CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP
Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối
Theo Kotler và Armstrong (2015), kênh phân phối bao gồm các tổ chức liên kết với nhau nhằm đảm bảo sản phẩm và dịch vụ có sẵn để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và doanh nghiệp.
Kênh phân phối được định nghĩa khác nhau tùy theo góc nhìn của từng đối tượng nghiên cứu Đối với người sản xuất, kênh phân phối là các hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian Trong khi đó, những người trung gian phân phối coi kênh này là dòng chảy chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa qua các cấp trung gian Đối với người tiêu dùng, kênh phân phối bao gồm nhiều trung gian thương mại kết nối họ với người sản xuất.
Kênh phân phối là hệ thống tổ chức các mối quan hệ với doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài, nhằm quản lý hoạt động phân phối và tiêu thụ sản phẩm, từ đó đạt được các mục tiêu thị trường của doanh nghiệp (Trương Đình Chiến, 2011).
Khái niệm kênh phân phối có thể được tóm lại như sau:
Kênh phân phối bao gồm các tổ chức và cá nhân liên kết với nhau để thực hiện các hoạt động đưa sản phẩm và dịch vụ đến tay người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp.
1.1.2 Vai trò kênh phân phối
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối bán hàng và dịch vụ, với quy mô và chuyên môn hóa cao Nó giúp điều chỉnh sự cân bằng giữa cung và cầu hàng hóa, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
DN chuyên môn hóa vào sản xuất, tận dụng mạng lưới phân phối rộng rãi để tăng cường số lượng sản phẩm và dịch vụ đến tay khách hàng nhanh chóng Theo Kotler và Amstrong (2015), kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối sản phẩm với thị trường mục tiêu.
Gia tăng hiệu quả giao dịch
Sự xuất hiện của các trung gian phân phối giúp giảm bớt giao dịch trong xã hội, cho phép nhà sản xuất tiết kiệm thời gian và chi phí Bán hàng trực tiếp từ nhà sản xuất đến khách hàng yêu cầu tiếp xúc trực tiếp với từng khách hàng, dẫn đến giao dịch phức tạp và tốn kém Ngược lại, việc sử dụng kênh phân phối chuyển giao số lượng giao dịch cho các trung gian, từ đó tối ưu hóa quy trình bán hàng.
Gia tăng hiệu quả cung ứng sản phẩm
Hệ thống kênh phân phối rộng khắp giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường và tiếp cận nhiều khách hàng hơn Nhờ vào hệ thống này, hàng hóa được lưu thông nhanh chóng, đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng.
Hình 1.1 Bán hàng trực tiếp
Hình 1.2 Bán hàng thông qua kênh phân phối
Thỏa mãn nhu cầu và chủng loại hàng hóa cho khách hàng
Người sản xuất thường tạo ra nhiều loại sản phẩm với số lượng lớn, trong khi người tiêu dùng lại có nhu cầu mua sắm với số lượng hạn chế và đa dạng chủng loại Do đó, kênh phân phối đóng vai trò trung gian quan trọng, giúp chuyển đổi các nguồn cung ứng khác nhau thành những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của người mua.
1.1.3 Chức năng kênh phân phối
Nghiên cứu thị trường qua kênh phân phối tiếp xúc trực tiếp với khách hàng giúp thu thập thông tin quan trọng về nhu cầu, thói quen mua sắm và thị hiếu của người tiêu dùng Những thông tin này là cơ sở để nhà sản xuất xây dựng kế hoạch sản xuất và kinh doanh hiệu quả.
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc xúc tiến thương mại, giúp nhà sản xuất tiếp cận và giao tiếp hiệu quả với những người mua tiềm năng.
Xây dựng mối quan hệ với khách hàng là một chức năng quan trọng của kênh phân phối, thông qua việc tiếp xúc và giao tiếp để truyền tải những thông điệp thuyết phục về sản phẩm và dịch vụ.
Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thiện sản phẩm bằng cách điều chỉnh sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, bao gồm việc chia nhỏ lô hàng, cải thiện bao bì và đóng gói.
Thương lượng trong kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc xác định trách nhiệm và quyền lợi của các bên Quá trình này bao gồm việc thống nhất mức giá và các điều khoản liên quan đến sản phẩm, đảm bảo sự đồng thuận giữa các bên tham gia.
Phân phối sản phẩm: kênh phân phối thực hiện chức năng phân phối như là vận chuyển, bảo quản, lưu trữ sản phẩm
Tài trợ trong kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ tài chính cho các thành viên, bao gồm huy động vốn để chi trả chi phí vận hành và thanh toán.
Chia sẻ rủi ro: kênh phân phối cũng có chức năng chia sẻ rủi ro khi mua đứt bán đoạn với nhà sản xuất
1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối, theo Trần Đình Chiến (2002), là quá trình quản lý và điều hành hoạt động của hệ thống kênh để đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên đã được lựa chọn, từ đó đạt được các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
Quản trị kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, giúp điều tiết quá trình phân phối sản phẩm và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Người quản lý kênh phân phối cần có khả năng nắm bắt thị trường và hiểu rõ nhu cầu thực tế của khách hàng Điều này giúp họ cung cấp thông tin quản trị kịp thời cho doanh nghiệp, từ đó điều chỉnh chính sách kinh doanh một cách hiệu quả nhất.
Quản trị kênh phân phối là quá trình thiết kế, vận hành và kiểm soát các hoạt động nhằm chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng.
1.2.2 Nội dung quản trị hoạt động kênh phân phối
1.2.2.1 Quản trị cơ cấu tổ chức kênh phân phối Để toàn bộ kênh phân phối được hoạt động tốt thì việc đầu tiên là phải lựa chọn cơ cấu tổ chức kênh phân phối phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty
Mỗi phương án kênh phân phối được xác định dựa trên các yếu tố như loại trung gian, số lượng trung gian, cùng với các điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên trong kênh.
Các nhà quản trị có thể lựa chọn từ nhiều loại trung gian có sẵn trên thị trường để xây dựng kênh phân phối riêng, bao gồm lực lượng bán hàng trực tiếp, các đại lý, nhà phân phối độc quyền, người bán lẻ, và các kênh đặt hàng qua bưu điện hoặc internet.
Nhà quản trị cần xác định số lượng trung gian phù hợp để xây dựng kênh phân phối hiệu quả Bên cạnh đó, việc lựa chọn phương thức phân phối cũng rất quan trọng, bao gồm các hình thức như đại lý độc quyền, phân phối chọn lọc và phân phối rộng rãi.
Để đảm bảo sự hợp tác hiệu quả và bền vững giữa các thành viên trong kênh phân phối, nhà quản trị cần lựa chọn thành viên phù hợp, xác định các trở ngại và nhu cầu của họ, đồng thời hỗ trợ và khuyến khích các thành viên trong kênh.
1.2.2.2 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
Để đảm bảo các trung gian phân phối thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, việc khích lệ thường xuyên là rất cần thiết Điều này bắt đầu từ việc hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của họ, từ đó tạo động lực cho các thành viên trong kênh hoạt động hiệu quả hơn.
Theo Trương Đình Chiến (2011), người quản lý kênh phải thực hiện ba vấn đề có liên quan với nhau:
Để quản lý hiệu quả, nhà quản lý cần chủ động tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh, vì họ giống như nhân viên trong một công ty Việc hiểu rõ những vấn đề này sẽ giúp cải thiện sự gắn kết và hiệu suất làm việc.
- Đưa ra sự trợ giúp các thành viên kênh:
• Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp
• Các chương trình phân phối
Khuyến khích các thành viên kênh bằng cách sử dụng quyền lực một cách khéo léo, bao gồm quyền lực hợp pháp và quyền lực được thừa nhận, là phương pháp hiệu quả để tăng cường sự tham gia và gắn kết trong cộng đồng.
• Xây dựng các chương trình khuyến khích cụ thể, phù hợp với nhu cầu của các thành viên kênh
Xây dựng hệ thống thưởng hợp lý, bao gồm thưởng cho việc hoàn thành chỉ tiêu doanh số bán, thanh toán đúng hạn, và thực hiện cam kết với doanh nghiệp, cùng với mức phạt thích hợp, sẽ giúp thúc đẩy hiệu quả phân phối.
