cao, công ty gặp một số khó khăn như đối thủ cạnh tranh nhiều, tình hình tiêu thụ sản phẩm yếu hay áp lực từ nhà cung cấp…
• Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: là một chiến lược phát triển công ty trong đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác.Chúng ta có thể sử dụng chiến lược này khi mức độ tăng trưởng thấp buộc doanh nghiệp phải tìm mức tăng trưởng cao hơn của ngành khác hay tại 1 số quốc gia có luật chống độc quyền buộc một doanh nghiệp mạnh không thể đầu tư thêm vào 1 ngành nào đó.
• Chiến lược tăng trưởng ổn định: là những giải pháp có khả năng giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân của ngành chiến lược này gắn liền với các mục tiêu tăng trưởng ổn định.
Chiến lược hội nhập hàng ngang:
• Chiến lược hợp nhất: là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh nghiệp riêng lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
• Chiến lược mua lại: là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay vài đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm tăng thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường
Chiến lược suy giảm: là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị không còn lợi thế cạnh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường
HUTECH kém, những chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm:
• Chỉnh đốn: Là những giải pháp mang tính chiến lược tạm thời, giúp cho doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động.
• Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ: Là giải pháp bán một hay một vài đơn vị kinh doanh mà doanh nghiệp không thể quản lý t ốt lâu dài nhằm tập trung các nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh hiện tại khác hay đầu tư để phát triển các cơ hội thị trường hấp dẫn hơn.
• Thu hoạch: Là giải pháp khai thác cạn kiệt các đơn vị kinh doanh không còn khả năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có thể bán được trong thời gian trước mắt Tuỳ theo tình hướng cụ thể, mục tiêu của chiến lược thu hoạch mà có thể tối đa hoá vòng quay vốn lưu động, tiết kiệm các khoản chi tận thu những gì còn có thể bán…
• Giải thể: Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản vô hình và hữu hình của đơn vị kinh doanh.
Nói tóm lại các chiến lược điển hình mà nhà quản trị cần quan tâm là:
Sơ đồ 1.1: Các chiến lược điển hình
Kết hợp Đa dạng hóa
Ta có thể đưa ra một số ví dụ điển hìnhđể hiểu rõ hơn cách vận hành các chiến lược trên như:
• Coffee Trung Nguyên gia nhập thị trường Mỹ sau khi đã thành công trên thị trường Việt Nam với cương vị là dẫn đầu về coffee hòa tan trong nhiều năm liền (chiến lược phát triển thị trường).
• Công ty Ngọ c Thạch chuyên sản xuất đồ chơi bằng composite cho công viên nước phát triển thị trường sang tỉnh Bình Dương sau khi đã thành công trên thị trường Gia Lai (chiến lược phát triển thị trường) Sau đó công ty còn chế tạo thú trang trí cho công viên cũng với c ông nghệ composite cho Thụy Sĩ (chiến lược đa dạng hóa đồng tâm) hay tiến hành chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp khi sản xuất nước uống đóng chai Moonwa và chiến lược phát triển sản phẩm khi sản xuất nước uống làm chậm tiến trình lão hóa…
1.3.2 Chi ến lược cấp chức năng:
Chiến lược có các cấp chức năng khác nhau như: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược R&D, chiến lược nhân sự…
Quy trình xây d ựng chiến lược
1.4.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp:
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là thành quả lý tưởng mà doanh nghiệp phải đạt được trong một thời kỳ nhất định trong điều kiện khách quan, chủ quan và khả năng của doanh nghiệp theo phương hướng đã định như địa vị cạnh tranh, trình độ kinh doanh, tốc độ phát triển…
Nội dung mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Các học giả đã có sự khái quát khác nhau về nội dung mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Nhưng tổng hợp lại, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp có 10 nội dung:
• Địa vị cạnh tranh trên thị trường.
• Xây dựng và phát triển doanh nghiệp.
• Tình hình phát triển nguồn nhân lực.
• Mứcđộ phúc lợi của công nhân viên.
• Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
Mười nội dung trên là những nội dung thông thường của mục tiêu doanh nghiệp Nhưng trên thực tế, mỗi doanh nghiệp có thể căn cứ vào chiến lược của mình để xác định nội dung mục tiêu, không nhất thiết chỉ gò bó trong mười nội dung này
1.4.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài:
Do sự biến động thất thường ngày càng gia tăng trong môi trường kinh doanh, việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài ngày càng trở thành một phần quan trọng và rõ ràng trong quá trình quản trị chiến lược.
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp. a Môi trường kinh tế:
Gồm các yếu tố cơ bản: cán cân thanh toán quốc tế, lãi suất và xu hướng của lãi suất, tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, hệ thống và mức thuế, xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế, các biến động trên thị trường chứng khoán…
Các yếu tố kinh tế trên có thể ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh Vì thế, việc thống kê và phân tích các chỉ số kinh tế thông qua nguồn Tổng cục thống kê Việt Nam, cũng như việc nắm bắt quy luật của thị trường, sự tăng giảm ngoại tệ và vàng có thể giúp doanh nghiệp lường trước được những rủi ro và nắm bắt được cơ hội đầu tư mới.
HUTECH b Môi trường chính trị, luật pháp, chính sách nhà nước: Bao gồm các hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngo ại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp.
Các yếu tố chính phủ, chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp luôn luôn phải tuân thủ theo những quy tắc, quy định đó Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra những cơ hội hoặc rủi ro lớn cho doanh nghiệp, chẳng hạn như việc tăng thuế suất hay biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, miễn giảm thuế… c Văn hóa xã hội: Bao gồm những chuẩn mực và giá trị của những chuẩn mực này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể.
Các khía cạnh hình thành văn hóa xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh, vấn đề đặt ra đối với các nhà quản trị là không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền văn hóa xã hội hiện tại, mà còn cần phải dự đoán những xu hướng thay đổi của nó, từ đó chủ động hình thành những chiến lược thích ứng.
