Tính cấp thiết của đề tài
Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) tại Việt Nam hiện nay đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế quốc gia Nhận thức được điều này, Đảng và Nhà nước đã triển khai nhiều chính sách hỗ trợ cho DNNVV Cụ thể, vào ngày 23/10/2006, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 239/QĐ-TTg phê duyệt kế hoạch phát triển DNNVV giai đoạn 2006-2010 Tiếp đó, vào ngày 7/9/2012, Quyết định số 1231/QĐ-TTg được ban hành, phê duyệt kế hoạch phát triển DNNVV giai đoạn 2011-2015 Mục tiêu của các kế hoạch này là thúc đẩy sự phát triển nhanh chóng và nâng cao năng lực cạnh tranh của DNNVV, tạo ra môi trường đầu tư và kinh doanh thuận lợi, từ đó góp phần vào sự phát triển kinh tế và nâng cao khả năng cạnh tranh quốc gia cũng như hội nhập kinh tế quốc tế.
Theo báo cáo giữa kỳ của Bộ Kế hoạch và Đầu tư năm 2012, doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) chiếm 97,6% tổng số doanh nghiệp tại Việt Nam, trong đó 37,1% hoạt động trong lĩnh vực sản xuất DNNVV đóng góp gần 40% vào tổng thu nhập quốc dân và tạo ra hơn 1 triệu việc làm mỗi năm.
Nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) của Việt Nam hoạt động kém hiệu quả, dẫn đến tình trạng thua lỗ, giải thể và phá sản Theo khảo sát của Tổng cục Thống kê năm 2014, gần 70% doanh nghiệp cho rằng hoạt động sản xuất kinh doanh không hiệu quả, trong đó 30% nguyên nhân xuất phát từ thiếu vốn và cơ chế chính sách Các nguyên nhân chính bao gồm: (i) sự phụ thuộc lớn vào xuất khẩu; (ii) DNNVV có vốn đầu tư thấp và trình độ quản lý chưa cao; (iii) khó khăn trong hoạt động; và (iv) công tác đào tạo nguồn nhân lực và quản lý lao động còn yếu kém Từ đó, có thể thấy rằng nội lực từ quản lý điều hành và trình độ nhân lực là những yếu tố hạn chế sự phát triển của DNNVV tại Việt Nam.
Trên thế giới, sự phát triển từ sản xuất thủ công đến sản xuất hàng loạt và sản xuất đáp ứng nhu cầu khách hàng đã dẫn đến việc hình thành "Quản trị toàn cầu" (QTTG), kết hợp nhiều phương pháp quản trị hiệu quả Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) đã chứng minh lợi ích to lớn của QTTG cho doanh nghiệp, với nghiên cứu của Aza Badurdeen (2007) cho thấy áp dụng sản xuất tinh gọn (SXTG) có thể giảm thời gian sản xuất chính 50%, chi phí sản xuất dở dang 80%, tiết kiệm 30% diện tích sản xuất và tăng năng suất tối thiểu 30% Đối mặt với cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp Việt Nam cần tìm giải pháp nâng cao quy mô hoạt động và áp dụng phương pháp quản lý tiên tiến để nhận diện và cắt giảm lãng phí, nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng, đồng thời bảo vệ môi trường và đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng.
Nhiều nghiên cứu toàn cầu đã chỉ ra rằng việc áp dụng Quản trị tri thức (QTTG) mang lại hiệu quả cao, giúp nhiều doanh nghiệp đạt được thành công Các tổ chức như Phòng Thương mại và Công nghiệp cũng đã ghi nhận những lợi ích rõ rệt từ việc triển khai QTTG trong hoạt động của mình.
Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, Viện Năng suất Việt Nam, cùng các hiệp hội DNNVV đã triển khai nhiều chương trình tư vấn và đào tạo về quản trị tổng thể (QTTG) Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa chú trọng áp dụng phương pháp này, với chỉ một số ít DNNVV thực hiện nhưng chưa đạt hiệu quả cao Nguyên nhân chủ yếu là do thiếu nghiên cứu sâu về bản chất của QTTG Mặc dù có nhiều tác giả quan tâm đến việc áp dụng QTTG tại Việt Nam, nhưng nghiên cứu vẫn còn hạn chế và chưa hệ thống Đến nay, chưa có mô hình QTTG nào được xây dựng phù hợp với điều kiện của các DNNVV trong lĩnh vực sản xuất tại Việt Nam Do đó, nghiên cứu về QTTG cho các DNNVV trong lĩnh vực sản xuất là cần thiết để đánh giá và tìm ra hướng đi mới nhằm tối ưu hóa hiệu quả quản lý.
