Tính cấp thiết của đề tài
Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế, góp phần không nhỏ vào nền kinh tế quốc gia Nhằm phát triển DNNVV, Đảng và Nhà nước đã ban hành nhiều cơ chế, chính sách hỗ trợ Cụ thể, vào ngày 23/10/2006, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt Quyết định số 239/QĐ-TTg về kế hoạch phát triển DNNVV giai đoạn 2006-2010 Tiếp theo, ngày 7/9/2012, Quyết định số 1231/QĐ-TTg được ban hành để phê duyệt kế hoạch phát triển DNNVV giai đoạn 2011-2015 Mục tiêu của các kế hoạch này là thúc đẩy tốc độ phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh của DNNVV, tạo môi trường đầu tư thuận lợi, từ đó giúp DNNVV đóng góp nhiều hơn vào sự phát triển kinh tế và nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
Theo báo cáo giữa kỳ năm 2012 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) chiếm 97,6% tổng số doanh nghiệp tại Việt Nam, với 37,1% trong số đó hoạt động trong lĩnh vực sản xuất DNNVV đóng góp gần 40% tổng thu nhập quốc dân và tạo ra hơn 1 triệu việc làm mỗi năm.
Nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại Việt Nam hoạt động kém hiệu quả, dẫn đến tình trạng thua lỗ và phải giải thể Theo khảo sát của Tổng cục Thống kê năm 2014, gần 70% doanh nghiệp cho rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của họ không hiệu quả, với 30% nguyên nhân do thiếu vốn và cơ chế chính sách Các vấn đề chính bao gồm: (i) sự phụ thuộc lớn vào xuất khẩu; (ii) vốn đầu tư thấp và trình độ quản lý sản xuất kinh doanh chưa cao; (iii) khó khăn trong hoạt động; và (iv) công tác đào tạo nguồn nhân lực và quản lý lao động yếu kém Do đó, hạn chế về nội lực từ quản lý điều hành đến trình độ nhân lực là một trong những nguyên nhân chính ảnh hưởng đến sự phát triển của DNNVV tại Việt Nam.
Trên thế giới, quá trình sản xuất và lưu thông hàng hóa đã phát triển từ sản xuất thủ công đến sản xuất hàng loạt, và hiện nay là sản xuất đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng thông qua QTTG Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) đã chứng minh lợi ích lớn mà QTTG mang lại cho doanh nghiệp, với nghiên cứu của Aza Badurdeen (2007) cho thấy áp dụng SXTG có thể giảm thời gian sản xuất chính ít nhất 50%, giảm chi phí sản xuất dở dang tới 80%, tiết kiệm 30% diện tích sản xuất trên mỗi máy và tăng năng suất tối thiểu 30% Đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam cần tìm ra giải pháp và liên kết để nâng cao quy mô hoạt động, đồng thời áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến nhằm nhận diện và cắt giảm lãng phí, nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng, đảm bảo sự phát triển bền vững với môi trường và đáp ứng chính xác nhu cầu của khách hàng.
Nhiều nghiên cứu quốc tế đã chỉ ra rằng việc áp dụng Quản trị tri thức (QTTG) mang lại hiệu quả cao, giúp nhiều doanh nghiệp đạt được thành công Các tổ chức như Phòng đã thực hiện thành công các chiến lược QTTG trong hoạt động của mình.
Thương mại và Công nghiệp Việt Nam cùng Viện Năng suất Việt Nam đã triển khai nhiều chương trình tư vấn và đào tạo về quản trị tổng hợp (QTTG), nhưng nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa quan tâm áp dụng phương pháp này Một số doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) đã áp dụng QTTG, nhưng hiệu quả còn thấp do thiếu hiểu biết sâu sắc về bản chất của phương pháp Mặc dù nhiều tác giả đã nghiên cứu về QTTG tại Việt Nam, nhưng số lượng nghiên cứu còn hạn chế và chưa hệ thống Hiện tại, chưa có mô hình QTTG nào được xây dựng phù hợp với điều kiện của DNNVV trong lĩnh vực sản xuất tại Việt Nam Do đó, nghiên cứu về QTTG cho DNNVV trong lĩnh vực sản xuất là cần thiết nhằm tìm ra hướng đi mới để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động quản lý.
Luận án này nhằm nghiên cứu sâu về tình hình áp dụng quản trị tài chính (QTTG) tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) ở Việt Nam, phân tích những khó khăn và thuận lợi, các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng QTTG Đồng thời, luận án đề xuất giải pháp thúc đẩy việc áp dụng QTTG phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp Việt Nam Nghiên cứu này cũng cung cấp tài liệu tham khảo cho các doanh nghiệp chưa áp dụng QTTG, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động, hỗ trợ phát triển bền vững và góp phần vào sự phát triển của nền kinh tế quốc gia.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát
Đề xuất các giải pháp chính nhằm thúc đẩy việc áp dụng QTTG phù hợp với đặc điểm các DNSX NVV của Việt Nam.
Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu 1: Phân tích lý thuyết căn bản QTTG và kinh nghiệm của các
DN trên thế giới khi áp dụng QTTG.
Mục tiêu 2: Phân tích thực trạng áp dụng QTTG tại các DNSX NVV của
Việt Nam: Công cụ áp dụng QTTG và nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của việc áp dụng QTTG.
Mục tiêu 3: Đề xuất giải pháp chính để thúc đẩy việc áp dụng QTTG phù hợp với đặc điểm các DNSX NNV của Việt Nam.
Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi nghiên cứu chính
Giải pháp gì trong nội bộ DNSX NVV của Việt Nam nhằm thúc đẩy việc áp dụng lý thuyết QTTG phù hợp với điều kiện Việt Nam?
Câu hỏi nghiên cứu phụ
Câu hỏi 1: Cơ sở khoa học của việc áp dụng QTTG trong DN và bài học kinh nghiệm áp dụng QTTG trên thế giới?
Câu hỏi 2: Thực trạng áp dụng QTTG trong các DNSX NVV của Việt
Nam và nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của việc áp dụng QTTG?
Câu hỏi 3: Giải pháp thúc đẩy các DNSX NNV trong việc áp dụng
Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Các công cụ của QTTG đang được áp dụng tại các DNSX NVVcủa Việt nam (5S, Kaizen, QLTG, …) ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng QTTG.
Phương pháp quản trị tổng thể (QTTG) được áp dụng tại các doanh nghiệp sản xuất (DNSX) NVV của Việt Nam, bao gồm quy trình áp dụng, phương thức kiểm tra đánh giá và cơ cấu tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả của QTTG Việc áp dụng đúng quy trình và phương thức đánh giá sẽ giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hoạt động sản xuất, cải thiện chất lượng sản phẩm và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.
Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Nghiên cứu các DNNVV trong lĩnh vực SX của Việt
Nam đã và đang áp dụng QTTG, luận án tiến hành lựa chọn điều tra khảo sát
Trong lĩnh vực sản xuất, 150 doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) đã và đang áp dụng quy trình tự động hóa (QTTG) tập trung tại các thành phố như Hà Nội, Hải Phòng, Bắc Ninh, Hưng Yên, Hải Dương, Thái Nguyên, cùng với một số doanh nghiệp tại Đà Nẵng, Quảng Ngãi, thành phố Hồ Chí Minh và Cần Thơ Các doanh nghiệp này được phân chia thành ba nhóm chính: nhóm doanh nghiệp sản xuất trong ngành công nghiệp phụ trợ, chủ yếu thuộc lĩnh vực cơ khí và chế tạo; nhóm doanh nghiệp trong ngành xây dựng và hàng tiêu dùng; và nhóm doanh nghiệp hoạt động trong ngành nông nghiệp và sản xuất khác.
Nghiên cứu về việc áp dụng quản trị tài chính (QTTG) của các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trong lĩnh vực sản xuất tại Việt Nam từ năm 2000 đến nay được phân loại thành ba nhóm: (i) Doanh nghiệp áp dụng QTTG dưới 5 năm; (ii) Doanh nghiệp áp dụng QTTG từ 5 đến 10 năm; và (iii) Doanh nghiệp áp dụng QTTG trên 10 năm.
Luận án kết hợp phương pháp định tính và định lượng để phân tích thực trạng áp dụng Quản trị tài chính trong các doanh nghiệp sản xuất nội thất Việt Nam Phương pháp định tính giúp phân tích và so sánh các trường hợp áp dụng thành công Quản trị tài chính thông qua điều tra và phỏng vấn chuyên sâu Trong khi đó, phương pháp định lượng được sử dụng để phân tích các yếu tố tác động đến hiệu quả áp dụng Quản trị tài chính, thông qua thống kê mô tả, phân tích khám, kiểm định thang đo và phân tích hồi quy.
Đóng góp của luận án
Luận án hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về Quản trị toàn cầu (QTTG) cùng với các công cụ và phương pháp thường được áp dụng tại doanh nghiệp trên thế giới Bài viết cũng phân tích hiệu quả và bài học kinh nghiệm từ các doanh nghiệp quốc tế khi thực hiện QTTG Nền tảng lý thuyết này sẽ hỗ trợ các nhà quản lý trong việc tìm hiểu về QTTG và tạo điều kiện cho giới học thuật tiến hành các nghiên cứu ứng dụng QTTG tại Việt Nam.
Hai là: Luận án phân tích thực trạng việc áp dụng QTTG của các
Nghiên cứu này tổng hợp và phân tích DNNVV tại Việt Nam, xây dựng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng QTTG Luận án cung cấp bằng chứng về hiện trạng áp dụng QTTG, chỉ ra những thành công, tồn tại và nguyên nhân hạn chế trong quá trình thực hiện Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng rút ra bài học từ một số DNNVV điển hình trong việc áp dụng QTTG, đồng thời phân tích mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố này trong bối cảnh đặc thù của ngành sản xuất tại Việt Nam.
