Tổng quan về tín dụng đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa
1.1.1 Tổng quan về doanh nghiệp nhỏ và vừa 1.1.1.1 Khái niệm DNNVV
Theo quy định của Luật Doanh nghiệp năm 2005, doanh nghiệp được định nghĩa là một tổ chức kinh tế có tên riêng, tài sản riêng và trụ sở ổn định Doanh nghiệp phải được đăng ký kinh doanh theo pháp luật nhằm thực hiện các hoạt động kinh doanh.
Trong nền kinh tế, các loại hình doanh nghiệp rất đa dạng, có thể phân loại theo quy mô thành doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Theo Ngân hàng Thế giới (WB), doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) được định nghĩa là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ về vốn, lao động hoặc doanh thu DNNVV được chia thành ba loại: doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa Tại Việt Nam, tiêu chí phân loại DNNVV được quy định tại Khoản 1, Điều 3, Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 của Chính phủ.
Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNVV) là các cơ sở kinh doanh đã đăng ký theo quy định pháp luật, được phân loại thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ và vừa, dựa trên quy mô tổng nguồn vốn hoặc số lao động bình quân năm Trong đó, tổng nguồn vốn, tương đương tổng tài sản theo bảng cân đối kế toán, là tiêu chí ưu tiên để xác định cấp độ của doanh nghiệp.
Bảng 1.1 Phân loại DNNVV theo khu vực kinh tế ở Việt Nam
Quy mô Doanh nghiệp siêu nhỏ
Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa
Khu vực Số lao động Tổng nguồn vốn
Số lao động Tổng nguồn vốn
I Nông, lâm nghiệp và thủy sản
Từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng
II Công nghiệp và xây dựng
10 người trở xuống 20 tỷ đồng trở xuống Từ trên 10 người đến
Từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng
300 người III Thương mại và dịch vụ
Từ trên 10 người đến 50 người
Từ trên 10 tỷ đồng đến 50 tỷ đồng
[Nguồn: Nghị định số 56/2009/NĐ-CP, tr.27]
Doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) không chỉ sở hữu những đặc điểm cơ bản như doanh nghiệp thông thường, mà còn có những đặc điểm riêng biệt Những đặc điểm này bao gồm khả năng linh hoạt trong hoạt động, nguồn lực hạn chế, và sự gần gũi với khách hàng, giúp DNVVN thích ứng nhanh chóng với thị trường và nhu cầu của người tiêu dùng.
DNVVN hoạt động và phát triển trong tất cả các thành phần kinh tế, bao gồm nhiều loại hình doanh nghiệp như Doanh nghiệp Nhà nước, Công ty cổ phần, Công ty TNHH và doanh nghiệp tư nhân.
- DNVVN có tính năng động, linh hoạt, tự do sáng tạo trong kinh doanh
- Các DNVVN dễ dàng và nhanh chóng đổi mới thiết bị công nghệ, thích ứng với cuộc Cách mạng Khoa học -Công nghệ hiện đại
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) yêu cầu vốn đầu tư ban đầu thấp nhưng mang lại hiệu quả cao và thời gian thu hồi vốn nhanh Điều này đã thu hút nhiều cá nhân và tổ chức từ mọi thành phần kinh tế tham gia đầu tư vào lĩnh vực này.
- DNVVN có tỷ suất vốn đầu tư trên lao động thấp hơn nhiều so với doanh nghiệp lớn, cho nên chúng có hiệu suất tạo việc làm cao hơn
Hệ thống tổ chức sản xuất và quản lý tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNVVN) được thiết kế gọn nhẹ và linh hoạt, cho phép công tác điều hành diễn ra một cách trực tiếp Điều này giúp tiết kiệm thời gian và nguồn lực, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc cạnh tranh trên thị trường do vị thế thấp và tiềm lực tài chính hạn chế Khó khăn về vốn là rào cản chính trong giai đoạn mới hình thành, khiến cho DNVVN gặp khó khăn trong việc tiếp cận nguồn tài chính từ các ngân hàng thương mại và tổ chức tài chính, do thiếu uy tín và khả năng trả nợ Hệ quả là doanh nghiệp không thể mở rộng quy mô, dẫn đến sự thiếu hụt trong sức cạnh tranh, chậm trễ trong việc cải tiến công nghệ sản xuất, và khó khăn trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Cơ sở vật chất kỹ thuật và trình độ thiết bị công nghệ hiện nay đang yếu kém và lạc hậu, dẫn đến khả năng huy động vốn để đầu tư vào công nghệ giá trị cao rất hạn chế.
Khả năng tiếp cận thông tin và tiếp thị của các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNVVN) gặp nhiều hạn chế do quy mô nhỏ và thiếu mạng lưới quan hệ Họ không có hệ thống cung cấp thông tin chuyên môn, dẫn đến việc không nắm bắt được tình hình biến đổi bên ngoài doanh nghiệp như nguyên liệu, mặt hàng, trình độ công nghệ và đối thủ cạnh tranh Thêm vào đó, các DNVVN thường không có bộ phận chuyên trách để thu thập và xử lý thông tin, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của họ trên thị trường.
Trình độ quản lý của các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) thường còn hạn chế, với nhiều chủ doanh nghiệp thiếu kiến thức quản lý và chuyên môn Họ thậm chí có thể có trình độ văn hóa thấp, dẫn đến khó khăn trong việc xây dựng dự án phát triển kinh doanh và dự án đầu tư, cũng như xin vay vốn ngân hàng theo quy định.
Việc đào tạo nhân công và đầu tư cho nghiên cứu thiết kế công nghệ còn hạn chế, dẫn đến trình độ tay nghề công nhân thấp Cùng với đó, cơ sở kinh doanh phân tán và lạc hậu, cùng với hạ tầng nghèo nàn, đã ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất lao động Kết quả là, doanh nghiệp nhỏ gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn hơn.
Thị trường doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNVVN) tại Việt Nam thường có quy mô hạn chế và thiếu ổn định, đồng thời phải phụ thuộc vào sự phát triển của các doanh nghiệp lớn Một trong những thách thức lớn nhất mà DNVVN hiện đang đối mặt là vấn đề tiêu thụ sản phẩm.
- Tạo công ăn việc làm cho người lao động, góp phần xóa đói giảm nghèo
Ngành kinh tế đóng góp quan trọng vào sự tăng trưởng của tổng sản phẩm trong nước (GDP), đồng thời tạo ra nguồn thu ngân sách nhà nước đáng kể và thu hút ngày càng nhiều nguồn vốn từ xã hội để đầu tư và phát triển kinh tế.