1.2.2.3 Đánh giá khả năng hoạt động của các thành viên
Người quản trị cần thường xuyên đánh giá hiệu suất của các thành viên trong kênh phân phối dựa trên các tiêu chí như doanh số, mức dự trữ, thời gian giao hàng, mức độ hợp tác và các dịch vụ bổ trợ Theo Trương Đình Chiến (2011), việc đánh giá này được thực hiện thông qua các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của từng thành viên trong kênh.
Kết quả hoạt động bán hàng là tiêu chí quan trọng nhất để đánh giá các thành viên trong kênh phân phối Tiêu chuẩn này dựa trên lượng hàng bán ra trong kỳ, bao gồm số lượng và doanh số của từng thành viên.
Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối
Để chọn kênh phân phối hiệu quả, cần phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định này Việc lựa chọn kênh phân phối phù hợp là một trong những quyết định quan trọng, tác động trực tiếp đến doanh số, chi phí và thị phần của doanh nghiệp.
Môi trường vi mô có ảnh hưởng lớn đến hoạt động của ngành dược phẩm, một loại hàng hóa đặc biệt Các nhà quản lý kênh phân phối cần chú trọng đến các yếu tố đặc thù như nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các yếu tố nội bộ của công ty hoặc chi nhánh để đảm bảo hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.
Theo Kotler và Amstrong (2015) và Trương Đình Chiến (2011), những yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối bao gồm:
Các chủ trương và chính sách pháp luật của Nhà nước ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi kinh doanh trên thị trường Do đó, người quản lý kênh cần trang bị kiến thức pháp luật để nâng cao hiệu quả quản lý, từ đó tránh được các vi phạm pháp luật và những rủi ro tiềm ẩn, đồng thời chủ động khai thác cơ hội cho doanh nghiệp.
Sự tăng trưởng và suy thoái của nền kinh tế được thể hiện qua mức độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, tình trạng thừa thãi hoặc thiếu hụt hàng hóa, cũng như tình hình ngân sách nhà nước và lãi suất vay ngân hàng Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến sức mua của người tiêu dùng mà còn định hình môi trường kinh doanh và đầu tư trong nước.
…) ảnh hưởng đặc biệt đến hành vi của các thành viên kênh, do đó, ảnh hưởng đến hoạt động của kênh phân phối
Sự tiến bộ của công nghệ thông tin đã cải thiện đáng kể công tác quản lý hàng tồn kho, giúp cho các hoạt động xuất nhập, thanh toán, thống kê và tổng hợp trở nên dễ dàng, nhanh chóng và chính xác hơn.
Sự phát triển của kỹ thuật viễn thông giúp cho việc truyền thông tin giữa các thành viên kênh được tốt hơn (nhanh, chính xác, hiệu quả)
Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến dòng chảy trong kênh sẽ giúp nhà quản trị nhanh chóng xử lý các vấn đề phát sinh, từ đó kịp thời điều chỉnh và nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh.
Tổng hợp một số nghiên cứu liên quan
Tác giả đã tổng hợp các công trình nghiên cứu trước đây liên quan đến việc hoàn thiện hoạt động quản trị và phát triển kênh phân phối Một số nghiên cứu nổi bật trong lĩnh vực này đã được trình bày, cung cấp cái nhìn sâu sắc về các phương pháp và chiến lược hiệu quả.
Bảng 1.1 Tổng hợp nghiên cứu liên quan
Tên đề tài Tên tác giả Nội dung
Quản trị kênh phân phối thép xây dựng của các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam
Nguyễn Hoài Nam, tốt nghiệp khoa quản trị kinh doanh tại Đại học Kinh tế Quốc dân năm 2008, đã thực hiện một nghiên cứu sâu sắc về thực trạng quản trị kênh phân phối trong ngành sản xuất thép tại Việt Nam Nghiên cứu chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng và mức độ tác động đến kênh phân phối, đồng thời nêu rõ những hạn chế trong tổ chức, thiết kế và quản lý kênh phân phối của các doanh nghiệp thép Từ đó, đề tài đã đưa ra một số nguyên tắc và giải pháp nhằm cải thiện kênh phân phối cho các doanh nghiệp sản xuất thép Việt Nam, cùng với việc đánh giá thực trạng và định hướng tổ chức kênh phân phối cho một số mặt hàng chủ yếu đến năm 2015.
PGS.TS Đinh Văn Thành là chủ nhiệm đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ của Bộ Công Thương, tập trung đánh giá toàn diện thực trạng các kênh phân phối hàng tiêu dùng, vật tư và vật liệu tại Việt Nam Đề tài áp dụng các phương pháp tiếp cận dọc và ngang để phát triển kênh phân phối, đồng thời xây dựng định hướng tổ chức cho các kênh này trong tương lai Cuối cùng, đề tài đề xuất các chính sách và giải pháp nhằm tổ chức và điều tiết kênh phân phối, góp phần đáp ứng mục tiêu phát triển kinh tế và xã hội của đất nước đến năm 2015 Bên cạnh đó, PGS.TS Nguyễn Bài cũng nghiên cứu thiết kế kênh phân phối thông qua phân tích thị trường dầu nhờn động cơ xe máy tại Việt Nam, dựa trên các kết quả nghiên cứu ban đầu về nhu cầu của khách hàng.
Viết Lâm và Thạc sĩ Trần Diễm Hồng trên tạp chí kinh tế phát triển số
Vào tháng 5 năm 2012, nghiên cứu đã phân tích các biến số thị trường khách hàng để thiết kế kênh phân phối cho sản phẩm dầu nhờn động cơ xe máy Kết quả nghiên cứu bước đầu đã chỉ ra những đặc điểm của thị trường khách hàng trong lĩnh vực này, từ đó đưa ra một số gợi ý về cách thiết kế kênh phân phối hiệu quả tại các khu vực khác nhau của thị trường Việt Nam.
Giáo trình “Quản trị kênh phân phối”
PGS.TS Trương Đình Chiến, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội
Giáo trình trình bày một cách có hệ thống các khía cạnh của quản trị kênh phân phối từ góc độ doanh nghiệp sản xuất Nội dung và tư tưởng trong tác phẩm này hoàn toàn nhất quán với quan điểm và phương pháp tiếp cận của Philip Kotler về quản trị kênh phân phối.
Quản trị kênh phân phối TS Trần Thị
Ngọc Trang (chủ biên) và ThS Trần Văn Thi
Nội dung sách khám phá các khái niệm và nguyên lý cơ bản trong quản trị kênh phân phối, đồng thời phân tích chi tiết việc lựa chọn các thành viên cũng như ứng dụng các yếu tố marketing để tối ưu hóa quản trị kênh.
Tổ chức và quản lý kênh phân phối vật chất cũng được tác giả phân tích kĩ
Giáo trình “ Transforming Your go to market strategy” (Thay đổi chiến lược tiếp cận thị trường)
Giáo sư Kasturi Rangan – Trường Đại học kinh doanh Harvard
Nội dung sách tập trung vào khái niệm quản trị kênh và hiệu quả của kênh phân phối Nó phân tích những vấn đề phát sinh do thiếu quản trị kênh, đồng thời đề xuất các giải pháp để cải thiện hệ thống kênh phân phối Cuối cùng, sách cũng trình bày về thiết kế và quản trị kênh một cách hiệu quả.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của Công ty Cổ phần Dược phẩm Imexpharm
Cổ phần Dược phẩm Imexpharm
Hiện nay, có nhiều quan điểm về quản trị kênh phân phối, trong đó Trương Đình Chiến (2011) nhấn mạnh tầm quan trọng của cấu trúc kênh, chính sách khuyến khích và đánh giá khả năng hoạt động của các thành viên kênh Kolter (2015) cũng cho rằng quản trị xung đột giữa các thành viên là yếu tố then chốt Kết hợp hai quan điểm này, bài viết đề xuất mô hình quản trị kênh phân phối sản phẩm cho công ty CPDP Imexpharm.