Bên cạnh đó cần chú ý rằng các yếu tố văn hóa xã hội này thường thay đổi hay tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra, chẳng hạn như tỉ lệ cũng như cơ cấu lao động xưa và nay dần biến đổi từ số lượng ít đến ngày càng nhiều phụ nữ tham gia lao động, điều này xuất phát điểm từ việc thay đổi cách nhìn về phụ nữ và sự khẳng định bình đẳng giới trong xã hội nước ta Tiến trình thay đổi này trải qua nhiều giai đoạn và rất khó để nhận biết, chính vì thế một số doanh nghiệp không vạchđược những chiến lược hợp lí
HUTECH d Yếu tố kỹ thuật công nghệ:
Là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp.
Phải nhận định rằng có rất ít ngành công nghiệp hay doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày một phát triển tiên tiến và hiện đại Sẽ còn vô số những công nghệ mới, những kỹ thuật mới ra đời tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển nhưng đó không chỉ là những cơ hội lớn mà còn là những thách thức lớn đối với toàn bộ các doanh nghiệp hiện nay Chẳng hạn như, một công nghệ
A mới ra đời giúp cải thiện được qui trình chế biến sản phẩm … thế là doanh nghiệp chi mạnh đầu tư vào công nghệ mới tuy nhiên sau một thời gian công nghệ B xuất hiện lại thêm yếu tố tiết kiệm nhiên liệu làm công nghệ A lổi thời Chính vì vậy doanh nghiệp cần tiên liệu được công nghệ nào đã gần đạt đến khả năng tột đỉnh của nó thì nên tránh đầu tư dài hạn và đợi cho đến khi công nghệ mới ra đời. e Nhân khẩu học:
Là thể hiện sự tăng trưởng dân số trên toàn thế giới, sự thay đổi cơ cấu tuổi tác, cơ cấu dân tộc, trình độ học vấn, những sự di chuyển dân cư và sự chia nhỏ thị trườngđại chúng thành những thị trường nhỏ
Môi trường dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác nhất là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế - xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
PHÂN TÍCH T ÌNH HÌNH KINH DOANH CÔNG
T ổng quan về Công ty
2.1.1 Gi ới thiệu chung về công ty:
Tên doanh nghiệp : Công ty Cổ phần Nhà Việt Nam
Tên tiếng Anh : House Viet Nam Joint Stock Company
Tên viết tắt : HVN J.S CO
Trụ sở chính : 408 Nguyễn Thị Minh Khai, P.05, Quận 3, TP.HCM Điện thoại : (84.8) 3818 1888 Fax : (84.8) 3832 8899
• Mua bán nhà ở, nhận quyền sử dụng đất để xây dựng nhà ở để bán hoặc cho thuê
• Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng theo quy hoạch xây dựng nhà ở để chuyển quyền sử dụng đất
• Môi giới bất động sản
• Dịch vụ Sàn giao dịch bất động sản
2.1.2 Tóm t ắt quá trình hình thành và phát triển:
Công ty Cổ phần Nhà Việt Nam là một trong những doanh nghiệp hoạt động chính trong lĩnh vực đầu tư các dự án nhà ở đô thị mới, tư vấn xây dựng đầu tư, môi giới bất động sản và mua bán vật liệu xây dựng
Công ty Cổ phần Nhà Việt Nam chính thức đi vào hoạt động từ tháng 02/2002 (giấy đăng ký kinh doanh số 4103000853 do Sở Kế Hoạch Đầu Tư Thành phốHồ Chí Minh cấp ngày 28 tháng 02 năm 2002).
Trong quá trình hoạt động, Công ty đã trải qua những sự kiện chính sau:
• Tháng 04/2003, Công ty khởi công dự án xây dựng khu nhà ở Phường Trường Thạnh, Quận 9, TPHCM với quy mô giai đoạn 1 là 8.3 ha, xây dựng
217 căn hộ biệt thự và nhà phố với tổng vốn đầu tư 100 tỷ đồng và đã hoàn thành tháng 06/2007 Đây là một dự án rất thành công nhờ thiết kế , quy hoạch và quản lý đồng bộ nên đã dành được sự tin tưởng của khách hàng.
• Từ tháng 08/2008, Công ty đã khởi công dự án The Boat Club Resid ences (The BCR) nối liền dự án Trường Thạnh 1 với tổng diện tích 14,5ha và tổng vốn đầu tư là 1.600 tỷ đồng Sự ra đời của dự án The BCR đã khẳng định hướng đi đúng của Công ty Nhà Việt Nam Một dự án sinh thái, nghỉ dưỡng, gần gũi với thiên nhiên sông nước đã được thị trường đón nhận tích cực, minh chứng là cuối năm 2009 toàn bộ dự án đã bán hết.
• Từ năm 2007, Công ty Cổ phần Nhà Việt Nam đã đăng ký thành công ty cổ phần đạichúng Tính đến thời điểm hiện tại, vốn điều lệ công ty đạt 106,568 tỷ đồng, vốn thặng dư là 61,76 tỷ đồng Và đến tháng 03/2010 công ty đã chính thức niêm yết tại Sàn Giao dịch Chứng khoán Tp.HCM ( HOSE )
• Từ năm 2010 đến nay, công ty cổ phần Nhà Việt Nam đang triển khai xây dựng thêm những dự án tiện ích tích hợp trong dự án lớn The Boat Club Residences, đó chính là The BCR VIP 11 và The BCR VIP 25 với việc triển khai các tiện ích và tính năng mới nhằm đưa công ty cổ phần Nhà Việt Nam lên tầm cao mới dẫn đầu trên thị trường kinh doanh bất động sản sinh thái nghỉ dưỡng
Mô hình tổ chức công ty Cổ Phần NHÀ VIỆT NAM
(Nguồn: Công ty Nhà Việt Nam) được thể hiện chi tiết trong sơ đồ sau:
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty a) Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban:
Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình của công ty cổ phần.
Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ) là cơ quan quyền lực cao nhất của Công ty, có toàn quyền quyết định mọi hoạt động của Công ty ĐHĐCĐ có trách nhiệm bầu, bãi nhiệm Hội đồng Quản trị, Ban kiểm soát và các chức vụ khác theo quy định của Điều lệ.
Hội đồng quản trị (HĐQT) là cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty trừ những thẩm quyền thuộc về Đại hội đồng cổ đông Hội đồng Quản trị gồm 07 thành viên với nhiệm kỳ 05 (năm) năm và có thể được bầu lại với số nhiệm kỳ không hạn chế Các thành viên HĐQT nhóm họp và bầu Chủ tịch HĐQT
Ban kiểm soát là tổ chức giám sát, kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý điều hành hoạt động kinh doanh trong ghi chép sổ sách kế toán và tài chính của Công ty Ban kiểm soát gồm 03 thành viên với nhiệm kỳ 05 (năm) năm do ĐHĐCĐ bầu ra.
