Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.Tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Kinh nghiệm thực tế về quản trị nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp và bài học rút ra
Mỗi tổ chức đều được hình thành từ nguồn nhân lực, bao gồm tất cả các thành viên là con người làm việc trong tổ chức Nhân lực không chỉ là số lượng lao động mà còn là nguồn lực của từng cá nhân, bao gồm cả thể lực và trí lực.
Quản trị nguồn nhân lực là khoa học quản lý con người, nhấn mạnh vai trò quan trọng của nhân lực trong thành công lâu dài của doanh nghiệp Quá trình này bao gồm phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu tổ chức Doanh nghiệp có thể nâng cao lợi thế cạnh tranh bằng cách sử dụng hiệu quả người lao động, tận dụng kinh nghiệm và khéo léo của họ Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là tuyển chọn những người có năng lực, quản lý hoạt động, khen thưởng kết quả và phát triển năng lực của nhân viên.
Việc áp dụng các hệ thống chính sách quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có sự khác biệt rõ rệt Cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần phát triển phương thức quản lý phù hợp với văn hóa công ty, triết lý lãnh đạo và ưu thế nguồn lực Sự thành công trong quản lý nguồn nhân lực phụ thuộc vào khả năng phát huy điểm mạnh của văn hóa doanh nghiệp Trong bài viết này, tôi sẽ phân tích hai doanh nghiệp với hai kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực khác nhau.
1.2.1.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần In Công Đoàn Việt Nam Địa chỉ: 167 Tây Sơn – Đống Đa – Hà Nội
Công ty Cổ phần In Công Đoàn Việt Nam, tiền thân là Xưởng in Báo Lao Động, được thành lập vào ngày 22/8/1945 tại 51 Hàng Bồ, Hà Nội, và trực thuộc Tổng Liên đoàn Lao Động Việt Nam Từ ngày 01/09/2008, công ty đã chính thức chuyển đổi thành Công ty Cổ phần In Công Đoàn Việt Nam.
Chính sách nhân sự của Công ty Cổ phần In Công Đoàn Việt Nam nhằm biến nguồn nhân lực thành lợi thế cạnh tranh, bao gồm các khía cạnh như tuyển dụng, đào tạo, lương thưởng và môi trường làm việc Công ty cam kết giữ chân nhân tài và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho cán bộ nhân viên Quy trình tuyển dụng được công khai trên website và các phương tiện truyền thông, đồng thời Công ty tích cực tìm kiếm nhân sự từ các trường đại học thông qua hội thảo và tư vấn nghề nghiệp cho sinh viên.
Mức lương cho nhân viên mới thường dựa vào kinh nghiệm và mức lương trước đó, nhưng trong trường hợp khẩn cấp, các công ty có thể đưa ra mức lương cao để thu hút ứng viên Nhiều công ty cam kết cung cấp khóa đào tạo nội bộ, và đôi khi nhân viên còn được gửi đi nước ngoài để học các kỹ năng đặc biệt Các công việc được thiết kế phù hợp với từng cá nhân, và trong phân xưởng, có thể thực hiện luân chuyển công việc giữa các nhân viên.
Thu hút ứng viên tiềm năng từ các trường Đại học là một chiến lược hiệu quả và tiết kiệm chi phí, đồng thời giúp công ty xây dựng hình ảnh tích cực trong mắt sinh viên và giảng viên Ngoài ra, công ty đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để nâng cao hiệu quả tuyển dụng, từ đó mang lại nguồn ứng viên phong phú và chất lượng hơn.
1.2.1.2 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Tổng Công ty Sông Đà
Công ty cổ phần sông Đà là một công ty lớn, hoạt động mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực.
Tổng công ty Sông Đà, từ một đơn vị chuyên thi công xây lắp thủy điện, đã phát triển thành nhà thầu chuyên nghiệp với nhiều dự án lớn Hiện nay, công ty không chỉ đầu tư vào lĩnh vực sản xuất công nghiệp mà còn mở rộng sang bất động sản và các dịch vụ khác Sông Đà là một trong những tổng công ty hàng đầu trong ngành xây dựng Việt Nam, hoạt động rộng rãi cả trong nước và quốc tế.
Nghị quyết Đại hội Đảng bộ Tổng công ty Sông Đà lần thứ IX nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao Mục tiêu là tạo ra đội ngũ nhân lực mạnh mẽ về mọi mặt, đủ về số lượng, với trình độ học vấn và tay nghề cao Đội ngũ này cần có năng lực quản lý, khả năng sáng tạo, cùng với việc ứng dụng công nghệ mới, nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động.