DN, đặc điểm nguồn lao động, văn hóa quốc gia.
Bài viết đề xuất phương pháp áp dụng quản trị tổng thể (QTTG) cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trong lĩnh vực sản xuất tại Việt Nam, bao gồm các công cụ như 5S, Kaizen, quản lý trực quan, Jidoka và các công cụ khác Bằng cách đối chiếu lợi ích mong muốn khi áp dụng QTTG, bài viết đưa ra các điều kiện cần thiết để thực hiện giải pháp và khuyến nghị chính sách quản lý phù hợp cho các bên liên quan, nhằm thúc đẩy việc áp dụng QTTG trong các DNNVV tại Việt Nam.
Kết cấu của luận án
Luận án gồm 2 phần 5 chương
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về Quản trị tinh gọn
Chương 2: Cơ sở lý luận và thực tiễn
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Giải pháp và khuyến nghị
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN
Nghiên cứu về hiệu quả áp dụng QTTG
Nghiên cứu về kết quả thực tiễn áp dụng Quản trị tài chính (QTTG) trên toàn cầu và trong nước cho thấy QTTG mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp Những lợi ích này có thể được tổng hợp thành 7 nhóm hiệu quả chính.
1.1.1 QTTG giúp cắt giảm lãng phí
Theo Taiichi Ohno (1988), việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện (QTTG) giúp doanh nghiệp nhận diện và giảm thiểu lãng phí Lãng phí được phân thành bảy loại chính: lãng phí sản xuất dư thừa, lãng phí chờ đợi, lãng phí vận chuyển, lãng phí xử lý, lãng phí lưu kho, lãng phí di động tác và lãng phí hàng hỏng Các giải pháp và công cụ được đưa ra nhằm cắt giảm những loại lãng phí này, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Lãng phí được định nghĩa bởi Tapping và Shuker (2002) là tất cả những gì làm tăng chi phí sản xuất mà không tạo ra giá trị gia tăng Các tác giả đã chứng minh rằng việc áp dụng quản trị theo dòng chảy giúp nhận diện lãng phí và phân loại chúng thành bảy loại, tương tự như quan điểm của Taiichi Ohno Họ khẳng định rằng việc áp dụng quản trị theo dòng chảy giúp doanh nghiệp cắt giảm lãng phí không cần thiết, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất.
Theo MacDuffie et al (1996) và McKone et al (2001), việc áp dụng quản trị chất lượng tổng thể (QTTG) thông qua việc nhận diện và cắt giảm các loại lãng phí là rất quan trọng Nghiên cứu của họ tập trung vào các lãng phí cơ bản như hàng tồn kho, vận chuyển và sản xuất dư thừa, sử dụng các công cụ như Just-In-Time và hệ thống Kanban để tối ưu hóa quy trình sản xuất.
Theo Liker (2004), việc thực hiện quản trị thời gian giao hàng (QTTG) giúp giảm thời gian từ khi nhận đơn hàng đến khi giao hàng bằng cách cắt giảm lãng phí trong sản xuất và kinh doanh Ông định nghĩa lãng phí bao gồm bảy loại theo lý thuyết QTTG của Taiichi Ohno, và sau khi nghiên cứu hệ thống của Toyota, ông còn đề xuất thêm một loại lãng phí thứ tám: Khai thác không triệt để sức sáng tạo.
Nghiên cứu của Rahani AR và Muhammad al-Ashraf (2012) phân tích sản phẩm Front DISC D54T trong một doanh nghiệp thuộc dự án Hợp tác sản xuất ô tô Malaysia - Nhật Bản (MAJAICO) khi áp dụng quản trị tinh gọn (QTTG) Tác giả đã chỉ ra những lãng phí tồn tại trong doanh nghiệp và đề xuất các công cụ QTTG có thể áp dụng để giảm thiểu lãng phí hiệu quả.
Nghiên cứu của Ma Ga (Mark) Yang, Paul Hong và Sachin B Modi (2011) đã khảo sát 309 mẫu từ nhiều lĩnh vực sản xuất khác nhau và kết luận rằng quản trị tri thức (QTTG) có vai trò quan trọng trong việc cải thiện thực hành quản lý môi trường Cụ thể, QTTG giúp cắt giảm lãng phí từ các hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó nâng cao hiệu quả và bền vững trong quản lý môi trường.
Nguyễn Thị Đông (2014) đã tiến hành khảo sát 39 tổ chức tại Hà Nội và xác định 7 loại lãng phí cơ bản, có sự khác biệt nhẹ so với khái niệm lãng phí trong quản trị tổng thể (QTTG) của Toyota Các loại lãng phí này bao gồm lãng phí về lao động, cơ sở vật chất và trang thiết bị, thời gian, sản xuất dư thừa và dư thừa các yếu tố đầu vào, lỗi phát sinh, hoạt động không hiệu quả và vận chuyển.
1.1.2 QTTG giúp giảm thiểu sai sót về lỗi
Theo Taiichi Ohno (1988), lỗi là việc sửa chữa hay gia công lại do không thực hiện đúng ngay từ đầu Trong hệ thống sản xuất của Toyota, mô hình ngôi nhà TPS của ông bao gồm hai trụ cột chính: J-I-T và Jidoka Jidoka là phương pháp nhằm giảm thiểu lỗi trong sản xuất thông qua việc thiết lập các quy trình kiểm tra tự động, đảm bảo rằng phế phẩm hoặc sản phẩm lỗi không được chuyển sang giai đoạn tiếp theo.
Galsworth (1997) chỉ ra rằng Quản trị Thông tin Tín hiệu (QTTG) đóng vai trò quan trọng trong việc hiển thị thông tin một cách trực quan, nhờ vào việc sử dụng các thiết bị kiểm soát trực quan, giúp giảm thiểu sai sót trong sản xuất.
Koskela (1992) và Grief (1991) đồng tình với quan điểm của Galsworth rằng Quản trị Thị giác (QTTG) có thể được sử dụng như một công cụ hiệu quả để giảm thiểu sản phẩm lỗi Điều này đạt được bằng cách tăng cường khả năng hiển thị các lỗi thông qua các phương pháp trực quan hóa.
Theo các tác giả Cua (2001), Holweg (2007) và Tezel (2009), việc áp dụng một số công cụ trong quản trị chất lượng tổng thể (QTTG) có khả năng giảm thiểu lỗi trong quá trình sản xuất sản phẩm, chẳng hạn như việc sử dụng đèn tín hiệu và bảng biểu.
1.1.3 QTTG giúp giảm giá thành sản phẩm
QTTG giúp nhận diện và cắt giảm lãng phí và sai sót trong SX chính là một phần đóng góp làm giảm chi phí giá thành SX của DN.
Nghiên cứu của Salah (2013) chỉ ra rằng hệ thống quản trị sản xuất linh hoạt (QTTG) có thể giúp giảm chi phí trong sản xuất Để triển khai QTTG linh hoạt, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược ngắn hạn và dài hạn Trong ngắn hạn, doanh nghiệp phải đánh giá hệ thống sản xuất hiện tại và lập kế hoạch chuyển đổi sang QTTG linh hoạt, đồng thời áp dụng phương pháp 5S cho toàn bộ chuỗi giá trị Về dài hạn, kế hoạch này sẽ được thực hiện trên toàn bộ doanh nghiệp Việc áp dụng QTTG linh hoạt, đặc biệt là phương pháp 5S, sẽ giúp cân bằng và cắt giảm chi phí sản xuất hiệu quả.
1.1.4 QTTG giúp nâng cao chất lượng sản phẩm
Salah (2003) nhấn mạnh rằng việc áp dụng quản trị tài chính linh hoạt giúp doanh nghiệp cân bằng và giảm dần chi phí sản xuất định mức mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm.
Anand (2011) đã sử dụng phương pháp mô phỏng để thể hiện chuỗi giá trị trong một nghiên cứu trường hợp, từ đó nhấn mạnh lợi ích của việc áp dụng các công cụ và phương pháp của SXTG Nghiên cứu cho thấy rằng tại doanh nghiệp này, chỉ một số công cụ như cân bằng dòng sản phẩm, cải tiến quá trình và 5S được triển khai, và những công cụ này đã có tác động tích cực đến việc cắt giảm chi phí cũng như nâng cao chất lượng sản phẩm.
Standards và Davis (1999), Cua (2001), Holweg (2007), MacDuffie
(1995) trong nghiên cứu của mình cũng ủng hộ quan điểm QTTG giúp cải thiện mạnh mẽ chất lượng sản phẩm.
Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả áp dụng QTTG
Hiệu quả của việc áp dụng QTTG trong doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, mỗi yếu tố có thể góp phần vào thành công hoặc cản trở hiệu quả của dự án Nghiên cứu đã chỉ ra 17 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng QTTG, và những yếu tố này có thể được phân chia thành 4 nhóm chính dựa trên mức độ tương đồng và ảnh hưởng của chúng.
1.2.1 Nhóm nhân tố “Lãnh đạo”
1.2.1.1 Cam kết áp dụng QTTG của lãnh đạo
Cam kết của lãnh đạo trong việc áp dụng quản trị tri thức (QTTG) được coi là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả triển khai QTTG, như nhiều nghiên cứu đã chỉ ra.