Ban điều hành của Công ty gồm Tổng giám đốc Công ty và Kế toán trưởng Công ty Tổng giám đốc Công ty do HĐQT bổ nhiệm (hoặc tuyển dụng), là người chịu trách nhiệm chính và duy nhất trước HĐQT về tất cả các hoạt động kinh doanh của Công ty Kế toán trưởng do HĐQT bổ nhiệm (hoặc tuyển dụng).
Phó chủ tịch hội đồng quản trị kiêm nhiệm chức vụ Tổng giám đốc điều hành Công ty và là người đại diện theo pháp luật của Công ty.
Kiểm soát nội bộ công ty
Có chức năng kiểm soát tài chính, kế toán thông qua việc kiểm tra, so sánh, đối chiếu, phân tích chứng từ, số liệu Xem xét, kiểm tra việc tuân thủ các quy trình, chính sách do Công ty ban hành trong hoạt động các phòng ban, kiểm soát việc thực hiện các hợp đồng kinh tế, việc thu, chi, nhập, xuất tài sản Công ty Xây dựng và triển khai thực hiện chương trình phòng chống tiêu cực, lãng phí trong Công ty Phát hiện và đánh giá những rủi ro báo cáo cho Tổng Giám Đốc.
Lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và chi tiêu hành chính cho toàn Công ty Tổ chức và thực hiện việc tuyển dụng nhân sự, xây dựng cấu trúc lương, thưởng và các chế độ phúc lợi cho nhân viên Xây dựng, ban hành, tổ chức thực hiện và kiểm tra việc thực hiện Nội quy lao động, thỏa ước lao động tập thể Quản lý và theo dõi thủ tục giấy tờ hành chính pháp lý, quản lý cơ sở vật chất và tài sản của toàn Công ty
Thực hiện công tác hạch toán kế toán và lưu trữ hệ thống sổ sách kế toán, chứng từ kế toán, lập các báo cáo tài chính (tháng, quý, năm), các báo biểu kế toán thống kê Phân tích tình hình tài chính từng thời kỳ, đề xuất các biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động Tham gia xây dựng kế ho ạch thu chi tài chính hàng tháng, quý, năm Trực tiếp theo dõi việc thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước như thuế, các khoản trích nộp theo quy định, Xây dựng bộ máy nhân sự kế toán
Hoạch định chiến lược tài chính dài hạn, ngắn hạn Kiểm soát, phân tích các loại chi phí để đánh giá hiệu quả hoạt động và tình hình tài chính của Công ty, các đơn vị thành viên.
Lập báo cáo quản trị tài chính theo quy định Tính toán hiệu quả đầu tư tại các dự án của Công ty Tham mưu cho HĐQT và Tổng giám đốc tro ng việc dự báo dòng tiền và đưa ra các giải pháp sử dụng tiền mặt hiệu quả.
Ho ạt động kinh doanh của công ty
2.2.1 Ho ạt động kinh doanh:
Hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Nhà Việt Nam là đầu tư xây dựng các dự án bất động sản mới và khai thác xây dựng các tính năng cho dự án hiện tại
Với mục tiêu hoạt động là đầu tư phát triển những khu đô thị mới có mức sống cao, khung cảnh thiên nhiên hòa vào lòng thành phố, đô thị ồn ào đông đúc hầu hết các sản phẩm bất động sản của Nhà Việt Nam đều chú trọng đến mỹ quan bên ngoài và nội thất bên trong, kết hợp với hệ sinh thái xung quanh tạo hiệu ứng cho toàn bộ dự án Trong quá trình hoạt động, Nhà Việt Nam luôn nâng cao tính chuyên nghiệp để phục vụ tốt hơn nhu cầu khách hàng Trước khi phát triển một dự án, Nhà Việt Nam luôn tìm hiểu kỹ mong muốn của khách hàng, đồng thời áp dụng những công nghệ mới nhất để đưa ra thị trường những sản phẩm tiên phong và ưu việt trong thiết kế cũng như xây dựng Trong quá trình thực hiện dự án, Nhà Việt Nam luôn công bố tiến độ thi công kịp thời trên các phương tiện truyền thông và thông báo trực tiếp cho khách hàng
2.2.2 Quan h ệ khách hàng: Để ngày càng hoàn thiện hơn nữa công tác bán hàng, dịch vụ chăm sóc và tư vấn khách hàng công ty Cổ Phần Nhà Việt Nam đã tiến hành khảo sát lấy ý kiến đóng góp từ chính khách hàng Những ý kiến phản hồi ấy đã giúp công ty nhận ra
HUTECH được những mặt còn thiếu sót, cải thiện nó và xây dựng những chương trình, chính sách bán hàng, phân phối sản phẩm và trên hết là nắm được sự đa dạng trong nhu cầu của từng khách hàng đối với sản phẩm của công ty Từ đó đưa ra được những chiến lược kinh doanh hiệu quả trong bối cảnh kinh tế thị trường suy thoái trong thời điểm hiện tại
Công ty Cổ Phần Nhà Việt Nam cũng xác định công tác quan hệ khách hàng là một trong những hoạt động quan trọng mang tính chiến lược nhằm duy trì sự ổn định, tăng trưởng và phát triển của công ty trong tương lai
2.2.3 Tình hình tài chính c ủa công ty:
Bảng 2.2 Khái quát kết quả kinh doanh 3 năm liên tiếp
CHỈ TIÊU NĂM 2009 NĂM 2010 NĂM 2011
1 Doanh thu bán hàng & cung cấp DV
2 Các khoản giảm trừ doanh thu _ _
3 Doanh thu thuần về bán hàng & cung cấp DV
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng & cung cấp DV
6 Doanh thu hoạt động tài chính
9 Chi phí quản lý doanh nghiệp
10 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh
14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
15 Chi phí thuế TNDN hiện hành
16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại
(Nguồn: Công ty Nhà Việt Nam)
Bảng 2.3 Tình hình tăng giảm tài chính qua các năm
(Nguồn: Công ty Nhà Việt Nam)
Doanh thu bán hàng giảm đáng kể không ph ải là do công ty kinh doanh thua lỗ mà sự thực là hầu hết các dự án đã được công ty bán hết Hoạt động kinh doanh
HUTECH hiện tại của Nhà Việt Nam là kinh doanh phát triển các khu biệt lập trong dự án lớn, mở rộng các tiện ích và kinh doanh từ nguồn lợi giải trí trong công ty con The BCR
Tổng tài sản công ty hàng năm đã tăng trưởng khá mạnh, thông qua việc tăng vốn liên tục hàng năm và tăng các khoản vay dài hạn nhằm nâng cao năng lực tài chính trong hoạt động đầu tư dài hạn của công ty Nhưng ta cũng nhận thấy rõ ràng trong giai đoạn khó khăn này công ty cần có những giải pháp mới để nâng cao tính cạnh tranh và không quá phụ thuộc vào một mảng kinh doanh đơn lẻ.