- Góp phần thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động và phân công lao động giữa các vùng, địa phương
- Góp phần đào tạo lực lượng lao động cơ động, linh hoạt và có chất lượng
Những vấn đề cơ bản về chất lƣợng dịch vụ tín dụng đối với DNNVV
1.2.1 Khái niệm về chất lượng dịch vụ
Dịch vụ hiện nay trên thế giới phát triển đa dạng trong nhiều ngành nghề khác nhau Các nghiên cứu công bố gần đây đã đưa ra nhiều cách hiểu và định nghĩa về dịch vụ, phản ánh quan điểm của từng tác giả Dưới đây là một số định nghĩa tiêu biểu về dịch vụ.
Giáo sư Philip Kotler định nghĩa dịch vụ là hoạt động hoặc lợi ích mà một bên cung cấp cho bên khác, với đặc điểm chính là tính vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu vật chất Việc sản xuất dịch vụ có thể liên quan hoặc không liên quan đến sản phẩm vật lý.
Dịch vụ được định nghĩa bởi Hiệp hội Marketing Mỹ (AMA) là những hoạt động vô hình nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng, không nhất thiết phải liên quan đến sản phẩm hữu hình và không tạo ra quyền sở hữu vật chất Định nghĩa này tương đồng với quan điểm của P Kotler.
Việc hiểu rõ định nghĩa dịch vụ, đặc biệt là theo P Kotler, giúp doanh nghiệp và khách hàng nhận thức rõ bản chất dịch vụ cùng trách nhiệm và quyền lợi của các bên trong mối quan hệ trao đổi Để đạt được điều này, cần khái quát các đặc điểm của dịch vụ nhằm nhìn nhận một cách hệ thống hơn.
Dịch vụ bao gồm toàn bộ hoạt động diễn ra trong quá trình tương tác giữa khách hàng và nhà cung cấp, nhằm thỏa mãn nhu cầu mà khách hàng đã mong đợi và tạo ra giá trị cho họ.
Dịch vụ ngày càng trở thành yếu tố quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, trong đó chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định hiệu quả hoạt động và giá trị đóng góp cho nền kinh tế của quốc gia.
Chất lượng dịch vụ được định nghĩa khác nhau tùy thuộc vào văn hóa, lĩnh vực và ngành nghề Việc đánh giá chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào đối tượng và môi trường nghiên cứu, từ đó giúp doanh nghiệp thực hiện các biện pháp cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng trong marketing, giúp doanh nghiệp phân biệt với đối thủ và gia tăng lòng trung thành của khách hàng Khách hàng chỉ có thể đánh giá dịch vụ sau khi trải nghiệm thực tế, dẫn đến những định nghĩa về dịch vụ thường mang tính chủ quan, dựa vào cảm nhận và thái độ của họ.
Theo Juran (1988) “Chất lượng là sự phù hợp đối với nhu cầu”
Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ được xác định bởi khách hàng dựa trên kinh nghiệm thực tế của họ Điều này được đo lường theo các yêu cầu của khách hàng, có thể là rõ ràng hoặc tiềm ẩn, ý thức hoặc cảm nhận, mang tính chủ quan hoặc chuyên môn Chất lượng luôn phản ánh một mục tiêu động trong một thị trường cạnh tranh.
Chất lượng được định nghĩa là sự vượt trội của hàng hóa và dịch vụ, đạt đến mức độ mà khách hàng có thể thỏa mãn mọi nhu cầu và cảm thấy hài lòng.
Theo Lehtinen & Lehtinen (1982) cho là chất lượng dịch vụ phải được đánh giá trên hai khía cạnh, (1) quá trình cung cấp dịch vụ và (2) kết quả dịch vụ
Gronroos (1984) đã đề xuất hai khía cạnh chính của chất lượng dịch vụ, bao gồm (1) chất lượng kỹ thuật, liên quan đến nội dung dịch vụ được cung cấp, và (2) chất lượng chức năng, tập trung vào cách thức mà dịch vụ đó được thực hiện.
Parasuraman và các cộng sự (1985, 1988) được coi là những người tiên phong trong nghiên cứu chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực kinh tế Họ định nghĩa chất lượng dịch vụ là sự chênh lệch giữa kỳ vọng của khách hàng về sản phẩm dịch vụ và trải nghiệm thực tế của họ khi sử dụng sản phẩm đó.
1.2.2 Sự hài lòng của khách hàng
Theo Philip Kotler, sự thỏa mãn của khách hàng là mức độ cảm giác của cá nhân khi so sánh kết quả tiêu dùng sản phẩm hoặc dịch vụ với kỳ vọng của họ Kỳ vọng này xuất phát từ nhu cầu cá nhân, kinh nghiệm trước đó và thông tin bên ngoài như quảng cáo hay lời giới thiệu từ bạn bè, gia đình Nhu cầu cá nhân được hình thành từ nhận thức của con người về những gì họ mong muốn thỏa mãn, chẳng hạn như nhu cầu về thông tin, ăn uống và nghỉ ngơi.
Các công ty kinh doanh cần tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, vì họ chính là nguồn doanh thu và lợi nhuận chính Khi khách hàng hài lòng với sản phẩm và chất lượng dịch vụ, khả năng họ quay lại mua hàng là rất cao Hơn nữa, sự hài lòng này còn thúc đẩy họ giới thiệu và đánh giá tích cực về công ty với người khác Cảm xúc thỏa mãn của người tiêu dùng đối với dịch vụ được hình thành từ những trải nghiệm và giao dịch với công ty.
Chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn là hai khái niệm khác nhau nhưng có mối quan hệ chặt chẽ trong nghiên cứu dịch vụ Nghiên cứu cho thấy chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định sự thỏa mãn của khách hàng Chất lượng dịch vụ liên quan đến cách cung cấp dịch vụ, trong khi sự thỏa mãn chỉ được đánh giá sau khi khách hàng sử dụng dịch vụ Nếu chất lượng dịch vụ được cải thiện mà không dựa trên nhu cầu của khách hàng, họ sẽ không bao giờ cảm thấy hài lòng Ngược lại, khi khách hàng cảm nhận được dịch vụ có chất lượng cao, họ sẽ hài lòng và thỏa mãn với trải nghiệm của mình.
