(TIỂU LUẬN) để tiểu luận nhóm 2 thuyết trao đổi lãnh đạo thành viên

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  ĐỂ TIỂU LUẬN NHÓM 2: THUYẾT TRAO ĐỔI LÃNH ĐẠO-THÀNH VIÊN TĨM TẮT Mục đích báo cáo nhằm giúp ta hiểu rõ thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên (LMX) Trước lần đầu xuất hiện, học thuyết trải qua nhiều lần kiểm nghiệm lại, sau trở thành thuyết yêu thích nhà nghiên cứu tiến trình lãnh đạo Mục tiêu thuyết LMX đào tạo tư lãnh đạo cách tập trung vào tương tác nhà lãnh đạo với người nhân viên họ Trong thuyết LMX nhấn mạnh mối quan hệ liên kết dọc nhà lãnh đạo nhân viên q trình lãnh đạo Từ khóa: Liên kết dọc, LMX, Thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên 1 Giới thiệu: 1.1 Lý chọn đề tài: Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên (LMX) đề tài nghiên cứu bật nhà nghiên cứu xuyên suốt nhiều năm qua Kể từ lần đầu xuất vào năm 1970, nhà nghiên cứu không ngừng giúp hệ thống lý thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên ngày trở nên hồn thiện Trong thuyết LMX có đề cập tới mối quan hệ nhà lãnh đạo nhân viên kiểu liên kết đôi bên, nhà lãnh đạo phát triển mối quan hệ có chất lượng với nhân viên Từ việc định nghĩa lý thuyết, trình phát triển mối liên hệ lãnh đạo – nhân viên, làm để đo lường nó, nguyên nhân kết đưa nghiên cứu Nhưng điều chắn nghiên cứu chưa tất tương lai nhiều nghiên cứu khác Để tiếp tục nghiên cứu thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên tương lai trước mắt ta cần tìm hiểu lại nghiên cứu trước để nắm bắt cách rõ ràng thuyết lý tơi chọn đề tài ‘Tìm hiểu thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên” 1.2 Tầm quan trọng chủ đề: Thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên (LMX) tính đến xuất hiên cập nhật không ngường suốt gần 50 năm Nhưng ta chắn điều rằng, đại dương kiến thức lý thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên gợi mở nhiều cho chúng ta, đồng nghĩa nhiều hướng nghiên cứu cập nhật cho thuyết Với nhà nghiên cứu trẻ tuổi với ưu điểm động, sáng tạo chắn họ có hướng tương lai Ngay bây giờ, nhà nghiên cứu trẻ cần đế kiến thức thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên đề tài “Tìm hiểu thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên” điều cần thiết cho nhà nghiên cứu tương lai 1.3 Nội dung viết: Nội dung viết bao gồm giới thiệu lịch sử khái niệm thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên, bên cạnh giả thích q trình LMX, đánh giá việc áp dụng lý thuyết vào thực tiễn, nêu điểm mạnh điểm yếu thuyết từ đưa kết luận đưa hướng nghiên cứu lý thuyết Cơ sở lý thuyết: 2.1 Sơ lược thuyết: Hầu lý thuyết lãnh đạo hành vi lý thuyết lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo phụng sự, lãnh đạo trao quyền tập trung vào nghiên cứu nhà lãnh đạo cần làm thuyết trao đổi lãnh đạo thành viên lại tập trung vào việc hình thành mối quan hệ nhà lãnh đạo thành viên khác thành nhóm Khái niệm LMX đề cập Graem bà Dansereau vào năm 1972 có ý muốn nhà lãnh đạo không nên áp dụng phóng cách lãnh đạo áp dụng cho tất nhân viên mà thay vào hành xử khác nhân viên khác nhóm Bằng nghiên thực tiễn vào năm 1975, Dansereau cộng phát có hai loại quan hệ trao đổi khác “nhóm