Phân tích các chỉ số tài chính cơ bản:
Bảng 2.4 Các chỉ số lợi nhuận căn bản
(Nguồn: Công ty Nhà Việt Nam)
Năm 2011, các chỉ tiêu về khả năng thanh toán đều giảm, cơ c ấu nợ/ trên vốn tăng so với năm 2010 Nguyên nhân chủ yếu: công ty đã triển khai bán gần hết hàng dự án The BCR, và dự án 67 nền Trường Thạnh 1 Công ty đã thu tiền khách hàng theo tiến độ nhưng chưa ghi nhận doanh thu nên số tiền ứng trước của khách hàng được ghi nhận như một khoản nợ phải trả với giá trtương ứng gần 203 tỷ đồng Đây là khoản nợ công ty không có nghĩa vụ trả lại trong điều kiện kinh doanh bình thường như hiện nay và sẽ giảm lại khi công ty ghi nhận doanh thu và đưa vào khoản phải thu Vì vậy, tổng nợ phải trả tăng lên 155,14% và tăng nhanh hơn so với tốc độ tăng của tài sản ngắn hạn là 12,76% so với cuối năm 2010 làm cho chỉ số ảm đáng kể.
Lợi nhuận ghi nhận trong năm 2011 là phần lợi nhuận của dự án The Boat
Club Residences, giảm mạnh so với năm 2010 do tình hình thị trường gặp nhiều khó khăn nên công tác bàn giao nền để ghi nhận doanh thu không đạt kế hoạch đề ra mặc dù các nền thuộc dự án The BCR đã bán và đã thu tiền nên doanh thu và lợi nhuận thực hiện trong năm chỉ đạt được 32,08% Trong khi đó, vốn điều lệ của Nhà
Việt Nam không đổi và tổng tài sản trong năm 2011 tăng đáng kể, dẫn đến chỉ tiêu về khả năng sinh lời của Nhà Việt Nam giảm mạnh so với năm 2010
Năm 2012, các chỉ tiêu tài chính công ty dự kiến sẽ cải thiện đáng kể khi dự án The BCR và dự án 67 nền Trường Thạnh 1 được bàn giao và ghi nhận doanh thu Giá trị sổ sách tại thời điểm 31/12/2011 của công ty CP Nhà Việt Nam đạt
19.079 đồng/cổ phiếu phổ thông.
Phân tích m ôi trường hoạt động của công ty
Kinh tế thế giới và khu vực:
Quỹ Tiền tệ quốc tế (IMF) và LHQ cảnh báo, nền kinh tế thế giới có thể phải đối mặt nhiều khó khăn hơn trong năm 2012, chủ yếu do chịu tác động của sự suy thoái tại các nền kinh tế phát triển trong cuộc khủng hoảng kinh tế kéo dài từ năm
2008 Tình hình nợ công tồi tệ ở Châu Âu bắt đầu từ năm 2010 và những biến động của thị trường tài chính toàn cầu là một trong những nguyên nhân đe dọa sự phục hồi kinh tế thế giới IMF phải điều chỉnh mức dự báo tăng trưởng kinh tế thế giới xuống thấp hơn 3,6% trong năm tới Năm 2012 sẽ là một năm khó khăn và đầy màu xám xịt như nhận định của nhiều chuyên gia, theo đó kinh tế thế giới hoặc là phục hồi ở mức chậm, hoặc rơi trở lại suy thoái nếu tình hình không được cải thiện.