Nghiên cứu của Worley và Doolen (2006) chỉ ra rằng sự cam kết và ủng hộ từ nhân sự cấp cao cùng với truyền thông nội bộ là hai yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc áp dụng thành công QTTG tại một công ty sản xuất điện tử ở Hoa Kỳ Cụ thể, cam kết của lãnh đạo không chỉ cần thiết cho việc triển khai QTTG mà còn đóng vai trò quan trọng trong quản trị sự thay đổi của doanh nghiệp.
Jeffrey (2013) khẳng định rằng thành công của Toyota không phải là ngẫu nhiên, mà là kết quả của một tổ chức luôn cải tiến liên tục cả về sản phẩm lẫn văn hóa quản lý Toyota hoạt động như một đội ngũ thống nhất, tập trung vào việc biến những điều không thể thành có thể thông qua nhiều ý tưởng cải tiến Khái niệm Kaizen được coi như một đội bóng, cần có sự đào tạo và khuyến khích tốt từ lãnh đạo Vai trò của lãnh đạo rất quan trọng trong việc cam kết và tham gia vào quá trình triển khai QTTG, nhằm khuyến khích và đào tạo các thành viên Toyota lựa chọn lãnh đạo cẩn thận và thiết lập cơ chế đào tạo kế thừa để truyền đạt văn hóa doanh nghiệp và tinh thần cam kết áp dụng QTTG từ thế hệ này sang thế hệ khác.
Nghiên cứu của Nitin Upadhye (2010) về các DNNVV trong lĩnh vực sản xuất tại Ấn Độ nhấn mạnh rằng cam kết của ban lãnh đạo và sự tham gia của toàn bộ nhân viên là yếu tố then chốt cho việc áp dụng thành công QTTG Thiếu cam kết từ lãnh đạo có thể gây ra nhiều vấn đề, như hạn chế tiếp cận nguồn lực, quy trình ra quyết định kéo dài, và gián đoạn trong giao tiếp nội bộ (Wong et al., 2009) Những thực trạng này cho thấy sự thiếu cam kết từ ban lãnh đạo là một rào cản lớn đối với việc triển khai hiệu quả phương thức QTTG (Worley, 2006; Achanga, 2006; Drew, 2004).
1.2.1.2 Khả năng của lãnh đạo
Theo Womack và Jones (2003), thành công trong việc áp dụng QTTG phụ thuộc lớn vào khả năng lãnh đạo và sự cam kết của các nhà lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp Điều này không chỉ liên quan đến việc xác định tầm nhìn và kế hoạch chiến lược, mà còn cần phải truyền cảm hứng cho sự nhiệt huyết, sáng tạo và sự tham gia của nhân viên Hơn nữa, việc thiết lập một nhóm chuyên trách cho QTTG cũng là yếu tố quan trọng để đạt được thành công.
Nhóm DN nên tập hợp những cá nhân nhiệt huyết và có tâm thế tích cực, được lựa chọn từ nhiều phòng ban khác nhau, sở hữu kỹ năng và kinh nghiệm đa dạng.
Lãnh đạo doanh nghiệp hiệu quả cần có khả năng định hướng hoạt động theo tầm nhìn và chiến lược dài hạn, đồng thời duy trì một cấu trúc linh hoạt Trong quá trình triển khai quản trị toàn cầu, khả năng lãnh đạo tốt sẽ giúp tổng hợp sức mạnh từ cả nhân sự lẫn cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp.
1.2.1.3 Sự am hiểu của lãnh đạ c ng nh c đ ng
Theo nghiên cứu của Drew, Mccallum và Roggenhofer (2004), nhiều doanh nghiệp sản xuất đã áp dụng quản trị tổng thể nhưng không đạt được thành công như Toyota và một số công ty khác Nguyên nhân chính là do ban lãnh đạo và cổ đông chưa hiểu rõ về lợi ích của quản trị tổng thể.
Nhiều cổ đông doanh nghiệp không ủng hộ các dự án quản trị tài nguyên do lo ngại ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh ngắn hạn và việc tiêu tốn nguồn tài chính hạn hẹp Lo lắng này xuất phát từ việc chưa hiểu rõ lợi ích của quản trị tài nguyên, không chỉ về mặt kinh tế mà còn bao gồm các lợi ích vô hình như năng lực làm việc và sự gắn bó của nhân viên, những yếu tố quan trọng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Womack và Jones (2003) cũng như Ohno (1988) cho thấy rằng các doanh nghiệp vừa phải cần ít nhất 5 năm để nhận thấy lợi ích từ việc áp dụng quy trình tối ưu hóa Do đó, lãnh đạo và cổ đông của các doanh nghiệp này cần kiên nhẫn và cam kết trong quá trình triển khai.
DN cũng cần xác định những lợi ích mà QTTG sẽ đem lại là trong dài hạn.
1.2.1.4 ền h ng nộ ộ an g đ c c n ộ nh n n Nghiên cứu của Pius Achanga và cộng sự (2006) dựa trên tổng hợp lý thuyết QTTG và phỏng vấn chuyên sâu với lãnh đạo, nhân viên tại 3 công ty
Nghiên cứu từ SX lớn và 10 công ty vừa và nhỏ áp dụng QTTG cho thấy rằng việc xây dựng một chiến lược truyền thông hiệu quả và dài hạn là cần thiết Chiến lược này cần tập trung vào việc tích hợp QTTG như một yếu tố chiến lược quan trọng trong hoạt động của công ty.
Ngược lại, các nghiên cứu của Tracey (2006), Worley (2006), Bhasin
Nghiên cứu năm 2006 chỉ ra rằng hệ thống truyền thông nội bộ không hiệu quả có thể gây ra nhiều vấn đề nghiêm trọng Cụ thể, nhân viên, đặc biệt là công nhân, thường không nhận được thông tin đầy đủ về các thay đổi trong quá trình triển khai quản trị tổng thể (QTTG) Điều này có thể dẫn đến sự thiếu hiểu biết và khó khăn trong việc thích ứng với những thay đổi mới.
Dự án QTTG mang lại nhiều lợi ích trực tiếp cho sản xuất, bao gồm giảm chi phí và thời gian sản xuất Tuy nhiên, khi thông tin về những lợi ích này không được truyền đạt đầy đủ, nhân viên sẽ không hỗ trợ quá trình áp dụng QTTG.
1.2.1.5 Tầ nh n ch ến l c của lãnh đạ h ụng
Khoảng trống nghiên cứu và dự kiến khung phân tích
Nhiều nghiên cứu toàn cầu đã chỉ ra rằng quản trị theo mục tiêu (QTTG) mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp, nhưng tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp vẫn chưa quan tâm hoặc áp dụng phương pháp này một cách hiệu quả Một số tổ chức như Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam và Viện năng suất Việt Nam đã tổ chức các chương trình tư vấn và đào tạo về QTTG, nhưng sự quan tâm từ các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) vẫn còn hạn chế Mặc dù có một số nghiên cứu về QTTG tại Việt Nam, nhưng số lượng còn ít và thiếu tính hệ thống Hiện tại, chưa có mô hình QTTG nào được xây dựng phù hợp với điều kiện của DNNVV trong lĩnh vực sản xuất Do đó, nghiên cứu về QTTG cho DNNVV trong lĩnh vực sản xuất tại Việt Nam là cần thiết để đánh giá và tìm ra hướng đi mới nhằm tối ưu hóa hiệu quả quản lý.
1.3.2 Khung phân tích dự kiến
Hiệu quả của việc áp dụng QTTG phụ thuộc vào mức độ hiểu biết và quá trình thực hiện Nhiều yếu tố ảnh hưởng đến thành công hay thất bại của QTTG đã được xác định từ các nghiên cứu quốc tế, cho thấy tính đồng nhất trong các yếu tố này Một ví dụ điển hình là "cam kết của lãnh đạo"; nếu cam kết này mang tính dài hạn, nó sẽ có tác động tích cực đến hiệu quả áp dụng QTTG.
“thiếu cam kết” sẽ có tác động ngược lại.