Tổng công ty thực hiện kết hợp giữa việc đào tạo mới và đào tạo lại, đồng thời tổ chức tuyển dụng phù hợp với yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và mô hình quản lý hiện tại.
Để phát triển đội ngũ cán bộ và công nhân kỹ thuật lành nghề, cần thường xuyên quan tâm đến việc gìn giữ và phát huy năng lực của họ Điều này bao gồm việc tạo ra môi trường học tập và rèn luyện thuận lợi, đồng thời gắn kết họ với lợi ích trong cuộc sống và truyền thống của Tổng công ty.
Hướng người lao động vào hình tượng của công ty thông qua các khoá đào tạo nhóm giúp xây dựng lòng trung thành Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực củng cố mối quan hệ giữa nhân viên và công ty Công việc được thiết kế linh hoạt, khuyến khích sự phát triển kỹ năng và kiến thức Luân chuyển công việc là biện pháp hiệu quả để tạo ra sự linh hoạt trong thói quen làm việc.
Tổ chức các khóa đào tạo tại nơi làm việc giúp duy trì hiệu suất của đội ngũ lao động Ngoài ra, doanh nghiệp cũng nên tạo cơ hội cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo bên ngoài, nhằm nâng cao kỹ năng và kiến thức chuyên môn.
Khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học để nâng cao tay nghề, đồng thời đẩy mạnh phong trào kèm cặp cho kỹ sư, cử nhân và công nhân kỹ thuật mới ra trường trong toàn Tổng Công ty.
Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội có thể rút ra nhiều bài học quý giá từ kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực trong và ngoài nước Để nâng cao hiệu quả quản lý, công ty nên chú trọng vào việc phát triển kỹ năng cho nhân viên, tạo môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo Bên cạnh đó, việc áp dụng các công nghệ hiện đại trong quản lý nhân sự cũng sẽ giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao năng suất lao động.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HÀ NỘI
Giới thiệu chung về công ty cổ phần Viglacera Hà Nn
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
2.1.1.1 Vài nét khái quát về công ty
- Tên đơn vị: Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội
- Trụ sở chính: Tầng 15, Viglacera Tower, số 1, Đại lộ Thăng Long, Mễ Trì, Từ Liêm,
- Vốn điều lệ của Công ty là 28.000.000.000 VNĐ, tương đương 2.800.000 cổ phần, mệnh giá một cổ phần là 10.000 VNĐ.
- Hoạt động chính của công ty là: Sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét và sản xuất sản phẩm gốm sứ khác.
- Website: http://viglacerahanoi.com.vn
Doanh nghiệp nhỏ đã có sự phát triển vượt bậc nhờ thay đổi cơ cấu tổ chức, với doanh thu kỷ lục đạt trên 370 tỷ đồng vào năm 2017 Công ty không chỉ nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn đảm bảo thu nhập bình quân trên 9.000.000 đồng/người/tháng cho 420 cán bộ công nhân viên, tạo ra nhiều cơ hội việc làm.
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội, trước đây là Nhà máy gạch ốp lát Hà Nội, được thành lập vào tháng 2 năm 1994 với mục tiêu sản xuất gạch ốp lát tráng men cao cấp Nhà máy được xây dựng với tổng vốn đầu tư trên 60 tỷ đồng và có công suất lên tới 1.000.000 m²/năm, tọa lạc tại xã Mễ Trì, huyện Từ Liêm, Hà Nội.
Công ty cổ phần Viglacera Hà Nội, được thành lập từ Nhà máy gạch ốp lát Hà Nội vào ngày 19/5/1998, đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển quan trọng Vào tháng 9/2002, công ty tiếp nhận nhà máy gạch Hải Dương, và đến ngày 18/4/2008, đã chính thức đổi tên thành Công ty cổ phần Viglacera Hà Nội Hiện nay, công ty sở hữu hai nhà máy là Viglacera Yên Phong và Viglacera Hải Dương, với tổng công suất đạt 6.800.000m²/năm Qua các năm, Viglacera đã khẳng định vị thế trên thị trường, không ngừng phát triển sản xuất và kinh doanh, được khách hàng trong nước và quốc tế tín nhiệm, góp phần tăng trưởng doanh thu và thu nhập cho người lao động.
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty
*Chức năng của Công ty quy định tr ng điều lệ:
Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh gạch Ceramic, bao gồm các hoạt động từ đầu tư, sản xuất, cung ứng đến tiêu thụ sản phẩm Ngoài ra, công ty còn nhập khẩu nguyên vật liệu, phụ kiện và thiết bị, đồng thời hợp tác liên doanh với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước.
+ Tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy định của pháp luật và các nhiệm vụ khác do Nhà nước giao cho.
Công ty đặt mục tiêu sản xuất kinh doanh có lãi, góp phần tích cực vào ngân sách Nhà nước và nâng cao đời sống cho người lao động Để đạt được những mục tiêu này, công ty sẽ không ngừng mở rộng sản xuất, kinh doanh và thị trường.
Sử dụng và khai thác hiệu quả các nguồn lực là yếu tố quan trọng để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, phù hợp với định hướng của nhà nước Việc này không chỉ giúp tối ưu hóa quy trình sản xuất mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Công ty phải thực hiện đúng, đầy đủ các cam kết đã ghi trong hợp đồng.
- Công ty phải có nghĩa vụ nhận, sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, tài nguyên đất đai,
Công ty phải tuân thủ nghiêm ngặt các chế độ và quy định liên quan đến quản lý vốn, tài sản, quỹ, cũng như kế toán và kiểm toán theo yêu cầu của nhà nước.
*Quy mô của Công ty:
- Vốn điều lệ: 28.000.000.000 đồng ( hai mươi tám tỷ đồng)
Trong đó: - Lao động có trình độ đại học và trên đại học: 42
- Lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp: 60
- Lao động công nhân, phổ thông: 318
*Các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của Công ty:
Công ty CP Viglacera Hà Nội cung cấp một loạt sản phẩm đa dạng, nổi bật với các sản phẩm gạch ốp lát Hiện tại, các sản phẩm này được phân chia thành hai nhóm chính.
Hình 2.1: Gạch lát nền Ceramic+ Gạch lát nền Cotto:
Hình 2.2: Gạch lát nền Cotto
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
A Sơ đồ cơ cấu tổ chức ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
PHÒNG KẾ HOẠCH & ĐẦU TƯPHÒNG TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN
Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần Viglacera Hà Nội
(Nguồn Phòng Tổ chức hành chính)
Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội đã xây dựng mô hình tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng để phù hợp với đặc điểm tổ chức sản xuất ổn định của mình trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp.
Phân quyền hiệu quả giúp các thủ lĩnh ở các phân hệ chức năng thực hiện mệnh lệnh kịp thời theo tuyến đã quy định, đồng thời phát huy tài năng của họ để đóng góp cho người lãnh đạo cấp cao Điều này đảm bảo chuyên sâu về nghiệp vụ, tạo cơ sở vững chắc cho việc ra quyết định và hướng dẫn thực hiện các quyết định một cách hiệu quả.
Dễ phát sinh ý kiến tham mưu, đề xuất khác nhau, không thống nhất giữa các bộ phận chức năng dẫn đến xung đột giữa các đơn vị.
Khó khăn trong việc phối hợp các hoạt động giữa các lĩnh vực chức năng khác nhau gia tăng, đặc biệt khi tổ chức phải liên tục điều chỉnh theo những điều kiện bên ngoài đang thay đổi.
B Chức năng nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, có trách nhiệm quyết định các vấn đề theo quy định của Luật pháp và Điều lệ Công ty.
Hội đồng quản trị là cơ quan điều hành cao nhất của công ty, có quyền quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích và quyền lợi của công ty Nhiệm vụ của hội đồng bao gồm xác định chiến lược phát triển, đưa ra giải pháp phát triển thị trường, soạn thảo tài liệu cho cuộc họp cổ đông, triệu tập đại hội đồng cổ đông, và thiết lập cơ cấu tổ chức cũng như quy chế quản lý nội bộ của công ty.
Thay mặt Đại hội đồng cổ đông giám sát mọi hoạt động của hội đồng quản trị.
Ban giám đốc điều hành đại diện cho Công ty theo quy định pháp luật, có trách nhiệm quyết định mọi vấn đề liên quan đến hoạt động hàng ngày và báo cáo kết quả thực hiện các quyền, nhiệm vụ được giao trước Hội đồng quản trị.
Gồm 2 nhà máy gạch có chức năng tổ chức, vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa máy móc thiết bị tổ chức thực hiện sản xuất theo kế hoạch của Công ty nhằm đảm bảo các chỉ tiêu kinh tế kĩ thuật và chất lượng sản phẩm.
- Phòng kế hoạch và đầu tư.
Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần Viglacera Hà Nội
2.2.1 Đặc điểm lao động và bố trí sử dụng lao động tại công ty
Số lượng và chất lượng lao động là yếu tố then chốt trong việc lập kế hoạch hàng năm và ảnh hưởng trực tiếp đến quản lý nguồn nhân lực của công ty Việc đánh giá chính xác và công bằng về số lượng và chất lượng lao động là rất quan trọng Đội ngũ cán bộ được tuyển chọn từ các trường đại học và cơ sở sản xuất, có khả năng lý thuyết và thực tiễn, đã đáp ứng được mục tiêu sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn phát triển Với đặc điểm tổ chức sản xuất ổn định, công ty thường sử dụng lao động dài hạn.