Sự suy giảm của các nền kinh tế Eurozone sẽ cản trở tốc độ tăng trưởng toàn cầu, làm suy yếu lòng tin của giới đầu tư, doanh nghiệp và người tiêu dùng, tác động thị trường, nhất là khu vực Đông Âu và Bắc Phi cũng như các nước đang nổi ở châu Á
Nếu cuộc khủng hoảng ở Châu Âu trầm trọng thêm, một số nước có thể phải ra khỏi khu vực đồng tiền chung này Khả năng Eurozone tan vỡ là rất thấp, xong nguy cơ đó không thể bỏ qua Chúng ta có thể th ấy được điều nay qua cuộc khủng hoảng của Hy Lạp trong những tháng gần đây, và Tây Ban Nha cũng đang rơi vào tình trạng khủng hoảng tương tự
Trước tình thế mất lòng tin vào các thị trường kinh tế phát triển như Mỹ, Châu Âu và Nhật thì khối BRICS tức: Brazil, Nga, Ấn Độ, Trung Quốc và Nam Phi đã được xem là động cơ cho sự phát triển kinh tế toàn cầu Theo chuyên gia kinh tế
Jim O’Neil: “ Kể từ năm 2008 đến nay 45% tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới là đến từ sự đóng góp của khối BRICS” Nhưng dường như không mấy khả quan khi các nước trong khối này đang đối mặt với nhiều vấn đề riêng Trong đó đáng kể nhất là Trung Quốc chuyển từ nền kinh tế phát triển nóng sang nguội dần vì nhu cầu tiêu dùng điện để sản xuất và tiêu dùng tại Trung Quốc đã sụt giảm nghiêm trọng Ấn Độ thì thâm hụt ngân sách, lạm phát ở mức cao, tăng trưởng kinh tế sụt giảm Brazil thì “ bong bóng bất động sản” đang được thổi căng và có nguy cơ vỡ, Nga thì phụ thuộc vào dầu mỏ quá lớn, Nam Phi thì tỷ lệ thất nghiệp cao … Đây càng làm cho nền kinh tế thế giới ngày một xấu thêm và khó khăn càng lớn cho tất cả doanh nghiệp toàn cầu Chúng ta phải nhận thấy rõ ràng nếu EU sụp đổ toàn thế giới sẽ đi vào thời kì đen tối nhất trong lịch sử nền kinh tế nhân loại
Kinh tế Việt Nam: Trong những năm qua kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu và liên tục tăng trưởng trong tình hình suy thoái kinh tế thế giới Trong năm 2010 tốc độ tăng GDP của toàn nền kinh tế tăng khoảng 6,7% so với năm 2009, góp phần đưa mức tăng GDP bình quân trong giai đoạn 2006-2010 đạt khoảng 7% một năm Năm
2011 tốc độ tăng trưởng GDP tăng 5.89% khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 4%, đóng góp 0,66 điểm phần trăm; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 5,53%, đóng góp 2,32 điểm phần trăm; và khu vực dịch vụ tăng 6,99%, đóng góp 2,91 điểm phần trăm
Tổng sản phẩm trong nước (GDP) sáu tháng đầu năm 2012 ước tính tăng 4,38% so với cùng kỳ năm 2011, trong mức tăng trưởng chung của toàn nền kinh tế sáu tháng đầu năm nay, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,81%, khu vực
HUTECH công nghiệp và xây dựng tăng 3,81%, khu vực dịch vụ tăng 5,57% Mức tăng trưởng cả ba khu vực sáu tháng đầu năm nay đều thấp hơn mức tăng của cùng kỳ năm 2011 (Tăng trưởng của ba khu vực sáu tháng đầu năm 2011 lần lượt là 3,89%, 5,78% và 6,21%) Trong tổng sản phẩm trong nước sáu tháng , khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản chiếm 22,13%, khu vực công nghiệp và xây dựng chiếm 40,26%, khu vực dịch vụ chiếm 37,61%
Tốc độ tăng trưởng kinh tế tuy đã tăng lên, vượt qua giai đoạn suy giảm, nhưng tăng trưởng kinh tế chủ yếu dựa vào phát triển theo chiều rộng, tăng khối lượng các nguồn lực, nhất là tăng vốn đầu tư, chưa thực sự dựa trên cơ sở tăng năng suất lao động xã hội và nâng cao hiệu quả nên tăng trưởng chưa thật vững chắc, chất lượng và hiệu quả tăng trưởng chưa cao Khả năng cạnh tranh của nền kinh tế, của nhiều ngành và nhiều sản phẩm còn thấp.
Ngành mà doanh nghiệp chúng ta cần quang tâm chính là xây dựng và theo dự báo thì giá trị sản xuất xây dựng 6 tháng đầu năm theo giá hiện hành ước tính đạt 283,3 nghìn tỷ đồng, bao gồm: Khu vực nhà nước đạt 42,5 nghìn tỷ đồng, chiếm
15% khu vực ngoài nhà nước 232 nghìn tỷ đồng, chiếm 81,9% Khu vực có vốn đầu tư nước ngoài 8,8 nghìn tỷ đồng, chiếm 3,1% Giá trị sản xuất xây dựng 6 tháng đầu năm theo từng mô hình xây dựng như sau công trình nhà ở đạt 120,9 nghìn tỷ đồng tăng 4,8% so với cùng kỳ năm 2011, công trình nhà không để ở đạt 41,3 nghìn tỷ đồng tăng 7,3%, công trình kỹ thuật dân dụng đạt 92,3 nghìn tỷ đồng tăng 5,2%, hoạt động xây dựng chuyên dụng đạt 28,8 nghìn tỷ đồng tăng 4,1% Điều đáng nói ở đây chính là chính sách vay vốn của nhà nước còn khá hạn chế, chủ yếu các doanh nghiệp lớn dễ tiếp cận hơn với nguồn vốn cho vay, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì khoản này còn gặp phải nhiều khó khăn, điều này dẫn đến nhiều thực trạng hiện nay như công trình thi công dang dở, công trình thành bãi giữ xe hay việc chuyển nhượng dự án đầu tư do thiếu hụt nguồn vốn
Sơ đồ 2.2 Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2000-2011.
Bảng 2.5 Dự báo một số chỉ tiêu kinh tế Việt Nam giai đoạn (2012-2013)
Hiện nay chính sách đối ngoại của Việt Nam là ổn định ôn hòa trên cơ cở hợp tác cùng phát triển, mục tiêu đổi mới đất nước được Đảng và Nhà nước tiến hành rất tốt thông qua việc ta đã dần xóa đi khoảng cách với các nước do sự khác nhau về ý thức, từ đó bàn giao, hợp tác với các nước lớn như Mỹ, EU, Trung Quốc… đã được cải thiện rất nhiều tạo điều kiện cho kinh tế phát triển Bằng việc gia nhập Tổ chức Kinh Tế thế giới WTO, Việt Nam đã cho thấy được sự thay đổi hoàn toàn về chính sách chính trị, ngày một văn minh, chính trị Việt Nam phát triển bền vững tạo tiền đề phát triển nền kinh tế nước nhà Trên thế giới và trong khu vực luôn có những biến động chính trị, tình hình an ninh nhất là nạn khủng bố làm cho các nhà đầu tư mất lòng tin, ví dụ như cuộc khủng hoảng chính trị tại Thái Lan ảnh hưởng không ích đến tình hình Đông Nam Á Tuy nhiên trong khu vực này và thế giới thì Việt Nam vẫn được coi là một quốc gia có tình hình chính trị ổn định cao, không có khủng bố, là điểm an toàn cho các nhà đầu tư và nhất là đầu tư bất động sản vì thứ nhất là, ít chịu rủi ro từ những cuộc bạo loạn, khủng bố thứ hai là, không chịu sự thay đổi về luật pháp vì Đảng Cộng Sản là Đảng cầm quyền và là Đảng duy nhất được phép hoạt động.
