Khái niệm chung
Khái niệm về chiến lược
Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược:
Chiến lược là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch chủ yếu nhằm đạt được những mục tiêu đó, đồng thời xác định rõ lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty.
Theo Alfred Chandler từ Đại học Harvard, chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn phương thức hoặc quy trình hành động, và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
William J Glueck trong cuốn sách "Business Policy & Strategic Management" (New York McGraw Hill, 1980) định nghĩa chiến lược là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, nhằm đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp.
Theo Michael E Porter, chiến lược là việc tạo ra một vị thế độc đáo có giá trị thông qua các hoạt động khác biệt Ông nhấn mạnh rằng chiến lược không chỉ là sự lựa chọn mà còn là sự đánh đổi trong cạnh tranh, đồng thời cần tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty Những đặc điểm này giúp xác định rõ ràng bản chất và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh.
Tất cả các chiến lược kinh doanh đều được chú trọng trong quá trình hình thành, với điểm khác biệt quan trọng so với các kế hoạch kinh doanh là "lợi thế cạnh tranh" Mục tiêu chính của chiến lược là giúp các doanh nghiệp tìm kiếm và duy trì lợi thế bền vững so với đối thủ.
Chiến lược hiệu quả là sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố quan trọng: chọn đúng điểm dừng (Ripeness), khả năng thực thi (Reality) và khai thác tiềm năng (Resources) Sự phối hợp này không chỉ đảm bảo tính khả thi của chiến lược mà còn tạo điều kiện cho sự sáng tạo phát triển.
+ Chiến lược được xây dựng trên cơ sở những bước đi dài hạn, sự thành công đầy sáng tạo và tài năng trực giác.
Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định đa chức năng, giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn chính: thiết lập chiến lược, thực hiện và đánh giá chiến lược Trong giai đoạn thiết lập chiến lược, tổ chức cần phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, phân tích điểm mạnh và điểm yếu nội bộ, đặt ra các mục tiêu dài hạn, và tạo ra cũng như lựa chọn những chiến lược thay thế phù hợp để theo đuổi.
Vai trò quan trọng của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp :
Quản trị chiến lược là yếu tố then chốt định hướng sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, giúp đạt được các mục tiêu dài hạn Nó tạo điều kiện cho việc ra quyết định thống nhất và phối hợp các hoạt động một cách nhịp nhàng và linh hoạt trong nội bộ công ty.
Trong môi trường kinh doanh đầy biến động và phức tạp, quản trị chiến lược giúp nhà quản trị chủ động đối phó với các thay đổi Qua việc khai thác cơ hội và giảm thiểu đe dọa, nhà quản trị có thể đưa ra các giải pháp và mục tiêu phù hợp để thích nghi với môi trường.
Quản trị chiến lược là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp tối ưu hóa các chức năng nội bộ, từ đó nâng cao hiệu quả sử dụng tài nguyên Điều này không chỉ mang lại thành công mà còn gia tăng lợi nhuận trong quá trình kinh doanh.
Quá trình quản trị chiến lược
Khái quát về quá trình quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược không chỉ tập trung vào việc hoạch định chiến lược mà còn cần chú trọng đến việc thực hiện chiến lược đó.
Quản trị chiến lược yêu cầu các nhà quản trị thực hiện hiệu quả các chức năng quản trị trong tổ chức, bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Quá trình quản trị chiến lược bao gồm các bước hoạch định, tổ chức, thực hiện và kiểm tra, diễn ra liên tục và thường xuyên Điều này đòi hỏi sự tham gia tích cực của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Trong phạm vi của đề tài người viết chỉ tập trung nghiên cứu giai đoạn thiết lập, hình thành các chiến lược
Nghiên cứu môi trường để xác dịnh cơ hội và đe dọa chuû yeáu
Thiết lập muùc tieõu dài hạn
Thiết lập muùc tieõu hàng năm
Xét lại nhieọm vuù kinh doanh
Phaân phoái các nguồn tài nguyeân Đo lường và đánh giá thành
Kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, ủieồm yeỏu
Xây dựng và lựa chon Đề ra các chính sách Đánh giá chiếnlược
Xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lửục hieọn tai
Các bước của quá trình xây dựng chiến lược
1.2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài :
* Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô :
Các yếu tố kinh tế quan trọng ảnh hưởng đến doanh nghiệp bao gồm xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân, lãi suất và xu hướng lãi suất, cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái, thu nhập thực tế, mức độ lạm phát, hệ thống thuế, biến động thị trường chứng khoán, giai đoạn chu kỳ kinh tế, nguồn tài trợ, chính sách tài chính tiền tệ và tỷ lệ thất nghiệp.
Chính trị và chính phủ bao gồm các quan điểm, đường lối, chính sách, quy chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục và hệ thống pháp luật hiện hành Nó cũng phản ánh các xu hướng chính trị, ngoại giao của chính phủ, cùng với những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và toàn cầu.
Các yếu tố xã hội và dân cư đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ và lối sống nghề nghiệp, cùng với phong tục tập quán truyền thống, ảnh hưởng đến sự nhận thức của con người về chất lượng cuộc sống Tính linh hoạt của người tiêu dùng, tôn giáo, vai trò của nữ giới, cũng như các mối quan tâm và ưu tiên của xã hội, đều tác động đến hành vi tiêu dùng Trình độ nhận thức và học vấn chung của xã hội cũng là những yếu tố cần xem xét để phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Môi trường dân cư là một yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến các khía cạnh khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là các yếu tố xã hội và kinh tế Sự thay đổi trong môi trường dân cư sẽ tác động trực tiếp đến môi trường kinh tế và xã hội, từ đó ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của tổ chức.
Môi trường tự nhiên đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của tổ chức, với các yếu tố như vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, và cảnh quan thiên nhiên Những vấn đề như ô nhiễm môi trường, lãng phí tài nguyên, và thiếu hụt năng lượng là những mối quan tâm hàng đầu của các đơn vị sản xuất kinh doanh Từ đó, các nhà quản trị cần đưa ra những biện pháp và quyết định hợp lý để ứng phó với những thách thức này.
- Yếu tố kỹ thuật – công nghệ : Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa nhiều cơ hội và đe dọa với các doanh nghiệp
* Phân tích các yếu tố môi trường vi mô :
Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh là một mối đe dọa liên tục đối với các công ty, khi mức độ cạnh tranh gia tăng, vị trí và sự tồn tại của doanh nghiệp càng bị đe dọa Cạnh tranh khốc liệt dẫn đến sự giảm giá cả, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận của các công ty.
Cường độ và tính chất cạnh tranh giữa các công ty chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như số lượng và quy mô của các đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, cũng như sự thiếu khác biệt trong sản phẩm và chi phí biến đổi Ngoài ra, các rào cản rút lui và mối quan hệ giữa các rào cản xâm nhập và rút lui cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức độ cạnh tranh.
Khách hàng đóng vai trò quyết định trong sự thành công của doanh nghiệp, vì sự trung thành và tín nhiệm của họ phụ thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu Để xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng, doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố như thái độ tiêu dùng, tâm lý, khu vực địa lý, cũng như lượng hàng và thời điểm mua hàng Sự hiểu biết này giúp sản phẩm dễ dàng chạm đến trái tim khách hàng hơn.
Người cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ thông qua việc đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận của một ngành nếu ngành đó không thể bù đắp chi phí tăng lên Các đối tượng chính cần chú ý bao gồm những người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng tài chính và nguồn lao động.
Các đối thủ tiềm ẩn mới là những yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng Nếu không chuẩn bị chiến lược đối phó, khi những đối thủ này trở thành đối thủ chính thức, chúng có thể gây ảnh hưởng lớn đến tình hình kinh doanh của công ty.
Sự đa dạng của sản phẩm thay thế đang tạo ra nguy cơ cạnh tranh giá, ảnh hưởng đến lợi nhuận của các công ty trong cùng ngành Nhiều sản phẩm thay thế mới xuất hiện nhờ vào sự bùng nổ công nghệ Do đó, nếu doanh nghiệp không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, họ có thể bị tụt lại trong thị trường.
Các nhóm áp lực xã hội có thể tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Do đó, việc nghiên cứu và áp dụng các biện pháp thích hợp là rất cần thiết Ví dụ, sự phản đối từ tổ chức hòa bình xanh đối với một số sản phẩm hoặc các chiến dịch tẩy chay sản phẩm tại địa phương có thể ảnh hưởng đến doanh thu và uy tín của doanh nghiệp.
1.2.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong nội bộ :
Phân tích hoạt động sản xuất là yếu tố quyết định mọi hoạt động nội bộ của doanh nghiệp Chúng ta cần chú trọng đến các yếu tố chính như quá trình sản xuất, công suất, quản lý tồn kho, sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả và đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Marketing là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn nhu cầu cũng như mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ.
Các yếu tố tài chính kế toán đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, bao gồm khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi nhuận và lượng tiền mặt Những chỉ số tài chính này không chỉ phản ánh tình hình tài chính mà còn thể hiện sức mạnh và điểm yếu trong quản lý, marketing, sản xuất và hệ thống thông tin Do đó, bộ phận tài chính và kế toán có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Lựa chọn chiến lược
* Chiến lược cấp công ty :
Chiến lược tăng trưởng tập trung là phương pháp chủ yếu nhằm cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện tại mà không thay đổi các yếu tố khác.
+ Thâm nhập thị trường : Tìm sự tăng trưởng bằng cách đi sâu vào thị trường hiện tại với những chiến lược hiện tại
Để đạt được sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần tập trung vào việc phát triển sản phẩm trong thị trường hiện tại Điều này có thể được thực hiện thông qua việc cải tiến sản phẩm hiện có, hợp tác với các doanh nghiệp khác, hoặc mua lại bản quyền sản phẩm.
+ Phát triển thị trường : Tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường mới với những sản phẩm hiện tại
Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang tập trung vào việc gia tăng quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, từ đó củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Hội nhập phía sau là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua việc mua lại hoặc tăng cường quyền kiểm soát đối với các cơ sở cung ứng nguyên liệu Mục tiêu của chiến lược này là đảm bảo nguồn cung hàng hóa ổn định từ các nhà cung cấp, từ đó nâng cao tính cạnh tranh và hiệu quả trong sản xuất.
Hội nhập phía trước là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua việc mua lại hoặc tăng cường quyền kiểm soát đối với thị trường và kênh phân phối Điều này giúp doanh nghiệp nâng cao tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, từ đó tránh được việc phải trả giá cao và các vấn đề liên quan đến hàng hóa.
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm tập trung vào việc tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua việc phát triển các thị trường mới với những sản phẩm mới có liên quan đến sản phẩm hiện tại.