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động tại công ty năm 2015-2017 Đơn vị: Người
Cơ cấu theo loại HĐLĐ
Nguồn: phòng tổ chức hành chính
Trong ba năm qua, công ty đã ký hợp đồng dài hạn với nhiều lao động, giúp ổn định nguồn nhân lực và khuyến khích sự gắn bó với công ty Môi trường sản xuất khắc nghiệt yêu cầu người lao động có sức khỏe tốt, dẫn đến tỷ lệ lao động nam cao gấp 2,5 lần nữ Tuy nhiên, tỷ lệ lao động nữ tại công ty đang tăng nhanh chóng, phản ánh sự thay đổi trong tư tưởng xã hội về bình đẳng giới Cụ thể, tại công ty cổ phần Viglacera Hà Nội, số lượng lao động nữ đã tăng từ 111 người vào năm 2015 lên 114 người vào năm 2016, tương ứng với mức tăng 2,7%, và tiếp tục tăng thêm 10 người vào năm 2016 với mức tăng 8,8%.
Bảng 2.5: Thống kê về tuổi lao động đến 2017
Stt Độ tuổi Số la động Tỷ lệ %
Nguồn: phòng tổ chức hành chính từ 30÷40 53,10% trên 50 1,42 % dưới 30 29,29% từ 41÷50 16,19%
Dưới 30 Từ 30 đến Từ 41 đến Trên 50
Hình 2.5: Biểu đồ thống kê về tuổi lao động đến 2017
Theo thống kê năm 2017, cơ cấu lao động theo độ tuổi cho thấy: Nhóm dưới 30 tuổi có 123 người, chiếm 29,29%, đại diện cho lực lượng trẻ, năng động và có khả năng học hỏi Nhóm từ 30 đến 40 tuổi có 223 người, chiếm 53,10%, là lực lượng lao động có chuyên môn cao, sức khỏe tốt và tinh thần cầu thị, đóng vai trò quyết định trong sự phát triển của công ty Nhóm từ 41 đến 50 tuổi có 68 người, chiếm 16,19%, sở hữu kinh nghiệm dày dạn và lòng yêu nghề, là những cán bộ, công nhân lâu năm đã góp phần tạo nên thành công và uy tín của công ty Nhóm trên 50 tuổi còn lại chưa được đề cập cụ thể.
Công ty hiện có 6 nhân viên, chiếm 1,42% tổng số lao động, chủ yếu ở độ tuổi từ 30 đến 50 Đội ngũ này đã có nhiều năm kinh nghiệm làm việc, do đó, việc xây dựng chính sách để tận dụng sự đóng góp và chia sẻ kinh nghiệm của họ là rất cần thiết.
- Thống kê về thâm niên công tác tại công ty đến năm 2017
Bảng 2.6: Thống kê về thâm niên công tác tại công ty đến năm 2017
Stt Số năm công tác Số la động Tỷ lệ %
Nguồn: phòng tổ chức hành chính
Dưới 2 Từ 2 đến 4Từ 4 đến 6 Trên 6
Hình 2.6: Biểu đồ thống kê về thâm niên công tác tại công ty đến 2017
Theo số liệu thống kê, 58,33% công nhân tại công ty có thâm niên công tác trên 6 năm, trong khi 21,67% có thâm niên từ 4 đến 6 năm Số công nhân có thâm niên từ 2 đến 4 năm chiếm 7,86%, và 12,14% còn lại có thâm niên dưới 2 năm Do tính chất công việc nặng nhọc và môi trường lao động khắc nghiệt, nhiều công nhân chỉ làm việc một thời gian ngắn rồi nghỉ việc Tình trạng này đang là vấn đề cần được ban lãnh đạo công ty xem xét và tìm giải pháp điều chỉnh.
Về bố trí sử dụng lao động.
Bố trí sử dụng lao động là quá trình sắp xếp công việc và lĩnh vực phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ và tay nghề của người lao động.
Công ty cổ phần Viglacera Hà Nội đã thực hiện việc bố trí lao động một cách hợp lý, dựa trên các chỉ tiêu thực tế Người lao động được phân công công việc phù hợp với trình độ và tay nghề đã được đào tạo Tùy thuộc vào kỹ năng của từng nhân viên, công ty sắp xếp họ vào các vị trí thích hợp trong các lĩnh vực sản xuất khác nhau, với mỗi nhóm chịu trách nhiệm theo yêu cầu và kế hoạch của công ty.