Tình hình chính trị trong khu vực cũng đang có những diễn biến phức tạp Đó là tình hình Biển Đông, các nước đang xâu xé Biển Đông vì lợi ích kinh tế của nó, Trung Quốc đã và đang có những động thái hoàn toàn sai lệch làm ảnh hưởng tới lợi ích Việt Nam nói chung và khu vực nói riêng Việt Nam bằng chính sách ngoại giao
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO VỊ THẾ
Xác định mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển
Bằng việc phân tích môi trường hoạt động của công ty, các yếu tố bên ngoài tác động vào và các yếu tố nội bộ bên trong, công ty cổ phần Nhà Việt Nam phải xác định được mục tiêu và định hướng phát triển theo từng giai đoạn cụ thể Có mục tiêu, định hướng thì công ty mới có thể phát triển vững vàng để nâng cao hiệu quả hoạt động cho công ty và khẳng định tên tuổi Nhà Việt Nam trên thị trường
• Đảm bảo dòng tiền mặt để duy trì hoạt động Công ty ổn định trong giai đoạn
• Mở rộng đầu tư, đa dạng hóa các sản phẩm bất động sản để từng bước củng cố và mở rộng thị trường
• Phát triển thương hiệu Nhà Việt Nam thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực bất động sản.
• Duy trì mức sinh lời hàng năm, và tốc độ tăng trưởng ổn định Tăng cường năng lực tài chính.
• Xây dựng hệ thống quản lý chuyên nghiệp.
• Phát triển sản phẩm theo từng phân khúc khách hàng riêng biệt.
3.1.2 Định hướng phát triển công ty Nhà Việt Nam giai đoạn (2012-2015):
• Tập trung đầu tư địa ốc, liên tục phát triển dự án, đưa nhanh sản phẩm ra thị trường bằng việc đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, thiết kế và làm thủ tục đầu tư dự án Mỗi dự án, mỗi sản phẩm đều có sự khác biệt hóa, có tính độc đáo
• Dẫn đầu về thị trường BĐS nghỉ dưỡng, sinh thái
• Nghiên cứu và phát triển sản phẩm thay thế khi BĐS sinh thái bão hòa
• Phát triển thương hiệu và thị phần thông quan chiến lược bán hàng và chiêu thị
• Liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước về vốn, công nghệ và kinh nghiệm phát triển bất động sản
• Tăng cường năng lực tài chính thông qua phát hành chứng khoán mới, huy động vốn vay, nợ Đầu tư tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính để ổn định dòng tiền cũng như tốc độ tăng trưởng
• Liên kết với các mạng sàn giao dịch bất động sản.
Các gi ải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho côn g ty
3.2.2 Phân tích ma tr ận SWOT:
Bảng 3.1 Phân tích ma trận SWOT cho công ty Nhà Việt Nam
1.Dân số đông , cơ cấu vàng (phần lớn dân số nằm trong độ tuổi lao động)
2.Tốc độ đô thị hóa tăng, đẩy mạnh nhu cầu về nhà ở Định hướng phát triển
1 Gia nhập WTO môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt(Các nhà đầu tư nước ngoài bắt đầu vào VN; các công ty BĐS của Nhà Nước có quỹ đất tốt) ững chính sách về
HUTECH phủ: Phát triển theo 2 hướng đông, nam:
+ Phía Đông: hành lang phát triển là tuyến cao tốc Tp.HCM - Long Thành -
Dầu Giây và dọc tuyến xa lộ Hà Nội phát triển các KĐT mới có mật độ xây dựng cao
+ Phía Nam: hành lang phát triển là tuyến Nguyễn
Hữu Thọ, nhiều sông rạch, có khả năng phát triển về quỹ đất đô thị +Tuyến Metro Bến Thành
- Suối Tiên qua các quận
+ Xây dựng cảng hàng không quốc tế Long Thành (tỉnh Đồng Nai) với công suất 100 triệu hành khách/năm
4.Thu hút vốn đầu tư FDI tăng cao
5 Các nhà đầu tư nước ngoài muốn đầu tư vào
VN nhưng không hiểu được thủ tục pháp lý, nguồn gốc đất, thẩm sản chưa ổn định
3 Những biến động trên thị trường tài chính kéo theo nhiều hệ lụy
4 Sản phẩm thay thế xuất hiện nhiều và nhiều công ty thay đổi cơ cấu sản phẩm
5 Khách hàng ngày càng có những yêu cầu cao hơn.
6 Pháp lý: Tiền sử dụng đất cao.
7 Qũy đất không còn nhiều nhất là khu vực ven sông
6.Thu nhập bình quân đầu người tăng
7.Căn hộ du lịch (đã có nhưng chưa marketing được trên thị trường) ĐIỂM MẠNH (S):
1.Quan hệ tốt với chính quyền nhà nước & địa phương
2.Nắm bắt rõ nguồn gốc đất
4.Chất lượng các dự án
5.Uy tín với khách hàng cao
6.Nhân sự trẻ, có năng lực chuyên môn
Thâm nhập thị trường sâu hơn bằng chính những tiện ích từ bất động sản sinh thái đang nắm giữ , mở rộng qui mô dự án để nâng cao thị phần bằng những nổ lực về marketing – Chi ến lược thâm nh ập thị trường
Vì nhu cầu ngày càng cao nên phải đẩy mạnh tìm kiếm, phát triển quỹ đất mới nhằm cải tiến và đưa ra những dự án mới –
Chi ến lược phát triển sản ph ẩm
Mở rộng phạm vi phân bố dự án ra các vùng miền có tiềm năng bằng những mối quan hệ sẵn có –
1 S3,4,5 + T1,2,3,7: Ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh khi
Việt Nam gia nhập WTO chính vì thế việc liên kết liên doanh với các quỹ đầu tư BĐS hay các doanh nghiệp nước ngoài có nguồn vốn mạnh sẽ là bước thuận lợi cho công ty bảo vệ được vị trí hiện tại và gia tăng vị thế cạnh tranh – Chi ến lược kết h ợp ngang
Xu hướng BĐS hiện nay là kinh doanh căn hộ ehome, đất nền giá thấp nói cách khác là cơ cấu sản phẩm chuyển dần từ qui mô lớn cao cấp sang nhỏ lẻ, phù hợp kinh tế
Nắm bắt xu hướng tận
HUTECH trường dự án mới – Chi ến lược phát tri ển sản phẩm ĐIỂM YẾU (W):
1 Chưa thực sự kiểm soát tốt hệ thống quản lý nhân sự , nhân sự còn yếu về khả năng phân tích và dự báo, chế độ hoa hồng cần cải thiện hơn
2.Nguồn dự án còn ít
3.Sản phẩm BĐS còn hạn chế, cơ cấu sản phẩm chưa thay đổi theo xu hướng thị trường.