trong” nhóm ngồi” hay biết trao đổi “chất lượng cao” “chất lượng thấp” Với phát mối quan hệ “nhóm trong” “nhóm ngồi” sau đặt tên “Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên” (LMX) Từ đó, công nghiện cứu thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên không ngừng tiến hành xuyên suốt chiều dài lích sử phát triển thuyết thu nhiều kết quả: Năm Tác giả Bài báo Kết nghiên cứu Hạn chế/gợi nghiên cứu A Vertical Dyad Nhà lãnh đạo khơng thể có đủ 197 Fred Linkage Approach to nguồn lực, thời gian công sức Dansereau Leadership Within để giám sát tất nhân viên cộng Formal Organizations thực chức họ Do đó, với số nhân viên lựa chọn, người lãnh đạo phát triển mối quan hệ trao đổi với người lại, nhà lãnh đạo phát triển mối quan hệ giám sát 198 Robert C Generalizability of Cấp hình thành mối Liden the vertical dyad quan hệ có chất lượng khác George Bear linkage model of với cấp Graen leadership Những nhân viên có mối quan hệ chất lượng cao với cấp đảm nhận trách nhiệm công việc nhiều hơn, đóng góp cho đơn vị nhiều hơn, xem làm hiệu so với nhân viên có mối quan hệ chất lượng thấp với cấp  Hệ thống giai đoạn phát triển 199 George Bear RelationshipBased to lý thuyết LMX: giai đoạn 1: Graen Approach khám phá nhóm khác – Leadership: Mary Development of giai đoạn 2: nghiên cứu đặc UhlBien điểm mối quan hệ LMX ý Leader-Member Exchange (LMX) nghĩa tổ chức – Theory of Leadership giai đoạn 3: mơ tả q trình hình over 25 Years: thành mối quan hệ hợp tác đôi Applying a Multi- bên – giai đoạn 4: nghiên cứu ý 201 Level Multi-Domain tổng hợp mối quan hệ trao Perspective đổi khác cấp độ nhóm  Đưa cách tiếp cận lý thuyết lãnh đạo: cách tiếp cận lãnh đạo dựa mối quan hệ Su cộng Interaction Between  LMX có tương quan Chinese Employees’ chiều với chia sẻ kiến thức Traditionality and  LMX luôn LMX in Relation to dẫn đến chia sẻ kiến thức, ảnh hưởng LMX đến KnowledgeSharing chia sẻ kiến thức Behaviors nhân viên khác tùy thuộc vào cấp độ tư tưởng truyền thống người 201 Zhou Shi Blaming leaders for team relationship conflict? The roles of leadermember exchange differentiation and ethical leadership  Sự khác biệt mối quan hệ LMX có liên quan chiều với mâu thuẫn quan hệ nhóm  Phong cách lãnh đạo đạo đức có tác động ngược chiều đến mâu thuẫn quan hệ nhóm 201 Sharifkhani cộng The impact of leadermember exchange on knowledge sharing and performance: an empirical investigation in the oil and gas industry  LMX tác động trực tiếp đến chia sẻ kiến thức  Sự chia sẻ kiến thức ảnh hưởng trực tiếp đến kết công việc nhân viên  Chỉ chế mà LMX tác động đến kết công việc Nghiên cứu tương lai nên tập trung nghiên cứu kỹ việc chia sẻ kiến thức nhân viên thông qua việc nghiên cứu thêm biến khác cạnh tranh nhân viên  Nghiên cứu đa dạng mặt nhân học khác biệt mối quan hệ LMX mơ hình để so sánh ảnh hưởng chúng đến mâu thuẫn nhóm  Đưa thêm biến trung gian – điều tiết khác vào mô hình để hiểu rõ chế tác động khác biệt mối quan hệ LMX đến mâu thuẫn nhóm  Kết hợp bối cảnh văn hóa với khái niệm nghiên cứu để tìm hiểu khác tương tác nhóm, mối quan hệ liên 201 Kim cộng Exchange ideology in supervisorsubordinat e dyads, LMX, and knowledge sharing: A social exchange