Đa dạng hóa chiều ngang là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua việc phát triển thị trường hiện tại bằng cách giới thiệu các sản phẩm mới không liên quan đến sản phẩm cũ về mặt kỹ thuật.
+ Đa dạng hóa kết hợp : tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới trong lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới
- Chiến lược cắt giảm thay đổi gồm : chỉnh đốn đơn giản, rút bớt vốn, thanh lý, thu lại vốn đầu tư, giải thể
* Chiến lược cấp kinh doanh:
Chiến lược cấp kinh doanh bao gồm các chiến lược cạnh tranh và chiến lược đầu tư mà công ty có thể áp dụng để phù hợp với từng chiến lược cạnh tranh.
Chiến lược cạnh tranh được xây dựng dựa trên nhu cầu của khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm, đồng thời xác định nhóm khách hàng và phân khúc thị trường Qua việc phát triển năng lực phân biệt, công ty có thể đưa ra các quyết định chiến lược về sản phẩm và thị trường, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Các yếu tố chính của chiến lược cạnh tranh bao gồm việc hiểu rõ nhu cầu khách hàng, tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm và tối ưu hóa năng lực của công ty.
+ Chiến lược chi phí thấp nhất + Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm + Chiến lược tập trung
Chiến lược đầu tư là việc xác định số lượng và loại hình nguồn lực, nhân lực cũng như tài lực cần thiết để tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh Khi lựa chọn chiến lược đầu tư, cần xem xét hai yếu tố quan trọng: vị thế cạnh tranh của công ty và giai đoạn phát triển của ngành.
Chiến lược cấp chức năng :
Chiến lược cấp chức năng được thiết kế để tối ưu hóa hiệu suất nguồn lực và cải thiện kết quả hoạt động của từng bộ phận chức năng Điều này giúp phối hợp các hoạt động khác nhau, từ đó đạt được mục tiêu chiến lược cấp kinh doanh và toàn bộ công ty Đồng thời, chiến lược này cũng tạo ra năng lực phân biệt, góp phần mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Các chiến lược cấp chức năng mà tổ chức có thể sử dụng là : + Chiến lược Marketing
+ Chiến lược tài chính + Chiến lược đầu tư + Chiến lược nghiên cứu và phát triển + Chiến lược vận hành
+ Chiến lược nguồn nhân lực
1.2.3.2 Tiến trình lựa chọn chiến lược :
Goàm : + Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay của doanh nghiệp + Điều khiển sự phân tích vốn đầu tư
+ Lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp + Đánh giá chiến lược lựa chọn
Vai trò của quản trị chiến lược đối với ngành Thông tin Di động
Lịch sử hình thành và phát triển
Theo quyết định 90/QĐ-TCHC của Tổng Công ty Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam, Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II (Trung tâm II) đã được thành lập vào ngày 07/05/1994, thuộc Công ty Thông tin di động VMS-MobiFone.
Trung tâm II hoạt động chủ yếu tại Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh từ Ninh Thuận đến các tỉnh miền Đông Nam Bộ, bao gồm 12 tỉnh và thành phố Khi mới thành lập, trung tâm chỉ có 30 cán bộ công nhân viên, 5 phòng ban và 4 trạm phát sóng, với 2 trạm tại TP.HCM, 1 trạm tại Biên Hòa và 1 trạm tại Vũng Tàu, phục vụ cho một lượng khách hàng rất hạn chế.
Trung tâm II hiện đang quản lý hơn 3.500.000 thuê bao di động, chiếm khoảng 70% tổng số thuê bao của công ty VMS-MobiFone và gần 30% thuê bao di động tại Việt Nam Doanh thu của Trung tâm II đóng góp khoảng 70% tổng doanh thu của VMS-MobiFone, với tốc độ tăng trưởng bình quân hơn 32% mỗi năm Thị trường thành phố Hồ Chí Minh là nguồn doanh thu và lợi nhuận chính cho Trung tâm II, đồng thời cũng là thị trường trọng điểm trong chiến lược phát triển của cả Trung tâm II và công ty VMS-MobiFone.
Cơ cấu tổ chức và nhân sự
Trung Tâm TTDĐ Khu vực II gồm các phòng, đài chức năng được bố trí theo sơ đồ tổ chức như sau:
Phòng Kỹ thuật khai thác
TRUNG TAÂM THOÂNG TIN DI ĐỘNG KVII
Phòng Tin học tính cước
Phòng Quản lý đầu tư xây dựng
Phòng Dịch vụ giá trị gia tăng
Phòng Kế hoạch bán hàng
Phòng Chăm sóc khách hàng
Phòng Kế toán tài chính thống k â
Phòng Tổ chức hành chính
Phòng Thanh toán cước phí Đài Vô tuyến Đài chuyển mạch
Cửa hàng Giao dịch thành phố
Cửa hàng Giao dịch các tỉnh Đài 145
Sơ đồ 2: BỘ MÁY TỔ CHỨC CỦA TRUNG TÂM TTDĐ KHU VỰC II
Cơ cấu tổ chức của Trung tâm TTDĐ khu vực II bao gồm Ban Giám đốc và 12 phòng, đài chức năng Để phục vụ khách hàng tại Tp Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận, Trung tâm còn có hệ thống cửa hàng (Trung tâm giao dịch) trực thuộc Phòng Kế hoạch-Bán hàng & Marketing.
2.1.2.2 Nhân sự Trung tâm TTDĐ Khu vực II
Trung tâm TTDĐ Khu vực II hiện có khoảng 700 lao động chính thức, chủ yếu là những người có trình độ đại học, trong khi lao động có trình độ dưới đại học chỉ chiếm 17,1% Đây chính là điểm mạnh nổi bật của Trung tâm II.
Trung tâm tập trung vào việc tuyển dụng và đào tạo đội ngũ lao động có tay nghề cao và trình độ đại học Theo số liệu từ năm 2005 và 2006, hầu hết lao động được tuyển chọn đều yêu cầu có bằng đại học Số lượng lao động thời vụ tại Trung tâm có giới hạn và không có nhiều biến động qua các năm.
Tại Trung tâm lao động nữ, trong tổng số 700 lao động, có 241 người nữ, chiếm 34,4% Tỷ lệ lao động nữ cao nhất tập trung ở các bộ phận như giao dịch viên và điện thoại viên tổng đài 145 Đáng chú ý, phần lớn lao động tại Trung tâm II đều trong độ tuổi từ 30 trở lên.
35 (khoảng 42%), đội ngũ lao động trẻ và có học thức chính là thế mạnh, tài sản vô hình của Trung tâm
2.1.3 Giới thiệu sản phẩm dịch vụ do mạng MobiFone cung cấp
VMS-MobiFone cung cấp đa dạng sản phẩm và dịch vụ, bao gồm dịch vụ trả sau MobiFone, yêu cầu khách hàng trả cước hòa mạng, cước thuê bao tháng và cước cuộc gọi Dịch vụ trả trước MobiCard không có cước hòa mạng và thuê bao tháng, trong khi Mobi4U và MobiPlay cũng mang lại những lợi ích riêng MobiFone có cước tiếp mạng cao (200.000 đồng) và thuê bao tháng 66.000 đồng, nhưng cước cuộc gọi thấp, phù hợp cho khách hàng sử dụng nhiều MobiCard, Mobi4U và MobiPlay chỉ cần thẻ mệnh giá tối thiểu 50.000 đồng để sử dụng, với Mobi4U có thuê bao ngày 1.700 đồng, không giới hạn thời gian gọi, thích hợp cho khách hàng thu nhập thấp MobiPlay phục vụ khách hàng không cần gọi, chỉ nghe và nhắn tin Công ty cũng đang nghiên cứu các sản phẩm mới với chính sách tính cước mới, nhằm thu hút nhiều nhóm khách hàng khác nhau Dù giá cước cao, VMS-MobiFone vẫn thu hút khách hàng nhờ chất lượng dịch vụ tốt.
VMS-MobiFone cung cấp nhiều dịch vụ giá trị gia tăng đa dạng, bao gồm hiển thị số thuê bao gọi đến, giữ và chờ cuộc gọi, chuyển tiếp và chặn cuộc gọi, hộp thư thoại, truyền fax và truyền số liệu Ngoài ra, dịch vụ chuyển vùng trong nước giữa MobiFone và VinaFone, chuyển vùng quốc tế, nhắn tin ngắn trong nước và quốc tế (SMS), cùng các dịch vụ như nhắn tin quảng bá, MobiWap, MobiChat, MobiMail, MobiFun, MobiFone Live Score, MobiFone Smart Care, MobiList, xem lịch vạn niên qua tin nhắn, dịch vụ số tắt và dịch vụ sim 2 số cũng được cung cấp.
VMS-MobiFone không ngừng nghiên cứu và phát triển các dịch vụ tiện ích mới cho khách hàng Gần đây, họ đã giới thiệu dịch vụ nạp tài khoản qua tin nhắn MobiEz, cho phép người dùng nạp tiền cho điện thoại di động một cách dễ dàng Với MobiEz, khách hàng có thể nạp tiền vào tài khoản MobiCard, Mobi4U, và MobiPlay mà không cần sử dụng thẻ cào.
2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm TTDĐ KV II
Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II đã đạt được sự phát triển mạnh mẽ trong 5 năm qua, với tốc độ tăng trưởng trung bình 66% về thuê bao và 34% về doanh thu hàng năm Tỷ trọng thuê bao và doanh thu của Trung tâm luôn chiếm trên 60% so với toàn Công ty Năng suất lao động và quản lý thuê bao tại đây không chỉ cao nhất trong công ty mà còn đứng đầu trong ngành, so với các nước tiên tiến trong khu vực Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II là đơn vị dẫn đầu của công ty VMS-MobiFone.
Bảng 2.1: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TRUNG TÂM TTDĐ KHU VỰC II NĂM 2001 -2005
TH TH %02/01 TH %03/02 TH %04/03 TH %05/04
THUEÂ BAO THỰC PHÁT TRIEÅN
TOÅNG DOANH THU (Tiû đồng)
THUEÂ BAO THỰC PHÁT TRIEÅN
Nguồn: Phòng Kế hoạch Bán hàng & Marketing Trung tâm TTDĐ KV II
Trung tâm II hiện đang chiếm ưu thế về thị phần trong khu vực so với các đối thủ cạnh tranh Sự phát triển của số lượng thuê bao cũng diễn ra thuận lợi, với số lượng thuê bao thực hoạt động trên mạng luôn cao hơn các mạng khác.
2.1.5 Nhận xét chung về tình hình hoạt động Trung tâm TTDĐ Khu vực II
Trong những năm qua, Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II đã liên tục đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh mà công ty đề ra, khẳng định vai trò quan trọng của mình trong tổ chức.