4.Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh, chua có tiêu chuẩn đánh giá nhân viên và chất lượng kiểm định hợp lí
5.Hoạt động marketing chưa nhiều, chưa theo dõi nhu cầu của khách hàng từ lúc chưa mua đến sau mua ( chưa có số liệu thống kê từng kỳ )
Hoàn thiện các tiêu chuẩn trong quản lý nhân sự cũng như chất lượng để xúc tiến thư ơng mại gia nhập thị trường mới –
Chi ến lược phát triển thị trường
Kiểm soát chặt chẽ yếu tố chất lượng đầu vào, gia tăng quảng cáo ,PR cho các sản phẩm dịch vụ, dự án mới, chú trọng những thông tin thị trường để tận dụng tối đa việc nhu cầu nhà ở đang tăng cao –
Chi ến lược phát triển sản ph ẩm
Bộ máy hệ thống còn nhiều bất cập, trong tình thế hiện nay cần giảm tải, cắt giảm chi phí để tránh gặp phải khó khăn –
Chi ến lược cắt giảm chi phí
3.2.3 Cách th ực hiện và kết quả mong đợi của từng chiến lược:
: Việc phân tích ma trận SWOT đã hình thành nên một số chiến lược như đã nêu trên Việc thực hiện các chiến lược này không thể áp dụng cùng một lúc và đồng loạt vì như thế sẽ làm xáo trộn nội bộ và ảnh hưởng đến hoạt động của công ty Việc áp dụng các chiến lược cần phải xác định ưu tiên lựa chọn trình tự thực hiện để việc triển khai được thuận lợi và hướng đến mục tiêu đã chọn.
3.2.3.1 Chiến lược thâm nhập thị trường:
Với lợi thế là công ty đầu tiên cho ra mắt dòng dự án bất động sản sinh thái nghỉ dưỡng, Nhà Việt Nam đã tạo được dấu ấn trong lòng khách hàng Với lợi thế sẵn có, một là kinh nghiệm, hai là thế mạnh về những mối quan hệ với chính quyền bên cạnh những uy tín mà công ty đã gầy dựng trong lòng khách hàng thì Nhà Việt Nam nên phát triển dự án bất động sản nghỉ dưỡng này ngày một mạnh mẽ hơn.
Dự án The BCR hiện đã bán hết chính là minh chứng cho sự thành công của xu hướng này Chính vì thế công ty nên tiếp thị nhiều hơn, quy hoạch quỹ đất hợp lí để xâm nhập sâu hơn vào phân khúc này Thực tế, Khu VIP 11, VIP 25 đang được công ty triển khai thiết kế và xây dựng Sắp đến ngày công bố và bán ra thị trường Đây là 2 khu biệt thự vip gồm 11 căn và 25 căn như tên gọi với nhiều tiện ích của dự án bất động sản nghỉ dưỡng như: hồ bơi, sân vườn, phía sau nhà là sông và khung cảnh thiên nhiên tươi mát Nằm chính giữa khu vực là khu vui chơi giải trí như đài phun nước, bãi cát thiếu nhi, leo núi … theo thiết kế của công ty Singapore. Theo tôi, giải pháp để mang lại thành công hơn nữa cho 2 dự án này có thể được thực hiện chính là nổ lực marketing
Cách thực hiện chiến lược cho VIP 11, VIP 25:
• Thực hiện đoạn TVC xuất hiện trên chương trình truyền hình thực tế về cuộc sống đô thị như “ cuộc sống quanh ta” Tiến hành liên hệ với biên tập viên chương trình vốn đã quen biết thông qua chương trình trước đó, bàn bạc và đưa VIP 11,VIP 25 lên sóng Vì đây là chương trình quảng bá không tốn chi phí ( do đây là chương trình do đài HTV thực hiện nhằm giới thiệu những điểm mới cho mọi người dân
TPHCM,họ tự tìm kiếm địa điểm quay và xu hướng mới) nên phần chi phí chỉ là trích cho nhân viên nhà đài trong quá trình quay và một số chi phí phát sinh
• Tổ chức sự kiện mang tên “ VIP 11, VIP 25 NÂNG TẦM PHONG
CÁCH SỐNG” để tiến hành công bố sản phẩm và giới thiệu rộng rãi đến khách hàng
• Mua du thuyền và giá trị của du thuyền sẽ do khách hàng góp 50%, 50% còn lại sẽ được góp từ các yếu tố sau: tham gia CLB du thuyền của Nhà Việt Nam, đăng ký sử dụng du thuyền….
• VIP 25 chính là đánh vào xu hướng “Làng quê Việt Nam” , đây chính là yếu tố cạnh tranh cho thương hiệu Nhà Việt Nam khi thiết kế của VIP 25 có cánh đồng lúa , ruộng bậc thang, hồ sen… tại công viên trung tâm Vì vậy cần tiến hành quảng bá hình ảnh cho VIP 25 rộng rãi cho trước hết là nhà đầu tư thân thiết của công ty kế đến là công bố rộng rãi 25 căn hộ này chính là bước đệm chiến lược cho Nhà Việt Nam đánh bật các đối thủ khác và khẳng định vị trí dẫn đầu của mình.
Bán hết được VIP 11, VIP 25 như đã thành công với the Boatclub Residences
Bên cạnh đó là thông qua hoạt động marketing, Nhà Việt Nam đến với công chúng quan tâm đến bất động sản ngày một nhiều hơn và sâu sắc hơn Khi nhắc đến bất động sản sinh thái nghỉ dưỡng thì khách hàng nghĩ ngay đến thương hiệu Nhà Việt Nam
Dự kiến năm 2013 sẽ bán hết toàn bộ các biệt thự trong 2 dự án này.
Bên cạnh đó việc kinh doanh câu lạc bộ du thuyền sẽ được đông đảo khách hàng hướng đến và sẽ trở thành đơn vị đầu tiên khai thác loại hình này.