Có thể xem xét cụ thể hơn việc sử dụng lao động ở các phòng ban qua bảng so sánh sau:
Bảng 2.7: Số lao động ở các phòng ban năm 2017 Đơn vị: Người
Các bộ phận Nhu cầu Hiện có Thừa Thiếu
2 Phòng kế hoạch đầu tư 6 6 0 0
3 Phòng tổ chức hành chính 7 8 1 0
4 Phòng tài chính kế toán 6 7 1 0
5 Nhà máy Viglacera Hải Dương 228 225 0 3
6 Nhà máy Viglacera Yên Phong 170 172 2 0
Nguồn: phòng tổ chức hành chính
Việc sử dụng lao động tại các phòng ban hiện vẫn chưa hợp lý và thiếu cân đối Cụ thể, khối văn phòng thừa 2 người, nhà máy Viglacera Yên Phong cũng thừa 2 người, trong khi nhà máy Viglacera Hải Dương lại thiếu 3 người.
Việc tuyển chọn và bố trí nhân viên hợp lý là yếu tố then chốt để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất trong doanh nghiệp Đây là một hoạt động phức tạp, quyết định thành công hay thất bại của công ty Tuyển chọn nhân viên không chỉ đơn thuần là việc tuyển dụng, mà còn là đảm bảo đúng người, đúng việc, đúng chỗ và đúng lúc, giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả, góp phần vào việc đạt được các mục tiêu của công ty.
2.2.2 Tình hình tuyển dụng và bố trí, sử dụng nguồn nhân lực
Tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội, công tác kế hoạch nguồn nhân lực được đánh giá thông qua khảo sát bằng phiếu điều tra, dựa trên số liệu trong Bảng 2.8.
Bảng 2.8 - Đánh giá về công tác KHNL tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội
Nhóm Mã hóa Câu hỏi Điểm trung bình
Xác định nhu cầu nhân lực
XDNC 1 Công tác dự báo nhu cầu98 nguồn nhân lực được thực hiện tốt 3,12
XDNC 2 Quyết định tăng, giảm nhân sự tại các đơn vị (phòng ,
Nhà máy) của Công ty là phù hợp 3,08
XDNC 3 Hoạch định nhân sự ngắn hạn có hiệu quả 3,60
XDNC 4 Kế hoạch sử dụng nhân sự được triển khai vào các thời điểm hợp lý 3,16
Nguồn: Số liệu điều tra thu thập
Theo khảo sát năm 2017 về tiêu chí xác định nhu cầu nhân lực trong công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty, giá trị trung bình của 4 tiêu chí là 3,24/5 Trong đó, tiêu chí XDNC 3 có mức bình quân cao nhất là 3,60, trong khi tiêu chí XDNC 2 thấp nhất với giá trị 3,08.
Kế hoạch nhân sự ngắn hạn của công ty cho thấy hiệu quả tương đối cao với điểm số 3,60/5, đồng thời việc triển khai kế hoạch sử dụng nhân sự diễn ra vào thời điểm hợp lý Tuy nhiên, công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và quyết định về tăng giảm nhân sự tại các đơn vị vẫn chỉ đạt mức trung bình Tình trạng này không chỉ tồn tại ở công ty mà còn là vấn đề chung của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng trong khu vực Đồng bằng sông Hồng.
Kết quả khảo sát cho thấy cán bộ và công nhân của công ty đánh giá khá tích cực về các tiêu chí xác định nhu cầu nhân lực Điều này cho thấy công tác quản trị nguồn nhân lực đang được triển khai, nhưng mức độ thực hiện vẫn chưa đạt hiệu quả cao như mong đợi.
Bảng số liệu dưới đây cho thấy kết quả đánh giá về công tác phân tích công việc tại công ty.
Bảng 2.9 - Đánh giá về công tác phân tích công việc tại Công ty
Nhóm Mã hóa Câu hỏi Điểm TB
Trong bài viết này, chúng tôi cung cấp thông tin chi tiết về các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm mà bạn cần thực hiện trong công việc hiện tại Bên cạnh đó, chúng tôi cũng đề cập đến các hoạt động và mối quan hệ quan trọng liên quan đến công việc của bạn, giúp bạn hiểu rõ hơn về vai trò và trách nhiệm của mình.