Nguồn: Tác giả đề xuất
Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Cấu trúc kênh phân phối
Khuyến khích các thành viên trong kênh Đánh giá các thành viên trong kênh
Xung đột trong kênh phân phối
Chính sách marketing của công ty Dòng chảy trong kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối
Thang đo đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối
Bảng 1.2 Thang đo đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm công ty cổ phần dược phẩm Imexpharm
Nội dung Nguồn tham khảo
CT Cấu trúc kênh phân phối
CT1 Dược phẩm Imexpharm được bán tại nhiều nhà thuốc và bệnh viện trong cả nước
Thảo luận tay đôi với các chuyên
CT 2 Ngoài bệnh viện và nhà thuốc thì dược phẩm Imexpharm gia còn được bán ở nơi khác.
CT 3 Nhà thuốc nào cũng có thể dễ dàng là đại lý phân phối của
CT 4 Có nhiều nhà phân phối dược phẩm Imexpharm trong cùng một khu vực.
CT 5 Anh/ chị là nhà phân phối độc quyền của Imexpharm trong khu vực mình.
KK Khuyến khích các thành viên trong kênh
KK1 Chính sách chiết khấu cho NPP/ ĐL là hợp lý Philip Kotler
KK2 Công ty thường xuyên lấy ý kiến, tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của NPP/ ĐL
Thảo luận tay đôi và kinh nghiệm của tác giả
KK3 Công ty luôn có những chương trình hỗ trợ thỏa đáng cho các NPP/ ĐL.
KK4 Các chính sách bán hàng của công ty tạo động lực bán hàng cho các NPP/ ĐL.
KK5 Công ty thường xuyên tổ chức các hội thảo chuyên đề về sản phẩm, kiến thức mới.
Khách hàng hài lòng với cách giải quyết yêu cầu và khiếu nại về sản phẩm của công ty Công ty có các chỉ tiêu đánh giá cụ thể cho nhà phân phối và đại lý, theo tiêu chuẩn của Philip Kotler Đồng thời, công ty thực hiện tốt công tác đánh giá định kỳ kết quả hoạt động của nhà phân phối và đại lý Ngoài ra, công ty luôn có những giải pháp điều chỉnh kịp thời để nâng cao hiệu quả hoạt động.
XĐ Xung đột trong kênh phân phối
XĐ1 Có mâu thuẫn trong giá bán sản phẩm cho các đại lý Kinh nghiệm của tác giả
XĐ2 Công ty bán cho đại lý với giá thấp hơn giá gốc
XĐ3 Có sự xung đột giá bán trong cùng một khu vực XĐ4 Công ty giao hàng cho đại lý trái khu vực
DC Dòng chảy trong kênh phân phối
DC1 Sản phẩm luôn có đủ để đáp ứng nhu cầu kinh doanh của
Thảo luận tay đôi với các chuyên
DC2 Thông tin về các chương trình khuyến mãi rõ ràng gia DC3 Thông tin về giá bán, phương thức thanh toán được thông báo đầy đủ
DC4 Sản phẩm được giao đúng hạn
DC5 Sản phẩm được giới thiệu, tư vấn rõ ràng đầy đủ
DC6 Trao đổi thông tin giữa công ty và NPP/ ĐL là thông suốt
CS Các chính sách ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối
CS1 Dược phẩm Imexpharm đa dạng Thảo luận tay đôi và kinh nghiệm của tác giả
Chất lượng dược phẩm Imexpharm tốt hơn dược phẩm của các công ty khác
CS3 Giá sản phẩm của Imexpharm phù hợp Thảo luận tay đôi và kinh nghiệm của tác giả
Giá dược phẩm Imexpharm cạnh tranh so với các sản phẩm cùng loại khác
CS5 Các chương trình xúc tiến thương mại đa dạng Philip Kotler CS6 Các chương trình khuyến mãi đa dạng và hấp dẫn
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Trong chương 1, tác giả đã tổng hợp các lý luận cơ bản về khái niệm kênh phân phối, quản trị kênh phân phối, vai trò chức năng và hình thức tổ chức của kênh phân phối Bên cạnh đó, tác giả cũng đề cập đến các nội dung quan trọng trong quản trị kênh phân phối và những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động này Những nội dung trình bày trong chương 1 sẽ là cơ sở cho tác giả phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp cải thiện quản trị kênh phân phối trong các chương 2 và 3.
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM IMEXPHARM
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM IMEXPHARM
Tên Công ty: Công ty Cổ phần dược phẩm Imexpharm
Trụ sở chính: số 04 đường 30/4, phường 1, Tp.Cao Lãnh, tỉnh Đồng Tháp
Công ty CPDP Imexpharm, được thành lập vào năm 1977 với vốn điều lệ 429 tỷ đồng, chuyên sản xuất và kinh doanh dược phẩm Ngoài ra, Imexpharm còn nhập khẩu và mua sắm nguyên phụ liệu bao bì phục vụ cho quá trình sản xuất.
Imexpharm là doanh nghiệp dược đầu tiên tại Việt Nam đạt chứng nhận ASEAN-GMP và cũng là công ty dược đầu tiên niêm yết trên Sàn giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh vào năm 2006 Với mục tiêu trở thành doanh nghiệp dược hàng đầu về chất lượng, Imexpharm cam kết cung cấp sản phẩm được sản xuất tại các nhà máy đạt tiêu chuẩn EU-GMP.
Hệ thống phân phối của Imexpharm bao phủ khắp các tỉnh thành trong cả nước và được chia thành 05 khu vực:
- Hệ thống phân phối tại Tp.HCM: Đây là hệ thống phân phối lớn nhất của Imexpharm với doanh số chiếm 40% toàn công ty
- Hệ thống phân phối tại Miền Bắc thị trường chính tại Hà Nội và Nghệ An
- Hệ thống phân phối tại Miền Trung bao gồm 3 tỉnh Khánh Hòa, Đà nẵng và Bình Định
- Hệ thống phân phối tại khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long
- Hệ thống phân phối tại Miền Đông bao gồm Tây Ninh, Bình Dương, Đồng Nai, Bà Rịa-Vũng Tàu, Tây Nguyên
2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức
Sơ đồ bộ máy tổ chức của của công ty Cổ phần dược phẩm (CPDP) Imexpharm được áp dụng theo cơ cấu trực tuyến chức năng
Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty CPDP Imexpharm
2.1.3 Giới thiệu chung về hoạt động kinh doanh của công ty CPDP Imexpharm
Imexpharm có 40 năm hoạt động tại Việt Nam, nổi bật với chất lượng hàng đầu Tuy nhiên, thị phần của công ty hiện chỉ đạt khoảng 5%, đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Phòng Kế toán tài chính
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty CPDP Imexpharm
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Imexpharm 2015-2017 Đơn vị: tỷ đồng
Nguồn: Phòng Kế toán tài chính công ty CPDP Imexpharm
Năm 2017, Imexpharm ghi nhận tốc độ tăng trưởng ấn tượng đạt 15,3%, vượt trội so với các năm trước.
Năm 2015, doanh số của Imexpharm đạt 964,3 tỷ đồng với tỷ lệ tăng trưởng 7,5%, thấp hơn mức 14,6% của ngành dược (BMI, 2017) Đến năm 2016, mặc dù thị trường dược chỉ tăng trưởng 13%, Imexpharm ghi nhận mức giảm sâu hơn với 4,7% do quy định đấu thầu chọn giá rẻ từ 2013-2016 Điểm yếu này xuất phát từ việc Imexpharm luôn chú trọng đến chất lượng, dẫn đến chi phí sản xuất cao và giá thành sản phẩm cũng cao hơn so với các đối thủ Tuy nhiên, năm 2017, mặc dù thị trường dược chỉ tăng trưởng trung bình 10%, Imexpharm đã đạt mức tăng trưởng 15,3%, gấp 4 lần so với năm 2016, nhờ vào việc đạt chuẩn EU-GMP vào cuối năm 2016 Mặc dù chưa đạt được mục tiêu 16%, nhưng điều này cho thấy Imexpharm đang có những lợi thế nhất định so với các đối thủ cạnh tranh.
Cách thức thu thập, xử lý dữ liệu và đánh giá độ tin cậy thang đo hoạt động quản trị kênh phân phối
Quy trình nghiên cứu bao gồm hai bước chính: thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp Sau khi thu thập dữ liệu thứ cấp, tác giả thực hiện nghiên cứu sơ bộ thông qua thảo luận tay đôi và phỏng vấn thử, sau đó điều chỉnh thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức Dữ liệu thu thập được sẽ được đánh giá bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và thống kê mô tả để xác định giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các yếu tố.