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm TTDĐ KV II
Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II đã đạt được sự phát triển mạnh mẽ trong 5 năm qua, với tỷ lệ tăng trưởng trung bình thuê bao là 66%/năm và doanh thu đạt 34%/năm Tỷ trọng thuê bao và doanh thu của trung tâm luôn vượt 60% so với toàn Công ty Năng suất lao động và quản lý thuê bao tại trung tâm không chỉ cao nhất trong công ty mà còn đứng đầu trong ngành, so với các nước tiên tiến trong khu vực Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II là đơn vị dẫn đầu của công ty VMS-MobiFone.
Bảng 2.1: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TRUNG TÂM TTDĐ KHU VỰC II NĂM 2001 -2005
TH TH %02/01 TH %03/02 TH %04/03 TH %05/04
THUEÂ BAO THỰC PHÁT TRIEÅN
TOÅNG DOANH THU (Tiû đồng)
THUEÂ BAO THỰC PHÁT TRIEÅN
Nguồn: Phòng Kế hoạch Bán hàng & Marketing Trung tâm TTDĐ KV II
Trung tâm II hiện đang chiếm ưu thế về thị phần trong khu vực so với các đối thủ cạnh tranh Sự phát triển của số lượng thuê bao cũng diễn ra thuận lợi, với số lượng thuê bao thực hoạt động trên mạng luôn cao hơn các mạng khác.
Nhận xét chung về tình hình hoạt động Trung tâm TTDĐ Khu vực II
Trong những năm qua, Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II đã consistently đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh mà Công ty đề ra Trung tâm II không chỉ dẫn đầu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty mà còn đóng góp quan trọng vào sự phát triển chung của Công ty.
Là đơn vị hạch toán phụ thuộc, Trung tâm cam kết tuân thủ nghiêm ngặt các quy định tài chính của công ty cũng như pháp luật nhà nước Mặc dù doanh thu cao và dòng tiền từ hoạt động sản xuất kinh doanh dồi dào, Trung tâm vẫn đảm bảo tính minh bạch trong các hoạt động tài chính.
Công tác chăm sóc khách hàng của VMS-MobiFone được chú trọng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ, với các hoạt động ngày càng chuyên nghiệp và sâu sắc Khách hàng đã công nhận chất lượng phục vụ thông qua sự tinh thông nghiệp vụ và sự tận tụy của đội ngũ nhân viên Đồng thời, việc bán hàng và thu cước ngày càng gắn kết chặt chẽ với hoạt động chăm sóc khách hàng, thể hiện cam kết phục vụ tốt nhất cho khách hàng.
Trung tâm II duy trì vị thế dẫn đầu tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh, nhưng phát triển thuê bao ở các tỉnh vẫn còn yếu Mặc dù đã áp dụng nhiều biện pháp như nâng cấp và chuẩn hóa cửa hàng VMS-MobiFone, đa dạng hóa hình thức đại lý, và phát triển lực lượng bán hàng trực tiếp, nhưng những giải pháp này chỉ mang tính chất ngắn hạn và chiến thuật Để phát triển bền vững tại thị trường tỉnh, cần một chiến lược định hướng lâu dài hơn.
Phân tích tình hình hoạt động và thực trạng mạng MobiFone tại các tổnh
Kết quả hoạt động phát triển kinh doanh mạng MobiFone tại cáctỉnh 41 2.2.4 Đánh giá hoạt động phát triển kinh doanh mạng MobiFone tại các tỉnh
* Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại thị trường tỉnh năm 2001-2005
Bảng 2.4: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI THỊ TRƯỜNG TỈNH
Chổ tieõu Naờm 2001 Naờm 2002 Naờm 2003 Naờm 2004 Naờm 2005
Thuê bao thực phát triển 20,195 28,468 60,185 188,889 358,610
Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho thấy sự phát triển mạnh mẽ của thị trường tỉnh thuộc Trung tâm II, phản ánh qua các chỉ số kinh doanh tích cực.
02 tiêu chí chính là Thuê bao thực phát triển và doanh thu
* So sánh kết quả thực hiện tại thị trường tỉnh với kết quả thực hiện toàn Trung taâm
Biểu đồ 2.1: SO SÁNH THUÊ BAO MOBIFONE THỰC PHÁT TRIỂN
NĂM 2001 -2005 TẠI THỊ TRƯỜNG TỈNH VỚI TOÀN TRUNG TÂM II
Trung taâm II Thị trường tỉnh
Nguồn: Phòng Kế hoạch Bán hàng & Marketing Trung tâm TTDĐ KV II
Biểu đồ 2.2: SO SÁNH DOANH THU NĂM 2001 -2005 MẠNG MOBIFONE
TẠI THỊ TRƯỜNG TỈNH VỚI TOÀN TRUNG TÂM II
Trung taâm II Thị trường tỉnh
Nguồn: Phòng Kế hoạch Bán hàng & Marketing Trung tâm TTDĐ KV II
Biểu đồ so sánh cho thấy doanh thu và số lượng thuê bao của MobiFone tại các tỉnh tăng nhanh từ 2001-2005, nhưng vẫn chưa đạt tỷ trọng cao so với toàn Trung tâm Kết quả kinh doanh tại thị trường tỉnh còn kém xa so với thị trường thành phố Hồ Chí Minh, đây là điểm yếu mà MobiFone cần khắc phục bằng những chính sách hợp lý.
* So sánh thị phần mạng MobiFone tại tỉnh với các đối thủ cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh
Biểu đồ 2.3: THỊ PHẦN MOBIFONE TẠI THỊ TRƯỜNG TỈNH
Nguồn: Phòng Kế hoạch Bán hàng & Marketing Trung tâm TTDĐ KV II
Thị trường tỉnh đang trở thành điểm yếu của Trung tâm TTDĐ Khu vực II, khi MobiFone dẫn đầu toàn miền Nam nhưng chỉ chiếm 30% thị phần tại các tỉnh thuộc Trung tâm II Trong khi đó, VinaPhone đứng đầu với 40% và Viettel cũng không kém cạnh với 26%.
2.2.4 Đánh giá hoạt động mạng MobiFone tại các tỉnh
Phân tích môi trường nội bộ của Trung tâm TTDĐ Khu vực II cho phép chúng ta đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động kinh doanh mạng di động MobiFone Qua đó, chúng ta có thể xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ một cách hiệu quả.
Kết quả kinh doanh mạng di động MobiFone tại các tỉnh đang tăng trưởng mạnh mẽ, với sự gia tăng đáng kể về số lượng thuê bao và doanh thu Những điểm mạnh nổi bật tại thị trường tỉnh bao gồm sự phát triển bền vững và khả năng cạnh tranh cao so với các trung tâm khác.
MobiFone cung cấp dịch vụ di động với chất lượng ổn định, nhờ vào tổng đài dung lượng cao và mạng lưới trạm phát sóng được phân bố khoa học Điều này giúp cải thiện chất lượng cuộc gọi, giảm thiểu tình trạng nghẽn mạch và rớt cuộc gọi Tỷ lệ cuộc gọi thành công đạt khoảng 99,6%, đảm bảo trải nghiệm tốt cho người dùng.
Mạng MobiFone nổi bật với nhiều dịch vụ tiện ích, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Là một trong những nhà mạng tiên phong trong việc cung cấp dịch vụ gia tăng, MobiFone không chỉ thu hút người dùng mà còn khuyến khích họ tiếp tục sử dụng dịch vụ của mình.
MobiFone cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng đa dạng và chu đáo, thực hiện đều đặn cho mọi đối tượng khách hàng Đa số khách hàng đều bày tỏ sự hài lòng với chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng mà MobiFone mang lại.
Các chiến lược và chính sách Marketing được triển khai hiệu quả và liên tục tại tất cả các tỉnh, với sự phối hợp chặt chẽ giữa Trung tâm II và các địa phương Những hoạt động này không chỉ nâng cao hình ảnh của MobiFone mà còn thu hút thêm khách hàng sử dụng dịch vụ mạng.
Trung tâm TTDĐ Khu vực II sở hữu kênh phân phối mạnh mẽ và đa dạng, giúp phân phối sản phẩm và phát triển mạng lưới MobiFone rộng khắp các tỉnh, tiếp cận đến mọi đối tượng khách hàng.
- Đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ, có thể kiêm nhiệm nhiều công tác, thái độ phục vụ khách hàng tận tình là thế mạnh của MobiFone
Các đơn vị kinh doanh tại tỉnh và toàn Trung tâm TTDĐ Khu vực II áp dụng quy trình ISO 9001-2000 trong hoạt động, kết hợp với văn hóa MobiFone, tạo ra một thế mạnh độc đáo cho mạng.
Mặc dù MobiFone đang phát triển mạnh mẽ, nhưng kết quả đạt được so với toàn Trung tâm vẫn còn thấp Thị phần của MobiFone tại tỉnh chưa cao, và việc khai thác kinh doanh mạng tại các tỉnh vẫn gặp một số điểm yếu cần khắc phục.
- Chưa có chiến lược phát triển riêng mang tính chất định hướng lâu dài
Trong vòng hai năm liên tiếp, số lượng trạm phát sóng tại tỉnh không được mở rộng, dẫn đến việc vùng phủ sóng bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh Điều này không chỉ làm mất đi thị trường và khách hàng tiềm năng mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín của ngành viễn thông tại địa phương.
Quy mô của các đơn vị phát triển kinh doanh mạng MobiFone tại tỉnh chưa đáp ứng được nhiệm vụ được giao, với sự chậm trễ trong việc nâng cấp lên thành chi nhánh Quyền hạn của các cửa hàng tỉnh không tương xứng với trách nhiệm, dẫn đến việc thiếu sự chủ động trong quản lý và kinh doanh.
Đội ngũ nhân viên tại tỉnh hiện còn mỏng, không đủ đáp ứng nhu cầu công tác, khiến mỗi nhân viên phải đảm nhiệm nhiều công việc khác nhau Điều này dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao và gây khó khăn trong công tác quản lý.
Những yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt động của mạng MobiFone tại tỉnh
Các yếu tố môi trường vĩ mô
Thị trường Trung tâm TTDĐ Khu vực II, ngoài thành phố Hồ Chí Minh, bao gồm 11 tỉnh: Vũng Tàu, Bình Dương, Đồng Nai, Ninh Thuận, Bình Thuận, Lâm Đồng, Tây Ninh, Bình Phước, Long An, Tiền Giang và Bến Tre.