Luận án này nhằm nghiên cứu sâu về tình hình áp dụng Quản trị Tài chính tại các Doanh nghiệp Nhỏ và Vừa (DNNVV) ở Việt Nam, phân tích những khó khăn và thuận lợi, cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình này Đồng thời, luận án đề xuất các giải pháp phù hợp để thúc đẩy việc áp dụng Quản trị Tài chính, giúp các DNNVV nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững Hệ thống tài liệu này cũng sẽ là nguồn tham khảo quý giá cho các doanh nghiệp chưa áp dụng, góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế đất nước.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát
Đề xuất các giải pháp chính nhằm thúc đẩy việc áp dụng QTTG phù hợp với đặc điểm các DNSX NVV của Việt Nam.
Mục tiêu cụ thể
Mục tiêu 1: Phân tích lý thuyết căn bản QTTG và kinh nghiệm của các
DN trên thế giới khi áp dụng QTTG.
Mục tiêu 2: Phân tích thực trạng áp dụng QTTG tại các DNSX NVV của
Việt Nam: Công cụ áp dụng QTTG và nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của việc áp dụng QTTG.
Mục tiêu 3: Đề xuất giải pháp chính để thúc đẩy việc áp dụng QTTG phù hợp với đặc điểm các DNSX NNV của Việt Nam.
Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi nghiên cứu chính
Giải pháp gì trong nội bộ DNSX NVV của Việt Nam nhằm thúc đẩy việc áp dụng lý thuyết QTTG phù hợp với điều kiện Việt Nam?
Câu hỏi nghiên cứu phụ
Câu hỏi 1: Cơ sở khoa học của việc áp dụng QTTG trong DN và bài học kinh nghiệm áp dụng QTTG trên thế giới?
Câu hỏi 2: Thực trạng áp dụng QTTG trong các DNSX NVV của Việt
Nam và nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả của việc áp dụng QTTG?
Câu hỏi 3: Giải pháp thúc đẩy các DNSX NNV trong việc áp dụng
Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Các công cụ của QTTG đang được áp dụng tại các DNSX NVVcủa Việt nam (5S, Kaizen, QLTG, …) ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng QTTG.
Phương pháp quản trị tổng thể (QTTG) được triển khai tại các doanh nghiệp sản xuất NVV ở Việt Nam, bao gồm quy trình áp dụng, phương thức kiểm tra và đánh giá, cũng như cơ cấu tổ chức, có tác động đáng kể đến hiệu quả áp dụng QTTG.
Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: Nghiên cứu các DNNVV trong lĩnh vực SX của Việt
Nam đã và đang áp dụng QTTG, luận án tiến hành lựa chọn điều tra khảo sát
Trong lĩnh vực sản xuất, 150 doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) đang áp dụng quy trình công nghệ tập trung tại các tỉnh như Hà Nội, Hải Phòng, Bắc Ninh, Hưng Yên, Hải Dương, Thái Nguyên, cùng một số doanh nghiệp tại Đà Nẵng, Quảng Ngãi, thành phố Hồ Chí Minh và Cần Thơ Các DNNVV này được phân chia thành ba nhóm chính: nhóm thuộc ngành công nghiệp phụ trợ, chủ yếu trong lĩnh vực cơ khí và chế tạo; nhóm trong ngành xây dựng và hàng tiêu dùng; và nhóm trong ngành nông nghiệp cùng các lĩnh vực sản xuất khác.
Nghiên cứu về việc áp dụng quản trị tài chính (QTTG) của các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trong lĩnh vực sản xuất tại Việt Nam từ năm 2000 đến nay được phân chia thành ba nhóm: (i) Doanh nghiệp áp dụng QTTG dưới 5 năm; (ii) Doanh nghiệp áp dụng QTTG từ 5 đến 10 năm; và (iii) Doanh nghiệp áp dụng QTTG trên 10 năm.