1.2.3 Khái niệm chất lượng dịch vụ tín dụng
Từ khái niệm về chất lượng dịch vụ ở phần 1.2.1, có thể định nghĩa chất lượng dịch vụ tín dụng như sau:
Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín
2.1.1 S ơ lược về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín
- Tên tiếng Việt: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương Tín
- Tên tiếng Anh: Saigon Thuong Tin Commercial Joint Stock Bank
- Trụ sở chính: 266-268 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Phường 8, Quận 3, Thành phố
- Website: www.sacombank.com.vn
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín
Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) được thành lập vào ngày 21/12/1991 theo giấy phép số 05/GP-UB của Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh, hoạt động theo Quyết định số 006/NH-GP của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Sacombank ra đời từ việc chuyển đổi Ngân hàng Phát triển Kinh tế Gò Vấp và hợp nhất ba tổ chức tín dụng Tân Bình, Thành Công và Lữ Gia, trở thành một trong những ngân hàng TMCP đầu tiên tại TP Hồ Chí Minh với vốn điều lệ ban đầu là 3 tỷ đồng.
Sacombank là ngân hàng tiên phong trong việc phát hành cổ phiếu đại chúng với mệnh giá 200.000 đồng/cổ phiếu, nhằm tăng vốn điều lệ lên 71 tỷ đồng, thu hút sự tham gia của gần 9.000 cổ đông.
Tập đoàn Tài chính Dragon Financial Holdings (Anh Quốc) đã đầu tư 10% vốn điều lệ vào Sacombank, mở ra cơ hội cho Công ty Tài chính Quốc tế (IFC) thuộc Ngân hàng Thế giới và Ngân hàng ANZ tham gia góp vốn vào năm 2002 và 2005 Sự hợp tác này đã giúp Sacombank nhận được hỗ trợ quý giá về quản lý, công nghệ ngân hàng, quản lý rủi ro, cũng như đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ các cổ đông chiến lược nước ngoài.
Sacombank là ngân hàng TMCP đầu tiên tại Việt Nam tiên phong niêm yết cổ phiếu tại HOSE với tổng số vốn niêm yết là 1.900 tỷ đồng
Vào tháng 05, cổ phiếu STB của Sacombank đã được công nhận là một trong 19 cổ phiếu vàng tại Việt Nam Kể từ khi chính thức niêm yết trên Sàn giao dịch chứng khoán TP.HCM, STB luôn thu hút sự chú ý từ các nhà đầu tư cả trong và ngoài nước.
Vào ngày 05/10/2011, Sacombank đã thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Campuchia, đánh dấu một bước chuyển mình quan trọng trong chiến lược phát triển và nâng cao năng lực hoạt động của Sacombank tại Campuchia cũng như khu vực Đông Dương.
Ngày 20/12/2011, Sacombank vinh dự đón nhận Huân chương Lao động hạng Ba của Chủ tịch Nước vì những thành tích đặc biệt xuất sắc giai đoạn 2006-
2010, góp phần vào sự nghiệp xây dựng CNXH và bảo vệ Tổ quốc theo QĐ số 2413/QĐ-CTN ngày 15 tháng 12 năm 2011
Vào ngày 03/02/2012, cổ phiếu STB của Sacombank đã được công nhận là một trong những cổ phiếu thuộc nhóm VN30, theo công bố của Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM (HOSE) Việc lựa chọn cổ phiếu vào danh sách VN30 dựa trên ba tiêu chí chính: vốn hóa, số lượng cổ phiếu lưu hành, và sự nổi bật trong nhóm 30 cổ phiếu tiêu biểu Điều này đã khẳng định vị thế và sức hấp dẫn của cổ phiếu STB trên thị trường chứng khoán.
Sacombank đã được Tạp chí The Asset và Tạp chí International Finance Magazine (IFM) vinh danh là Ngân hàng nội địa tốt nhất và Ngân hàng bán lẻ tốt nhất tại Việt Nam năm 2013 Những giải thưởng này khẳng định uy tín và sức cạnh tranh nổi bật của Sacombank, cùng với chiến lược hoạt động hiệu quả qua các thời kỳ Năm 2013 cũng đánh dấu sự ra mắt của hệ thống Internet Banking phiên bản mới, mang đến nhiều tính năng hiện đại và vượt trội.
2.1.3 Cơ cấu tổ chức nhân sự
Sacombank đang ngày càng hoàn thiện bộ máy tổ chức và nhân sự, với cơ cấu tổ chức khoa học và hiệu quả Trình độ cán bộ công nhân viên không ngừng nâng cao, đặc biệt trong các lĩnh vực nghiệp vụ, tin học và ngoại ngữ Cơ cấu tổ chức của Sacombank được thiết lập nhằm tối ưu hóa hoạt động và nâng cao hiệu suất làm việc.
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Sacombank
[Nguồn: Tổng hợp từ Website Sacombank]
Tính đến ngày 31/12/2013, bộ máy nhân sự của Sacombank được tổ chức với 32 phòng ban, 01 hội sở, 01 sở giao dịch, 71 chi nhánh trên toàn quốc và một chi nhánh tại Lào, cùng với 341 phòng giao dịch trong nước và 02 phòng giao dịch tại Lào, cùng một quỹ tiết kiệm.
Ban kiểm soát Hội đồng quản trị
Các phòng ban nghiệp vụ
Sacombank có một cơ cấu tổ chức chặt chẽ với tổng giám đốc, kế toán trưởng và 19 phó tổng giám đốc Đội ngũ quản trị viên cấp trung gồm 32 trưởng phòng/ban tại hội sở, giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng, giám đốc trung tâm đào tạo, giám đốc trung tâm kinh doanh tiền tệ phía Bắc, giám đốc trung tâm thanh toán và 71 giám đốc chi nhánh, đóng vai trò hỗ trợ và tham mưu cho ban tổng giám đốc trong hoạt động điều hành và chỉ đạo nghiệp vụ tại các phòng ban chi nhánh.
2.1.4 Tổ chức mạng lưới hoạt động của Sacombank
Sacombank phân bố mạng lưới hoạt động rất đồng đều và rộng khắp 3 miền, trong đó:
Bảng 2.1 Danh sách các chi nhánh ở các vùng miền
Khu vực (KV) Số lƣợng Chi nhánh
KV Thành phố Hà Nội 8
KV Nam Trung Bộ và Tây Nguyên 9
KV Thành phố Hồ Chí Minh 17
[Nguồn: Website www.sacombank.com.vn]
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Sacombank qua các năm
Trong bối cảnh khó khăn của năm 2013, Sacombank đã nỗ lực vượt qua thách thức và đạt được những kết quả tích cực, bao gồm tăng trưởng huy động và cho vay từ các tổ chức kinh tế và dân cư, cải thiện cơ cấu thu nhập với tỷ trọng thu dịch vụ tăng, lợi nhuận đạt tiến độ, và nợ xấu được kiểm soát ở mức thấp Các chỉ tiêu hiệu quả và chỉ số an toàn đều đáp ứng đúng quy định của Ngân hàng Nhà nước.