PTCV 2 Anh/Chị được cung cấp các thông tin về các trang thiết bị, máy móc, thiết bị văn phòng cần phải sử dụng và các phương tiện hỗ trợ công 3,03 việc
PTCV 3 Anh/chị được cung cấp thông tin về các điều kiện làm việc như điều 2,82
Nhóm Mã hóa Câu hỏi Điểm TB kiện về vệ sinh, an toàn lao động; điều kiện về chế độ thời gian làm việc
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIGLACERA HÀ NỘI
Phương hướng phát triển và nhiệm vụ của Công ty trong những năm tới
Dựa trên những kết quả đã đạt được và các điều kiện hiện tại của công ty, chúng tôi đã xác định phương hướng thực hiện cho thời gian tới như sau:
Công ty cam kết đầu tư mở rộng năng lực sản xuất gạch ốp lát và áp dụng công nghệ tiên tiến nhằm mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng tốt nhất.
Công ty sẽ tiến hành sắp xếp lại đội ngũ cán bộ và tổ chức bộ máy quản lý nhằm nâng cao hiệu quả quản trị, từ đó cải thiện công tác sản xuất kinh doanh.
- Kiểm soát các chi phí sản xuất kinh doanh theo kế hoạch, xây dựng các phương án ứng phó kịp thời với thị trường giá nhiên liệu.
Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bền vững, chú trọng vào việc nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân lực Tăng cường năng lực cho đội ngũ cán bộ phụ trách công tác đào tạo là yếu tố then chốt để đạt được mục tiêu này.
- Nâng cao doanh thu, lợi nhuận của công ty, nâng cao thu nhập của người lao động.
Để tối ưu hóa năng lực của cán bộ công nhân viên, cần tạo điều kiện thuận lợi cho họ phát huy hết khả năng và năng lực sẵn có Việc xây dựng một đội ngũ nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao sẽ góp phần nâng cao chất lượng lao động, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và phát triển bền vững cho tổ chức.
Phối hợp linh hoạt giữa các phòng ban để tối ưu hóa nguồn lực lao động, tránh tình trạng dư thừa công nhân Điều chỉnh mức lương hợp lý theo công việc thực tế nhằm duy trì sự công bằng giữa cán bộ và nhân viên ở các phòng ban khác nhau Áp dụng công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
- Tính toán chặt chẽ số người lao động, số công nhân để có thể tinh giảm bộ máy quản lý, nâng cao chất lượng công việc.
- Quan tâm thích đáng đến vấn đề bảo hộ lao động và an toàn lao động.
Là doanh nghiệp chuyên sản xuất vật liệu xây dựng, công ty tập trung vào việc nâng cao năng suất lao động và cải thiện chất lượng sản phẩm nhằm cạnh tranh hiệu quả trên thị trường Mục tiêu là xây dựng một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao và tay nghề vững, từ đó tạo ra hiệu quả công việc tốt nhất.
Tiếp tục nâng cao chất lượng đào tạo và sắp xếp nhân sự, bổ sung cán bộ, nhân viên có năng lực vào những vị trí còn thiếu, đảm bảo đáp ứng yêu cầu công việc của công ty.
Trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp, yêu cầu tuyển dụng ngày càng cao, đòi hỏi nhân lực có năng lực và trình độ, ưu tiên chất lượng hơn số lượng Điều này không chỉ giúp đảm bảo việc làm và mức lương thỏa đáng cho người lao động mà còn khắc phục tình trạng thừa lao động trong công ty Trước khi ký hợp đồng dài hạn, cần xem xét kỹ lưỡng năng lực của cán bộ, công nhân để giảm bớt những người không đáp ứng yêu cầu công việc.
- Duy trì công tác tuyển chọn thường xuyên để có cơ hội chọn ra những nhân viên giỏi trong công ty.
3.1.3 Những thách thức và cơ hội phát triển
Trong những năm tới, khó khăn và thách thức từ môi trường bên ngoài Công ty tập trung chủ yếu vào những yếu tố sau:
* Gạch ốp lát nhập khẩu từ Trung Quốc:
Trung Quốc đã giữ vị trí hàng đầu thế giới trong sản xuất, tiêu thụ và xuất khẩu gạch ốp lát suốt 15 năm qua, và các hoạt động của ngành này có ảnh hưởng lớn đến sự tăng trưởng trong lĩnh vực sản xuất, tiêu thụ và xuất khẩu gạch ốp lát toàn cầu, bao gồm cả thị trường Việt Nam.