Luận án áp dụng phương pháp định tính và định lượng để nghiên cứu QTTG trong các DNSX NVV Phương pháp định tính giúp phân tích thực trạng và so sánh các trường hợp thành công của QTTG tại Việt Nam thông qua điều tra và phỏng vấn chuyên sâu Trong khi đó, phương pháp định lượng được sử dụng để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng QTTG, bao gồm thống kê mô tả, phân tích khám, kiểm định thang đo và phân tích hồi quy.
Đóng góp của luận án
Luận án này hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về Quản trị tài chính (QTTG), bao gồm các công cụ và phương pháp QTTG phổ biến trên thế giới được áp dụng tại doanh nghiệp Nó cũng phân tích hiệu quả và bài học kinh nghiệm từ các doanh nghiệp quốc tế khi triển khai QTTG Nền tảng lý thuyết này sẽ hỗ trợ các nhà quản lý thực tiễn trong việc tìm hiểu về QTTG và cung cấp cơ sở cho giới học thuật triển khai các nghiên cứu ứng dụng QTTG tại Việt Nam.
Hai là: Luận án phân tích thực trạng việc áp dụng QTTG của các
Nghiên cứu này thu thập và tổng hợp thông tin về các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trong lĩnh vực sản xuất tại Việt Nam, nhằm xây dựng và kiểm chứng mô hình các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng quản trị tổng hợp (QTTG) Luận án cung cấp bằng chứng về hiện trạng áp dụng QTTG tại các DNNVV, chỉ ra những thành công, tồn tại và nguyên nhân hạn chế trong quá trình áp dụng Đồng thời, nghiên cứu cũng phân tích các nhóm nhân tố ảnh hưởng, đánh giá mức độ và chiều hướng tác động của chúng Kết quả nghiên cứu được đặt trong bối cảnh cụ thể của các DNNVV tại Việt Nam.
DN, đặc điểm nguồn lao động, văn hóa quốc gia.
Bài viết đề xuất phương pháp áp dụng QTTG cho các DNNVV trong lĩnh vực sản xuất tại Việt Nam, bao gồm các công cụ như 5S, Kaizen, quản lý trực quan và Jidoka Nghiên cứu này phân tích lợi ích mà doanh nghiệp mong muốn khi áp dụng QTTG và đưa ra các điều kiện cần thiết để thực hiện các giải pháp hiệu quả Đồng thời, bài viết cũng khuyến nghị chính sách quản lý chung và sự hợp tác từ các bên liên quan nhằm thúc đẩy việc áp dụng QTTG trong các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Việt Nam.
Kết cấu của luận án
Luận án gồm 2 phần 5 chương
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu về Quản trị tinh gọn
Chương 2: Cơ sở lý luận và thực tiễn
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Giải pháp và khuyến nghị
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN
Nghiên cứu về hiệu quả áp dụng QTTG
Nghiên cứu về kết quả thực tiễn áp dụng Quản trị tài chính (QTTG) trên toàn cầu và trong nước đã chỉ ra rằng QTTG mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp (DN) Những lợi ích này có thể được tổng hợp thành 7 nhóm hiệu quả chính.
1.1.1 QTTG giúp cắt giảm lãng phí
Theo Taiichi Ohno (1988), việc áp dụng Hệ thống Sản xuất Toyota (QTTG) giúp doanh nghiệp nhận diện và giảm thiểu lãng phí Lãng phí được phân loại thành bảy loại chính: lãng phí sản xuất dư thừa, lãng phí chờ đợi, lãng phí vận chuyển, lãng phí xử lý, lãng phí lưu kho, lãng phí di động tác và lãng phí hàng hỏng Các giải pháp và công cụ được đề xuất nhằm cắt giảm những lãng phí này, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất.
Lãng phí được định nghĩa bởi Tapping và Shuker (2002) là những yếu tố làm tăng chi phí sản xuất mà không tạo ra giá trị gia tăng Các tác giả cũng chỉ ra rằng việc áp dụng quản trị tinh gọn (QTTG) giúp nhận diện và phân loại lãng phí thành bảy loại, tương tự như mô hình của Taiichi Ohno Họ khẳng định rằng QTTG có thể giúp doanh nghiệp cắt giảm những lãng phí không cần thiết này.