perspective 201 Son cộng The impact of close monitoring on creativity and knowledge sharing: The mediating role of leadermember exchange nhân viên kết hồn cảnh văn hóa khác  Singapore quốc gia đa chủng tộc (TQ, Ấn độ, Malay) Các quốc gia văn hóa khác khám phá tương lai, đặc biệt nước có mức độ đa dạng văn hóa cao  Mở rộng sang biến khác, ví dụ lãnh đạo nhóm Các cá nhân có hệ tư tưởng trao đổi thấp cá nhân có mối quan hệ LMX chất lượng cao có khả làm việc vượt trội so với yêu cầu công việc chia sẻ kiến thức họ với người khác  Một hệ tư tưởng trao đổi mạnh mẽ lúc gây ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng mối quan hệ LMX Thực tế, tư tưởng trao đổi mạnh mẽ cấp khơng thiết làm xấu chất lượng mối quan hệ LMX với điều kiện tư tưởng trao đổi cấp yếu  Sự giám sát chặt chẽ cấp làm giảm trao đổi lãnh đạo – nhân viên , từ dẫn đến giảm sáng tạo chia sẻ kiến thức nhân viên  LMX đóng vai trị chế trung gian điều chỉnh mối Kiểm tra ảnh hưởng tính nhạy cảm công việc chia sẻ kiến thức  Kiểm tra biến tiềm (VD: mối quan hệ trao đổi với đồng nghiệp) để xác định chế trung gian khác việc chia sẻ kiến thức  Nghiên cứu ảnh hưởng hành vi quan sát khác cấp (ngoài giám sát chặt chẽ) đến sáng tạo chia sẻ quan hệ giám sát chặt chẽ giám sát viên sáng tạo chia sẻ kiến thức nhân viên 201 Shih Yu Leader-member exchange and the (Cheryl) transfer of knowledge Cheng from Taiwanese managers to their Chinese subordinates: The mediating effect of social interaction 201 role of Liao, S., The Chen, C knowledge sharing and LMX to enhance Hu, D employee creativity in theme park work team: a case study of Taiwan  Chất lượng mối quan hệ LMX có ảnh hưởng tích cực đến hiệu việc chuyển giao kiến thức  Những mối quan hệ LMX chất lượng cao dẫn đến tương tác xã hội nhiều  Sự tương tác xã hội đóng vai trị trung gian mối quan hệ LMX chuyển giao kiến thức  Áp dụng mơ hình đánh giá đào tạo bốn cấp (Kirkpatrick, 1959) để đánh giá hiệu chuyển giao kiến thức  Sự chia sẻ kiến thức mức độ cao có ảnh hưởng nhiều đến sáng tạo LMX  Sự ảnh hưởng ý định chia sẻ kiến thức cấp độ nhóm đến LMX rõ rệt so với ý định chia sẻ kiến thức cấp độ cá nhân Nghĩa là, hành vi trao đổi kiến thức quan trọng việc phát triển chất lượng mối quan hệ cấp – cấp kiến thức nhân viên  Sử dụng phương pháp đo lường khác để kiểm tra tác động điều tiết mối quan hệ giám sát chặt chẽ kiểm soát viên với sáng tạo nhân viên; Sự giám sát chặt chẽ kiểm soát viên với chia sẻ kiến thức nhân viên  Sự chia sẻ kiến thức phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác, ví dụ mối quan hệ với đồng nghiệp  LMX tương tác xã hội liên quan đến nhiều kết khác hài lịng cơng việc, cam kết với tổ chức ý định nghỉ việc  Nghiên cứu kiểm tra sẵn sàng chia sẻ kiến thức, hành vi thực tế Mặc dù mặt lý thuyết sẵn sàng chia sẻ kiến thức xem hành vi chia sẻ kiến thức, việc đo 201 Semerci Examination of knowledge hiding with conflict, competition and personal values  Sự mâu thuẫn quan hệ mâu thuẫn nhiệm vụ có ảnh hưởng trực tiếp tích cực đến hành vi khơng chia sẻ kiến thức  Sự cạnh tranh nhận thức khơng có ảnh hưởng đáng kể đến mối quan hệ hành vi không chia sẻ kiến thức không đóng vai trị trung gian mối quan hệ mâu thuẫn