Với 4 nhóm nhân tố từ 17 yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng QTTG đã được các nhà khoa học nghiên cứu được trình bày tại mục 1.2, luận án dự định kiểm chứng những nhân tố nền tảng này vào hoàn cảnh của Việt Nam, từ đó có thể chứng minh tính tác động của những nhân tố đó, hơn thế có thể đánh giá tầm quan trọng của từng nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thành công QTTG Xuất phát từ mục đích này, tác giả tổng hợp những nhân tố có ảnh hưởng tới hiệu quả áp dụng QTTG thành các nhóm nhân tố như sau:
Ký Biến quan sát Nguồn tham khảo hiệu
LD1 Lãnh đạo có cam kết Worley (2006), Jeffrey (2013), Wong (2009), dài hạn áp dụng Achanga (2006), Drew (2004), Nitin (2010) QTTG
LD2 Lãnh đạo DN có khả Womack (2003), Herron (2007), Jeffey năng lãnh đạo tốt (2013)
LD3 Lãnh đạo DN cũng Drew (2004), Achanga (2006), Anna (2014), như cổ đông hiểu rõ Womack (2003), Ohno (1988) lợi ích của việc áp dụng QTTG
LD4 Truyền thông nội bộ Achanga (2006), Tracey (2006), Worley hiệu quả từ ban giám (2006), Bhasin (2006) đốc tới công nhân viên
LD5 Lãnh đạo có tầm nhìn Bhasin (2006), Mefford (2009), Czabke và chiến lược rõ ràng (2008), Emiliani (2005), Anna (014) về việc áp dụng
Ký Biến quan sát Nguồn tham khảo hiệu
NV1 Nhân viên có khả Tracey (2006), Czabke (2008) năng làm việc và kết nối nhóm
NV2 Cán bộ công nhân Motwani (2003), Crute (2003), Kettinger viên chủ động tham (1995), gia vào việc áp dụng Nguyễn Đăng Minh (2013)
NV3 Nhân viên có trình độ Achange (2006), Anna (2014), Wong (2009) và khả năng tiếp thu nhanh
NV4 Nhân viên có kiến Anna (2014), Achanga (2006), Jeffrey thức tốt về triển khai (2013), Bhasin (2006) quản lý dự án và
NV5 Nhân viên được đào Crute (2003), Todd (2011), Jeffrey (2013) tạo tốt và được tạo điều kiên thuận lợi để áp dụng QTTG
1.3.2.3 Nhóm nhân t “ h nh ch ản l ”
Ký Biến quan sát Nguồn tham khảo hiệu
QL1 Chính sách nhân sự Tracey (2006), Emiliami (2005), Bhasin khuyến khích người (2006), Wong (2009) lao động tham gia làm QTTG
QL2 DN quản lý hoạt Kettinger (1995), Rahani (2012), Noorvali động theo quy trình (2013), Salah (2013)
QL3 Hệ thống quản lý Achanga (2006), Liker (2003), Melton đánh giá hiệu quả lao (2005) động tốt
QL4 Hệ thống quản lý Womack (1988), Crute (2011), Nguyễn Thị theo chuỗi giá trị Đức (2010)
1.3.2.4 Nhóm nhân t “ ở hạ tầng ăn h a anh ngh ệ ”
Ký Biến quan sát Nguồn tham khảo hiệu
CS1 Văn hóa và cơ cấu tổ Czabke (2008), Achanga (2006), Bhasin chức DN phù hợp với (2006), Kettinger (1995), Crute (2003) việc triển khai QTTG
CS2 Hệ thống kế toán của Achanga (2006), Brian Maskell (2007), Salah
DN đánh giá được lợi (2010), Malta (2011), X.li (2012) ích của QTTG
CS3 DN có tiềm lực tài Bhasin (2006), Wong (2009), Achanga chính đầu tư cho các (2006) dự án QTTG
Bốn nhóm nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng QTTG bao gồm cơ sở xây dựng khung phân tích, được điều chỉnh dựa trên dữ liệu thực tiễn khảo sát tại các doanh nghiệp sản xuất NVV của Việt Nam Những nhóm nhân tố này là nền tảng để phát triển mô hình nghiên cứu luận án, nhằm đề xuất và kiểm chứng theo công thức dự kiến.
HQQTTG được xác định bởi các yếu tố α, β, γ và δ, trong đó LĐ, NV, QL và CS lần lượt đại diện cho lao động, năng lực, chất lượng và sự sáng tạo Mỗi yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành giá trị tổng thể của HQQTTG, với các hệ số tương ứng thể hiện mức độ ảnh hưởng của từng thành phần Sự kết hợp này tạo ra một công thức mạnh mẽ để đánh giá hiệu quả và sự phát triển bền vững trong các lĩnh vực khác nhau.
HQ QTTG: Hiệu quả áp dụng QTTG
LĐ: Nhóm nhân tố “lãnh đạo”
NV: Nhóm nhân tố “nhân viên”
QL: Nhóm nhân tố “quản lý”
CS: Nhóm nhân tố “cơ sở hạ tầng và văn hóa DN”
Nghiên cứu về QTTG đã được thực hiện rộng rãi với nhiều phương pháp khác nhau, bao gồm nghiên cứu định tính và định lượng, trên nhiều ngành nghề và vùng lãnh thổ khác nhau Các tác giả từ Việt Nam và quốc tế đã chỉ ra rằng QTTG là một phương pháp quản trị tiên tiến, không chỉ áp dụng trong doanh nghiệp mà còn trong hành chính công và quản lý vĩ mô Hiệu quả của QTTG được thể hiện qua việc giúp doanh nghiệp cắt giảm lãng phí, giảm thiểu sai sót, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng và năng suất lao động, cũng như tăng cường lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững.
Hiệu quả áp dụng Quản trị Tổng thể (QTTG) không chỉ phụ thuộc vào ngành nghề mà còn bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác Các nghiên cứu toàn cầu đã xác định 17 yếu tố tác động, được phân loại thành 4 nhóm chính Những yếu tố này vừa thúc đẩy hiệu quả của QTTG, vừa có thể hạn chế khả năng áp dụng của nó.
Nhiều chương trình đào tạo, tư vấn về QTTG đã được tổ chức cho các
Mặc dù quản trị theo mục tiêu (QTTG) là một phương pháp quan trọng, nhiều doanh nghiệp (DN) Việt Nam vẫn chưa chú trọng áp dụng Một số doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) đã thử nghiệm QTTG trong quản lý, nhưng hiệu quả vẫn còn thấp Nguyên nhân chủ yếu là do thiếu nghiên cứu và hiểu biết sâu sắc về phương pháp này Mặc dù có một số tác giả quan tâm đến việc áp dụng QTTG tại Việt Nam, nhưng nghiên cứu hiện tại còn hạn chế, mang tính nhỏ lẻ và chưa được hệ thống hóa Đến nay, chưa có tác giả nào xây dựng mô hình QTTG phù hợp cho thị trường Việt Nam.
Nghiên cứu về Quản trị tài chính (QTTG) áp dụng cho các Doanh nghiệp Nhỏ và Vừa (DNNVV) trong lĩnh vực sản xuất tại Việt Nam là rất cần thiết Việc này giúp đánh giá và xác định hướng đi mới trong việc áp dụng QTTG nhằm tối ưu hóa kết quả và nâng cao hiệu quả quản lý của các DNNVV Đây là một khoảng trống trong luận án cần được nghiên cứu kỹ lưỡng.
Bằng việc sắp xếp các yếu tố thành 4 nhóm cơ bản (i) Nhóm nhân tố
Luận án này sẽ xây dựng khung phân tích dựa trên bốn nhóm nhân tố chính: (i) Lãnh đạo, (ii) Nhân viên, (iii) Chính sách quản lý, và (iv) Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp Khung phân tích này sẽ được điều chỉnh theo dữ liệu thu thập từ khảo sát thực tiễn tại các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ (DNSX NVV) ở Việt Nam trong Chương 3 Các nhóm nhân tố này cũng là cơ sở để phát triển và kiểm chứng mô hình nghiên cứu của luận án trong các chương tiếp theo.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
Giới thiệu, lịch sử ra đời của QTTG
Lý thuyết phân công lao động của Adam Smith cho rằng việc chia nhỏ một công việc lớn cho nhiều người thực hiện sẽ giảm thời gian sản xuất và nâng cao hiệu suất làm việc.
Vào những năm 1900, Federich Taylor đã nghiên cứu các phương pháp và công cụ nhằm tiêu chuẩn hóa công việc, thời gian và thao tác trong sản xuất đơn chiếc Ông nhấn mạnh rằng để nâng cao năng suất công nghiệp, cần phân tích kỹ lưỡng quá trình làm việc nhằm tối ưu hóa chuỗi thao tác và thực hiện theo cách hiệu quả nhất.
Henry Ford, ông có công đóng góp cho thời kỳ SX hàng loạt những năm
Vào năm 1930, ông đã nhấn mạnh tầm quan trọng của dây chuyền lắp ráp và sản xuất theo dây chuyền, nhằm đảm bảo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, chuẩn hóa các quy trình và loại bỏ lãng phí.
Kiichiro Toyoda (1894-1952) đã học hỏi từ hệ thống sản xuất của Ford và áp dụng nguyên tắc JIT (just-in-time) vào dây chuyền sản xuất của Toyota Nguyên tắc này đảm bảo cung cấp đúng sản phẩm, đúng số lượng, tại đúng nơi, vào đúng thời điểm cần thiết.
Edward Deming (1900-1993) là một nhân vật quan trọng trong lĩnh vực quản lý chất lượng, nổi bật với quy trình "Plan - Do - Check - Act" vẫn được áp dụng rộng rãi ngày nay Ông đã đóng góp nền tảng cho quản lý chất lượng trong sản xuất và quản trị hiện đại Taiichi Ohno, người kế thừa các lý thuyết quản trị trước đó, đã xây dựng Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) và phát triển chi tiết các khái niệm JIT và Jidoka, đồng thời hướng dẫn cách kết hợp chúng trong sản xuất Theo Ohno (1988), TPS không chỉ tập trung vào quy trình mà còn nhấn mạnh triết lý kinh doanh dài hạn, quản lý trực quan và chuẩn hóa quy trình.
Hai trụ cột vững chắc của sản xuất hiện đại là Just-in-Time (JIT) và Jidoka JIT đảm bảo sản xuất chỉ khi cần thiết, tránh lãng phí sản phẩm thừa, trong khi Jidoka tập trung vào việc ngăn chặn sản phẩm kém chất lượng đi qua các giai đoạn sản xuất, coi giai đoạn tiếp theo như khách hàng của giai đoạn trước Con người và tinh thần tập thể là yếu tố quan trọng trong việc cải tiến liên tục và giảm thiểu lãng phí Các yếu tố cấu thành mái nhà sản xuất bao gồm Chất lượng, Chi phí, Thời gian giao hàng, An toàn và Tinh thần lao động.