Theo tạp chí Ceramic World Review, sản lượng gạch ốp lát của Trung Quốc trong năm 2014 ước đạt khoảng 6 tỷ m2, chiếm 48,4% tổng sản lượng toàn cầu Tuy nhiên, các nguồn chính thức từ Trung Quốc cho biết sản lượng thực tế đã vượt 10 tỷ m2, với khoảng 1.400 công ty và 3.500 dây chuyền sản xuất Tiêu thụ nội địa ước tính đạt 4,9 tỷ m2, tương đương 40,4% tổng tiêu thụ toàn thế giới, trong khi phần còn lại được xuất khẩu sang hầu hết các quốc gia.
Việt Nam và Trung Quốc có mối quan hệ thương mại ngày càng gia tăng, với Việt Nam liên tục nhập siêu từ Trung Quốc Cụ thể, nhập siêu của Việt Nam từ Trung Quốc đã tăng mạnh qua các năm, từ 1,03 tỷ USD năm 2002 (gấp hơn 5 lần so với 0,2 tỷ USD năm 2001) lên 3,0 tỷ USD năm 2005 (gấp 25 lần), 16,1 tỷ USD năm 2010 (gấp hơn 80 lần), và 28,8 tỷ USD năm 2014 (gấp 144 lần) Đặc biệt, năm 2015, nhập siêu đạt kỷ lục 32,4 tỷ USD, tăng 12,5% so với năm 2014 và gấp 161,2 lần so với năm 2001.
Theo Hiệp hội Gốm sứ Xây dựng Việt Nam (VIBCA), từ năm 2012, giá trị nhập khẩu chính ngạch gạch Trung Quốc vào thị trường Việt Nam đã vượt mốc 100 triệu USD.
Số liệu này chưa tính đến nhập khẩu tiểu ngạch và nhập lậu biên giới.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước sẽ trở nên khốc liệt từ năm 2016 trở đi, đặc biệt trong phân khúc gạch ceramic Điều này xuất phát từ nhiều yếu tố khác nhau, tạo ra áp lực lớn cho các nhà sản xuất trong ngành gạch ốp lát.
Ngành công nghiệp gạch ốp lát ở Việt Nam đang ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ với nhu cầu tiêu thụ đạt 500 triệu m2, cao hơn so với 350 triệu m2 trước đó Cả xuất khẩu và nhập khẩu trong lĩnh vực này đều duy trì ở mức ổn định, phản ánh sự phát triển bền vững của thị trường gạch ốp lát.
30 triệu m2.Tức đã xuất hiện cung vượt cầu cục bộ tại thị trường nội địa.
Các giải pháp nhằm tăng cường quản trị nguồn nhân lực tại công ty Viglacera Hà Nội
Trong bối cảnh Việt Nam tích cực hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu, các doanh nghiệp trong nước phải đối mặt với nhiều thách thức Quá trình hội nhập này hướng tới việc hình thành một thị trường chung và thống nhất, đồng nghĩa với việc mở rộng hoạt động và gia tăng mức độ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh.
Yêu cầu tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh ngày càng trở nên mạnh mẽ, do đó, quản trị nhân lực trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng Quản trị nhân lực không chỉ giúp sử dụng hiệu quả nguồn lực, giảm chi phí sản xuất và hạ giá thành sản phẩm, mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh khó bị bắt chước Công ty CP Viglacera Hà Nội cần tìm kiếm giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực để nâng cao năng lực quản lý, hoàn thành tốt nhiệm vụ và tạo môi trường cạnh tranh thuận lợi.
Dựa trên thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty CP Viglacera Hà Nội giai đoạn 2015-2017 và yêu cầu nâng cao quản trị nguồn nhân lực, tôi đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện công tác quản lý nhân sự Những giải pháp này sẽ giúp công ty phát triển bền vững trong tương lai, đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường và nâng cao hiệu quả hoạt động.
3.2.1 Tuyển dụng và bố trí nguồn nhân lực
Trong những năm qua, công tác tuyển dụng của Công ty đã có sự phát triển tích cực với số lượng lao động tăng lên, nhưng vẫn tồn tại một số hạn chế về chất lượng nguồn nhân lực và đội ngũ lãnh đạo Do đó, Công ty cần đổi mới quy trình tuyển dụng để phù hợp với nhu cầu phát triển trong giai đoạn cải cách quản lý hiện nay Việc tuyển dụng cần dựa trên nhu cầu thực tế của công việc, từ đó xác định các tiêu chuẩn tuyển dụng phù hợp Đối tượng tuyển dụng cần đáp ứng các tiêu chuẩn về trình độ, sức khỏe, và đúng ngành nghề mà Công ty đang cần.