quan hệ/nhiệm vụ với hành vi không chia sẻ kiến thức  Những giá trị cá nhân (chủ nghĩa cá nhân chủ nghĩa tập thể) có vai trò điều tiết mối quan hệ mâu thuẫn nhiệm vụ hành vi không chia sẻ kiến thức  Khơng có mối quan hệ điều tiết tìm thấy giá trị cá nhân, mâu thuẫn nhiệm vụ hành vi không chia sẻ kiến thức 201 Liao, S Leader-member Chen, C exchange and employee creativity: Knowledge sharing:  Sự chia sẻ kiến thức chế mà nhờ mối quan hệ LMX chất lượng cao dẫn đến sáng tạo nhiều lường hành vi thực tế đem lại kết luận thuyết phục  Nghiên cứu cho thấy chia sẻ kiến thức có ảnh hưởng đến LMX Sự chia sẻ kiến thức bị tác động LMX Các nghiên cứu tương lai mối quan hệ hai chiều  Các nghiên cứu thực nghiệm nghiên cứu chiều dọc nên thực để kiểm tra tính nhân cách xác  Việc kiểm tra biến kiểm sốt như giới tính, nhiệm kỳ làm việc, hay trình độ giáo dục tiết lộ kết toàn diện  Các nghiên cứu tương lai nghiên cứu ảnh hưởng mâu thuẫn nhiệm vụ đến mâu thuẫn quan hệ, từ thiết kế lại mơ hình nghiên cứu  Nghiên cứu cho thấy ý định chia sẻ kiến thức có ảnh hưởng đến LMX the moderated mediating role of psychological contract  LMX yếu tố định cho việc chia sẻ kiến thức sáng tạo nhân viên  Nhận thức giao ước tâm lý biến trung gian LMX sáng tạo nhân viên Khi mối quan hệ LMX chất lượng cao tồn người cấp cấp dưới, hiệu suất sáng tạo cấp đạt đến mức cao người cấp có nhận thức thấp giao ước tâm lý từ tác động đến sáng tạo nhân viên Tuy nhiên, chia sẻ kiến thức bị ảnh hưởng LMX Do đó, địi hỏi nghiên cứu đảo chiều tương lai để xác nhận mối quan hệ nhân chiều yếu tố  Nghiên cứu khảo sát ý định, hành vi chia sẻ kiến thức Việc đo lường hành vi thực tế đem lại kết luận giá trị Bảng 2.1: Các nghiên cứu liên quan đến thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên 2.2 Khái niệm: 2.2.1 Thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên liên kết dọc Thuyết trao đổi lãnh đạo - thành viên hay Lí thuyết Liên hệ Sóng đơi Chiều dọc tiếng Anh đươc gọi Leader - Member Exchange Theory hay Vertical Dyad Linkage Theory Thuyết trao đổi lãnh đạo - thành viên mô tả cách thức người lãnh đạo nhóm trì vị trí thỏa thuận trao đổi ngầm với thành viên nhóm Thuyết LMX tạo mối quan hệ liên kết dọc (Deadic Relationship) người lãnh đạo người lãnh đạo nhân viên điểm trọng tâm trình lãnh đạo Mối quan hệ liên kết dọc trao đổi (bao gồm nội dung trình) lãnh đạo nhân viên hình thành nên mối quan hệ hai chiều họ Hình 2.2.1a: thể mối quan hệ liên kết dọc Ghi chú: người lãnh đạo (L) tạo mối quan hệ đặc biết với tất nhân viên họ Mỗi mối quan hệ đặc biệt có đặc điểm riêng độc Trong trình đánh giá mối liên hệ liên kết dọc nhà nghiên cứu chia ta thành thành hai nhóm khác mối liên hệ liên kết dọc “nhóm nội bộ” “nhóm ngồi” Hình 2.2.1b: thể mối liên hệ liên kết dọc nhóm nội nhóm Ghi chú: người lãnh đạo nhân viên ttajo thành mối quan hệ độc Mối quan hệ nhóm nội hình thành tin tưởng, tơn trọng, liên kết lẫn có ảnh hưởng qua lại Mối quan hệ nhóm ngồi hình thành giao tiếp thơng thường dựa mô tả công việ “+3” mối quan hệ chất luowgnj cao,”0” mối quan hệ người lạ 2.2.2 “Nhóm nội bộ” “nhóm ngồi”: Hầu hết tất nói tổ chức cơng việc phân nhân viên thành hai nhóm “nhóm nội bộ” “nhóm ngồi” Việc phân