3.2.3.2 Chiến lược phát triển sản phẩm:
L ựa c h ọn chiến lược cụ thể cho công ty trong giai đoạn ( 2012 -2015)
Dựa trên việc phân tích ma trận QSPM ta có thể chọn ra những giải pháp chiến lược cụ thể và hợp lí giúp nâng cao vị thế hoạt động cho doanh nghiệp
Bảng 3.2 Phân tích ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O
Chiến lược có thể thay thế Phân loại
Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược phát triển sản phẩm
I Các y ếu tố bên trong:
1 Quan hệ tốt với chính quyền nhà nước.
4 Uy tín khách hàng cao
5 Nhân sự trẻ có chuyên môn tay nghề cao.
II Các y ếu tố bên ngoài:
1 Dân số đông, cơ cấu vàng
2 Thu hút vốn đầu tư tăng.
3 Thu nhập bình quân đầu người tăng
4 Chính sách quan tâm ủng hộ của nhà nước
5 Các nhà đầu tư nước ngoài vốn chưa am hiểu thị trường.
6 Nhu cầu nhà ở là nhu cầu bức thiết hiện nay.
7 Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt
Chiến lược thâm nhập thị trường (TAS = 135 ) nên khả năng thành công chắc chắn sẽ cao hơn chiến lược phát triển sản phẩm (TAS = 128 ) trong thời gian hiện tại Do hầu hết các sản phẩm bất động sản đang ra đời ào ạt, có thể nói thị trường hiện tại sôi nhưng chưa động Có nghĩa là cung thì đang rất dồi dào, cầu cũng không kém nhưng do tình hình tài chính khó khăn và những biến động khôn lường trên thị trường làm nhà đầu tư băn khoăn hơn cho quyết định có đầu tư hay không Nhưng thâm nhập thị trường với những uy tín và chất lượng sẵn có trong lòng khách hàng thì sẽ là một bước đi tốt hơn, dễ thu hút khách hàng hơn Nói vậy không có nghĩa là chiến lược phát triển sản phẩm không khả thi mà chỉ là còn chờ cơ hội, thời cơ và nghiên cứu sâu hơn để tung ra sản phẩm mang tính khác biệt hóa đánh bật các đối thủ và thành công
Bảng 3.3 Phân tích ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T
Các chiến lược có thể thay thế Phân loại
Chiến lược kết hợp ngang
Chiến lược phát triển sản phẩm
I Các y ếu tố bên trong:
1 Quan hệ tốt với chính quyền nhà nước.
4 Uy tín khách hàng cao
5 Nhân sự trẻ có chuyên môn tay nghề cao.
6 Sản phẩm còn hạn chế.
7 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh.
II Các y ếu tố bên ngoài:
1 Gia nhập WTO môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.
2 Những chính sách về thị trường bất động sản chưa ổn định
3 Những biến động trên thị trường tài chính kéo theo nhiều hệ lụy
4 Sản phẩm thay thế xuất hiện nhiều và
HUTECH cơ cấu sản phẩm
5 Khách hàng ngày càng có những yêu cầu cao hơn.
Chiến lược phát triển sản phẩm (TAS = 118) cao hơn chiến lược kết hợp ngang (TAS = 114), như vậy công ty nên chọn giải pháp phát triển nguồn sản phẩm mới với những lý do như đa dạng hóa sản phẩm cho công ty vì hiện nay Nhà Việt Nam chỉ kinh doanh Biệt thự, Nhà phố … mà xu hướng chuyển dịch cơ cấu sản phẩm đang được các công ty đối thủ tiến hành rất rầm rộ như việc cho ra đời dòng căn hộ Ehome hay phân đất nền giá trung bình Nói chung sự chuyển dịch cần phải diễn ra ở một quá trình chính vì thế Nhà Việt Nam cần phân tích rõ thị trường, lấy điểm mạnh ở công ty vượt qua thách thức từ bên ngoài Các sản phẩm thay thế cho bất động sản nghỉ dưỡng dần phát triển vì vậy công ty cần nắm bắt rõ khuynh hướng cũng như nhu cầu của thị trường đối với phân khúc nhà giá rẻ, căn hộ ehome hay đất nền giá thấp này Những dự án tại Long Thành, Long Phước mang vị thế rất thuận lợi vì có hệ thống giao thông được nhà nước đầu tư mạnh, gần sân bay quốc tế chắc chắn sẽ là điểm nhấn cho Nhà Việt Nam Chúng ta nên triển khai mô hình nhà ehome và đất nền giá thấp tại đây kết hợp với khu sinh thái tự nhiên để tạo hiệu ứng và kinh doanh hiệu quả trong giai đoạn hết sức khó khăn này
Nhìn chung, cùng với quá trình toàn cầu hóa củ a thế giới, nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển vững mạnh, hội nhập vào nền Kinh tế thế giới Trước nhu cầu phát triển đó, thị trường bất động sản Việt Nam ra đời và tiếp tục phát triển
Mặc dù ra đời non trẻ, hoạt động còn nhiều yếu tố manh mún, chưa cập nhật theo kịp tốc độ phát triển của các nước trên thế giới, mặt khác, lại chịu sự ảnh hưởng sâu rộng của cuộc suy thoái kinh tế, nhưng thị trường bất động sản Việt Nam dưới con mắt của nhà đầu tư vẫn đang âm ỉ và hứa hẹn một cuộc chuyển mình lớn trong tương lai
Công ty cổ phần Nhà Việt Nam muốn đứng vững trên thị trường và phát triển thương hiệu thì cần khắc phục những yếu tố như: hệ thống quản lý nhân sự, thu thập thông tin thị trường một cách nhanh chóng và hiệu quả chuẩn xác, đầu tư mạnh mẽ hơn vào khâu marketing để quảng bá hình ảnh dự án công ty Các mô hình kinh doanh kết hợp như painball, khu vui chơi, câu cá … thì cần phát huy như thế mạnh để duy trì nguồn vốn này phục vụ cho công tác quảng bá hình ảnh dự án và thương hiệu Nhà Việt Nam Hơn nữa, quan trọng nhất chính là sự tự ý thức thay đổi của doanh nghiệp, nhất là tầm nhìn và chiến lược quản trị lâu dài để phát triển trở thành một trong những công ty bất động sản hàng đầu tại Việt Nam.