3.2.1.1 Nâng cao chất lượng tuyển dụng nguồn nhân lực a Lên kế hoạch tuyển dụng nhân sự
Để xác định nhu cầu tuyển dụng hàng năm, phòng tổ chức hành chính cần dựa vào định mức lao động, khối lượng công việc được giao và nhu cầu thay thế lực lượng lao động nghỉ hưu hoặc mất sức Việc này giúp cân đối tổng hợp nhu cầu tuyển dụng lao động cho toàn công ty, bao gồm cả các nhà máy, phòng ban Sau khi hoàn thiện, phòng sẽ báo cáo Ban lãnh đạo công ty để xem xét và trình duyệt kế hoạch lao động hàng năm.
Để đảm bảo nguồn lực lao động cho tương lai, phòng Tổ chức hành chính cần xác định nhu cầu dài hạn từ 3-5 năm Việc này được thực hiện thông qua sự phối hợp với các nhà máy có nhu cầu tuyển dụng để lập kế hoạch và báo cáo lên Ban lãnh đạo công ty.
Khi có nhu cầu nhân sự đột xuất do công việc phát sinh, nhân sự nghỉ việc, chuyển công tác, đi học hoặc thăng tiến, phòng Tổ chức hành chính sẽ phối hợp với đơn vị liên quan để lập kế hoạch tuyển dụng kịp thời.
Việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng giúp tăng cường tính chủ động và hệ thống trong quy trình tuyển dụng, đồng thời đạt được các mục tiêu của công ty Các phòng ban chức năng và chuyên môn cần phối hợp chặt chẽ, trong khi sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với việc tuyển dụng và đào tạo nhân sự là rất quan trọng để nâng cao năng lực đội ngũ Cải tiến quy trình tuyển dụng là yếu tố then chốt để thu hút và giữ chân nhân tài.
Công tác tuyển dụng cần được thực hiện một cách chuyên nghiệp để đạt hiệu quả cao Để lựa chọn chính xác ứng viên cho từng chức danh, cần xây dựng hệ số cho các tiêu chí lựa chọn, phản ánh vai trò của từng tiêu chí Các tiêu chí này bao gồm thái độ, nhân phẩm, kinh nghiệm công tác, ngoại hình và khả năng giao tiếp Trong đó, thái độ và phẩm chất nhân cách của ứng viên là yếu tố không thể thiếu cho mọi chức danh.
Sau khi kế hoạch tuyển dụng được phê duyệt, Phòng Tổ chức hành chính sẽ xem xét hồ sơ và liên hệ với các ứng viên Những thí sinh đáp ứng đủ điều kiện về sức khỏe và có hồ sơ hợp lệ sẽ được thông báo tham gia thi tuyển.
Để nâng cao chất lượng thi tuyển, cần nghiên cứu và đổi mới tổ chức thi cạnh tranh, phương thức thi, ra đề và đáp án chấm thi Việc lựa chọn thành viên công tâm, công bằng vào Hội đồng tuyển dụng là rất quan trọng Danh sách trúng tuyển và kết quả xét tuyển cần được công bố công khai, minh bạch và rõ ràng.
Đào tạo lực lượng lao động mới là bước quan trọng không thể thiếu trong quy trình tuyển dụng Cần chú trọng đổi mới công tác đào tạo để nâng cao chất lượng nhân lực Sau khi hoàn thành đào tạo, người lao động sẽ tham gia vào giai đoạn thử việc theo quy định Chỉ những nhân viên có trình độ chuyên môn tốt, hoàn thành công việc và có ý thức kỷ luật cao mới được ký hợp đồng lao động chính thức Những trường hợp không vượt qua thử việc sẽ bị cho thôi việc.
Tuyển dụng hiệu quả là yếu tố then chốt giúp công ty tìm kiếm nhân sự chất lượng, rút ngắn thời gian hòa nhập và giảm chi phí đào tạo lại Một quy trình tuyển dụng tốt không chỉ giúp công ty ổn định hơn mà còn tiết kiệm thời gian và chi phí cho các hoạt động tuyển dụng, từ đó nâng cao hiệu suất công việc.
3.2.1.2 Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng
Tình hình tuyển dụng tại các công ty, giống như nhiều đơn vị khác ở Việt Nam, đang bị ảnh hưởng nghiêm trọng bởi mối quan hệ thân quen và họ hàng Để tối ưu hóa nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả tuyển dụng, việc đa dạng hóa nguồn tuyển dụng là điều cần thiết.
Để tối ưu hóa nguồn nhân lực, công ty nên khai thác tối đa cán bộ và công nhân có thành tích xuất sắc, chọn họ cho những vị trí cao hơn Việc này không chỉ giúp lựa chọn dễ dàng và chính xác hơn mà còn kích thích tinh thần và khả năng làm việc của nhân viên.