Sau đó, tác giả sẽ phân tích thực trạng và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của Công ty CPDP Imexpharm
2.2.2 Phương pháp thu thập và cỡ mẫu Để phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty CPDP Imexpharm ngoài những dữ liệu thứ cấp của công ty thì tác giả còn kết hợp với việc khảo sát lấy ý kiến các đại lý tại khu vực Hồ Chí Minh từ tháng 1 đến tháng 2 năm
Thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thu thập chủ yếu từ các báo cáo, đề án, bản tin và chiến lược Công ty
Cổ phần Dược phẩm Imexpharm giai đoạn 2015 đến 2017
Thu thập dữ liệu sơ cấp
Tác giả đã tiến hành khảo sát để thu thập thông tin từ các đại lý hiện tại mà công ty phân phối trực tiếp tại Tp.HCM.
- Kênh OTC: Các nhà thuốc, các phòng khám
- Kênh ETC: Các bệnh viện
Theo Hair và cộng sự (2006) kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là
Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), tỷ lệ quan sát so với biến đo lường là 5:1, nghĩa là mỗi biến đo lường cần tối đa 5 biến quan sát Vì vậy, với 30 biến quan sát, kích thước mẫu tối thiểu cần thiết là 150.
Nghiên cứu của Roger (2006) chỉ ra rằng cỡ mẫu tối thiểu cho các nghiên cứu thực hành nên nằm trong khoảng từ 150-200 Để giảm thiểu sai số trong việc chọn mẫu, tiêu chí khảo sát là thu thập càng nhiều dữ liệu càng tốt trong điều kiện cho phép, nhằm tăng tính đại diện cho tổng thể.
Số lượng đại lý kênh OTC và ETC (tính đến tháng 12 năm 2017) lần lượt là
Trong nghiên cứu này, tác giả đã khảo sát 819 đại lý và 55 đại lý, sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện phi xác suất với kích thước mẫu là 200 Cụ thể, tỷ lệ giữa hai nhóm đại lý được phân chia như sau: nhóm đại lý kênh OTC (nhà thuốc, phòng khám) có 193 mẫu, trong khi nhóm đại lý kênh ETC (bệnh viện) chỉ có 07 mẫu.
2.2.3 Xử lý dữ liệu và đánh giá độ tin cậy của thang đo
Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 23.0 Nghiên cứu áp dụng phương pháp đo lường độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, giúp loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế những biến không cần thiết Thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy khi có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên.
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là phương pháp đánh giá giá trị hội tụ và phân biệt của các biến đo lường, sau khi đã kiểm tra độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha và loại bỏ các biến không đạt yêu cầu EFA giúp rút gọn tập hợp k biến quan sát thành f biến có ý nghĩa hơn (f < k) Để sử dụng EFA, chỉ số KMO cần được kiểm định, với KMO càng gần 1 thì càng tốt; tối thiểu KMO phải lớn hơn 0.5, và mức chấp nhận nên từ 0.6 trở lên.
Trong bài viết này, chúng tôi sẽ thực hiện thống kê mô tả để xác định giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của 06 thành phần, cùng với các biến liên quan sau khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA Mục tiêu là phân tích thực trạng và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối.
Công ty Cổ phần Dược phẩm Imexpharm
2.2.3.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
Dữ liệu nghiên cứu được thu thập qua bảng khảo sát trong 04 tuần, với mục tiêu đạt kích cỡ mẫu 200 Để hoàn thành mục tiêu này, 260 bảng câu hỏi đã được phát ra Sau khi thu thập, dữ liệu được xử lý và có nội dung mô tả thống kê chi tiết.
Về giới tính : Kết quả nghiên cứu cho thấy có 116 nữ (chiếm 58 %) và 84 nam (chiếm 42 %)
Về kênh phân phối : Kênh phân phối OTC (nhà thuốc, phòng khám) có 193 người trả lời (chiếm 96.5%), kênh ETC (bệnh viện) có 7 người trả lời (chiếm 3.5%)
Kết quả đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha Bảng 2.2 Kết quả xử lý đánh giá độ tin cậy Cronbach's Alpha
Khái niệm Số biến quan sát
Hệ số tương quan-biến tổng nhỏ nhất
Cấu trúc kênh phân phối 5 0.805 0.396 (CT5)
Khuyến khích các thành viên trong kênh 6 0.929 0.702 (KK1) Đánh giá các thành viên trong kênh 3 0.709 0.344 (ĐG1)
Xung đột trong kênh phân phối 4 0.785 0.561 (XĐ4) Dòng chảy trong kênh phân phối 6 0.906 0.588 (DC5)
Chính sách marketing của công ty 6 0.861 0.595 (CS4)
Sau khi áp dụng phần mềm SPSS 23.0 để tính toán hệ số Cronbach’s Alpha, kết quả phân tích cho thấy các thành phần ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối được xác định rõ ràng.
Thành phần cấu trúc kênh phân phối có hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.805, cho thấy độ tin cậy cao Tất cả 05 biến đo lường yếu tố này đều có hệ số tương quan lớn hơn 0.3, với hệ số thấp nhất là CT5 = 0.396 và cao nhất là CT1 = 0.855 Mặc dù loại biến CT5 có thể nâng cao hệ số Cronbach’s Alpha lên 0.826, nhưng với hệ số hiện tại là 0.805 vẫn đủ cao, nên không cần loại biến này Do đó, tất cả các biến quan sát của thang đo sẽ được giữ nguyên để tiến hành phân tích EFA.
Thành phần khuyến khích các thành viên trong kênh có hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.929, cho thấy độ tin cậy cao Tất cả các hệ số tương quan của 06 biến đo lường đều đạt tiêu chuẩn, với hệ số thấp nhất là KK1 = 0.702 và cao nhất là KK5 = 0.937 Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều thấp hơn 0.929, do đó, các biến quan sát của thang đo này được giữ nguyên cho phân tích EFA.
Hệ số Cronbach’s Alpha của thành phần đánh giá các thành viên trong kênh đạt 0.709, cho thấy độ tin cậy cao Các hệ số tương quan biến tổng cũng được xem xét để đảm bảo tính chính xác trong đánh giá.
Ba biến đo lường đều đạt chuẩn với hệ số lớn hơn 0.3, trong đó ĐG1 có hệ số thấp nhất là 0.344 và ĐG3 cao nhất là 0.657 Mặc dù hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến của ĐG1 là 0.820, cao hơn so với 0.709, nhưng hệ số Cronbach’s Alpha hiện tại cũng khá cao (0.709), do đó không cần loại bỏ biến ĐG1 Vì vậy, tất cả các biến quan sát của thang đo này sẽ được giữ nguyên cho phân tích EFA.
Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm Công ty Cổ phần Dược phẩm
2.3.1 Thực trạng cấu trúc kênh phân phối
Imexpharm là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh dược phẩm tại Việt Nam, cung cấp sản phẩm liên quan trực tiếp đến sức khỏe và tính mạng người dân Hiện nay, hệ thống phân phối của các công ty dược chủ yếu qua hai kênh chính là bệnh viện và nhà thuốc Gần đây, hình thức chuỗi bán lẻ dược phẩm hiện đại cũng đã xuất hiện, cùng với việc sản phẩm chức năng được bày bán tại siêu thị và cửa hàng tiện lợi Tuy nhiên, hệ thống phân phối của Imexpharm hiện tại chủ yếu tập trung vào hai kênh ETC (bệnh viện) và OTC (nhà thuốc).
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Trong những năm gần đây, Imexpharm đã chuyển hướng đầu tư từ kênh ETC sang kênh OTC để đảm bảo doanh thu do sự sụt giảm của kênh ETC Năm 2016, kênh ETC đã phục hồi mạnh mẽ, và đến năm 2017, mức tăng trưởng của kênh này đạt 15,6%, vượt qua kênh OTC với 11,6% Tuy nhiên, kênh ETC của Imexpharm vẫn yếu hơn so với các đối thủ cạnh tranh do giá thuốc cao hơn, gây khó khăn trong việc tham gia đấu thầu tại bệnh viện.