Khách hàng là trọng tâm
QTCL mục tiêu; Thời gian thực tế SX sản phẩm; Bình chuẩn hoá thời gian
Trao quyền, Thiết kế tinh gọn, Tư duy 3A
Các hoạt động an toàn
Tách con người khỏi máy móc
Công việc chuẩn hoá Quy trình trực quan (5S)
Biển hiệu -Tư duyA3 Hoshin Kanri
Công việ chuẩn hóa, 5S, Jidoka Ổn định TPM, heijunka, kanban
Hình 2 1: Mô hình các hoạt động TPS
Từ cuối những năm 70 của thế kỷ XX, SXTG được nhiều nhà quản trị
Mỹ lựa chọn để nâng cao hiệu quả KD (Imai, 1986) Đến năm 1990, JamesWomack cho ra đời cuốn sách đầu tiên về SXTG: “Cỗ máy làm thay đổi thế
Cuốn sách giới thiệu khái niệm "SX tinh gọn" (Lean manufacturing) và so sánh hệ thống sản xuất của các công ty ô tô Nhật Bản với các công ty khác trên thế giới, đồng thời cung cấp khung lý thuyết về hệ thống SXTG Nó cũng đưa ra hướng dẫn cho nhà quản trị trong việc áp dụng QTTG tại doanh nghiệp Các tác giả khẳng định rằng hệ thống QTTG sẽ phát triển không chỉ trong các doanh nghiệp sản xuất mà còn trong các doanh nghiệp dịch vụ, từ y tế đến phân phối và bán lẻ Lý thuyết này đã được nhiều nhà khoa học nghiên cứu, phát triển và áp dụng rộng rãi như một phương pháp quản trị tiên tiến.
Khái niệm
Theo OECD (2005), doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) là các công ty độc lập với số lượng nhân viên tối đa thay đổi theo từng quốc gia Trong Liên minh châu Âu, giới hạn thường là 250 nhân viên, trong khi một số nước quy định là 200 nhân viên Tại Hoa Kỳ, DNNVV bao gồm các công ty có dưới 500 nhân viên, trong đó doanh nghiệp nhỏ thường có dưới 50 nhân viên, và doanh nghiệp siêu nhỏ có ít nhất 10 hoặc 5 nhân viên trong một số trường hợp.
Tài sản và tài chính là những yếu tố quan trọng để xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Từ ngày 01/01/2005, Liên minh châu Âu đã áp dụng một định nghĩa mới cho tất cả các chương trình tài trợ và viện trợ nhằm hỗ trợ DNNVV, với các tiêu chí tài chính cao hơn so với doanh nghiệp lớn Cụ thể, doanh nghiệp vừa với từ 50 đến 249 nhân viên có doanh thu không vượt quá 50 triệu EUR; doanh nghiệp nhỏ với từ 10 đến 49 nhân viên có doanh thu không quá 10 triệu EUR; và doanh nghiệp siêu nhỏ dưới 10 lao động.
Tổng tài sản trên bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp vừa, doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp siêu nhỏ lần lượt không vượt quá 43 triệu EUR, trong khi đó, doanh thu của doanh nghiệp không được vượt quá 2 triệu EUR.
Theo Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 của Chính phủ Việt Nam, doanh nghiệp nhỏ và vừa được định nghĩa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký theo quy định pháp luật, được phân loại thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ và vừa Phân loại này dựa trên tổng nguồn vốn (tương đương tổng tài sản trong bảng cân đối kế toán) hoặc số lao động bình quân hàng năm, trong đó tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên.
Quy mô DN siêu nhỏ Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa
Khu vực Số lao động Tổng Số lao Tổng Số lao nguồn vốn động nguồn vốn động
I Nông, lâm 10 người 20 tỷ đồng từ trên từ trên 20 từ trên nghiệp và thủy trở xuống trở xuống 10 người tỷ đồng 200 người sản đến 200 đến 100 tỷ đến 300 người đồng người
II Công 10 người 20 tỷ đồng từ trên từ trên 20 từ trên nghiệp và xây trở xuống trở xuống 10 người tỷ đồng 200 người dựng đến 200 đến 100 tỷ đến 300 người đồng người
III Thương 10 người 10 tỷ đồng từ trên từ trên 10 từ trên 50 mại và dịch vụ trở xuống trở xuống 10 người tỷ đồng người đến đến 50 đến 50 tỷ 100 người người đồng
Năm 1996, trong cuốn sách “Tư duy tinh gọn” (Lean Thinking), James
Womack và Daniel Jones định nghĩa QTTG dựa trên các yếu tố như dòng sản xuất, trong đó mỗi dây chuyền sản xuất tập trung vào một sản phẩm duy nhất và áp dụng mô hình kéo Họ nhấn mạnh nỗ lực đạt được sự hoàn hảo thông qua công cụ Kaizen, đồng thời xác định giá trị và sản xuất theo mô hình chuỗi giá trị sản phẩm Nghiên cứu này cho thấy sản xuất hướng tới sự hoàn hảo dựa trên khái niệm SXTG, là hệ thống các phương pháp nhằm hạn chế tối đa lãng phí bằng cách tập trung vào những gì khách hàng thực sự mong muốn.
Value stream management aims to eliminate all forms of waste, which are defined as costs incurred in production that do not add value Waste is categorized into seven types: overproduction, waiting, transportation, processing, inventory, unnecessary motion, and defects.
Theo Shah, R and Ward, P.T (2003), “L an an fac ng: c n x , ac c n l , an f anc ”, Journal of Operations Management,
QTTG là một phương pháp quản trị hiệu quả, tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ lãng phí trong toàn bộ chuỗi giá trị sản phẩm Phương pháp này không chỉ giúp loại bỏ lãng phí trong doanh nghiệp mà còn mở rộng ra toàn bộ chuỗi cung ứng, từ đó nâng cao hiệu suất và giá trị cho tổ chức.
Theo Alukal, G (2003), “ a a l an, an ach n ”, Quality
QTTG là một phương pháp quản trị hiệu quả giúp cắt giảm thời gian chờ đợi từ khi nhận đơn hàng đến khi giao hàng, đồng thời loại bỏ lãng phí trong doanh nghiệp Phương pháp này không chỉ giảm chi phí sản xuất và thời gian sản xuất, mà còn loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng Nhờ đó, QTTG nâng cao khả năng cạnh tranh và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh.
Tinh gọn là một triết lý sản xuất nhằm rút ngắn thời gian từ khi nhận đơn hàng đến khi giao hàng, thông qua việc cắt giảm lãng phí (Liker, 2004).
Theo Taj, S and Berro, L (2006), “A l ca n f c n a n management and lean manufacturing in developing best practice for productivity improvement in an auto-a l lan ”, International Journal of
QTTG là một phương pháp quản trị hiệu quả nhằm tối ưu hóa sản xuất mà không gây lãng phí Phương pháp này giúp doanh nghiệp cắt giảm một cách hệ thống những lãng phí không mang lại giá trị gia tăng trong chuỗi giá trị, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động.
Theo Alves, A.C., Dinis-Carvalho, J and Sousa, R.M (2012), “L an c n a f h n ach c an ’ ag l ”, The
Learning Organization, Vol 19 No 3, pp 219-237: QTTG là một hình mẫu nơi mà mỗi cá nhân đóng vai trò tích cực vào quá trình cải tiến liên tục của
DN, giúp DN nâng cao khả năng cạnh tranh và thích ứng với môi trường kinh doanh nhiều thách thức.
Quản trị tinh gọn (Lean Management) theo Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) là một tư duy quản trị nhằm tạo ra lợi nhuận và giá trị gia tăng cho doanh nghiệp Phương pháp này tập trung vào việc sử dụng trí tuệ của con người để tối ưu hóa quy trình, từ đó cắt giảm tối đa chi phí lãng phí.
QTTG là tư duy quản trị tiên tiến, sử dụng các công cụ và phương pháp phù hợp với điều kiện, nguồn lực và môi trường trong hoạt động sản xuất kinh doanh Tư duy này phát huy trí tuệ cá nhân, góp phần vào cải tiến liên tục, tăng năng suất lao động, giảm lãng phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng lợi nhuận và cải thiện môi trường, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
Các công cụ chính của QTTG
5S là một phương pháp quản lý bắt nguồn từ ngành sản xuất, được phát triển tại Nhật Bản vào những năm 1960 và sau đó được áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ khác Hệ thống này giúp cải thiện hiệu quả làm việc và nâng cao chất lượng sản phẩm.
SX Toyota (TPS) là một minh chứng điển hình cho việc áp dụng nguyên lý 5S Nguyên tắc 5S được hình thành từ năm từ tiếng Nhật, bao gồm Seiri - Sàng lọc, Seiton - Sắp xếp, và các nguyên tắc khác, nhằm nâng cao hiệu quả và tổ chức trong môi trường làm việc.
Sắp xếp, Seiso - Sạch sẽ, Seiketsu - Săn sóc và Shitsuke - Sẵn sàng là những yếu tố quan trọng trong việc phát triển hệ thống quản lý tập trung, đồng thời hỗ trợ cho việc áp dụng quản lý chất lượng tổng thể (TPM).
5S được kết hợp với các công cụ như Cải tiến liên tục - Kaizen và Quản lý trực quan, đóng vai trò quan trọng trong việc áp dụng các hệ thống quản lý như TQM và TPM Thực hiện 5S là bước đầu tiên và nền tảng để cải thiện hiệu quả công việc Lợi ích của 5S bao gồm việc tạo ra môi trường làm việc sạch sẽ và an toàn, khuyến khích sáng kiến cải tiến, nâng cao kỷ luật của nhân viên, giảm chi phí sản xuất, cải thiện chất lượng sản phẩm, và tạo điều kiện thuận lợi cho công việc Ngoài ra, 5S còn giúp cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc của mình và mở ra nhiều cơ hội phát triển.