Thị trường này có địa hình đa dạng, bao gồm đồi núi, trung du, ven biển, hải đảo như Phú Quí và Côn Đảo, cùng với đồng bằng Địa hình phức tạp ảnh hưởng đến việc cung cấp dịch vụ thông tin di động, đặc biệt là vùng phủ sóng và vị trí lắp đặt trạm Việc triển khai sản phẩm cũng gặp khó khăn do một số khu vực giao thông không thuận lợi Tuy nhiên, các tỉnh không quá xa trung tâm, với tỉnh xa nhất (Lâm Đồng) chỉ cách TP Hồ Chí Minh hơn 400 km, tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều hành, sản xuất kinh doanh và ứng cứu khi có sự cố mạng lưới kỹ thuật.
Dân số Việt Nam phân bố không đồng đều giữa các tỉnh và trong từng tỉnh, với các khu vực kinh tế trọng điểm, thị xã và thị trấn có mật độ dân cư cao, trong khi một số huyện vùng núi ở Lâm Đồng, trung du ở Bình Phước và các hải đảo lại có dân cư thưa thớt Sự phân bố này đặt ra yêu cầu cho Trung tâm TTDĐ Khu vực trong việc phát triển các chính sách phù hợp.
Để phát triển vùng phủ sóng hiệu quả, cần có chiến lược đúng đắn nhằm phục vụ khách hàng tốt nhất và tránh lãng phí tài nguyên Trung tâm nên khuyến khích các đơn vị kinh doanh tại từng tỉnh chủ động xây dựng chiến lược riêng phù hợp với từng địa bàn và khu vực dân cư.
Môi trường pháp luật và chính sách vĩ mô tại các tỉnh thuộc Trung Tâm II quản lý có ảnh hưởng lớn đến toàn ngành Hoạt động khai thác kinh doanh mạng MobiFone chịu sự quản lý của Sở Bưu chính Viễn thông từng tỉnh, tuy nhiên, sự quan tâm và hỗ trợ từ các sở này không đồng đều Một số tỉnh có sự quản lý chặt chẽ, trong khi những tỉnh khác lại ít quan tâm đến hoạt động của các đơn vị Hầu hết các tỉnh chưa có chính sách quản lý rõ ràng, điều này tạo thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại nhưng lại gây khó khăn cho định hướng phát triển lâu dài.
Sự phát triển kinh tế tại các tỉnh Việt Nam không đồng đều, với cơ cấu ngành nghề khác nhau Các tỉnh như Vũng Tàu, Đồng Nai, và Bình Dương phát triển mạnh mẽ nhờ vào các ngành công nghiệp hiện đại và khu công nghiệp, trong khi những tỉnh nhỏ như Bình Phước và Bến Tre chủ yếu dựa vào nông nghiệp và ngư nghiệp với tốc độ phát triển chậm Trong mỗi tỉnh, sự phát triển cũng không đồng đều giữa thành phố và huyện, với các khu vực đô thị phát triển hơn, trong khi các huyện vùng sâu còn thiếu cơ sở hạ tầng Tuy nhiên, sự phát triển kinh tế tại các tỉnh sẽ được thúc đẩy nhờ vào thị trường lao động phong phú và quỹ đất dồi dào, tạo cơ hội thay đổi đời sống nhân dân Đặc biệt, khu vực thành phố Hồ Chí Minh và các vùng lân cận đã hình thành nhiều khu công nghiệp, với sự đầu tư vào cơ sở hạ tầng, hứa hẹn sẽ mở ra cơ hội phát triển kinh tế cho các vùng xa, nâng cao chất lượng sống của người dân.
Do sự khác biệt về điều kiện địa lý và phát triển kinh tế, môi trường văn hóa-xã hội của các tỉnh trong Trung tâm II quản lý có nhiều khác biệt Hành vi tiêu dùng cũng khác nhau, với mức độ quan tâm đến sản phẩm thông tin di động phân chia rõ ràng Tại các vùng kinh tế phát triển, khách hàng chú trọng đến các yếu tố nâng cao giá trị sản phẩm như dịch vụ chăm sóc khách hàng, dịch vụ giá trị gia tăng, thương hiệu và cung cách phục vụ Ngược lại, ở những vùng kinh tế khó khăn, người tiêu dùng thường quan tâm hơn đến giá thành sản phẩm, bao gồm giá cước và chương trình khuyến mãi Tuy nhiên, một yếu tố chung mà tất cả khách hàng đều quan tâm là chất lượng cuộc gọi và sự phát triển của vùng phủ sóng, yêu cầu khả năng gọi ở tất cả các khu vực, kể cả vùng sâu vùng xa, với ít nghẽn mạch.
Các yếu tố môi trường vĩ mô
Để thực hiện phân tích và đánh giá chính xác, chúng ta chỉ xem xét các mạng điện thoại di động có hoạt động kinh doanh thực sự tại các tỉnh thuộc Trung tâm TTDĐ Khu vực II, bao gồm VinaPhone, Viettel và S-Fone.
* Mạng Điện thoại di độngVinaPhone
Sau hơn một năm chuẩn bị ngày 26/6/1996 mạng di động toàn quốc Vinaphone chính thức đưa vào hoạt động trực thuộc công ty Dịch vụ Viễn thông
GPC, thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, đã triển khai hoạt động kinh doanh dịch vụ VinaPhone tại các tỉnh thuộc Trung tâm II trước MobiFone, nhờ vào hệ thống bưu điện tỉnh, huyện và các bưu cục Hiện tại, VinaPhone sử dụng công nghệ GSM, công nghệ cũng đang được MobiFone và Viettel áp dụng.
VinaPhone cung cấp sản phẩm và dịch vụ tương tự như VMS-MobiFone, với thương hiệu mạnh mẽ, đặc biệt ở các tỉnh Hệ thống phân phối của VinaPhone được liên kết chặt chẽ với các bưu điện tại tỉnh và huyện, đảm bảo sự rộng khắp trong khu vực phía Nam VinaPhone ủy quyền cho bưu điện quản lý và phân phối sản phẩm cho các đại lý, với chính sách bán hàng thống nhất và giá thẻ cào thấp hơn VMS-MobiFone Tuy nhiên, VinaPhone gặp phải những vấn đề về chất lượng dịch vụ, thường xuyên bị nghẽn mạch và dung lượng hạn chế Hoạt động quảng cáo và khuyến mãi còn ít và hiệu quả chưa cao.
- Được hỗ trợ và đầu tư mạnh từ Tập đoàn Bưu chính Viễn thông
- Vùng phủ sóng toàn quốc (đặc biệt mạnh ở các tỉnh, vùng sâu)
- Có sự kết hợp lâu dài, được hỗ trợ và hợp tác nhiệt tình của mạng lưới bưu điện và bưu cục trên toàn quốc
- Quan hệ tốt với các cơ quan hành chánh sự nghiệp và công ty nhà nước
- Hoa hồng cho đại lý khá cao, giá
- Chất lượng mạng lưới không tốt hay bị nghẽn mạch
- Chủ nghĩa quan liêu vẫn tồn tại
- Kênh phân phối đại lý tư nhân còn yeáu
- Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn yeáu
* Mạng Điện thoại di động Viettel
Mạng di động Viettel, chính thức hoạt động từ tháng 9/2004, đã phát triển nhanh chóng trong khoảng hai năm qua và hiện là đối thủ cạnh tranh chính của MobiFone Với tiềm lực mạnh mẽ và mạng lưới rộng khắp nhờ vào sự hỗ trợ của các đơn vị quân đội, Viettel triển khai mạng lưới phân phối hiệu quả và nhanh chóng Sản phẩm đa dạng cùng các chương trình quảng cáo và khuyến mãi hấp dẫn đã thu hút nhiều khách hàng Tuy nhiên, từ giữa năm 2006, khi các mạng khác giảm giá và thay đổi cách tính cước, lợi thế về giá của Viettel đã giảm sút Ngoài ra, chất lượng trạm phát sóng của Viettel bị đánh giá không tốt và dung lượng tổng đài hạn chế, ảnh hưởng đến chất lượng cuộc gọi Một nhược điểm khác là chính sách chăm sóc khách hàng không chuyên nghiệp và nhân viên thiếu kinh nghiệm Tổng quan, Viettel có nhiều điểm mạnh nhưng cũng gặp phải không ít thách thức.
- Được hỗ trợ và đầu tư mạnh Bộ Quốc Phòng và các đơn vị quân đội
- Vùng phủ sóng phát triển nhanh, tận dụng được điểm yếu của các mạng khác
- Chính sách khuyến mãi, phương thức quảng cáo hiệu quả
- Giá cả thu hút khách hàng
- Chất lượng mạng lưới không tốt hay bị nghẽn mạch
- Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn yeáu
- Chính sách đại lý không được đánh giá cao
- Trình độ và thái độ nhân viên chưa chuyeõn nghieọp
* Mạng điện thoại di động S-Fone
Từ năm 2002, Công ty Cổ phần Viễn Thông Sài Gòn đã triển khai mạng điện thoại di động S-Fone tại các tỉnh thành phía Nam, sử dụng công nghệ CDMA thế hệ thứ ba (3G) với khả năng truyền số liệu từ 144 Kbps đến 2 Mbps Công nghệ CDMA mang lại chất lượng cuộc gọi cao và tỷ lệ rớt cuộc gọi thấp, đồng thời hỗ trợ nhiều dịch vụ phát triển trên điện thoại di động Tuy nhiên, mạng S-Fone gặp khó khăn trong việc phát triển do một số điểm yếu như yêu cầu sử dụng máy điện thoại có tính năng kỹ thuật khác, quy trình ghép số phức tạp tại các điểm giao dịch, và vùng phủ sóng hạn chế Kết quả là, từ năm 2002 đến 2005, sự phát triển của mạng S-Fone tại thị trường phía Nam diễn ra rất chậm.
Sau khi cải cách nội bộ và tái đầu tư vào năm 2005, mạng S-Fone đã nâng cấp nhiều trạm phát sóng tại TP Hồ Chí Minh và các tỉnh, đồng thời triển khai các chính sách khuyến mãi và chương trình quảng cáo hấp dẫn, giúp hình ảnh thương hiệu S-Fone cải thiện đáng kể trong mắt khách hàng Tuy nhiên, mạng S-Fone vẫn gặp khó khăn với kênh phân phối không chuyên nghiệp và việc triển khai sản phẩm chưa đồng đều tại các tỉnh, mặc dù chính sách hoa hồng của họ cao hơn khoảng 10% so với các mạng khác.
- Chính sách khuyến mãi, phương thức quảng cáo thu hút khách hàng
- Vùng phủ sóng dù được cải thiện nhưng vẫn còn rất hẹp
- Dịch vụ chăm sóc khách hàng còn yếu
- Keõnh phaõn phoỏi khoõng chuyeõn nghieọp
2.3.2.2 Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng
Hiện nay, MobiFone đang phải đối mặt với sự cạnh tranh từ hai nhà cung cấp dịch vụ di động khác là E-Mobile và HT Mobile tại thị trường tỉnh.