chia phụ thuộc vào việc họ làm việc tốt với lãnh đạo hay khơng ngược lại, tính cách nhân viên số đặc điểm nhân khác yếu tố lựa chọn Bên cạnh đo, việc chủ động thảo luận làm việc làm việc với lạnh đạo thứ mà họ sẵn sàng tham gia vào nhằm mở rộng vai trò trách nhiêm người lãnh đạo Những nhân viên ln cố gắng trao đổi với lãnh đạo, hồn thành tốt thầm chí vượt qua mục tiêu đề thường hỗ trợ nhiều từ lãnh đạo Ngược lại, nhân viên không quan tâm đến vấn đề thảo luận, nhận trách nhiệm công việc hiển nhiên họ trở thành phần “nhóm ngồi” Thành viên nhóm nội thường nhận nhiều thơng tin hơn, có ảnh hưởng định, tự tin nhiều quan tâm lãnh đạo người thuộc nhóm ngồi Thêm vào đó, người nhóm nội đáng tin cậy mắt lãnh đạo, trao quyền nhiều hơnvà có nhiều hội thăng tiến nhiều Ngược lại, nhân viên nhóm ngồi thường tiếp xúc với lãnh đạo, để mắt tới hội hơn, thay vào họ làm phần việc nhà 2.2.3 Qui trình LMX: Theo Dansereau cộng (1975), trình LMX bắt đầu từ nhân viên gia nhập vào tổ trãi qua giai đoạn:  Giai đoạn một, thường gọi giai đoạn tham gia vai trò, q trình mà nhân viên gia nhập vào nhóm người lãnh đạo đánh giá kỹ họ xác định vị trí họ tương lai Nhà lãnh đạo cho nhân viên hội để thể khả đồng thời hội để nhà lãnh đạo kiểm tra khả nhân viên  Giai đoạn hai, thường biết đến với tên gọi giai đoạn hình thành vai trị, thể qua việc xây dựng niềm tin Trong giai đoạn này, người cấp cấp tham gia vào trình thương lượng ngầm, nhà lãnh đạo nhân viên họ điều chỉnh vai trò, cố gắng đưa vị trí mối quan hệ trở nên có lợi cho kỹ nhu cầu cá nhân Niềm tin tối quan trọng giai đoạn bên đánh giá bên lại trách nhiệm cụ thể hơn, người lãnh đạo theo dõi đánh giá đồng hóa nhân viên, từ đó, định dạng xác định thân thiết mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên tương lai  Giai đoạn ba, chuẩn mực mối quan hệ hình thành trì, giai đoạn thường trì suốt phần cịn lại mối quan hệ vai trị địa vị nhà lãnh đạo nhân viên thiết lập giai đoạn tham gia hình thành vai trị trước Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn Vai Theo hợp đồng Kiểm tra Đàm phán trò Ảnh Một chiều Hỗn hợp Tác động qua lại hưởn g Trao Chất lượng thấp Chất lượng trung bìn Chất lượng cao đổi h Lợi Chú trọng lợi ích c Chú trọng lợi ích cá Chú trọng lợi ích chun ích nhân nhân người khác g Hình 2.2.3: thể qui trình LMX 2.3 Đánh giá thuyết LMX vào thực tiễn: Thuyết trao đổi lãnh đạo – viên hoạt động theo cách mơ tả lãnh đạo quy định lãnh đạo Nhưng khái niện trọng tâm thuyết mối liên hệ liên kết dọc nhà lãnh đạo với nhân viên Về khía cạnh mơ tả thuyết LMX, cho ta thấy tầm quan trọng việc nhận nhóm nội nhóm ngồi nhóm hay tổ chức làm việc Làm việc với nhóm nội bộ, nhà lãnh đạo đạt hiệu cao việc hồn thành cơng việc chí nhóm nội làm tốt cơng việc dù khơng có nhà lãnh đạo hướng dẫn Nhóm nội sẵn sàng làm việt vượt tiêu không ngừng đổi sáng tạo, giúp cho mục tiêu nhóm khơng ngừng đẩy cao Để đáp lại nổ lực cố gắng nhóm nội bộ, nhà lãnh đạo đối đãi đặc biệt nhiều trường hợp khơng ngừng cố gằng nhóm nội Mặc khác, nhóm ngồi có hoạt động cơng việc thụ động Thay nổ lực khơng ngừng làm tiêu thân Đối với nhóm ngồi lãnh đạo đối sử bình đẳng thành viên nhóm ngồi, cho họ lợi ích tiêu chuẩn hợp đồng Về khía