Bảng 2.2 Tổng hợp kết quả kinh doanh của Sacombank qua các năm
(Đơn vị tính: Tỷ đồng)
Tổng tài sản 141.799 140.137 151.282 160.170 Tổng huy động 103.804 92.417 114.863 131.928 Tổng dư nợ 81.664 79.727 94.888 109.214 Tổng lợi nhuận 2.426 2.740 1.315 2.838
[Nguồn: Báo cáo thường niên của Sacombank]
Tính đến ngày 31/12/2013, tổng tài sản của Sacombank đạt 160.170 tỷ đồng, tăng 8.888 tỷ đồng, duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân 5.9% trong 3 năm gần đây Chất lượng tài sản được cải thiện đáng kể, với tỷ trọng tài sản có sinh lời tăng từ 86,4% lên 90%, chủ yếu nhờ vào các khoản mục cốt lõi và sự phát triển mạnh mẽ của hệ khách hàng cá nhân.
Các chương trình thúc đẩy kinh doanh nhằm vào các đối tượng khách hàng đa dạng đã giúp huy động vốn tăng trưởng khả quan, đạt 131.928 tỷ đồng vào ngày 31/12/2013, tăng 17.065 tỷ đồng, tương ứng với 14,86% so với năm 2012 Mặc dù nguồn vốn huy động chỉ đạt 91,3% kế hoạch tăng trưởng, nhưng kết quả này vẫn rất đáng ghi nhận trong bối cảnh chung của thị trường.
Mặc dù nền kinh tế đã có những chuyển biến tích cực vào cuối năm, nhưng nhu cầu tín dụng vẫn chưa tăng cao như mong đợi Tính đến ngày 31/12/2013, tổng dư nợ vay đạt 109.214 tỷ đồng, tăng 13,7% so với năm 2012.
Cho vay khách hàng của Sacombank đạt 107.848 tỷ đồng, hoàn thành 71% kế hoạch tăng trưởng và tăng 14,6% so với năm 2012 So với tốc độ tăng trưởng toàn ngành chỉ 12,5%, những chỉ số này thể hiện nỗ lực đáng kể của Sacombank trong việc phát triển hoạt động cho vay.
Thực trạng chất lƣợng dịch vụ tín dụng đối với DNNVV tại Sacombank
2.2.1 Thực trạng cho vay đối với DNNVV tại Sacombank
Tình hình hoạt động kinh doanh của Sacombank cho thấy sự phát triển mạnh mẽ trong hoạt động tín dụng, đặc biệt là cho vay đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Để có cái nhìn chính xác hơn về chất lượng tín dụng này, tác giả sẽ phân tích một số chỉ tiêu liên quan đến hoạt động cho vay tại Sacombank.
2.2.1.1 Chỉ tiêu tăng trưởng tín dụng đối với DNNVV Bảng 2.3 Chỉ tiêu tăng trưởng tín dụng của DNNVV giai đoạn 2009 – 2013
Dư nợ (tỷ đồng) Tỷ trọng
Dư nợ (tỷ đồng) Tỷ trọng
Dư nợ (tỷ đồng) Tỷ trọng
Dư nợ (tỷ đồng) Tỷ trọng
Dư nợ đối với DNNVV
Dư nợ đối với đối tượng khác
[Nguồn: Báo cáo thường niên của Sacombank]
Qua các năm, tỷ lệ tăng trưởng tín dụng của Sacombank tăng giảm không ổn định, giảm 2,37% năm 2011, tăng lên 19,01% năm 2012 và tăng 15,09% năm 2013
Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng tín dụng DNNVV của Sacombank thì khá ổn định và liên tục tăng qua các năm, tăng 3,23% vào năm 2011, 3,08% vào năm 2012 và năm
2013 với mức tăng trưởng rất ấn tượng là 11,67%
Dư nợ đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại Sacombank luôn chiếm trên 30% tổng dư nợ, khẳng định vị thế quan trọng của DNNVV trong chiến lược phát triển của ngân hàng Sacombank cam kết phát triển các sản phẩm cho vay phù hợp với nhu cầu của DNNVV, nhằm hỗ trợ sự phát triển nhanh chóng và vai trò ngày càng lớn của phân khúc này trong nền kinh tế.
Từ năm 2010 đến năm 2013, dư nợ cho vay đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) liên tục gia tăng Tuy nhiên, tỷ trọng cho vay giữa các DNNVV trong các ngành khác nhau có sự phân bổ không đồng đều.
Bảng 2.4 Tăng trưởng tín dụng đối với DNNVV theo ngành kinh tế
Tổng dư nợ đối với DNNVV 27.738 28.634 29.516 32.961
Tỷ trọng dư nợ DNNVV thuộc ngành nông, lâm, ngư nghiệp 10,92% 11,52% 7,90% 8,89%
Tỷ trọng dư nợ DNNVV thuộc ngành công nghiệp xây dựng 39,17% 43,09% 34,32% 33,37%
Tỷ trọng dư nợ DNNVV thuộc ngành thương mại dịch vụ 49,91% 45,39% 57,78% 57,74%
[Nguồn: Báo cáo thường niên của Sacombank]
Tỷ trọng cho vay đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trong các ngành có sự biến động rõ rệt, với tỷ trọng trong lĩnh vực nông, lâm, ngư nghiệp giảm từ 10,92% năm 2010 xuống 8,89% năm 2013 Đồng thời, tỷ trọng dư nợ trong ngành công nghiệp xây dựng cũng giảm từ 39,17% năm 2010 xuống còn 33,37% năm 2013.
2013 Trong khi đó, tỷ trọng dư nợ ngành thươn mại dịch vụ lại tăng từ 49,91% năm
2010 lên 57,74% năm 2013 Điều đó cho thấy Sacombank chú trọng nhiều hơn đến loại hình cho vay các DNNVV kinh doanh ngành thương mại dịch vụ
Tuy nhiên, nếu xét về mức độ biến động tỷ trọng cho vay giữa các ngành
Sacombank luôn kiên định với định hướng kinh doanh tổng thể và chiến lược cho vay theo từng ngành nghề Trong suốt các năm qua, tỷ trọng cho vay của ngân hàng luôn duy trì ở mức hợp lý, phù hợp với chính sách kinh doanh của Sacombank.
Hiện nay, số lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) đang gia tăng, với quy mô hoạt động phát triển và linh hoạt hơn, mang lại hiệu quả kinh doanh cao Do đó, phân khúc khách hàng DNNVV trở thành mục tiêu chiến lược của nhiều ngân hàng, đặc biệt là các ngân hàng ngoài quốc doanh.