Mạng điện thoại di động E-Mobile, do Công ty Viễn thông Điện lực khai thác, hiện đang được triển khai tại các tỉnh thuộc quản lý của Trung tâm TTDĐ Khu vực II Mặc dù công ty đang phát triển mạnh mẽ mạng điện thoại cố định không dây nội vùng, mảng điện thoại di động vẫn đang trong giai đoạn thử nghiệm cho một số nhân viên trong ngành và chưa có kênh phân phối rộng rãi Tuy nhiên, trong tương lai gần, việc khai thác kinh doanh mạng điện thoại di động E-Mobile sẽ trở thành xu hướng tất yếu khi đã ổn định Mạng này sử dụng công nghệ CDMA, nổi bật với tốc độ đường truyền dữ liệu cao và khả năng truy cập Internet vượt trội.
Vào tháng 10/2006, công ty cổ phần Viễn thông Hà Nội HT-Telecom đã khai trương điểm giao dịch E-Mobile đầu tiên tại miền Bắc và dự kiến sẽ cung cấp dịch vụ điện thoại di động E-Mobile tại miền Nam vào đầu năm 2007 Sự cạnh tranh với mạng này là điều không thể tránh khỏi, nhất là khi E-Mobile được đầu tư 605 triệu USD thông qua hợp tác với HK Telecom của Trung Quốc và sử dụng công nghệ CDMA tiên tiến Trong hai năm trước khi chính thức kinh doanh, E-Mobile đã xây dựng một mạng lưới kỹ thuật vững chắc trên toàn quốc.
Việt Nam đã gia nhập WTO, nhưng ngành thông tin di động chưa được đề cập trong lộ trình hội nhập Tuy nhiên, trong tương lai, sự xâm nhập của các nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động nước ngoài vào thị trường là khả thi Do đó, MobiFone và các nhà mạng khác cần chuẩn bị ngay từ bây giờ để đối phó với những thách thức lớn hơn.
2.3.2.3 Aùp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Tất cả các phương tiện thông tin liên lạc đều có khả năng thay thế cho Thông tin di động, nhưng ngành này đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các mạng điện thoại cố định.
Hiện nay, nhiều công ty viễn thông tại các tỉnh phía Nam cung cấp dịch vụ mạng điện thoại bàn, bao gồm các công ty điện thoại cố định thuộc Bưu điện, Viễn thông Quân đội, Công ty Cổ phần Viễn thông Sài Gòn và mới đây là dịch vụ điện thoại cố định không dây nội vùng của Công ty Viễn thông Điện lực.
Các công ty đều chịu áp lực chỉ tiêu, hiệu quả đã cạnh tranh nhau khá khốc liệt
Giá lắp đặt điện thoại cố định hiện nay rất rẻ, với thủ tục đơn giản và nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn Công nghệ hiện đại đã giúp điện thoại cố định cung cấp nhiều tiện ích tương tự như điện thoại di động, từ việc hiển thị số cuộc gọi đến khả năng nhắn tin và sử dụng máy điện thoại không dây trong phạm vi 5-7 km Những tiện ích này, kết hợp với cước gọi rẻ, giúp điện thoại cố định có khả năng cạnh tranh với điện thoại di động, đặc biệt ở những vùng thu nhập thấp Mặc dù điện thoại Internet cũng là đối thủ cạnh tranh về giá, nhưng sự thiếu cơ động khiến nó không thuận tiện cho những khách hàng thường xuyên di chuyển.
2.3.2.4 Aùp lực từ phía khách hàng và đại lý
Sự phát triển của nhiều mạng cung cấp dịch vụ Thông tin di động đã khiến khách hàng ngày càng hiểu biết và đòi hỏi cao hơn từ các nhà mạng, bao gồm cả MobiFone Khách hàng không chỉ đơn thuần gọi và nhận cuộc gọi mà còn quan tâm đến chất lượng cuộc gọi, khả năng sử dụng và các dịch vụ cộng thêm Để thành công trong kinh doanh, MobiFone cần đảm bảo chất lượng cuộc gọi hoàn hảo, vùng phủ sóng rộng, thái độ phục vụ tận tình, cùng với nhiều dịch vụ gia tăng hoàn hảo và giá cước hợp lý MobiFone đang nỗ lực hoàn thiện những yếu tố này để thu hút và giữ chân khách hàng lâu dài.
Hiện nay, các đại lý điện thoại và điểm bán lẻ đang nhận được sự chăm sóc và nhiều chính sách ưu đãi chưa từng có Các mạng di động mới xuất hiện liên tục đưa ra nhiều chính sách nhằm thu hút đại lý hợp tác bán hàng Điều này tạo ra nhiều cơ hội cho các đại lý lựa chọn, nhưng cũng đặt ra áp lực lớn trong việc xây dựng và duy trì kênh phân phối Tại các tỉnh mà mạng MobiFone chưa phát triển mạnh, áp lực này càng gia tăng, yêu cầu Trung tâm cần có những chính sách hợp lý hơn để bảo vệ kênh phân phối hiện có.
2.3.2.5 Đánh giá môi trường cạnh tranh
Đánh giá tác động của môi trường bên ngoài với hoạt động của mạng
Phân tích cho thấy việc phát triển kinh doanh mạng di động MobiFone tại các tỉnh mang lại nhiều cơ hội và thách thức.
2.3.3.1 Cơ hội và nguy cơ
Vị trí địa lý gần Trung tâm của các tỉnh giúp việc lắp đặt mạng lưới kỹ thuật, ứng cứu sửa chữa sự cố và bán hàng trở nên thuận lợi và nhanh chóng.
Việc Việt Nam gia nhập WTO đã tạo ra những chuyển biến tích cực trong nền kinh tế, nâng cao mức sống của người dân và mở ra cơ hội phát triển mạnh mẽ cho ngành thông tin di động Sự phát triển này sẽ là nền tảng vững chắc cho việc tiếp tục mở rộng kinh doanh trong lĩnh vực di động.
Thông tin liên lạc, đặc biệt là thông tin di động, đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nền kinh tế và thu hút đầu tư khi gia nhập WTO Nhà nước sẽ chú trọng phát triển các ngành này và triển khai các chính sách đầu tư phù hợp, tạo ra cơ hội lớn cho sự phát triển.
Sự phát triển của các khu công nghiệp ở vùng xa sẽ góp phần thay đổi cơ cấu kinh tế và nâng cao mức sống của người dân, từ đó hình thành những thói quen tiêu dùng mới Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của sản phẩm điện thoại di động tại các khu vực này.
MobiFone có cơ hội thu hút và giữ chân khách hàng nhờ vào những điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, bao gồm chất lượng vùng phủ sóng kém, hệ thống kênh phân phối không hiệu quả, chính sách chăm sóc khách hàng chưa tốt và thiếu các dịch vụ gia tăng.
Sự gia tăng nhận thức và yêu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm thông tin di động mở ra cơ hội cho MobiFone, mạng di động tiên phong trong việc cung cấp đa dạng dịch vụ phụ và chính sách chăm sóc khách hàng tận tâm.
Địa bàn phức tạp đã tạo ra nhiều thách thức cho MobiFone và các nhà mạng khác trong việc lắp đặt, khai thác, vận hành và sửa chữa hạ tầng kỹ thuật, ảnh hưởng đến khả năng cung cấp dịch vụ thông tin di động.
Sự phân bố dân cư và mức sống không đồng đều, cùng với thói quen tiêu dùng khác biệt, yêu cầu các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược phù hợp cho từng địa phương Nếu không, họ sẽ không thể khai thác tối đa nguồn khách hàng tiềm năng.
Chính sách bảo hộ thái quá dành cho các mạng điện thoại mới với thị phần thấp đã gây khó khăn cho MobiFone và các nhà mạng lớn khác trong việc điều chỉnh chính sách kinh doanh Thêm vào đó, việc nhà nước cấp phép cho quá nhiều mạng điện thoại di động ra đời trong khi số lượng khách hàng có hạn đã tạo ra thách thức cho các mạng đang hoạt động.
Quản lý không thống nhất và lỏng lẻo của Sở Bưu Chính Viễn thông các tỉnh đang gây khó khăn cho các đơn vị kinh doanh trong hoạt động lâu dài Điều này tạo ra những thách thức lớn cho sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp trong lĩnh vực này.
Sự phát triển nhanh chóng của các mạng di động công nghệ CDMA cao cấp đang đặt các mạng sử dụng công nghệ GSM, như MobiFone, vào nguy cơ lạc hậu về công nghệ Để không bị tụt hậu, việc nâng cấp kịp thời là rất cần thiết.
Sự phát triển nhanh chóng của Viettel cùng với một số đối thủ cạnh tranh trong việc mở rộng vùng phủ sóng và nâng cao chất lượng dịch vụ đang tạo ra áp lực lớn đối với MobiFone trong cuộc đua thu hút khách hàng.
Sự chuyển hướng cạnh tranh từ giá cước sang chăm sóc khách hàng và cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng của các đối thủ đang dần làm giảm ưu thế và sự khác biệt của MobiFone trong thị trường.
2.3.3.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài
Phân tích các yếu tố cơ hội và nguy cơ là rất quan trọng để đánh giá tác động đến quá trình phát triển kinh doanh của MobiFone tại thị trường tỉnh Những yếu tố này giúp xác định chiến lược phù hợp nhằm tối ưu hóa tiềm năng và giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh.
Xây dựng chiến lược phát triển mạng MobiFone đến năm 2015
Định hướng phát triển mạng MobiFone tại các tỉnh
Mạng MobiFone hiện đang dẫn đầu thị trường di động tại Việt Nam, với Trung tâm TTDĐ Khu vực II là đơn vị chủ chốt về phát triển thuê bao và doanh thu Kết quả hoạt động của Trung tâm II có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh toàn công ty Thị trường Trung tâm II được chia thành hai mảng: TP Hồ Chí Minh và 11 tỉnh còn lại, trong đó TP Hồ Chí Minh có kết quả kinh doanh tốt hơn nhờ vào sự đầu tư sớm Ngược lại, MobiFone tại 11 tỉnh chưa đạt được vị thế cạnh tranh tương xứng, tạo cơ hội cho đối thủ khai thác thị trường Định hướng phát triển lâu dài của MobiFone sẽ giúp Trung tâm II khắc phục điểm yếu và tận dụng thế mạnh để nâng cao khả năng cạnh tranh trong bối cảnh ngày càng khốc liệt Đồng thời, các chiến lược phát triển này sẽ phù hợp với xu hướng kinh tế tại các tỉnh trong thời gian tới.