ETC OTC Tăng trưởng ETC Tăng trưởng OTC
Biểu đồ 2.1 Tỉ trọng doanh thu và tốc độ tăng trưởng kênh OTC và ETC của công ty CPDP Imexpharm qua các năm
Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty CPDP Imexpharm
Thị trường dược phẩm hiện đang gặp phải tình trạng bão hòa, dẫn đến sự giảm sút trong mức độ tăng trưởng Kết quả là, số lượng nhà thuốc và bệnh viện hợp tác với Imexpharm đang dần giảm.
Bảng 2.3 Số lượng đại lý của công ty CPDP Imexpharm qua năm 2015-2017
Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty CPDP Imexpharm
Imexpharm hiện chỉ hợp tác với chuỗi bán lẻ dược phẩm hiện đại của Phano, trong khi chưa xây dựng được mối quan hệ với các chuỗi khác như thegioididong, FPT và Digiworld Điều này tạo thành một nhược điểm so với các đối thủ cạnh tranh như Dược Hậu Giang hay các công ty dược quốc tế như Bayer và Sanofi Kết quả khảo sát về "Cấu trúc kênh phân phối" của Imexpharm cho thấy điểm số trung bình từ 2.74 đến 3.12, phản ánh thực trạng kênh phân phối của công ty ở mức trung bình, không nổi bật so với các công ty dược khác.
Bảng 2.4 Kết quả khảo sát về cấu trúc kênh phân phối
STT Yếu tố Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
1 Dược phẩm Imexpharm được bán tại nhiều nhà thuốc và bệnh viện trong cả nước 2.83 0.880
2 Ngoài bệnh viện và nhà thuốc thì Dược phẩm
Imexpharm còn được bán ở nơi khác 2.80 0.968
3 Nhà thuốc nào cũng có thể dễ dàng là đại lý phân phối của Imexpharm 3.01 0.916
4 Có nhiều nhà phân phối Dược phẩm Imexpharm trong cùng một khu vực 3.12 0.952
5 Anh/chị là nhà phân phối độc quyền của
Imexpharm tại khu vực của mình 2.74 0.948
Hệ thống kênh phân phối của Imexpharm được đánh giá là chưa rộng, với điểm trung bình 2.83 cho yếu tố “Dược phẩm Imexpharm được bán tại nhiều nhà thuốc và bệnh viện trong cả nước” và 2.8 cho yếu tố “Ngoài bệnh viện và nhà thuốc thì Dược Imexpharm còn được bán ở nơi khác” Mặc dù yếu tố “Nhà thuốc nào cũng có thể dễ dàng là đại lý phân phối của Imexpharm” đạt điểm 3.01, cho thấy chính sách kênh phân phối của Imexpharm có kiểm soát, nhưng số lượng đại lý trong từng khu vực lại không nhiều so với các công ty khác, với điểm 3.12 cho yếu tố “Có nhiều nhà phân phối Dược phẩm Imexpharm trong cùng một khu vực” Điều này phản ánh chiến lược phân phối có chọn lọc của Imexpharm nhằm kiểm soát chất lượng sản phẩm Tuy nhiên, việc thiếu chính sách kênh phân phối độc quyền là một điểm cần cân nhắc trong quản trị kênh phân phối của Imexpharm.
Bảng 2.5 Số lượng đại lý của các công ty dược tại một số khu vực tại Tp.HCM
Khu vực Dược Hậu Giang Sanofi Imexpharm
ETC OTC ETC OTC ETC OTC
Imexpharm đang gặp khó khăn trong việc phát triển kênh phân phối do áp dụng chiến lược phân phối chọn lọc, dẫn đến mạng lưới phân phối hạn chế chỉ qua bệnh viện và nhà thuốc Công ty chưa thiết lập hệ thống phân phối riêng, và yếu điểm trong cơ cấu kênh phân phối, đặc biệt là trong lĩnh vực ETC, đã gây bất lợi về giá cả, khiến Imexpharm không thành công trong các phiên đấu thầu cung cấp thuốc cho bệnh viện Để thúc đẩy tăng trưởng kinh doanh, Imexpharm cần tìm ra giải pháp cải thiện những nhược điểm này.
2.3.2 Thực trạng khuyến khích các thành viên trong kênh
Kết quả khảo sát của tiêu chí “Khuyến khích các thành viên trong kênh” được thể hiện trong bảng 2.6
Bảng 2.6 Thực trạng khuyến khích các thành viên trong kênh
STT Yếu tố Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
1 Chính sách chiết khấu cho NPP/ ĐL là hợp lý 3.81 0.889
2 Công ty thường xuyên thu thập ý kiến, tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của NPP/ ĐL 4.08 0.729
3 Công ty luôn có những chương trình hỗ trợ thỏa đáng cho các NPP/ ĐL 4.03 0.823
4 Các chính sách bán hàng của công ty tạo động lực bán hàng cho các NPP/ ĐL 3.96 0.722
5 Công ty thường xuyên tổ chức các hội thảo chuyên đề về sản phẩm, kiến thức mới 3.96 0.701
6 Anh/ chị hài lòng về cách giải quyết yêu cầu và khiếu nại về sản phẩm của công ty 3.97 0.829
Nguồn: Xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả
Mục tiêu kinh doanh của Imexpharm không chỉ tập trung vào việc cung cấp dược phẩm chất lượng cao mà còn chú trọng đến việc đảm bảo lợi ích và khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối Tiêu chí “khuyến khích các thành viên trong kênh” đã được đánh giá cao trong cuộc khảo sát, với mức điểm trung bình từ 3.81 đến 4.08 và độ lệch chuẩn từ 0.701 đến 0.889 Hiện tại, Imexpharm sở hữu chính sách bán hàng tốt, cạnh tranh ngang bằng với các công ty khác trong ngành.
Kết quả khảo sát cho thấy sự hài lòng cao của đại lý với các yếu tố "Chính sách chiết khấu cho NPP/ĐL là hợp lý" và "Các chính sách bán hàng của công ty tạo động lực bán hàng cho các NPP/ĐL", với điểm trung bình lần lượt là 3.81 và 3.96 Độ lệch chuẩn lần lượt là 0.889 và 0.722, cho thấy sự đồng thuận cao trong đánh giá Thực tế, chính sách bán hàng của Imexpharm không thua kém đối thủ cạnh tranh, với các điều khoản giao dịch với nhà phân phối tương đồng.
Bảng 2.7 Chính sách bán hàng tại một số công ty dược trên địa bàn Tp Hồ Chí
Nội dung Imexpharm Dược Hậu Giang
- Doanh số 20-30tr: chiết khấu 2%
-Doanh số 30-40tr: chiết khấu 2.5%
- Doanh số 40-50tr: chiết khấu 3%
- Doanh số ≥50tr: chiết khấu 3.5%
-Doanh số 20-30tr: chiết khấu 2%
-Doanh số 30-50tr: chiết khấu 3%
-Doanh số ≥50tr: chiết khấu 3.6% và card điện thoại
Tiền mặt: Thu hết trong tháng trước 14 ngày kể từ ngày ra hóa đơn
Tiền mặt: Thu hết trong tháng trước 14 ngày kể từ ngày ra hóa đơn
Công nợ Không quá 45 ngày Không quá 45 ngày
Nguồn: Phòng kinh doanh công ty CPDP Imexpharm
Chính sách bán hàng của Imexpharm và Dược Hậu Giang hiện tại được xem là tương đương, nhưng Sanofi đang nổi lên như một đối thủ cạnh tranh với việc xây dựng chính sách đánh giá đại lý mới nhằm thúc đẩy kênh phân phối.
Sanofi áp dụng chính sách xếp hạng đại lý dựa trên doanh số, với mức doanh thu 4 triệu/tháng để được công nhận là nhà thuốc vàng, kèm theo chiết khấu hấp dẫn 5% Chính sách này giúp Sanofi nhanh chóng tăng số lượng đại lý, đồng thời tạo ra mối đe dọa không chỉ cho Imexpharm mà còn cho Dược Hậu Giang.