KD và tăng khả năng cạnh tranh của DN.
5S là một công cụ quản lý hiệu quả được áp dụng rộng rãi ở nhiều quốc gia phát triển và đang phát triển, đặc biệt là tại khu vực châu Á như Thái Lan và Malaysia Tại Việt Nam, 5S đã trở nên quen thuộc với nhiều doanh nghiệp, với các bước Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng (Phan Chí Anh, 2008) Tuy nhiên, vẫn còn nhiều doanh nghiệp chưa hiểu rõ ý nghĩa và cách áp dụng 5S vào hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
DN Chính vì vậy, với mục đích hoàn thiện hơn lý thuyết 5S, luận án tập hợp một cách toàn diện các phương diện và cách áp dụng của 5S.
S1: Seiri - Sàng lọc là bước đầu tiên trong thực hành 5S, có nghĩa là phân loại và tổ chức các vật dụng theo trật tự Nội dung chính của S1 là loại bỏ và di dời những vật dụng không cần thiết để tạo ra một môi trường làm việc khoa học Qua hoạt động này, mọi thứ sẽ được phân loại một cách hợp lý, giúp giảm thiểu lãng phí do việc tìm kiếm và di chuyển, đồng thời tạo ra một không gian làm việc thuận tiện và an toàn hơn.
S2, hay còn gọi là Sắp xếp, là bước quan trọng trong việc tổ chức nơi làm việc, nhằm đảm bảo mọi thứ được sắp xếp gọn gàng và có trật tự Sau khi hoàn thành S1, công việc tiếp theo là tổ chức các vật dụng còn lại sao cho dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại Việc sắp xếp này cần được thực hiện dựa trên phân tích trình tự để giảm thiểu thời gian di chuyển giữa các thao tác Cần nhắc nhở thực hiện công việc này mỗi khi có sự thay đổi về sản phẩm, công cụ hoặc bất kỳ thay đổi nào trong doanh nghiệp Thực hiện tốt S2 sẽ tạo ra môi trường làm việc thuận tiện, gọn gàng và thông thoáng, từ đó khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên.
S3: Seiso - Sạch sẽ là việc duy trì vệ sinh nơi làm việc, nhằm cải thiện môi trường làm việc và giảm thiểu rủi ro tai nạn Việc giữ gìn sạch sẽ không chỉ giúp bảo vệ sức khỏe mà còn hỗ trợ kiểm tra và phát hiện các vấn đề của máy móc, thiết bị, như bụi bẩn Nhờ đó, doanh nghiệp có thể nhanh chóng tìm ra giải pháp khắc phục, nâng cao năng suất và đảm bảo an toàn lao động.
S4: Seiketsu - Săn sóc là bước quan trọng nhằm duy trì và phát triển các hoạt động của 3S đã thực hiện trước đó Mục tiêu chính của S4 là bảo đảm tính bền vững cho những kết quả đạt được qua các hoạt động 3S ban đầu, thông qua việc xác định các quy trình cần thiết để duy trì độ chính xác Công tác kiểm tra và đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp cũng là một phần thiết yếu trong S4, giúp nâng cao ý thức của nhân viên về việc thực hiện 5S Nhờ vào sự phát triển của S4, các hoạt động 3S sẽ được cải tiến liên tục theo các tiêu chuẩn đã đề ra, hướng tới việc hoàn thiện mô hình 5S trong doanh nghiệp.
S5: Shitsuke - Sẵn sàng là hoạt động cuối cùng trong quy trình 5S, nhằm rèn luyện thói quen và tác phong cho mọi người trong việc thực hiện 5S Doanh nghiệp duy trì hiệu quả 5S thông qua việc thực hiện thường xuyên, nhưng nếu không nâng cấp, hệ thống 5S sẽ dần đi xuống và không mang lại hiệu quả Sẵn sàng không chỉ là việc tuân thủ thói quen làm việc tốt mà còn bao gồm giám sát nội quy tại nơi làm việc Do đó, đào tạo về 5S là yếu tố quan trọng trong S5, giúp duy trì và phát triển các hoạt động 5S, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm.
Trong thập niên 80, các công ty Nhật Bản đã vươn lên mạnh mẽ trên thị trường quốc tế nhờ vào triết lý Kaizen, tức là cải tiến liên tục "Kai" có nghĩa là thay đổi, còn "Zen" là tốt hơn, thể hiện cam kết của toàn bộ nhân sự trong công ty, từ giám đốc đến nhân viên, trong việc nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc.
Trong xã hội Nhật Bản, khái niệm Kaizen không chỉ được sử dụng trong
KD mà còn được dùng như triết lý sống của cả xã hội Năm 1986 Masaaki Imai
39 giới thiệu cho thế giới biết về triết lý Kaizen thông qua cuốn sách của ông
“Kaizen, chìa khóa thành công của xã hội Nhật” Trong cuốn sách ông đã đưa ra quan điểm về Kaizen thông qua mô hình Ô.
Mục đích của Kaizen là để loại bỏ lãng phí trong hoạt động SXKD của
DN bởi vì loại bỏ lãng phí là cách hiệu quả nhất để cắt giảm chi phí hoạt động Theo Taiichi Ohno có 7 loại lãng phí gây ra bởi:
(1) SX dư thừa: SX dư thừa tức SX nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết.
Lãng phí tồn kho xảy ra khi doanh nghiệp dự trữ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm vượt mức cần thiết Việc này không chỉ làm tăng chi phí tài chính liên quan đến tồn kho mà còn dẫn đến chi phí bảo quản cao hơn.
Chờ đợi là khoảng thời gian mà công nhân hoặc máy móc không hoạt động do sự tắc nghẽn trong quy trình sản xuất, dẫn đến hiệu suất làm việc kém Sự chờ đợi này không chỉ làm tăng chi phí nhân công mà còn làm gia tăng khấu hao cho mỗi đơn vị sản phẩm sản xuất ra.
Các chuyển động tay chân và việc đi lại không cần thiết của công nhân không chỉ làm chậm tốc độ làm việc mà còn ảnh hưởng đến năng suất lao động.
Di chuyển trong sản xuất đề cập đến bất kỳ sự chuyển động nào của nguyên vật liệu mà không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm Sự di chuyển giữa các công đoạn xử lý kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng không hiệu quả, có thể gây ra đình trệ trong quá trình sản xuất.
Thực tế và bài học kinh nghiệm áp dụng QTTG trong DNNVV của một số nước châu Á
2.4.1 Thực tế áp dụng QTTG trong DNNVV của một số nước châu Á 2.4.1.1 Áp dụng QTTG trong DNNVV tại Singapre
Singapore có nhiều chi nhánh và nhà máy của doanh nghiệp Nhật Bản, nhưng việc chuyển giao triết lý và thực hành tốt nhất từ Nhật Bản đến các chi nhánh này gặp nhiều khó khăn Nghiên cứu của Rodgers và Wong (1996) đã chỉ ra thực trạng tại các chi nhánh và các yếu tố cơ bản tạo nên thành công Các chi nhánh được nghiên cứu đã trả lời điều tra dựa trên bảy nhóm nhân tố, trong đó nhóm 1 liên quan đến chính sách và thực hành nhân sự, bao gồm tiêu chí lựa chọn công nhân, hệ thống lương, mức độ ổn định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến.
Nhóm 2 tập trung vào giao việc và huấn luyện, bao gồm phân loại và luân chuyển công việc cũng như đào tạo Nhóm 3 định hướng vào làm việc nhóm, trong khi nhóm 4 liên quan đến SXTG, kiểm soát chất lượng và phản ứng với vấn đề Nhóm 5 phân tích vai trò của người Nhật tại Singapore, tỷ lệ lao động Nhật và vị trí quản lý của người Singapore Nhóm 6 đề cập đến hoạt động thu mua, bao gồm nhà cung ứng trong nước và Nhật Bản Cuối cùng, hiệu quả hoạt động được đánh giá qua các tiêu chí của nhóm 7, như chứng nhận tiêu chuẩn chất lượng của nhà máy, cam kết của lãnh đạo cấp cao và sự so sánh hiệu quả với công ty mẹ và đối thủ cạnh tranh.
Triển khai các thực hành quản trị từ Nhật Bản tại các nhà máy ở Singapore cho thấy sự không đồng đều giữa các nhóm Nhóm 3, tập trung vào định hướng và làm việc nhóm, được đánh giá gần gũi nhất với mô hình Nhật Bản Các nhà máy đã nỗ lực tạo cơ chế chia sẻ thông tin và tổ chức hoạt động nhằm xóa bỏ khoảng cách về địa vị, từ đó nâng cao sự tham gia của nhân viên vào hiệu quả hoạt động Tuy nhiên, nhóm 1 về chính sách và thực hành nhân sự lại có điểm số thấp nhất, cho thấy đây là yếu tố khó thực hiện nhất tại các chi nhánh Sự khác biệt trong cách thực hiện giữa Nhật Bản và Singapore là nguyên nhân chính, như việc giám đốc Singapore không thể dựa vào lương cá nhân và thâm niên như ở Nhật, mà thường dựa vào mức chi trả thị trường Thêm vào đó, công nhân sản xuất tại Singapore thường không có cơ hội thăng tiến lên vị trí cao hơn, với các vị trí giám sát và kỹ thuật cao thường được tuyển dụng độc lập.
Trong bảy nhóm nhân tố được nghiên cứu, không phải tất cả đều có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ đến hiệu quả của nhà máy khi áp dụng SXTG Thông thường, các nhóm nhân tố này đều hướng tới mục tiêu chung là nâng cao hiệu suất hoạt động của nhà máy.