2.2.1.2 Chỉ tiêu nợ có đảm bảo
Tài sản bảo đảm là điều kiện thiết yếu cho doanh nghiệp, đặc biệt là các DNNVV, khi muốn vay vốn từ ngân hàng Sacombank đã điều chỉnh chính sách, nới lỏng yêu cầu này cho những DNNVV có hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả và mối quan hệ tín dụng tốt với ngân hàng Tuy nhiên, hiện tại, phần lớn doanh nghiệp được vay tín chấp tại Sacombank vẫn là các doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp nhà nước với phương án vay vốn khả thi và hiệu quả.
Bảng 2.5 Dư nợ của DNNVV theo tài sản bảo đảm
Dư nợ (tỷ đồng) Tỷ trọng
Dư nợ (tỷ đồng) Tỷ trọng
Dư nợ (tỷ đồng) Tỷ trọng
Dư nợ (tỷ đồng) Tỷ trọng
Dƣ nợ đối với DNNVV
Dư nợ có tài sản bảo đảm
Dư nợ không có tài sản bảo đảm
[Nguồn: Báo cáo thường niên của Sacombank]
Theo bảng thống kê, tỷ lệ nợ có đảm bảo bằng tài sản của DNNVV tại Sacombank luôn duy trì trên 95%, cho thấy ngân hàng này rất chú trọng đến tính an toàn trong các khoản vay Điều này giúp hạn chế nợ xấu phát sinh, đặc biệt là đối với khách hàng DNNVV.
Hình 2.2 Tỷ lệ nợ có tài sản bảo đảm của DNNVV
Trong bối cảnh nền kinh tế khó khăn, việc nâng cao tỷ trọng cho vay có tài sản bảo đảm cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) là rất cần thiết Các DNNVV thường có khả năng trả nợ kém hơn so với doanh nghiệp lớn do quy mô hoạt động nhỏ và ít kinh nghiệm quản lý Tăng tỷ lệ cho vay có tài sản bảo đảm giúp Sacombank cải thiện chất lượng dịch vụ tín dụng, giảm nợ tồn đọng và thúc đẩy khách hàng kinh doanh hiệu quả hơn.
2.2.1.3 Chỉ tiêu nợ quá hạn và nợ xấu
Bảng 2.6 Dư nợ DNNVV theo chỉ tiêu nợ quá hạn và nợ xấu
Dư nợ (tỷ đồng) Tỷ trọng
Dư nợ (tỷ đồng) Tỷ trọng
Dư nợ (tỷ đồng) Tỷ trọng
Dư nợ (tỷ đồng) Tỷ trọng
Nợ dưới chuẩn của DNNVV 11 0,04% 83 0,29% 130 0,44% 224 0,68%
Nợ xấu của DNNVV (nhóm 3 – 5)
[Nguồn: Báo cáo thường niên của Sacombank]
Nợ quá hạn là chỉ tiêu quan trọng trong việc đánh giá chất lượng tín dụng; mức nợ quá hạn cao sẽ làm giảm chất lượng tín dụng của các khoản vay.
Tỷ lệ nợ có TSBĐ
Tỷ lệ nợ không có TSBĐ cho thấy nợ quá hạn và nợ xấu của DNNVV tăng dần qua các năm từ 2010 đến
Năm 2013, tỷ lệ nợ xấu của Sacombank đã được kiểm soát và giảm xuống, cho thấy ngân hàng đã chú trọng hơn đến cho vay doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Điều này đồng nghĩa với việc chất lượng tín dụng đối với DNNVV đã được cải thiện và nâng cao rõ rệt.
Năm 2013, nền kinh tế Việt Nam đã có dấu hiệu ổn định hơn nhờ vào sự hồi phục của nền kinh tế thế giới và các chính sách hỗ trợ từ chính phủ cho doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Sự khởi sắc trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DNNVV đã giúp họ thanh toán các khoản nợ xấu tại ngân hàng, góp phần giảm tỷ lệ nợ quá hạn.
2.2.1.4 Chỉ tiêu lợi nhuận từ hoạt động tín dụng của DNNVV
Chỉ tiêu lợi nhuận tín dụng là thước đo khả năng sinh lời của vốn tín dụng, với chỉ tiêu cao cho thấy các khoản cho vay của ngân hàng mang lại lợi nhuận và hiệu quả tín dụng tốt Ngược lại, chỉ tiêu thấp chỉ ra rằng hoạt động tín dụng không đạt hiệu quả mong muốn Tuy nhiên, chỉ tiêu này chỉ mang tính tương đối, vì nó còn bị ảnh hưởng bởi chính sách tiền tệ, lãi suất huy động và các chính sách ưu đãi dành cho khách hàng.
Bảng 2.7 Chỉ tiêu lợi nhuận từ hoạt động tín dụng (HĐTD) của DNNVV
Tổng dư nợ đối với DNNVV 27.738 28.634 29.516 32.961
Lợi nhuận từ HĐTD của DNNVV 488 514 517 677
Tỷ lệ % lợi nhuận từ HĐTD DNNVV/
Tỷ lệ % lợi nhuận từ HĐTD DNNVV/
Tổng lợi nhuận của Sacombank
Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận + 5,33% + 0,58% + 30,95%
[Nguồn: Báo cáo thường niên của Sacombank]
Theo báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của Sacombank, lợi nhuận từ hoạt động tín dụng chiếm tỷ trọng trên 90% trong nhiều năm, cho thấy sự phụ thuộc lớn vào mảng tín dụng Tỷ lệ này cao hơn so với các ngân hàng khác, phản ánh rằng tín dụng là mảng kinh doanh chính của Sacombank, mặc dù lợi nhuận từ tín dụng không còn chiếm phần lớn tổng lợi nhuận của ngân hàng.
Lợi nhuận từ hoạt động tín dụng đối với DNNVV tại Sacombank đã có sự tăng trưởng ổn định qua các năm, cho thấy ngân hàng này đã chú trọng nhiều hơn đến việc cho vay cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa Đặc biệt, Sacombank đã tăng cường mạnh mẽ hoạt động cho vay đối với những khách hàng có tiềm năng và khả năng trả nợ tốt.