Imexpharm luôn chú trọng đến ý kiến và khó khăn của các nhà phân phối, nỗ lực hỗ trợ tối đa để họ thuận lợi trong kinh doanh Công ty đã thiết lập hệ thống chăm sóc khách hàng với tổng đài trực tuyến 24/7, tiếp nhận phản hồi về sản phẩm để kịp thời xử lý sự cố và kiến nghị Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố "Công ty thường xuyên thu lấy ý kiến, tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của NPP/ĐL" đạt điểm cao 4.08, độ lệch chuẩn 0.729, phản ánh sự hài lòng và nhất quán cao từ các đại lý Imexpharm đã thực hiện thu thập thông tin và ý kiến khách hàng từ những ngày đầu và thường xuyên nâng cao chất lượng khảo sát qua các năm.
Bảng 2.8 Cách thức và tần suất tham vấn của công ty CPDP Imexpharm trong năm 2017 Đối tượng
Cách thức tham vấn Tần suất Nội dung và kết quả tham vấn
- Lấy ý kiến của khách hàng qua bảng khảo sát
- Hội nghị khách hàng, ngày hội dành cho giới chuyên môn ngành Y dược
- Tiếp nhận ý kiến phản hồi qua tổng đài 1800555535
Hai lần mỗi năm, các vấn đề liên quan đến phát triển bền vững bao gồm sức khỏe người tiêu dùng, chất lượng sản phẩm, tác động đến môi trường, giá cả, chương trình bán hàng, chiến lược tiếp thị, mẫu mã sản phẩm, bao bì và hiệu quả điều trị của sản phẩm.
- Xây dựng các kênh để gần gũi cộng đồng địa phương,
Bộ phận tiếp nhận ý kiến tại trụ sở, qua website
- Hội thảo tư vấn sức khỏe người cao tuổi và trẻ em
1-2 lần/năm khi có nhu cầu
- Tư vấn chăm sóc sức khỏe
- Các nhu cầu khác về môi trường, nhu cầu tuyển dụng
Nguồn: Phòng quản trị công ty CPDP Imexpharm
Imexpharm luôn lắng nghe ý kiến từ các đại lý để đưa ra giải pháp kịp thời nhằm cải thiện điểm yếu và phát huy điểm mạnh, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty thường xuyên tổ chức các hội thảo để giới thiệu sản phẩm mới và cập nhật kiến thức chuyên môn cho đại lý Điều này đã giúp các đại lý đánh giá cao các chương trình hỗ trợ của công ty, với điểm số hài lòng lần lượt là 4.03 cho các chương trình hỗ trợ và 3.96 cho các hội thảo chuyên đề.
Bảng 2.9 Các cuộc hội thảo của công ty CPDP Imexpharm
Năm Đối tượng tham gia Nội dung
2016 Các y bác sỹ tại các bệnh viện
Du lịch hội thảo và tham quan tại bệnh viện RAFFES HOSPITAL SINGAPORE
Cán bộ bán hàng của Imexpharm trên toàn quốc tham gia Đại hội bán hàng và tiếp thị hàng năm, nơi được huấn luyện về kiến thức sản phẩm mới, quản lý rủi ro trong kinh doanh và các hoạt động tiếp thị hiệu quả.
Giao lưu và chia sẻ kinh nghiệm là cách hiệu quả để giải quyết những khó khăn trong quản trị Việc trao đổi về những vấn đề còn tồn đọng sẽ giúp định hướng các giải pháp triển khai cho năm tới.
Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty CPDP Imexpharm Qua kết quả khảo sát cũng như phân tích tình hình thực tế thì tiêu chí
Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của công ty
2.4.1 Các yếu tố của môi trường vi mô
Imexpharm chú trọng đến chất lượng hàng đầu trong định hướng phát triển, do đó việc lựa chọn nhà cung ứng là vô cùng quan trọng Tất cả các nhà cung ứng của Imexpharm đều là những công ty uy tín trên thị trường, đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Imexpharm đã xây dựng "Quy trình đánh giá nhà cung cấp" dựa trên hướng dẫn của WHO và ISO 9001:2015, phân loại nhà cung cấp thành 3 nhóm A, B và C Chi nhánh Tp.HCM thực hiện đánh giá hàng năm cho các nhà cung cấp theo các loại này, từ đó lựa chọn các nhà cung cấp loại A và B để tiếp tục đánh giá theo tiêu chuẩn GSP và GDP Việt Nam Công ty nhập khẩu nguyên vật liệu chính từ các nhà sản xuất nước ngoài.
Bảng 2.21 Danh sách một số nhà cung cấp nguyên liệu của công ty CPDP
Imexpharm STT Tên hoạt chất Nhà sản xuất Quốc gia Khu vực
7 Cetotaxime Sodium Sterile Fresenius Kabi Anti Ý Châu Âu
9 Lactobaccillus Acidophilus Danisco US Mỹ Châu Mỹ
10 Paracetamol USA Mallinckrodt Inc Mỹ Châu Mỹ
Nguồn: Báo cáo thường niên công ty CPDP Imexpharm
Imexpharm không chỉ chú trọng vào việc lựa chọn nhà cung ứng một cách kỹ lưỡng, mà còn thực hiện kiểm tra và đánh giá định kỳ để đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu.
Năm 2017, Imexpharm đã thực hiện 8 đợt thanh tra các nhà sản xuất, cho thấy chính sách quản trị nhà cung cấp của công ty rất nghiêm ngặt Bên cạnh nguyên liệu chế tạo thuốc, nguyên liệu bao bì cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng thuốc trong suốt thời gian sử dụng Do đó, Imexpharm áp dụng quy trình đánh giá cho các nhà cung ứng nguyên liệu bao bì Nhờ đó, sản phẩm của Imexpharm được đảm bảo chất lượng toàn diện.
Khách hàng trong ngành dược chủ yếu là bệnh nhân khám chữa bệnh tại bệnh viện và phòng khám, cũng như những người mua thuốc tại nhà thuốc Do đặc thù của ngành, bệnh nhân không mua sản phẩm trực tiếp từ nhà sản xuất mà thông qua các đại lý, cụ thể là nhà thuốc Số lượng khách hàng phụ thuộc vào quy mô của đại lý và việc kê toa của bác sĩ Trong các cơ sở khám chữa bệnh lớn với nhiều bệnh nhân, các đại lý ETC đóng vai trò rất quan trọng.
2017, Imexpharm đánh dấu sự vực dậy của kênh ETC chính vì vậy doanh số bán hàng dược phẩm của Imexpharm tăng lên Đối thủ cạnh tranh
Thị trường dược phẩm Việt Nam đang diễn ra rất sôi động với sự tham gia của nhiều doanh nghiệp sản xuất trong nước, công ty nhập khẩu và các công ty đa quốc gia, dẫn đến sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các công ty Theo đánh giá của Công ty Cổ phần Báo cáo đánh giá Việt Nam, 10 doanh nghiệp dược phẩm hàng đầu tại Việt Nam hiện nay đã được xác định và thể hiện trong hình 2.2.
Hình 2.3 Top 10 công ty dược Việt Nam
Nguồn: Công ty Cổ phần Báo cáo đánh giá Việt Nam
Imexpharm đang đối mặt với sự cạnh tranh từ tất cả các công ty dược trong và ngoài nước tại thị trường Việt Nam, đặc biệt là từ Dược Hậu Giang và Sanofi tại Tp Hồ Chí Minh Sanofi, là doanh nghiệp dược nước ngoài hàng đầu tại Việt Nam, nổi bật với quy mô lớn trong sản xuất vắc-xin và sở hữu ba nhà máy đạt tiêu chuẩn WHO-GMP tại thành phố Hồ Chí Minh Trong khi đó, Dược Hậu Giang, được thành lập từ năm 1974, có hệ thống phân phối rộng khắp, phục vụ hơn 500 bệnh viện và nhiều nhà thuốc bán lẻ, cùng với ba chuỗi nhà thuốc hiện đại như Pharmacity, Phano và Mediacare.
2.4.2 Các yếu tố của môi trường vĩ mô
Hệ thống pháp luật Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực y dược, hiện đang gặp nhiều bất cập và thiếu sót Nhiều quy định hiện hành vẫn gây khó khăn cho các hoạt động trong ngành này, ảnh hưởng đến hiệu quả và sự phát triển bền vững của dịch vụ y tế.