Vì những lý do trên việc xây dựng định hướng đúng đắn cho việc phát triển mạng MobiFone tại thị trường tỉnh là rất quan trọng
- Định hướng phát triển phải phù hợp với chính sách nhà nước, qui định của ngành, chiến lược phát triển của tòan công ty và của Trung tâm II
- Định hướng phù hợp với điều kiện địa phương, phải có sự bắt nhịp từ kết quả hoạt động khai thác kinh doanh hiện tại
- Định hướng phải mang tính khả thi và đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp và xã hội
Để đáp ứng sự phát triển của nền kinh tế sau khi gia nhập WTO, cần trang bị đầy đủ về con người, cơ sở vật chất và tài chính.
* Mục tiêu định hướng tổng quát
Trong bối cảnh kinh tế ngày càng phát triển, hoạt động sản xuất và kinh doanh của MobiFone tại tỉnh cần góp phần vào sự phát triển chung của địa phương, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững cho cả hai bên.
MobiFone đang nỗ lực phát triển mạnh mẽ tại các tỉnh, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trên toàn trung tâm Đồng thời, công ty cũng chú trọng cải thiện hình ảnh thương hiệu MobiFone tại các địa phương, góp phần tạo dựng niềm tin và sự tín nhiệm từ phía khách hàng.
Để nâng cao khả năng cạnh tranh của mạng MobiFone tại các tỉnh, mục tiêu là trở thành mạng viễn thông hàng đầu, thu hút sự quan tâm lớn từ khách hàng và chiếm lĩnh thị phần lớn nhất.
Đến năm 2015, công ty sẽ trở thành nhà cung cấp dịch vụ di động hàng đầu tại các tỉnh, dẫn đầu về thị phần, thương hiệu và chất lượng phục vụ khách hàng.
- Đến năm 2015 tổng số thuê bao của MobiFone tại các tỉnh thuộc Trung tâm II đạt 6.000.000 thuê bao, chiếm tỷ trọng 52% toàn Trung tâm II
- Nâng cấp bộ máy kinh doanh MobiFone của Trung tâm II tại các tỉnh ngang tầm với trách nhiệm được giao
Bổ sung đội ngũ cán bộ kỹ thuật và cán bộ kinh doanh cho tỉnh là cần thiết để nâng cao khả năng quản lý mạng lưới và điều hành hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Cùng với Công ty và Trung tâm triển khai cho khách hàng sử dụng mạng GSM 3G để tránh tụt hậu về kỹ thuật
- Mở rộng vùng phủ sóng, triển khai lắp đặt trạm phát sóng tới từng xã trong tỉnh để đảm bảo phục vụ nhu cầu tất cả khách hàng
- Xây dựng và chăm sóc kênh phân phối đại lý thật mạnh Tổ chức quản lý hỗ trợ đều đặn đến từng điểm bán lẻ.
Xây dựng ma trận S.W.O.T
Nhà quản lý có thể đưa ra quyết định tốt hơn khi có thông tin phù hợp, vì quản trị chiến lược cần dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau Quản lý thông tin cung cấp dữ liệu thiết yếu để xây dựng chiến lược hiệu quả, góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh Thông tin thu thập bao gồm yếu tố môi trường bên ngoài và các yếu tố nội bộ như nguồn nhân lực, sản xuất và tài chính Qua đó, nhà quản lý có thể phân tích và xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa Sau khi xác định các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài, việc phân tích và đề xuất chiến lược thông qua ma trận SWOT sẽ được thực hiện.
O: Những cơ hội chủ yếu
1 Vị trí địa lý của các tỉnh không quá xa Trung taõm, vieọc trieồn khai coõng tác lắp đặt mạng lưới kỹ thuật, ứng cứu sửa chữa khi gặp sự cố và bán hàng sẽ thuận lợi và nhanh chóng
2 Kinh tế sẽ phát triển mạnh sau khi Việt Nam gia nhập WTO làm thay đổi bộ mặt nền kinh tế và nâng cao mức sống người dân trong vuứng
3 Thông tin liên lạc là một trong những điều kiện cơ sở hạ tầng để phát triển
1 Địa bàn phức tạp gây khó khăn cho mạng MobiFone và các mạng khác trong việc lắp đặt, khai thác vận hành, sửa chữa mạng lưới kỹ thuật và cung cấp dịch vụ thông tin di động
2 Sự phân bố dân cư, mức sống không đồng đều, thói quen tiêu dùng khác biệt
3 Chính sách bảo hộ thái quá các mạng điện thoại mới ra đời, có thị phần thấp Nhà nước nền kinh tế và kêu gọi đầu tư khi gia nhập WTO, trong đó có Thông tin di động
Nhà nước sẽ quan tâm phát triển những ngành này và chắc chắn sẽ có những chính sách đầu tư phát triển thỏa đáng đây là cơ hội lớn
4 Sự phát triển khu công nghiệp về các vùng xa dần sẽ tạo điều kiện thay đổi cơ cấu kinh tế, mức sống và thói quen của người dân các vùng này
5 Điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh về chất lượng vùng phủ sóng, chính sách và hệ thống kênh phân phối, chính sách chăm sóc khách hàng, thiếu dịch vụ gia taêng
6 Sự hiểu biết, đòi hỏi ngày càng cao của người dân về sản phẩm thông tin di động là cơ hội cho MobiFone vốn là mạng tiên phong đi đầu trong việc cung caỏp nhieàu dũch vuù phuù và có chính sách chăm sóc khách hàng cấp phép cho quá nhiều mạng điện thoại di động ra đời cũng gây khó khăn cho các mạng đang hoạt động
4 Việc quản lý không thống nhất, còn lỏng lẻo không có định hướng của sở Bưu Chính Viễn thông các tỉnh gây khó khăn cho các đơn vị kinh doanh trên địa bàn trong họat động lâu dài
5 Việc ra đời ngày càng nhiều mạng Điện thọai di động công nghệ CDMA kỹ thuật cao đẩy các mạng ra đời trước sử duùng coõng ngheọ GSM vào nguy cơ tụt hậu về coõng ngheọ
6 Việc phát triển khá nhanh của Viettel và một số đối thủ cạnh tranh về vùng phủ sóng và chất lượng dịch vụ là nguy cô cuûa MobiFone trong việc cạnh tranh thu hút khách hàng
7 Sự chuyển hướng cạnh tranh của các đối thủ từ giá cước sang chăm sóc khách hàng và cung cấp thêm các dịch vụ giá trị gia tăng
S: Các điểm mạnh chủ yếu
1 Chất lượng dịch vụ tương đối ổn định Tổng đài dung lượng cao, vùng phủ sóng đều hết các huyện thị
Các chiến lược kết hợp S.O :
1 Đẩy mạnh quảng cáo, khuyeỏch trửụng thửụng hiệu, mở rộng thị trường
Các chiến lược kết hợp S.T :
1 Hoàn thiện hơn nữa các phương án mở rộng vùng phủ sóng, đẩy khoa học
2 Các dịch vụ tiện ích nhiều, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng
3 Hoạt động chăm sóc khách hàng đa dạng, chu đáo, thực hiện đều đặn, với mọi đối tượng khách hàng
4 Các chiến lược, chính sách Marketing được thực hiện tốt, liên tục tại tất cả các tỉnh
5 Keânh phaân phoái mạnh, đa dạng loại hình
6 Đội ngũ nhân viên trẻ, có trình độ, có thể kiêm nhiệm nhiều công tác, thái độ phục vụ khách hàng tận tình
7 Aùp dụng qui trình ISO 9001-2000 cùng với văn hóa MobiFone, tạo nên một thế mạnh riêng của mạng địa phương mở rộng vùng phủ sóng và phát triển kênh phân phối bám sát các khu trọng điểm kinh tế của các tổnh
3 Thường xuyên mở các lớp đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ ngắn hạn và dài hạn cho đội ngũ cán bộ coâng nhaân vieân trong coâng ty
4 Tiếp tục các thực hiện chương trình Chăm sóc khách hàng, hòan thiện hệ thống các dịch vụ giá trị gia tăng để thu hút khách hàng
5 Nâng cao hiệu quả, hỗ trợ tối đa hoạt động của hệ thống phân phối, giữ vững, phát triển kênh phân phối đã xây dựng được các trạm phát sóng
2 Nâng cao hiệu quả, hỗ trợ tối đa hoạt động cuỷa heọ thoỏng phaõn phoỏi, giữ vững, phát triển kênh phân phối đã xây dựng được, mở rộng kênh phân phối tại tỉnh
3 Naõng caỏp coõng ngheọ GSM lên thế hệ mới là 3G
4 Lưa chọn, đào tạo đội ngũ cán bộ lãnh đạo chủ chốt có trình độ, giỏi ngoại giao để có thể tạo quan hệ tốt với các cấp chớnh quyeàn ủũa phửụng để tranh thủ các chính sách có lợi cho việc phát trieồn ủụn vũ
Lựa chọn chiến lược phát triển mạng MobiFone thị trường tỉnh đến naêm 2015
Cơ sở lựa chọn
Các chiến lược cạnh tranh của VMS – MobiFone đến năm 2015 cần phải phù hợp với mục tiêu đã đề ra Dựa trên lý thuyết xây dựng chiến lược và thực tiễn môi trường kinh doanh, công cụ SWOT sẽ được áp dụng để khai thác thế mạnh và giảm thiểu nguy cơ đe dọa Việc phân tích và kết hợp từ ma trận SWOT sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành các chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
Các chiến lược lựa chọn
Để thực hiện mục tiêu đề ra với mạng MobiFone tại thị trường tỉnh chúng ta lựa chọn các chiến lược sau:
* Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách phát triển sản phẩm độc đáo, đáp ứng nhu cầu của khách hàng theo cách mà đối thủ không thể làm được.
Mạng MobiFone nổi bật với dịch vụ chăm sóc khách hàng xuất sắc và sự đa dạng trong các dịch vụ giá trị gia tăng Những giá trị này tạo nên sự khác biệt rõ rệt giữa sản phẩm của MobiFone và các nhà mạng khác, cho thấy MobiFone đã dẫn trước đối thủ một bước xa Điều quan trọng là áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm một cách hiệu quả để duy trì khoảng cách này với các mạng viễn thông khác.
*Chiến lược phản ứng nhanh
Mặc dù chiến lược khác biệt hóa sản phẩm vẫn giúp MobiFone duy trì lợi thế cạnh tranh, nhưng để gia tăng lợi thế này, việc áp dụng chiến lược phản ứng nhanh là vô cùng cần thiết.