Theo MacDuffie et al (1996) và McKone et al (2001), việc áp dụng quản trị chất lượng toàn diện (QTTG) có thể thực hiện thông qua việc nhận diện và cắt giảm các loại lãng phí Các nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào những lãng phí cơ bản như hàng tồn kho, vận chuyển và sản xuất dư thừa, sử dụng các công cụ như Just-In-Time và hệ thống Kanban để tối ưu hóa quy trình sản xuất.
Theo Liker (2004), việc thực hiện quản trị thời gian giao hàng (QTTG) giúp giảm thời gian từ khi nhận đơn hàng đến khi giao hàng bằng cách cắt giảm lãng phí trong sản xuất và kinh doanh Ông xác định lãng phí bao gồm 7 loại, tương tự như định nghĩa trong lý thuyết QTTG của Taiichi Ohno Thêm vào đó, sau khi nghiên cứu hệ thống của Toyota, ông đề xuất một loại lãng phí thứ tám: Khai thác không triệt để sức sáng tạo.
Nghiên cứu của Rahani AR và Muhammad al-Ashraf (2012) phân tích sản phẩm Front DISC D54T của một doanh nghiệp trong dự án Hợp tác sản xuất ô tô giữa Malaysia và Nhật Bản (MAJAICO) khi áp dụng quản trị tinh gọn (QTTG) Tác giả đã chỉ ra các loại lãng phí tồn tại trong doanh nghiệp và đề xuất những công cụ QTTG có thể áp dụng để giảm thiểu những lãng phí này.
Nghiên cứu của Ma Ga (Mark) Yang, Paul Hong và Sachin B Modi (2011) đã khảo sát 309 mẫu từ nhiều lĩnh vực sản xuất khác nhau, cho thấy rằng việc áp dụng quản trị tri thức (QTTG) có thể cải thiện thực hành quản lý môi trường Cụ thể, QTTG giúp giảm thiểu lãng phí trong các hoạt động sản xuất và kinh doanh.
Nguyễn Thị Đông (2014) đã tiến hành khảo sát 39 tổ chức tại Hà Nội và xác định 7 loại lãng phí cơ bản, có sự khác biệt nhẹ so với khái niệm lãng phí trong quản trị tổng thể của Toyota Các loại lãng phí này bao gồm: lãng phí về lao động, lãng phí về cơ sở vật chất và trang thiết bị, lãng phí về thời gian, lãng phí sản xuất dư thừa và dư thừa các yếu tố đầu vào, lãng phí do tạo ra lỗi, lãng phí hoạt động và lãng phí về vận chuyển.
1.1.2 QTTG giúp giảm thiểu sai sót về lỗi
Theo Taiichi Ohno (1988), lỗi được định nghĩa là việc sửa sai hoặc gia công lại do không thực hiện đúng trong lần đầu tiên Trong hệ thống sản xuất của Toyota, mô hình ngôi nhà TPS có hai trụ cột chính là J-I-T (Just-In-Time) và Jidoka Jidoka là phương pháp nhằm giảm thiểu lỗi trong sản xuất thông qua việc thiết lập các quy trình kiểm tra tự động, đảm bảo rằng phế phẩm hoặc sản phẩm lỗi không được phép chuyển sang giai đoạn tiếp theo.
Galsworth (1997) chỉ ra rằng việc áp dụng QTTG (Quản trị Tín hiệu Thị giác) có khả năng hiển thị thông tin tín hiệu một cách trực quan, đồng thời sử dụng các thiết bị kiểm soát trực quan để giảm thiểu sai sót trong sản xuất.
Theo Koskela (1992) và Grief (1991), quan điểm của Galsworth cho rằng Quản trị Thời gian và Không gian (QTTG) có thể được áp dụng như một công cụ hữu hiệu để giảm thiểu sản phẩm lỗi Điều này đạt được thông qua việc tăng cường hiển thị các lỗi thông qua các phương pháp trực quan hóa.