Nhóm 4 (SXTG) đóng góp trực tiếp cho nhóm 7, trong khi các nhóm khác càng xa nhóm 7 thì ảnh hưởng càng giảm Tuy nhiên, SXTG không thể hoạt động hiệu quả mà không có sự hỗ trợ từ các nhóm khác, với nhóm 1 là nền tảng cho thành công của nhóm 4 và nhóm 7 Theo mô hình lý thuyết, các nhà máy tại Singapore cần áp dụng các chính sách và thực hành quản trị nhân sự đặc thù của Nhật Bản để đạt được thành công trong việc nhận chuyển giao.
Hình 2 7: Mô hình xây dựng từ tổng quan tài liệu
Kết quả thực tế cho thấy Nhóm 1 có rất ít tác động tới Nhóm 7, điều này chứng tỏ rằng trong trường hợp của Singapore, các thực hành về quản trị nhân sự không quá quan trọng đối với việc áp dụng chuyển giao công nghệ sản xuất Các giám đốc nhà máy tại Singapore có khả năng áp dụng những thực hành tốt nhất từ Nhật Bản và đạt hiệu quả cao mà không cần phải học hỏi toàn bộ hệ thống quản trị nhân sự tốn kém của Nhật.
Các yếu tố thành công bao gồm tinh thần làm việc nhóm và sự hỗ trợ từ các chuyên gia Nhật Bản tại Singapore Mô hình nghiên cứu cho thấy tổ chức công việc theo nhóm (nhóm 3) là yếu tố quan trọng trong việc thực hiện các phương thức sản xuất theo nhóm (nhóm 4), trong khi nhóm 4 lại ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động (nhóm 7).
Việc dựa vào các chuyên gia Nhật Bản làm việc tại Singapore là yếu tố quan trọng trong việc hình thành tổ chức công việc theo hướng hoạt động nhóm Các chuyên gia này đóng vai trò then chốt trong việc giải thích các khía cạnh tổ chức công việc liên quan đến định hướng nhóm và teamwork Sự phụ thuộc vào các chuyên gia Nhật Bản không chỉ thúc đẩy các hình thức tổ chức công việc mà còn liên quan chặt chẽ đến việc áp dụng thành công các mô hình ứng dụng của Nhật.
Hình 2 8: Mô hình xây dựng từ khảo sát thực tế
(Nguồn: Rodgers và Wong, 1996) 2.4.1.2 Áp dụng QTTG tại DNNVV của Trung Qu c
Việc áp dụng triết lý Quản trị toàn cầu (QTTG) tại các công ty sản xuất ở Trung Quốc bắt đầu từ cuối những năm 1970, sớm hơn so với Mỹ và các quốc gia châu Âu Công ty sản xuất ôtô FAW, được thành lập vào những năm 1920 với nguồn quỹ từ Liên Xô, là công ty Trung Quốc đầu tiên áp dụng Sản xuất tinh gọn (SXTG) Năm 1978, giám đốc của FAW đã cử một đoàn chuyên gia để nghiên cứu và triển khai các phương pháp quản trị tiên tiến.
Công ty Toyota tại Nhật Bản đã mời các lãnh đạo cấp cao học hỏi về Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS) và mời ông Taiichi Ohno, người sáng lập TPS, giảng dạy tại doanh nghiệp Trong những năm 1980 và 1990, công ty đã xây dựng dây chuyền sản xuất mẫu theo mô hình TPS và tổ chức các chiến dịch đào tạo chuyên sâu về TPS Mặc dù có lịch sử học hỏi và áp dụng SXTG lâu dài, một khảo sát gần đây của tác giả Taj (2008) tại 65 nhà máy trong các ngành công nghiệp khác nhau cho thấy sự chênh lệch lớn trong thực hành SXTG, ngay cả ở những nhà máy có điểm đánh giá cao, vẫn còn khoảng cách đáng kể so với mục tiêu lý tưởng đã đề ra.
Sự kém hiệu quả này đã chỉ ra khá nhiều những vấn đề và thách thức các
DN Trung Quốc đối mặt với nhiều thách thức khi áp dụng sản xuất tinh gọn (SXTG) và quản trị toàn cầu (QTTG), đặc biệt ở các khía cạnh như đặc thù sản xuất, phương pháp tiếp cận QTTG, yếu tố con người và cơ cấu tổ chức Những vấn đề này được tổng hợp từ các nghiên cứu của Chen và Meng (2010) cũng như Sasan và Jonathan (2006).
Các doanh nghiệp Trung Quốc đang gặp khó khăn trong việc áp dụng quy trình sản xuất tiên tiến (QTTG) do đặc thù sản xuất, khi mà sự tăng trưởng liên tục dẫn đến việc các nhà máy phải nhận đơn đặt hàng liên tục và mở rộng công suất Điều này khiến họ không có đủ thời gian để điều chỉnh quy trình sản xuất theo hướng SXTG Ngoài ra, việc áp dụng QTTG còn bị cản trở bởi nhiều vấn đề tồn tại trong sản xuất hiện tại của các nhà máy.
Trong ngành sản xuất, các dây chuyền thường có công suất lớn, dẫn đến lượng hàng tồn kho cao với nhiều sản phẩm chưa hoàn thiện, gây ra chi phí sản xuất lớn và giao hàng chậm Sự phối hợp giữa các giai đoạn trong quy trình sản xuất không hiệu quả tạo ra "điểm thắt nút cổ chai", với 40% thời gian làm việc của công nhân là chờ đợi do sự chậm trễ ở công đoạn trước Hơn nữa, việc kiểm soát chất lượng chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cá nhân mà không sử dụng các công cụ thống kê phổ biến, cho thấy sự hiểu biết hạn chế và áp dụng không chính xác SXTG tại Trung Quốc, dẫn đến tỷ lệ lỗi cao trong các phân xưởng.
Nhiều doanh nghiệp Trung Quốc chưa có cách tiếp cận đúng đắn khi áp dụng quản trị tổng thể (QTTG) Họ thường bắt đầu từ các công cụ mà không kết hợp với chiến lược kinh doanh, dẫn đến việc công nhân không được phát triển kỹ năng và phẩm chất cá nhân qua cải tiến liên tục Thay vì tìm hiểu và áp dụng một cách bài bản, họ dễ dàng chuyển sang công cụ mới khi không thành công với công cụ cũ Hơn nữa, các nhà máy ở Trung Quốc thường áp dụng một cách tiếp cận giống nhau mà không điều chỉnh cho phù hợp với văn hóa doanh nghiệp và hệ thống tổ chức của mình Cuối cùng, nhiều doanh nghiệp hy vọng đạt được lợi ích từ QTTG trong thời gian ngắn mà quên rằng Toyota đã mất đến 40 năm để thiết lập Hệ thống sản xuất Toyota (TPS).
DN Trung Quốc chỉ nắm bắt các kiến thức bề mặt mà không hiểu bản chất của QTTG.
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp truyền thống thường gây khó khăn trong việc triển khai Quy trình Tổ chức và Quản lý (QTTG) một cách hiệu quả Cụ thể, sự tồn tại của nhiều cấp bậc trong tổ chức, cùng với bộ máy quản lý cồng kềnh và phương thức quản lý quan liêu tại các nhà máy, là những yếu tố cản trở quá trình này.
Trung Quốc đã cản trở sự hợp tác và quá trình đưa quyết định giữa các bộ phận trong DN.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu
Các nghiên cứu về Quản trị tài chính toàn cầu (QTTG) trên thế giới chủ yếu áp dụng các phương pháp nghiên cứu khác nhau, bao gồm phương pháp định tính như của Jeffrey (2013) và Worley (2006), phương pháp định lượng được sử dụng bởi Herron (2006) và Mefford (2009), cũng như phương pháp kết hợp cả định tính và định lượng như của Tracey (2006), Bhasin (2006) và Wong.
Phương pháp kết hợp được áp dụng để nâng cao tính xác thực của số liệu phân tích, giúp tổng quát hóa các biến nhân tố cần nghiên cứu sâu và giải thích rõ ràng các mối quan hệ giữa các biến số.
Luận án này áp dụng phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng nhằm phân tích thực trạng và hiệu quả của quản trị tài chính trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trong lĩnh vực sản xuất Phương pháp định tính được sử dụng để khảo sát và so sánh những trường hợp thành công trong việc áp dụng quản trị tài chính tại Việt Nam thông qua phỏng vấn chuyên sâu Đồng thời, phương pháp định lượng giúp phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng hiệu quả quản trị tài chính, sử dụng các kỹ thuật như thống kê mô tả, phân tích khám, kiểm định thang đo và phân tích hồi quy.
Quy trình nghiên cứu
Luận án sẽ được thực hiện theo mô hình nghiên cứu với trình tự 3 bước và phương pháp nghiên cứu tương ứng như sau:
Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết và điều tra mẫu
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp để phân tích cơ sở lý thuyết về quản trị tài chính (QTTG) cho các doanh nghiệp sản xuất nội thất (DNSX NVV) Tình hình áp dụng QTTG trên thế giới, đặc biệt là ở các nước Châu Á, được xem xét do có nhiều điểm tương đồng có ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp tại Việt Nam.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được áp dụng thông qua khảo sát và phỏng vấn chuyên sâu nhằm đánh giá tình hình áp dụng quản trị tài nguyên thiên nhiên (QTTG) tại các doanh nghiệp sản xuất nông nghiệp và chế biến thực phẩm (DNSX NVV) ở Việt Nam, đồng thời xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình này.