Phản ứng nhanh là yếu tố quyết định đến tốc độ xử lý các vấn đề ảnh hưởng đến khách hàng, bao gồm việc phát triển sản phẩm mới, hoàn thiện sản phẩm hiện tại và đưa ra quyết định kịp thời Sự nhanh nhạy này thể hiện tính năng động của công ty, giúp các doanh nghiệp năng động vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh trong việc thực hiện các thay đổi cần thiết.
Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua phản ứng nhanh theo các khía cạnh sau:
MobiFone không ngừng phát triển sản phẩm mới bằng cách liên tục giới thiệu các dịch vụ giá trị gia tăng, nhằm đáp ứng đa dạng nhu cầu của khách hàng.
- Cá nhân hóa các sản phẩm
Để nâng cao chất lượng dịch vụ thông tin di động, cần hoàn thiện sản phẩm hiện có thông qua việc tăng cường dung lượng tổng đài, mở rộng vùng phủ sóng và đẩy nhanh tốc độ lắp đặt trạm phát sóng Những biện pháp này sẽ giúp cải thiện trải nghiệm người dùng, mang lại dịch vụ hoàn hảo hơn.
Rút ngắn thời gian phân phối sản phẩm theo đơn đặt hàng từ khi nhận được đơn đến khi khách hàng nhận sản phẩm là yếu tố quan trọng, giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng và tăng cường sự hài lòng.
- Điều chỉnh hoạt động marketing: Nhanh chóng điều chỉnh hoạt động này cho phù hợp sự thay đổi thị trường để tăng hiệu quả
Chăm sóc nhu cầu của khách hàng và đáp ứng kịp thời là yếu tố then chốt giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh.
- Việc ra quyết định: nhanh chóng có những quyết định, chính sách có khả năng thực thi cao, phù hợp tình hình thị trường sẽ giúp MobiFone thành công
Chiến lược phát triển thị trường tập trung vào việc mở rộng thị trường mới cho các sản phẩm hiện có, nhằm tìm kiếm cơ hội tăng trưởng Điều này đồng nghĩa với việc xác định và tiếp cận khách hàng tiềm năng tại những khu vực mà doanh nghiệp chưa khai thác.
Chiến lược mở rộng thị trường có thể được thực hiện qua ba cách chính Đầu tiên, doanh nghiệp cần tìm kiếm khách hàng ở những địa bàn mới, nơi mà họ chưa từng thâm nhập trước đây Điều này bao gồm việc tìm kiếm các nhà phân phối mới, mở rộng đội ngũ bán hàng và phát triển thêm các mạng lưới phân phối.
Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới là quá trình xác định các đối tượng khách hàng tiềm năng hoàn toàn mới trong cùng một thị trường hiện tại.
Ngoài việc phát triển các kênh tiêu thụ mới, doanh nghiệp còn có thể áp dụng các phương tiện quảng cáo hiện đại để nâng cao hiệu quả tiếp cận khách hàng.
Khám phá các giá trị sử dụng mới của sản phẩm là rất quan trọng, vì nhiều sản phẩm có thể mang lại nhiều công dụng khác nhau mà chúng ta có thể tận dụng Mỗi công dụng mới không chỉ làm tăng giá trị của sản phẩm mà còn có khả năng tạo ra một chu kỳ sống mới cho nó.
Công ty VMS – MobiFone trước đây chủ yếu tập trung vào các thị trường lớn với dân cư đông đúc và thu nhập cao như TP.HCM và Hà Nội Tuy nhiên, hiện nay công ty cần thay đổi chiến lược, chú trọng hơn đến thị trường tỉnh và phát triển các chính sách riêng để khai thác hiệu quả hơn.
Chiến lược phát triển sản phẩm là phương pháp tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua việc cải tiến hoặc phát triển sản phẩm trong thị trường hiện tại Doanh nghiệp có thể thực hiện điều này bằng cách kết hợp với các đối tác khác hoặc mua lại bản quyền sản phẩm Tuy nhiên, việc phát triển sản phẩm thường đòi hỏi một khoản chi phí lớn cho nghiên cứu và phát triển.
Các giải pháp thực hiện chiến lược
Nâng cao hiệu quả công tác chăm sóc khách hàng
Trung tâm II đã phát huy được thế mạnh trong công tác chăm sóc khách hàng, nhưng vẫn cần khắc phục một số nhược điểm để nâng cao hiệu quả của hoạt động này.
Để nâng cao hiệu quả chăm sóc khách hàng, cần tạo điều kiện cho các cửa hàng tỉnh chủ động hơn trong việc đề xuất danh sách khách hàng và nội dung chương trình chăm sóc Hiện tại, các cửa hàng chỉ thực hiện chăm sóc khách hàng thông qua việc phục vụ trực tiếp và phối hợp với phòng chăm sóc khách hàng để phát quà cho danh sách đã được chỉ định Tuy nhiên, cách làm này chưa đáp ứng đúng nhu cầu và đối tượng khách hàng Việc cho phép các cửa hàng tỉnh tự đề xuất sẽ giúp chăm sóc khách hàng thực tế hơn, từ đó cải thiện hình ảnh của MobiFone trên thị trường.
MobiFone cần nâng cao giá trị và đa dạng hóa các chương trình chăm sóc khách hàng để tạo sự khác biệt trên thị trường Hiện tại, các chương trình này tuy nhiều nhưng giá trị không lớn và chất lượng quà tặng chưa cao Thay vì chỉ tập trung vào quà tặng và tiền cước, MobiFone nên phát triển các chương trình có giá trị lớn hơn, giúp khách hàng cảm thấy tự hào khi nhận quà Việc thay đổi hình thức chương trình chăm sóc khách hàng sẽ thu hút sự chú ý của công chúng và tạo tiếng vang tốt hơn cho thương hiệu.
Công tác chăm sóc khách hàng không chỉ là thái độ phục vụ mà còn là sự văn minh và chu đáo hơn trong từng hành động Tại Trung tâm, việc thực hiện 8 cam kết với khách hàng đã được triển khai tốt, nhưng cần nỗ lực hơn nữa để nâng cao chất lượng phục vụ Việc xây dựng các chương trình thi đua sẽ giúp biến “8 cam kết” thành phản ứng tự nhiên và tự giác của tất cả nhân viên, bao gồm cả nhân viên chính thức của MobiFone lẫn nhân viên thuê khoán và giao dịch viên tại các đại lý.
Cải thiện hoạt động Marketing
Hiện nay, công tác Marketing đang nhận được sự đầu tư lớn, nhưng nhân sự cho lĩnh vực này đang thiếu hụt nghiêm trọng, cả ở trung tâm và các tỉnh Để nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing, cần thực hiện một số biện pháp cải thiện.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động, cần thành lập một phòng Marketing riêng biệt tách khỏi phòng Kế hoạch – Bán hàng Phòng Marketing sẽ đảm nhận các công tác Marketing và PR, yêu cầu nhân sự không chỉ đông đảo mà còn có trình độ chuyên môn cao Nhân viên trong phòng cần triển khai các chương trình từ công ty, đồng thời đề xuất và thực hiện các chương trình riêng cho Trung tâm và các tỉnh Hơn nữa, việc phối hợp tốt với các tỉnh trong các hoạt động cũng là một nhiệm vụ quan trọng của phòng này.
Chúng tôi đang tiến hành đào tạo bổ sung nhân viên Marketing chuyên trách cho từng tỉnh, nhằm triển khai hiệu quả các chương trình của Trung tâm Nhân viên này sẽ có kỹ năng thăm dò thị trường và đề xuất các chương trình tiếp thị, khuyến mãi phù hợp với đặc thù địa bàn quản lý, đảm bảo tính kịp thời và hiệu quả trong hoạt động tiếp thị.
Ba là, tăng cường hoạt động Marketing để quảng bá những lợi thế về dịch vụ giá trị gia tăng và nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng tại thị trường tỉnh.
Thực hiện, tổ chức các sự kiện có qui mô lớn thường xuyên hơn ở địa bàn các tổnh
Để các đơn vị kinh doanh tỉnh có thể thực hiện hiệu quả các chương trình tiếp thị vừa và nhỏ, cần thiết phải xin nguồn kinh phí chủ động Việc này sẽ giúp họ tự tin hơn trong việc tiếp cận và phát triển thị trường của mình.
Phát triển và giữ vững kênh phân phối
Mạng di động MobiFone hiện có hệ thống phân phối phong phú về số lượng và đa dạng về loại hình, đảm bảo hoạt động ổn định Chính sách dành cho đại lý cũng được đánh giá là tương đối tốt.
Tuy nhiên để giữ vững và phát triển các kênh cần phải thực hiện một số các biện pháp
Để nâng cao hiệu quả hợp tác, cần tăng cường chăm sóc các đại lý, đại lý chuyên và điểm bán lẻ, coi họ là đối tác thực sự thay vì chỉ đơn thuần là người nhận hỗ trợ Chính sách ban hành cho các đại lý cần phải chính xác, tuân thủ quy định và pháp luật, nhằm tránh tình trạng xử lý không công bằng từ các cơ quan chức năng hoặc từ MobiFone Các chương trình hỗ trợ phải dễ dàng tiếp cận để khuyến khích sự tham gia của đại lý và điểm bán lẻ Đặc biệt, cần có chế độ chăm sóc riêng cho các kênh phân phối tại những thị trường khó khăn về vùng phủ sóng, vì họ đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai dịch vụ MobiFone giữa bối cảnh cạnh tranh khốc liệt từ các đơn vị khác có chất lượng phủ sóng tốt hơn.
Mở rộng kênh phân phối kịp thời theo sự phát triển của từng tỉnh và thị trường chung, nhằm đảm bảo hàng hóa MobiFone có mặt rộng rãi, đặc biệt ở các vùng sâu, xa Phối hợp với chính quyền địa phương và ban quản lý khu công nghiệp để phát triển mạnh mẽ kênh phân phối tại các vùng kinh tế trọng điểm Đẩy mạnh hoạt động phân phối bằng cách xây dựng các Tổng Đại lý tại từng tỉnh hoặc cụm tỉnh, với chế độ chính sách hoạt động riêng phù hợp với tình hình thị trường địa phương.
Để nâng cao hình ảnh MobiFone tại các điểm bán lẻ, cần cải thiện sự hiện diện của thương hiệu, hiện tại còn rất ít và chưa ấn tượng Việc tổ chức các chương trình thi đua trưng bày sẽ giúp duy trì hình ảnh MobiFone một cách hiệu quả hơn Đồng thời, các phần thưởng cho các cửa hàng tham gia cần phải đủ hấp dẫn để khuyến khích sự tham gia và duy trì chương trình lâu dài.