Bộ Y tế đang nỗ lực hoàn thiện cơ sở pháp lý để hỗ trợ doanh nghiệp trong ngành dược hoạt động hiệu quả hơn Gần đây, Bộ đã công bố dự thảo Thông tư hướng dẫn thực hiện Nghị định 54/2017/NĐ-CP nhằm tăng cường quản lý phân phối thuốc tại Việt Nam Mặc dù chỉ là dự thảo, nhưng điều này cho thấy sự quan tâm của nhà nước đối với ngành dược, mang lại tín hiệu tích cực cho toàn ngành và đặc biệt là cho Imexpharm.
Năm 2017, Việt Nam ghi nhận tốc độ tăng trưởng kinh tế cao nhất trong vòng 10 năm, với dự báo sẽ tiếp tục duy trì đà tăng trưởng trong năm 2018 Trung tâm Thông tin và
Dự báo của NCIF cho thấy tăng trưởng kinh tế Việt Nam năm 2018 đạt 7.02% và lạm phát ở mức 4.8%, cho thấy nền kinh tế đang trên đà phát triển mạnh mẽ Sự khởi sắc này không chỉ thúc đẩy hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp mà còn nâng cao mức sống của người dân, dẫn đến nhu cầu tăng cao đối với sản phẩm chất lượng Khách hàng ngày càng hướng đến các sản phẩm trung và cao cấp, tạo ra cơ hội lớn cho các doanh nghiệp như Imexpharm phát triển các sản phẩm chất lượng trong phân khúc cao cấp.
Biểu đồ 2.2 Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam qua các năm
Nguồn: Tổng cục thống kê (2017) 2.4.2.3 Môi trường khoa học kỹ thuật
Trình độ công nghệ tại Việt Nam hiện nay còn hạn chế, chủ yếu dựa vào việc nhập khẩu máy móc và thiết bị từ nước ngoài với chi phí cao Điều này tạo ra nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc phát triển và nâng cao năng suất.
Việt Nam hiện đang đối mặt với thách thức về tiềm lực tài chính trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật, khi so với các nước phát triển, trình độ vẫn còn hạn chế Để khắc phục tình trạng này, nhà nước đã khuyến khích đầu tư vào phát triển khoa học kỹ thuật, với đội ngũ cán bộ lên tới hơn 800.000 người, từ đại học đến giáo sư Tuy nhiên, mức đầu tư kinh tế cho lĩnh vực này vẫn còn thấp, chỉ chiếm chưa đến 1% trong tổng chi tiêu quốc gia, theo số liệu từ Bộ Khoa học, Công nghệ và Môi trường.
2.4.3 Cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Imexpharm trong những năm tới 2.4.3.1 Cơ hội
Với sự ra đời của các Thông tư mới về đấu thầu thuốc tập trung tại các cơ sở y tế công lập (Thông tư 09, 10, 11) có hiệu lực từ năm 2017, Bộ Y tế đã thiết lập quy trình mới nhằm nâng cao hiệu quả và minh bạch trong việc cung cấp thuốc cho người bệnh Các quy định này không chỉ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ y tế mà còn đảm bảo việc sử dụng ngân sách công hiệu quả hơn.
Y tế sẽ công bố định kỳ danh mục thuốc sản xuất trong nước đáp ứng tiêu chí điều trị, từ đó các đơn vị tổ chức đấu thầu không được phép cho trúng thầu thuốc nhập khẩu Điều này tạo cơ hội cho Imexpharm phát triển hoạt động kinh doanh nhờ vào các thuận lợi pháp lý trong đấu thầu.
Định hướng của công ty
Để nâng cao năng lực sản xuất ngành công nghiệp Dược trong nước, Imexpharm đã chọn một hướng đi riêng, tập trung vào việc "Định hướng vào khách hàng" thay vì chạy theo xu hướng thị trường Imexpharm tự định vị mình trong lĩnh vực này.
Nhà sản xuất dược phẩm chất lượng cao, tập trung vào sức khỏe cộng đồng, cung cấp giải pháp điều trị hiệu quả với giá cả hợp lý, thay thế thuốc nhập khẩu Chúng tôi cam kết nâng cao giá trị cho khách hàng và đối tác.
Trở thành công ty sản xuất liên doanh và nhượng quyền hàng đầu trong ngành Dược Việt Nam, chúng tôi là lựa chọn hàng đầu của các tập đoàn dược phẩm đa quốc gia cho việc hợp tác sản xuất các sản phẩm liên doanh và nhượng quyền.
Imexpharm là thương hiệu hàng đầu trong ngành dược phẩm Việt Nam, nổi bật với các sản phẩm chất lượng, an toàn và hiệu quả trong điều trị.
- Nâng cao quản trị công ty theo các chuẩn mực hiện đại, từng bước xây dựng hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả
- Phát triển hệ thống phân phối đủ mạnh, chuyên nghiệp để đưa sản phẩm thương hiệu Imexpharm đến tận tay người tiêu dùng.
Mục tiêu phát triển
Công ty Dược phẩm hàng đầu trong nước cam kết duy trì vị thế cạnh tranh độc đáo, đồng thời thực hiện chiến lược phát triển ổn định, bền vững và hiệu quả Các mục tiêu cụ thể được đề ra nhằm đảm bảo sự phát triển liên tục và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Đến năm 2022, doanh thu đạt 2.950 tỷ VND với tốc độ tăng trưởng bình quân (CAGR) 15,3%/năm Lợi nhuận trước thuế và trích Quỹ Phát triển khoa học và công nghệ đạt 250 tỷ VND, với tốc độ tăng trưởng bình quân (CAGR) 13,6%/năm.
- Đẩy mạnh thị trường xuất khẩu, với doanh thu xuất khẩu đạt khoảng 10%/doanh thu
- Khai thác hiệu quả các nhà máy đã đầu tư Hoàn thành nâng cấp nhà máy Cephalosporin và nhà máy Penicillin tiêm lên tiêu chuẩn EU-GMP
- Liên tục rà soát và phát triển danh mục sản phẩm chủ lực Phát triển dòng sản phẩm thực phẩm chức năng chất lượng cao
- Đưa ra thị trường từ 5 đến 10 sản phẩm mới/năm
- Đẩy mạnh đầu tư mở rộng hệ thống phân phối trong nước
- Chiếm 6% tổng thị phần thuốc tiêu thụ trong nước năm 2020
- Vốn điều lệ tăng lên 500 tỷ, giá trị vốn hóa thị trường 200 triệu USD
- Nhân sự 1.300 người với lương bình quân là 200 triệu đồng/người/năm
Phát triển các nhóm sản phẩm đặc trị theo diễn biến bệnh tật tại Việt Nam nhằm thay thế thuốc nhập khẩu, cung cấp giải pháp điều trị mới với hiệu quả cao và giá cả hợp lý.
Chúng tôi cam kết liên tục cải tiến hệ thống quản lý chất lượng và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của các nhà máy hiện có Đầu tư mạnh mẽ vào nghiên cứu và phát triển (R&D) trang thiết bị hiện đại cùng với việc nâng cao năng lực nguồn nhân lực là ưu tiên hàng đầu Đồng thời, chúng tôi không ngừng phát triển các sản phẩm mới để đáp ứng kịp thời diễn biến bệnh tật tại Việt Nam.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ khoa học kỹ thuật và bán hàng, là ưu tiên hàng đầu của Imexpharm Chúng tôi tập trung vào việc xây dựng hình ảnh, văn hóa và triết lý kinh doanh đặc trưng của công ty, nhằm tạo ra sự kết nối mạnh mẽ với cộng đồng.
- Liên tục cải tiến và thực thi tốt các mục tiêu phát triển bền vững
- Trở thành công ty dược phẩm tại Việt Nam uy tín và được tin cậy nhất.
Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty CPDP
3.3.1 Giải pháp về cấu trúc kênh phân phối
Dựa trên phân tích thực trạng ở chương 2, cấu trúc kênh phân phối của Imexpharm vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục Do đó, tác giả đề xuất một số giải pháp cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối.