2.2.2 Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ tín dụng DNNVV tại Sacombank 2.2.2.1 Những mặt đạt được
Phân tích và đánh giá chất lƣợng dịch vụ tín dụng DNNVV tại Sacombank thông qua ý kiến của khách hàng
2.3 Phân tích và đánh giá chất lƣợng dịch vụ tín dụng DNNVV tại Sacombank thông qua ý kiến của khách hàng
2.3.1.2 Mô tả quy trình nghiên cứu
Bước đầu tiên trong nghiên cứu là xây dựng và điều chỉnh thang đo chất lượng dịch vụ, với việc tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu định lượng Thang đo SERVQUAL, được sử dụng phổ biến để đo lường chất lượng dịch vụ, đã được chọn làm cơ sở cho nghiên cứu sơ bộ Tuy nhiên, do mỗi ngành dịch vụ, đặc biệt là ngành dịch vụ tín dụng cho DNNVV, có những đặc thù riêng, nhiều biến quan sát trong thang đo SERVQUAL có thể không phù hợp Do đó, nghiên cứu sơ bộ được tiến hành nhằm điều chỉnh và bổ sung một số biến quan sát ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ tín dụng DNNVV tại Sacombank.
Thảo luận với 20 lãnh đạo tại các đơn vị kinh doanh của Sacombank ở TP.HCM, những người có kinh nghiệm dày dạn trong ngành ngân hàng và am hiểu sâu về tín dụng doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Sacombank.
Cơ sở lý thuyết Thang đo nháp
Nghiên cứu sơ bộ Điều chỉnh
Thang đo chính thức Nghiên cứu chính thức
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Thang đo hoàn chỉnh Phân tích hồi quy
Thảo luận với 20 lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Sacombank, TP.HCM, nhằm ghi nhận ý kiến và kinh nghiệm của họ trong kinh doanh Những lãnh đạo này có chuyên môn vững vàng và đã có thời gian dài hợp tác với Sacombank, đóng góp ý kiến quý báu cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Sau quá trình tham khảo ý kiến, trao đổi, thảo luận thì 6 nhân tố của mô hình nghiên cứu sự hài lòng của DNNVV được đồng tình
Bài viết này trình bày 36 thang đo thuộc 6 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV), cùng với 4 thang đo để đánh giá mức độ hài lòng chung của DNNVV.
Bước 2 trong quy trình nghiên cứu là tiến hành nghiên cứu chính thức, nơi các thang đo đã được xác định dựa trên kết quả của nghiên cứu sơ bộ Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên thang đo Likert (1932) để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của dữ liệu thu thập.
Nghiên cứu sử dụng phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên phân cụm với cỡ mẫu tối ưu lớn hơn 100 để đảm bảo tính chính xác Đặc biệt, với 39 biến quan sát và phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), theo Hair & ctg (1998), cần ít nhất 5 biến quan sát cho mỗi biến đo lường Do đó, nghiên cứu này yêu cầu kích thước mẫu tối thiểu phải được đảm bảo để đáp ứng các tiêu chí phân tích.
Mẫu nghiên cứu trong luận văn được xác định từ danh sách các doanh nghiệp nhỏ và vừa đang vay vốn tại Sacombank trên toàn quốc Để đảm bảo tính đại diện và chất lượng phỏng vấn, đối tượng khảo sát bao gồm các nhà quản lý như giám đốc, phó giám đốc và kế toán trưởng Tác giả đã thu thập dữ liệu từ 230 doanh nghiệp, trong đó có 212 mẫu trả lời hợp lệ được ghi nhận.
- Tiến hành làm sạch dữ liệu thu được
- Mã hóa và nhập liệu vào phần mềm SPSS
- Thực hiện phân tích thống kê mô tả để tìm ra các đặc điểm của mẫu nghiên cứu
- Phân tích nhân tố nhằm xác định các nhóm biến quan sát, loại bỏ các biến không hợp lệ
- Kiểm định Cronbach’s Alpha nhằm xác định độ tin cậy của thang đo, loại bỏ các biên không phù hợp
Phân tích hồi quy là phương pháp quan trọng để xác định mức độ phù hợp của mô hình Qua việc kiểm tra giả thuyết, chúng ta có thể làm rõ ảnh hưởng của các biến độc lập đối với biến phụ thuộc, từ đó cung cấp cái nhìn sâu sắc về mối quan hệ giữa các yếu tố trong nghiên cứu.
2.3.2 Mô hình nghiên cứu và giả thiết 2.3.2.1 Xây dựng thang đo
Thang đo chất lượng dịch vụ tín dụng
Dựa trên thang đo Servqual, tác giả đã điều chỉnh thành thang đo chất lượng dịch vụ tín dụng, bao gồm 32 biến quan sát để đánh giá 5 thành phần chất lượng dịch vụ.
(1) Độ tin cậy: gồm 7 biến quan sát, đo lường khả năng thực hiện các chương trình dịch vụ đã đưa ra
(2) Khả năng đáp ứng: gồm 7 biến quan sát, đánh giá tính kịp thời, đúng hạn trong quá trình cung cấp dịch vụ
(3) Năng lực phục vụ: gồm 6 biến quan sát, đánh giá khả năng tạo sự an tâm tin tưởng cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ
(4) Đồng cảm: gồm 6 biến quan sát liên quan đến việc quan tâm thông cảm đến cá nhân từng khách hàng
Các yếu tố hữu hình bao gồm sáu biến quan sát, đánh giá mức độ thu hút của trang thiết bị, cơ sở vật chất, trang phục và ngoại hình của nhân viên.
Servqual là một thang đo toàn diện nhưng cũng khá tổng quát, vì nó đề cập đến các vấn đề liên quan đến chất lượng dịch vụ tín dụng nói chung Do đó, khi áp dụng thang đo này, cần xem xét các khía cạnh cụ thể để đánh giá chính xác chất lượng dịch vụ.
Sacombank cần thực hiện các điều chỉnh và bổ sung phù hợp với đặc điểm của dịch vụ tín dụng ngân hàng nói chung, cũng như các dịch vụ tín dụng đặc thù của Sacombank.
Dựa trên kinh nghiệm của một nhân viên tín dụng và thông qua kỹ thuật phỏng vấn các nhà quản lý DNNVV đang vay vốn tại Sacombank, tác giả đã điều chỉnh các biến quan sát từ thang đo Servqual thành thang đo chất lượng dịch vụ tín dụng cho DNNVV, với tổng cộng 32 biến quan sát được sử dụng để đo lường chất lượng dịch vụ.
Bài viết này đề cập đến 5 thành phần tương tự thang đo Servqual, bao gồm: Tin cậy với 7 biến quan sát, Đáp ứng với 7 biến quan sát, Năng lực với 6 biến quan sát, Đồng cảm với 6 biến quan sát, và Các yếu tố hữu hình được đo lường bởi 6 biến quan sát.
Thang đo sự thỏa mãn của khách hàng
Giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách hàng tồn tại sự khác biệt rõ rệt Vì vậy, việc đánh giá và đo lường hai yếu tố này cũng cần được thực hiện một cách riêng biệt.