Bước 2: Phân tích thực trạng, kiểm định mô hình
Phương pháp định tính được sử dụng để phân tích thực trạng áp dụng quản trị tài chính (QTTG) trong các doanh nghiệp sản xuất nông, lâm, thủy sản (DNSX NVV) tại Việt Nam Bài viết sẽ thực hiện phân tích và so sánh các trường hợp điển hình của doanh nghiệp trước và sau khi áp dụng QTTG, nhằm làm rõ những tác động và lợi ích mà phương pháp này mang lại cho hoạt động kinh doanh.
Phương pháp định lượng: Phân tích các nhân tố tác động đến hiệu quả áp dụng QTTG trong các DNSX NVV của Việt Nam
Bước 3: Thảo luận, đề xuất kiến nghị
Bài viết phân tích thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng Quản trị Tài chính toàn cầu (QTTG) trong các Doanh nghiệp Sản xuất Nông nghiệp và Vật liệu Việt Nam Từ đó, luận án đưa ra những thảo luận và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng QTTG, góp phần phát triển bền vững cho ngành này.
Nghiên cứu cơ sở lý luận về QTTG trong các DN Khảo sát điều tra các DN
Bước 2 Phân tích thực trạng:
- Tình hình sử dụng 5S, Kaizen, QLTQ, Jidoka …
- Tìm các nhân tố ảnh hưởng đến áp dụng QTTG
Phát hiện các nhân tố chính tác động đến áp dụng QTTG
Phân tích trường hợp điển hình áp dụng QTTG:
Mẫu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm phân tích tình hình áp dụng Quản trị tài chính (QTTG) và các yếu tố tác động đến hiệu quả của việc áp dụng QTTG trong các doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu nông sản Việt Nam, đặc biệt tập trung vào các doanh nghiệp phía Bắc.
Số lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trong lĩnh vực sản xuất tại Việt Nam áp dụng quản trị tinh gọn (QTTG) vẫn còn hạn chế Theo dữ liệu công bố năm 2013 từ tổ chức Thương mại quốc tế Nhật Bản (Jetro), hàng chục nghìn doanh nghiệp trong ngành công nghiệp phụ trợ đã sử dụng các phương pháp QTTG theo phong cách Nhật Ngoài ra, Viện Năng suất Việt Nam cũng đã xây dựng danh mục các doanh nghiệp áp dụng QTTG Các doanh nghiệp tham gia hội thảo “Quản trị tinh gọn” tại Trường Đại học Kinh tế và Ban quản lý các khu công nghiệp trọng điểm phía Bắc cũng đã tham gia khảo sát trong nghiên cứu khoa học nhóm A cấp Đại học Quốc gia Hà Nội, mã số: QDTD.13.21, do Nguyễn Đăng Minh làm chủ nhiệm, nhằm xây dựng mô hình QTTG để nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam.
Dựa trên Nghị định số 56/2009/NĐ-CP, DNNVV trong lĩnh vực sản xuất được phân loại theo hai lĩnh vực chính: nông, lâm nghiệp và thủy sản; công nghiệp và xây dựng Luận án tiến hành khảo sát 150 DNNVV đang áp dụng quy trình sản xuất tập trung tại các địa phương như Hà Nội, Hải Phòng, Bắc Ninh, Hưng Yên, Hải Dương, Thái Nguyên, cùng một số doanh nghiệp tại Đà Nẵng, Quảng Ngãi và Hồ Chí Minh, nhằm thu thập dữ liệu cho nghiên cứu.
Nhóm các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa (DNSX NVV) trong lĩnh vực công nghiệp và xây dựng chủ yếu bao gồm các doanh nghiệp hoạt động trong ngành công nghiệp phụ trợ, đặc biệt là ngành cơ khí và chế tạo, chiếm tới 50% tổng số doanh nghiệp được khảo sát.
72 khảo sát, các DNSX NVV trong ngành công nghiệp xây dựng và hàng tiêu dùng chiếm 25% số các DN được điều tra khảo sát (trên 110 DN).
Nhóm các DNSX NVV hoạt động trong lĩnh vực nông, lâm nghiệp và thủy sản chiếm 25% số các DN được điều tra khảo sát (gần 40 DN).
Danh sách các doanh nghiệp tham gia trả lời bảng hỏi trong cuộc điều tra khảo sát được trình bày chi tiết trong phụ lục 2, mang tên "Danh mục các doanh nghiệp tiến hành điều tra khảo sát".
3.4 Phương pháp thu thập dữ liệu
Luận án sử dụng hai phương pháp thu thập dữ liệu chính là điều tra khảo sát thông qua bảng hỏi và phỏng vấn sâu.
Bảng hỏi nghiên cứu được chia thành ba phần chính: (i) Phần đầu tiên thu thập thông tin cơ bản về doanh nghiệp khảo sát, bao gồm các công cụ quản trị tài chính được áp dụng và tình hình sử dụng chúng, cùng với thông tin về người trả lời phỏng vấn (ii) Phần thứ hai đánh giá thực trạng triển khai các công cụ quản trị tài chính phổ biến tại các doanh nghiệp Việt Nam (iii) Phần cuối cùng nhằm đánh giá quan điểm của người trả lời về tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả áp dụng quản trị tài chính và mức độ ảnh hưởng của những yếu tố này trong thực tế.
Bảng hỏi đã được gửi đến các doanh nghiệp, bao gồm giám đốc, trưởng phòng sản xuất và trưởng phòng quản lý chất lượng, những người có kiến thức sâu sắc về hệ thống quản lý của doanh nghiệp Dựa trên bảng hỏi đã trình bày, luận án đã thực hiện các giai đoạn điều tra khảo sát một cách hệ thống.
- Giai đoạn 1: Điều tra thử trên diện hẹp gồm 30 phiếu, mục đích để kiểm tra bảng hỏi và điều chỉnh bảng hỏi.
Giai đoạn 2 của nghiên cứu là tiến hành điều tra trên diện rộng với mẫu 150 doanh nghiệp đã được mô tả trước đó Sau khi xử lý và làm sạch, tổng số phiếu thu hợp lệ thu về là 92 phiếu.
92 DN (Phụ lục 2 danh mục các DN tiến hành điều tra khảo sát).
Nghiên cứu sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu để thu thập ý kiến chi tiết và trực tiếp, đảm bảo tính khách quan của thông tin Đối tượng phỏng vấn bao gồm các chuyên gia trong lĩnh vực Quản trị Tài nguyên Giới (QTTG) cùng với lãnh đạo và công nhân viên trong doanh nghiệp áp dụng QTTG Các buổi phỏng vấn được thiết kế bán cấu trúc, khuyến khích sự chủ động và tích cực của người tham gia, đồng thời duy trì tính đồng nhất về nội dung Phương pháp này chủ yếu được áp dụng trong giai đoạn đầu để xây dựng bảng hỏi và xác định các biến quan sát ảnh hưởng đến kết quả áp dụng QTTG, cũng như trong phân tích thực trạng áp dụng QTTG.
Phương pháp phân tích dữ liệu
Nghiên cứu này nhằm phân tích thực trạng áp dụng các công cụ cơ bản của quản trị tổng hợp (QTTG) như 5S, Kaizen và QLTQ, cùng với các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng Dữ liệu được phân tích theo hai hướng: đầu tiên, tình hình áp dụng các công cụ được khảo sát thông qua phương pháp thống kê mô tả; thứ hai, các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả áp dụng QTTG được kiểm chứng và phân tích bằng các phương pháp như phân tích khám phá nhân tố (EFA), kiểm định độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach Alpha và phân tích hồi quy tuyến tính.
Thống kê mô tả: Phương pháp này giúp mô tả những đặc trưng của mẫu nghiên cứu theo các dấu hiệu phân biệt được định sẵn.
Phân tích khám phá nhân tố (EFA) là phương pháp hiệu quả trong việc rút gọn dữ liệu từ nhiều biến quan sát thành ít nhân tố hơn, đồng thời vẫn giữ được ý nghĩa của dữ liệu nghiên cứu Để thực hiện EFA, cần đảm bảo một số tiêu chuẩn quan trọng, bao gồm hệ số KMO tối thiểu là 0,5 và kiểm định Bartlett với p-value nhỏ hơn 0,05.
Trong nghiên cứu của Hair và cộng sự (2006), 74 số eigenvalue tối thiểu đạt giá trị 1, với phương sai giải thích tối thiểu là 50% Phương pháp phân tích nhân tố được áp dụng là phương pháp thành phần chính (principal component) kèm theo phép xoay promax nhằm cải thiện việc giải thích cấu trúc dữ liệu trong phân tích yếu tố khám phá (EFA) Các biến đáp ứng tiêu chí tin cậy sẽ được sử dụng cho các phân tích tiếp theo.
Để kiểm định sự tin cậy của thang đo trong nghiên cứu, cần đánh giá tính thống nhất nội bộ của các biến được xây dựng từ 3-5 biến quan sát khác nhau Hệ số Cronbach Alpha là phương pháp phổ biến để kiểm tra sự tin cậy, với giá trị 0,6 được chấp nhận cho các nghiên cứu có cách đo lường mới (Sakakibara và cộng sự, 1997) và giá trị 0,7 phản ánh sự thống nhất nội bộ cao (Hair và cộng sự, 2006) Trong luận án này, hệ số Cronbach Alpha tối thiểu được sử dụng là 0,6 Ngoài ra, để đảm bảo tính phù hợp của các mục, hệ số tương quan biến tổng cũng cần được xem xét, và những biến có hệ số tương quan