cạnh quy định lãnh đạo, ta khuyến khách họ tạo mối quan đặc biết với tất cá nhân viên Nhà lãnh đạo nên tạo hội giúp đỡ, nâng cao vai trị nhân viên, khơng ngừng thúc đẩy trao đổi chất lượng cao tất nhân viên thay chia nhóm nội nhóm ngồi Mơ hình khuyến khích nhà lãnh đạo không ngừng tạo niền tin sư tôn trọng đói với nhân viên Bên cạnh đo, nhà lãnh đạo nên nhìn xa việc tạo mối quan hệ hợp tác chất lượng cao người đơn vị hay người tổ chức Theo khía cạnh thuyết LMX ủng hộ nhà lãnh đạo nên tạo mối quan hệ đặc biết với nhân viên nhằm thúc đẩy suất làm việc, hoàn thành mục tiêu tốt đưa tổ chức phát triển ngày tốt 2.4 Điểm mạnh điểm yếu thuyết LMX: 2.4.1 Điểm mạnh:  Thuyết mô tả mạnh mẽ Nó cho thấy rõ ràng đóng góp người làm việc cho tổ chức (Điều có nghĩa phản ánh mức độ cơng việc mà nhân viên làm cho tổ chức Ví dụ người nhóm nội đóng góp nhiều cho tổ chức so với nhóm ngồi có số ảnh hưởng định đến nhóm ngồi Nhóm nội thường có mối quan hệ đặc biệt với người lãnh đạo, điều khơng cơng thực tế ta phải chấp nhận)  Là thuyết lãnh đạo cách tiếp cận làm rõ mối quan hệ lãnh đạo nhân viên Tuy có nhiều vấn đề đề cập đến đặc điểm người lãnh đạo, nhân viên số khơng có đề cập rõ ràng mqh lãnh đạp người nhân viên)  Làm cho ý tầm quan trọng truyền thông lãnh đạo (Viêc giao tiếp hiệu đem lại giá trị thiết thực chất lượng cao, phương tiện giúp cho nhà lãnh đạo nhân viên trì gắn kết suy nghĩ tư người)  Cung cấp cảnh báo quan trọng cho nhà lãnh đạo (Thuyết LMX giúp nhà lãnh đạo nhìn vấn đề cần tránh cho thành kiến có ý thức vơ ý họ liệu có ảnh hưởng đến người nhóm nội hay khơng?) 2.4.2 Điểm yếu:  Trên thực tế, thuyết LMX nhận định ban đầu chạy ngược so với giá trị người công (Trong suốt đời từ trẻ dạy để cố gắng hịa hợp đối xử bình đẳng với tất người, dạy việc hình thành nhóm nhỏ sai ảnh hưởng khơng tốt đến người ngồi nhóm Và đề cập thuyết LMX hình thành nên cơng thành viên thuộc nhóm ngồi Có nhiều ví dụ việc phân biệt đối xử màu da, văn hóa, trình độ Mặc dù thuyết LMX ko nghiên cứu để làm không tránh khỏi việc hỗ trợ phát triển nhóm đặc biệt, từ xuất không cong ohaan biệt đối xử Tuy nhiên việc phân biệt cách rõ ràng Nếu nhà lãnh đạo khơng có ý định giữ tv nhóm ngồi ‘ra’ họ tự để trở thành tv nhóm nội có lẽ bất bình đẳng khơng xảy Hơn thuyết LMX không đề cập đến vấn đè công bàng khác, nhận thức nv công việc tăng lương hội thăng tiến cần có nghiên cứu làm rõ vấn đề công ảnh hưởng đến phát triển trì mối quan hệ LMX nào)  Những ý tưởng không phát triển cách đầy đủ (Thuyết LMX khơng giải thích đầy đủ vè cách trao đổi lãnh đạo thành viên chất lượng cao tạo ntn Mặc dù nghiên cứu trươc có đề cập chúng hình thành nhà lãnh đạo nhận thấy cố gắng tương thích mặt tính cách, kĩ nghiên cứu khơng nói rõ tầm quan trọng yếu tố q trình nghiên cứu nhà lãnh đạo nên làm việc để tạo giá trị chất lượng cao với tất nhân viên, lại khơng nói rõ q trình thực nào)  Khơng giải thích đầy đủ yếu tố ngữ cảnh tác động lên mối quan hệ LMX (Khi thuyết LMX đời nhà nghiên cứu không kiểm tra tác động tiềm từ khía cạnh khác liên kết LMX Ví dụ tiêu chuẩn nơi làm việc biến văn hóa tổ chức khác ảnh hưởng đến trao đổi lãnh đạo – thành viên Điều cần thiết khám phá vấn đề xung quanh mạng lưới