MobiFone đã triển khai phân quyền cho các đơn vị kinh doanh tại tỉnh, cho phép họ ban hành các chính sách liên quan đến kinh doanh, phân phối sản phẩm và thi đua cho các đại lý trong khu vực quản lý của mình.
Để cải thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối bán hàng trực tiếp tại các tỉnh, cần tổ chức đội ngũ bán hàng trực tiếp có quy mô vừa và lớn Đội ngũ này hoạt động theo quy chế ổn định, với sự quản lý của nhân viên chính thức tại các thị trường lớn và nhỏ.
3.3.6 Tuyển dụng, đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực vững về kiến thức chuyên môn, giỏi khả năng ngoại giao, nhiệt tình trong công tác cho địa bàn các tỉnh
Đội ngũ nhân viên chính thức của Trung tâm II tại tỉnh có nghiệp vụ vững vàng và nhiệt tình trong công việc, nhưng số lượng lại tương đối mỏng Do đó, cần điều chỉnh chính sách nhân sự cho các tỉnh để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Để đảm bảo hiệu quả công việc và công bằng trong quản lý nhân sự, cần có chính sách quy định rõ ràng về từng chức danh tại các đơn vị kinh doanh tỉnh, đồng thời tuyển đủ nhân sự cho các chức danh đó Việc tránh để một nhân viên kiêm nhiệm nhiều chức danh sẽ giúp hạn chế sai sót và kỷ luật không công bằng Ngoài ra, cần tránh tình trạng sắp xếp chức danh một cách lộn xộn, đảm bảo tuân thủ quy trình ISO trong tổ chức và quản lý nhân sự.
Tuyển dụng nhân sự không chỉ cần chú trọng vào chuyên môn vững vàng mà còn phải đánh giá khả năng giao tiếp và hòa nhập cộng đồng, tức là tuyển theo chỉ số EQ Cần tránh những ứng viên có trình độ cao nhưng thiếu khả năng hòa nhập tập thể, vì họ sẽ khó tiếp thu được văn hóa của MobiFone.
Trong số nhân sự của tỉnh, cần lựa chọn những người có khả năng ngoại giao tốt và bồi dưỡng thêm để đề bạt vào các chức danh quan trọng Việc này sẽ giúp họ thực hiện tốt công tác ngoại giao với các cơ quan ban ngành tại tỉnh, phục vụ cho hoạt động lâu dài.
Tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực vững về kiến thức chuyên môn, giỏi khả năng ngoại giao, nhiệt tình trong công tác cho địa bàn các tỉnh
Để đảm bảo hiệu quả công việc, cần thiết phải có chế độ đãi ngộ hợp lý cho những nhân sự có năng lực và trình độ được cử đi làm quản lý lâu dài tại các tỉnh.
Một số kiến nghị
Kiến nghị đối với Công ty Thông tin Di động và Trung tâm II
Để nâng cao hiệu quả công tác nâng cấp và mở rộng vùng phủ sóng, cần xây dựng một kế hoạch đầu tư dài hạn cho việc nâng cấp thiết bị kỹ thuật Kế hoạch này nên bao gồm việc lắp đặt thêm tổng đài và trạm phát sóng, đồng thời cần được trình Tổng Công ty phê duyệt trước để tránh tình trạng bị động trong việc lắp đặt trạm phát sóng, như đã xảy ra trong hai năm qua.
Thứ hai, hoàn chỉnh việc thử nghiệm việc nâng cấp lên công nghệ 3G, nhanh chóng đưa vào sử dụng để tránh tụt hậu về kỹ thuật
Vào thứ ba, việc thành lập Phòng Marketing và Phòng Bán hàng (phân phối) sẽ được thực hiện bằng cách tách Phòng Kế hoạch - Bán hàng & Marketing thành hai phòng riêng biệt Sự tách biệt này giúp mỗi phòng chuyên sâu vào các hoạt động chính yếu của mình Phòng Bán hàng sẽ tập trung vào phát triển và quản lý mạng lưới phân phối, nhằm đạt được mục tiêu doanh số Nhờ vào sự chuyên môn hóa này, Phòng Bán hàng sẽ cải thiện việc xây dựng và quản lý hệ thống phân phối hiệu quả hơn.
Phòng Marketing chú tâm vào nghiên cứu thị trường để đưa ra chiến lược marketing phù hợp nhằm hỗ trợ cho bán hàng
Thứ tư, cần nhanh chóng triển khai mô hình chi nhánh tại tỉnh thay cho các cửa hàng tỉnh Các chi nhánh này phải có đội ngũ nhân viên kinh doanh và kỹ thuật, với cơ chế hoạt động tự chủ và rõ ràng Việc phân quyền phù hợp với nhiệm vụ được giao sẽ giúp phát triển mạng MobiFone hiệu quả tại thị trường tỉnh.
Vào thứ năm, sẽ diễn ra kế hoạch đào tạo cho các cán bộ nòng cốt tại các đơn vị tỉnh, nhằm khắc phục tình trạng chỉ có chuyên viên từ Trung tâm tại TP Hồ Chí Minh được tham gia các lớp đào tạo nâng cao trong và ngoài nước, điều này đã gây thiệt thòi cho thị trường tỉnh.
Xây dựng đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp là yếu tố then chốt, với những cá nhân có kiến thức, kỹ năng và thái độ tích cực Cần giáo dục và nâng cao nhận thức cho toàn bộ cán bộ nhân viên, khuyến khích mỗi người trở thành một nhân viên bán hàng và chăm sóc khách hàng xuất sắc Kết quả chăm sóc khách hàng, bao gồm cả lời khen và phàn nàn, cần được xem xét để đánh giá và đãi ngộ nhân viên một cách công bằng.
VMS-MobiFone cần tạo dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp và tập trung vào khách hàng, đồng thời thực hiện nghiêm túc quy trình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Việc áp dụng quy trình quản lý này vào hệ thống phân phối và công tác nhân sự tại các tỉnh sẽ giúp nâng cao tính chuyên nghiệp, đảm bảo sự nhất quán về chất lượng và đạt hiệu quả cao trong hoạt động.
3.4.2 Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý nhà Nước
Nhà nước cần tạo ra một "sân chơi bình đẳng" cho các doanh nghiệp, tránh can thiệp trực tiếp vào hoạt động kinh doanh Cần xóa bỏ sự phân biệt đối xử giữa các công ty trong cùng ngành, đặc biệt là việc hạn chế quảng cáo và khuyến mãi đối với VMS-MobiFone và VinaPhone Mặc dù cả hai đều thuộc Tổng công ty Bưu chính - Viễn thông (VNPT), nhưng VMS-MobiFone hoạt động độc lập trong khi VinaPhone lại hạch toán phụ thuộc vào các bưu điện tỉnh.
VinaPhone được VNPT ưu ái sử dụng mạng lưới bưu điện rộng khắp để phân phối sản phẩm, điều này tạo ra rào cản cho VMS-MobiFone trong việc tiếp cận kênh phân phối này.
Giao quyền tự chủ kinh doanh cho VMS-MobiFone là cần thiết để cải thiện quy trình nhập khẩu máy móc, thiết bị, hiện đang phải xin phép VNPT, gây ra thủ tục phức tạp và chậm trễ Việc phân cấp quyền hạn cho Trung tâm II sẽ giúp đảm bảo tính linh hoạt và sáng tạo trong các quyết định kinh doanh Ngoài ra, Trung tâm cần được giao quyền quyết định về hệ thống phân phối để đưa ra các giải pháp phù hợp với từng vùng, từ đó nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Vào ngày thứ ba, các cơ quan có thẩm quyền cần tiến hành rà soát các quy định hiện hành và thực hiện những điều chỉnh cần thiết để phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế.
Không nên đặt ra quy định về chi phí cho khuyến mãi và quảng cáo, mà nên để doanh nghiệp và thị trường tự quyết định, tương tự như các quốc gia khác.
Công ty Bưu chính - Viễn thông nên xem xét việc bãi bỏ quy định chỉ cho phép cung cấp dịch vụ sau bán hàng tại hệ thống cửa hàng trực thuộc Quy định này đang cản trở sự mở rộng hệ thống phân phối và chất lượng chăm sóc khách hàng Thay vào đó, cần giao quyền cho các đại lý để họ có thể cung cấp dịch vụ sau bán hàng cho khách hàng một cách linh hoạt và hiệu quả hơn.
Kiến nghị đối với cơ quan quản ly ù Nhà nước
Lĩnh vực kinh doanh thông tin di động tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, đóng góp đáng kể cho nền kinh tế và xã hội Tuy nhiên, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt với sự xuất hiện của nhiều doanh nghiệp mới Để nâng cao sức cạnh tranh và giữ vững vị thế dẫn đầu, MobiFone cần hoàn thiện các chính sách và cơ chế kinh doanh, đặc biệt tại thị trường tỉnh, nơi mà họ vẫn còn yếu kém Việc này sẽ giúp MobiFone khẳng định vị trí là "Nhà Kinh doanh thông tin di động tốt nhất Việt Nam năm 2005" theo bình chọn của độc giả tạp chí E-chip Mobile.
Trong luận văn này, tác giả phân tích và đánh giá môi trường hoạt động của mạng MobiFone tại một số tỉnh phía Nam, thuộc quản lý của Trung tâm Thông tin Di động Khu Vực II Bài viết đề xuất các chiến lược và giải pháp nhằm phát triển kinh doanh mạng MobiFone tại các tỉnh này, đồng thời đưa ra kiến nghị với các cơ quan chức năng để hỗ trợ sự phát triển thị trường.
Nội dung luận văn xuất phát từ thực tiễn công việc, đang công tác tại
Trung tâm Thông tin di động Khu vực II kết hợp kiến thức đã học nhằm phát triển thị trường tại một số tỉnh phía Nam Hy vọng rằng nội dung luận án sẽ đóng góp tích cực cho sự phát triển của khu vực mà Trung tâm II quản lý.
Mô hình II đang dẫn đầu về hiệu quả sản xuất kinh doanh trong toàn công ty, vì vậy các chiến lược thành công áp dụng tại Trung tâm có thể được mở rộng ra toàn công ty, với một số điều chỉnh phù hợp với tình hình địa phương.
Nội dung luận văn đã có những đóng góp nhất định, nhưng vẫn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục Chúng tôi rất mong nhận được sự đóng góp xây dựng từ quý thầy cô và các bạn đồng nghiệp để nâng cao kiến thức và cải thiện khả năng áp dụng vào thực tế.
Chúng tôi rất mong nhận được sự hướng dẫn tận tình để triển khai đề tài nghiên cứu về chiến lược phát triển lĩnh vực kinh doanh thông tin di động tại Việt Nam.