Định hướng phát triển chung và chiến lược hoạt động của Sacombank đến năm 2020
Từ cuối năm 2012, Sacombank đã tiến hành rà soát và điều chỉnh chiến lược phát triển đến năm 2020, nhằm giảm sự phụ thuộc vào hoạt động tín dụng và tăng tỷ trọng nguồn thu ngoài lãi Chiến lược mới tập trung vào việc gia tăng tần suất sử dụng sản phẩm dịch vụ của từng khách hàng, phù hợp với bối cảnh hiện tại Đồng thời, chiến lược quản trị điều hành cũng cần được nâng cao để đáp ứng quy mô hoạt động ngày càng lớn của ngân hàng Các mục tiêu và giải pháp trong chiến lược phát triển của Sacombank đến năm 2020 đã được điều chỉnh thứ tự ưu tiên cho phù hợp.
3.1.1 Chiến lược tài chính Đặt trọng tâm tái cấu trúc cơ cấu nguồn vốn và sủ dụng vốn theo hướng An toàn, Hiệu quả, Bền vững Trong đó, đa dạng hóa nguồn vốn, đặc biệt là tăng tỷ trọng nguồn vốn huy động từ dân cư, tập trung khai thác nguồn vốn trung dài hạn trong và ngoài nước để đảm bảo hoạt động kinh doanh ổn định Tín dụng vẫn là lĩnh vực trọng yếu nhưng sẽ được san sẻ cho các mục đích khác để đa dạng khả năng sử dụng vốn để đảm bảo an toàn và hiệu quả Một số chỉ tiêu định hướng 2014-2020:
- Tổng tài sản tăng trưởng bình quân 16%/năm
- Vốn chủ sở hữu tăng trường bình quân 15%/năm
- Huy động từ các tổ chức kinh tế và dân cư tăng trưởng bình quân 16%/năm
- Cho vay khách hàng tăng trưởng bình quân 16%/năm
- Lợi nhuận trước thuế tăng trưởng bình quân 22%/năm
3.1.2 Chiến lược nhân sự Đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cao làm nền tảng cho các nhóm chiến lược đạt được mục tiêu đề ra Công tác tuyển dụng và đào tạo đặt trọng tâm cho hoạt động kinh doanh và hướng đến khách hàng Ngoài chuyên môn riêng, mỗi cá nhân được trang bị những kỹ năng cần thiết để làm hài long khách hàng và đạt được mục tiêu kinh doanh, dù mang vai trò hỗ trợ hay trực tiếp kinh doanh Ngoài ra, Ngân hàng cũng nâng cao mức độ gắn kết với cán bộ nhân viên để tạo động lực gắn bó và phát triển cho mục tiêu chung
Sacombank đang nỗ lực trở thành một Ngân hàng bán lẻ hiện đại với các sản phẩm và dịch vụ đa dạng, quản trị theo chuẩn mực quốc tế thông qua hệ thống báo cáo quản trị (MIS) chuyên nghiệp Để đạt được mục tiêu này, ngân hàng sẽ tăng cường công nghệ vào sản phẩm và dịch vụ, đặc biệt là trong lĩnh vực thẻ và ngân hàng điện tử, nhằm gia tăng tiện ích cho khách hàng Đồng thời, Sacombank cũng sẽ triển khai các giải pháp công nghệ hỗ trợ nghiệp vụ để nâng cao năng suất lao động của nhân viên và tận dụng cơ sở dữ liệu hiện đại để quản trị và kiểm soát rủi ro hiệu quả.
Linh hoạt và dịch vụ sản phẩm hiện đại, đa tiện ích là những yếu tố cốt lõi giúp Sacombank tạo ra lợi thế cạnh tranh Ngân hàng tiếp tục tập trung vào định hướng bán lẻ thông qua hoạt động cho vay phân tán, nhằm giảm thiểu rủi ro và nâng cao hiệu quả Các sản phẩm dịch vụ được thiết kế đặc thù theo từng địa phương, đáp ứng nhu cầu đa dạng của các phân khúc khách hàng ở từng vùng miền, với mục tiêu đạt bình quân mỗi khách hàng sử dụng 5 sản phẩm dịch vụ.
Chiến lược kinh doanh sẽ tối ưu hóa hiệu quả từ từng khách hàng, tăng cường tỷ trọng doanh thu từ dịch vụ trong cơ cấu thu nhập để đảm bảo an toàn và hiệu quả Đồng thời, chiến lược marketing sẽ được đẩy mạnh qua các kênh truyền thông nội bộ và bên ngoài nhằm quảng bá thương hiệu và văn hóa kinh doanh đặc trưng của ngân hàng.
Sacombank đang chuyển hướng từ lượng sang chất, tập trung nâng cao chất lượng và quy mô tại từng điểm giao dịch hiện có để củng cố sức mạnh và tạo hiệu quả bền vững Chiến lược "tập trung hóa" sẽ được triển khai tại các khu vực trọng điểm lớn, đồng thời ngân hàng cũng mở rộng mạng lưới đến những khu vực có tiềm năng kinh tế trong tương lai nhằm chiếm lĩnh thị phần Bên cạnh đó, Sacombank đẩy mạnh các kênh giao dịch hiện đại như ATM, Internet banking và Mobile banking để gia tăng tiện ích cho khách hàng và tạo thêm nguồn thu cho ngân hàng.
3.1.6 Chiến lược quản trị điều hành
Chuẩn mực và tiệm cận thông lệ quốc tế là yếu tố quan trọng để thực thi chiến lược phát triển hiệu quả và bền vững Mô hình tổ chức và kinh doanh toàn Ngân hàng cần phải phù hợp với các chuẩn mực quốc tế, đồng thời hướng đến một cơ cấu tổ chức thống nhất, tập trung vào quản lý, phân cấp trong điều hành, và tinh gọn bộ máy Điều này đảm bảo ba luồng hoạt động chính: Kinh doanh, hỗ trợ và giám sát.
Quản lý tập trung và phân quyền tại ngân hàng nhằm đảm bảo hoạt động an toàn, hiệu quả và bền vững Hệ thống quản trị rủi ro được thiết lập để đáp ứng các tiêu chuẩn quy định của Basel II và Ngân hàng Nhà nước, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
Mặc dù gặp nhiều khó khăn trong bối cảnh kinh tế xã hội và môi trường kinh doanh, Sacombank vẫn tận dụng những lợi thế hiện có để chuyển hóa thách thức thành cơ hội phát triển Với tiềm năng to lớn của thị trường ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam và mạng lưới hoạt động trải rộng tại ba nước Việt Nam, Lào và Campuchia, cùng với hệ thống công nghệ tiên tiến và đội ngũ nhân sự trẻ trung, Sacombank tự tin sẽ sớm đạt được mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại và đa năng hàng đầu trong khu vực.
Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ tín dụng DNNVV của Sacombank
Dựa trên phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) đối với chất lượng dịch vụ tín dụng tại Sacombank, tác giả đã đề xuất bốn nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tín dụng cho DNNVV.
3.2.1 Nâng cao chất lƣợng cơ sở vật chất của Sacombank
Mở rộng thuê các mặt bằng chuyên dụng văn phòng hoặc mặt bằng các cao ốc văn phòng
Hiện nay, nhiều trụ sở kinh doanh của Sacombank vẫn đang thuê nhà dân, không đảm bảo tiêu chuẩn văn phòng, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ngân hàng và tín dụng cho DNNVV Để cải thiện không gian phục vụ, Sacombank đã mở rộng việc thuê các mặt bằng văn phòng chuyên dụng, giúp tạo ra môi trường thân thiện và tiện lợi cho khách hàng Việc này không chỉ mang lại không gian rộng rãi, thoáng mát mà còn thuận tiện cho việc quảng cáo, đỗ xe và phục vụ đông đảo khách hàng DNNVV cùng lúc.
Thiết kế lại quầy giao dịch, phòng ban làm việc và bổ sung quầy hướng dẫn khách hàng
Chất lượng dịch vụ của ngân hàng phụ thuộc vào môi trường và cảnh quan xung quanh, bao gồm thiết kế và bố trí quầy phục vụ khách hàng DNNVV Việc tạo ra một không gian thuận tiện và hấp dẫn sẽ ảnh hưởng tích cực đến khả năng thu hút khách hàng.
Sacombank cần cải thiện và sắp xếp lại các quầy phục vụ khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) bằng cách mở rộng không gian dành riêng cho nhóm khách hàng này Việc này sẽ tạo điều kiện thuận lợi hơn cho giao dịch của khách hàng, từ đó nâng cao trải nghiệm dịch vụ.
DNNVV quản lý khách hàng hiệu quả, tư vấn thông tin và cung cấp đầy đủ các sản phẩm dịch vụ hiện có của ngân hàng, đồng thời nắm bắt toàn bộ nhu cầu tín dụng của khách hàng.
Khu vực giao dịch được thiết kế đặc biệt để đáp ứng nhu cầu nhanh chóng của khách hàng DNNVV, bao gồm các dịch vụ như giải ngân, gửi tiền và rút tiền mặt, giúp giảm thiểu thời gian chờ đợi Đặc biệt, còn có khu vực riêng dành cho khách hàng DNNVV VIP, nơi họ có thể thực hiện các giao dịch quan trọng với sự hỗ trợ từ đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, sẵn sàng phục vụ các yêu cầu cụ thể của khách hàng VIP.
3.2.2 Củng cố và phát triển nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động ngân hàng, đặc biệt trong dịch vụ tín dụng cho DNNVV Chính sách tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ hợp lý là nền tảng giúp ngân hàng tối ưu hóa nguồn nhân lực Do đó, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trở thành nhiệm vụ chiến lược, đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của ngân hàng trong lĩnh vực dịch vụ DNNVV.
3.2.2.1 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng
Sacombank cần phát triển quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp và hoàn thiện hơn Trước khi tiến hành tuyển dụng, ngân hàng cần đánh giá nhu cầu cụ thể cho từng vị trí và lập kế hoạch chi tiết cho nội dung công việc.
Chất lượng tuyển dụng phụ thuộc vào khả năng thu hút ứng viên tiềm năng, vì vậy việc quảng bá chương trình tuyển dụng là rất cần thiết Đối với các vị trí quan trọng cần nguồn nhân lực chất lượng cao, Sacombank nên xem xét tư vấn từ công ty tuyển dụng chuyên nghiệp.
3.2.2.2 Nâng cao chất lượng đào tạo
Công tác đào tạo tại Sacombank nhằm nâng cao tính chuyên nghiệp và cập nhật kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên Để thực hiện mục tiêu này, Sacombank đã thành lập trung tâm đào tạo chuyên cung cấp các khóa đào tạo ngắn hạn, góp phần nâng cao chất lượng và phong cách phục vụ Trong quá trình đào tạo, Sacombank cần chú trọng đến một số vấn đề quan trọng để đảm bảo hiệu quả và sự phát triển bền vững của đội ngũ nhân viên.
Để đảm bảo nhân viên mới hiểu rõ về cơ cấu tổ chức và chiến lược kinh doanh dịch vụ tín dụng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV), cần mở các khóa đào tạo chuyên sâu Những khóa học này sẽ trang bị cho nhân viên kiến thức về quy trình nghiệp vụ tín dụng, kỹ năng thiết kế và phát triển sản phẩm dịch vụ, cũng như khả năng quản lý và triển khai bán hàng Bên cạnh đó, nhân viên cũng sẽ được đào tạo về kỹ năng giao tiếp bán hàng, đàm phán, văn hóa doanh nghiệp, cùng với các quyền lợi và nghĩa vụ cơ bản trong công việc.
Đánh giá kết quả đào tạo một cách khoa học và nghiêm túc là cần thiết để xác định mức độ tiến bộ của nhân viên sau các khóa học Việc này dựa trên chất lượng và hiệu quả công việc, từ đó giúp xây dựng các chính sách đào tạo phù hợp hơn.
Để phát hiện và phát triển nhân tài thành những lãnh đạo kế thừa, doanh nghiệp cần duy trì chính sách đánh giá nhân viên hàng năm Bên cạnh đó, việc xây dựng các chính sách hợp lý cũng rất quan trọng nhằm giữ chân những nhân tài quý giá.
Sacombank cần thiết lập một quy trình phát triển nghề nghiệp cho nhân tài hiện có và tiềm năng, đồng thời thực hiện chương trình bồi dưỡng và đào tạo nhân viên bằng cách cử họ tham gia các khóa đào tạo dài hạn trong nước và quốc tế.
3.2.2.3 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân viên hợp lí
Sacombank cần xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý, với mức lương tương xứng cho từng vị trí công tác dựa trên đánh giá năng lực toàn diện Điều này nhằm khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả và tạo sự gắn bó lâu dài với ngân hàng Ngân hàng cũng nên thường xuyên tổ chức các chương trình thi đua doanh số dịch vụ tín dụng cho DNNVV, kết hợp với việc đánh giá và thưởng cuối quý, cuối năm, để thể hiện tính kịp thời và hiệu quả của chính sách đãi ngộ.
3.2.2.4 Chú trọng phong cách chuyên nghiệp của nhân viên dịch vụ tín dụng