xã hội ảnh hưởng đến LMX cụ thể cá nhân mối quan hệ nào) Kết luận đưa hướng nghiên cứu mới: Tóm lại, thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên (LMX) đưa cho biết thêm cách làm người lãnh đạo thành cơng Nó nhắc nhở nhà lãnh đạo nên tạo mối quan hệ đặc biệt, tôn trọng giúp đỡ với tất nhân viên tổ chức nhằm thuc đẩy tất nhân viên không ngừng cố gằng xây dựng tập thể vững mạnh đoàn kết, đồng thời thúc đẩy tổ chức ngày lớn mạnh Thuyết LMX sử dụng để giải thích cách mà CEO phát triển mối quan hệ đặc biệt với cá nhân lựa chọn phận quanrlys cấp cao để phát triển mục tiêu chiến lược chiến thuật công ty TÀI LIỆU THAM KHẢO Amason, A C (1996) Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision making: Resolving a paradox for top management teams Academy of Management Journal Amason, A C., & Sapienza, H J (1997) The effects of top management team size and interaction norms on cognitive and affective conflict Journal of Management Barki, H., & Hartwick, J (2001) Interpersonal Conflict and Its Management in Information System Development MIS Quarterly Barki, H., & Hartwick, J (2004) Conceptualizing the construct of interpersonal conflict International Journal of Conflict Management, Bartol, K M., & Srivastava, A (2002) Encouraging knowledge sharing: The role of organizational reward systems Journal of Leadership and Organizational Studies, Bauer, T.N., Erdogan, B., Liden, R.C., & Wayne, S.J (2006) A longitudinal study of the moderating role of extraversion: leader-member exchange, performance, and turnover during new executive development Journal of Applied Psychology, Bennet, A., Bennet, D., & Avedisian, J (2015) The Course of Knowledge: A 21st Century Theory, Mountain Quest Institute, MQIPress, WV, ISBN 978-0- 9798459-63 Bernard, H R (2002) Research methods in anthropology: Qualitative and quantitative approaches (3rd ed.) Walnut Creek, CA: Altamira Press Chen, C.-S., Chang, S.-F., & Liu, C.-H (2012) Understanding knowledge-sharing motivation, incentive mechanisms, and satisfaction in virtual communities Social Behavior and Personality: An international journal Zhang, Z., Wang, M., & Shi, J (2012) Leader-follower congruence in proactive personality and work outcomes: the mediating role of leader-member exchange Academy of Management Journal Eissa, G., & Wyland, R (2016) Keeping up with the Joneses: The Role of Envy, Relationship Conflict, and Job Performance in Social Undermining Journal of Leadership & Organizational Studies ... kết luận giá trị Bảng 2. 1: Các nghiên cứu liên quan đến thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên 2. 2 Khái niệm: 2. 2.1 Thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên liên kết dọc Thuyết trao đổi lãnh đạo - thành. .. lý thuyết: 2. 1 Sơ lược thuyết: Hầu lý thuyết lãnh đạo hành vi lý thuyết lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo phụng sự, lãnh đạo trao quyền tập trung vào nghiên cứu nhà lãnh đạo cần làm thuyết trao đổi. .. trao đổi “chất lượng cao” “chất lượng thấp” Với phát mối quan hệ ? ?nhóm trong” ? ?nhóm ngồi” sau đặt tên “Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – thành viên? ?? (LMX) Từ đó, cơng nghiện cứu thuyết trao đổi lãnh