➢ Mở rộng kênh phân phối trên thị trường ETC
Imexpharm đang nắm bắt cơ hội đấu thầu lớn từ 02 gói thầu Generics Nhóm 1 và Nhóm 2 với quy mô lên tới 12.000 tỷ đồng trong năm 2018 Để tham gia đấu thầu, các công ty dược cần đạt tiêu chuẩn EU-GMP, điều này mang lại lợi thế cho Imexpharm, một trong bốn doanh nghiệp sản xuất thuốc Generics lớn nhất Việt Nam Kể từ cuối năm 2016, Bộ Y tế đã ban hành các Thông tư mới về đấu thầu thuốc tập trung tại các cơ sở y tế công lập, có hiệu lực từ năm 2017, yêu cầu các đơn vị y tế chỉ được đấu thầu các sản phẩm trong nước đạt chuẩn Điều này tạo ra một môi trường cạnh tranh thuận lợi cho Imexpharm so với các đối thủ trong và ngoài nước.
Bảng 3.1 Kế hoạch kinh doanh gói thầu Generics
Thời gian thực hiện 12 tháng 12 tháng 12 tháng 12 tháng 12 tháng
Doanh thu 120 tỷ 138 tỷ 159 tỷ 183 tỷ 210 tỷ
Chi phí 100 tỷ 116 tỷ 133 tỷ 154 tỷ 177 tỷ
Lợi nhuận thuần 20tỷ 22 tỷ 26 tỷ 29 tỷ 38 tỷ
Nguồn: Tác giả đề nghị
➢ Mở rộng kênh phân phối trên thị trường OTC
Imexpharm nên xem xét việc đầu tư vào phát triển kênh phân phối riêng bằng cách mua lại hoặc hợp tác với các công ty nhỏ tại địa phương, nhằm trở thành nhà phân phối độc quyền Việc này không chỉ giúp hạn chế sự phân chia lợi nhuận với các nhà phân phối khác mà còn gia tăng doanh số và giảm thiểu rủi ro liên quan đến công nợ.
Bảng 3.2 Kế hoạch phát triển kênh phân phối của công ty CPDP Imexpharm Đơn vị: triệu đồng
Nguồn: Tác giả đề nghị
➢ Mở rộng hợp tác với các chuỗi nhà thuốc doanh nghiệp
Imexpharm cần cải thiện kết quả hợp tác với hệ thống Phano bằng cách điều chỉnh chính sách giá thuốc một cách rõ ràng và hợp lý, nhằm tránh xung đột lợi ích với các nhà thuốc bán lẻ khác Đồng thời, công ty cũng nên mở rộng hợp tác với các chuỗi nhà thuốc hiện đại khác, đặc biệt là hai chuỗi bán lẻ mới sẽ gia nhập thị trường là Thegioididong và FPT.
➢ Tham gia vào thị trường mới
Imexpharm có khả năng phân phối các sản phẩm thực phẩm chức năng của mình qua các kênh siêu thị lớn như AEON và Big C, cùng với các chuỗi cửa hàng tiện lợi như CitiMart và Guardian Điều này giúp tiếp cận một lượng khách hàng tiêu dùng đông đảo với nhu cầu mua sắm thường xuyên.
Việc mở rộng kênh phân phối hiện tại và xâm nhập vào thị trường mới sẽ giúp Imexpharm mở rộng mô hình kênh phân phối, từ đó tăng cường khả năng tiếp cận sản phẩm cho khách hàng.
Nguồn: Tác giả đề nghị
3.3.2 Giải pháp về khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối
Cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế, các doanh nghiệp như Imexpharm cần cải thiện và phát huy điểm mạnh của mình trong hoạt động khuyến khích các thành viên kênh phân phối Đặc biệt, với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ hiện nay, Imexpharm nên áp dụng công nghệ vào quản lý để nâng cao hiệu quả truyền thông và quản lý dữ liệu, từ đó tạo ra những bước tiến mới trong hoạt động kinh doanh.
Triển khai ứng dụng trên thiết bị di động ngày càng trở nên quan trọng tại Việt Nam do sự phổ biến của điện thoại thông minh Việc phát triển ứng dụng giúp nhà sản xuất tiếp cận khách hàng hiệu quả hơn và kịp thời đánh giá xu hướng tiêu dùng, từ đó hỗ trợ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh Ứng dụng có thể bao gồm các chức năng như cung cấp thông tin, hướng dẫn sử dụng thuốc và thực phẩm chức năng, đặt hàng, thanh toán, và tự kiểm tra sức khỏe cho người dùng.
Imexpharm đã đa dạng hóa các chính sách khuyến khích thành viên kênh phân phối bằng cách tạo thuận lợi cho việc thanh toán cho các đại lý Công ty áp dụng nhiều phương thức thanh toán khác nhau, bao gồm tiền mặt, chuyển khoản và thanh toán qua các kênh thu hộ, nhằm đáp ứng nhu cầu của các đối tác.
Khách hàng Siêu thị, cửa hàng tiện lợi
Hình 3.1 Mô hình kênh phân phối của công ty CPDP Imexpharm mở rộngSiêu thị, cửa hàng tiện lợi
Mô hình kênh phân phối của công ty CPDP Imexpharm cho thấy rằng các đại lý có công nợ tốt sẽ được đánh giá xếp loại và nhận thêm ưu đãi.
Imexpharm áp dụng chính sách ưu đãi đặt hàng như sau:
Bảng 3.3 trình bày chính sách ưu đãi đặt hàng cho nhóm sản phẩm giảm đau Khi đặt hàng qua điện thoại hoặc website với giá trị từ 400 ngàn trở lên, khách hàng sẽ nhận được 1 hộp Panadol sủi và được giao hàng trong ngày tại khu vực TP.HCM Đối với đơn hàng đặt qua trình dược viên, nếu giá trị đơn hàng đạt từ 500 ngàn trở lên, khách hàng cũng sẽ nhận được 1 hộp Panadol sủi.
Nhóm dinh dưỡng Đặt hàng qua điện thoại, website
Mua 2 hộp chiết khấu 7%, giao hàng trong ngày (khu vực HCM) Đặt hàng qua trình dược viên
Thực phẩm chức năng chăm sóc da Đặt hàng qua điện thoại, website
Mua 2 hộp chiết khấu 10%, giao hàng trong ngày (khu vực HCM) Đặt hàng qua trình dược viên
Nguồn: Tác giả đề nghị
Imexpharm cam kết nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng bằng cách bổ sung nhân sự có trình độ chuyên môn vào bộ phận giải đáp thắc mắc Đội ngũ này sẽ hoạt động qua các kênh tổng đài 24/7, hợp thư và website, đảm bảo cung cấp thông tin chính xác về sản phẩm, các vấn đề sức khỏe và tác dụng phụ của thuốc.
Bảng 3.4 Trình độ nhân sự bộ phận chăm sóc khách hàng
Chỉ tiêu Hiện nay Đề nghị
Trình độ - Đại học: 5 người
Nguồn: Tác giả đề nghị
Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với đội ngũ y bác sĩ, bệnh viện và nhà thuốc là rất quan trọng, bởi vì 60% sản phẩm của Imexpharm là dược phẩm kê toa Do đó, doanh số của công ty phụ thuộc nhiều vào quyết định sử dụng thuốc của bác sĩ.
3.3.3 Giải pháp về đánh giá các thành viên trong kênh
Hiện nay, Imexpharm đang thực hiện việc đánh giá các đại lý và nhà phân phối một cách tương đối tốt Tuy nhiên, việc áp dụng chung một chỉ tiêu đánh giá cho các kênh phân phối khác nhau đã làm giảm hiệu quả trong quá trình đánh giá và ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh Do đó, Imexpharm cần điều chỉnh các tiêu chí đánh giá cho phù hợp với từng kênh phân phối, nhằm thu thập thông tin đầy đủ và đánh giá chính xác các thành viên trong kênh.
➢ Chỉ tiêu đánh giá kênh phân phối ETC:
Để cung cấp thuốc cho các bệnh viện, các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm cần tham gia đấu thầu, trong đó gói thầu sẽ quy định rõ ràng về thời gian, loại thuốc và tiêu chuẩn cần thiết.
- Doanh số: tổng giá trị của gói thầu mà bệnh viện đưa ra
- Chi phí: tất cả chi phí liên quan tới cuộc đấu đầu, chi phí sản xuất, bán hàng, quản lý, các chi phí khác
- Lợi nhuận: lợi nhuận đạt được của gói thầu sau khi trừ hết các chi phí