Theo các tác giả Cua (2001), Holweg (2007) và Tezel (2009), việc áp dụng một số công cụ của quản trị sản xuất và tác nghiệp (QTTG) có khả năng giảm thiểu lỗi trong quá trình sản xuất sản phẩm, chẳng hạn như việc sử dụng đèn tín hiệu và bảng biểu.
1.1.3 QTTG giúp giảm giá thành sản phẩm
QTTG giúp nhận diện và cắt giảm lãng phí và sai sót trong SX chính là một phần đóng góp làm giảm chi phí giá thành SX của DN.
Nghiên cứu của Salah (2013) chỉ ra rằng hệ thống Quản trị Tinh gọn (QTTG) linh hoạt có thể giúp cắt giảm chi phí trong sản xuất Để áp dụng QTTG linh hoạt, doanh nghiệp cần có chiến lược ngắn hạn và dài hạn Trong ngắn hạn, doanh nghiệp cần đánh giá hệ thống sản xuất hiện tại, xây dựng kế hoạch chuyển đổi sang QTTG linh hoạt và triển khai phương pháp 5S cho toàn bộ chuỗi giá trị Về dài hạn, kế hoạch này sẽ được thực hiện toàn diện trong doanh nghiệp Việc áp dụng QTTG linh hoạt, đặc biệt là 5S, sẽ giúp cân bằng và giảm chi phí sản xuất.
1.1.4 QTTG giúp nâng cao chất lượng sản phẩm
Theo Salah (2003), việc áp dụng QTTG linh hoạt cho phép doanh nghiệp cân bằng và giảm dần chi phí sản xuất định mức mà không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.
Anand (2011) đã sử dụng phương pháp mô phỏng để thể hiện chuỗi giá trị trong một nghiên cứu điển hình, nhấn mạnh lợi ích của việc áp dụng các công cụ và phương pháp của SXTG Nghiên cứu cho thấy rằng tại doanh nghiệp này, chỉ một số công cụ như cân bằng dòng sản phẩm, cải tiến quy trình và 5S được áp dụng, và những công cụ này đã có tác động tích cực đến việc giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Standards và Davis (1999), Cua (2001), Holweg (2007), MacDuffie
(1995) trong nghiên cứu của mình cũng ủng hộ quan điểm QTTG giúp cải thiện mạnh mẽ chất lượng sản phẩm.
Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả áp dụng QTTG
Hiệu quả áp dụng QTTG trong doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, mỗi yếu tố có thể góp phần vào thành công hoặc ngăn cản sự phát triển của dự án Nghiên cứu đã xác định 17 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả này, và các yếu tố này có thể được phân loại thành 4 nhóm chính dựa trên mức độ tương đồng và ảnh hưởng của chúng.
1.2.1 Nhóm nhân tố “Lãnh đạo”
1.2.1.1 Cam kết áp dụng QTTG của lãnh đạo
Cam kết của lãnh đạo trong việc áp dụng quản trị tri thức (QTTG) được xem là yếu tố quan trọng, có tác động tích cực đến hiệu quả triển khai QTTG, theo nhiều nghiên cứu.
Nghiên cứu của Worley và Doolen (2006) chỉ ra rằng sự cam kết và ủng hộ của nhân sự cấp cao, cùng với truyền thông nội bộ, là hai yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc áp dụng thành công QTTG tại một công ty sản xuất điện tử ở Hoa Kỳ Cụ thể, cam kết của lãnh đạo không chỉ là yếu tố then chốt trong việc triển khai QTTG mà còn đóng vai trò quan trọng trong quản trị sự thay đổi trong doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Jeffrey (2013) chỉ ra rằng thành công của Toyota không phải là ngẫu nhiên, mà là kết quả của một tổ chức luôn cải tiến cả về sản phẩm lẫn văn hóa quản lý Toyota hoạt động như một đội bóng, nơi mà việc đào tạo và khuyến khích là rất quan trọng, và vai trò lãnh đạo thể hiện qua sự cam kết trong việc triển khai QTTG Lãnh đạo tại Toyota được lựa chọn kỹ lưỡng và có hệ thống đào tạo kế thừa, giúp họ thấm nhuần văn hóa doanh nghiệp và truyền tải tinh thần cam kết áp dụng QTTG qua các thế hệ lãnh đạo trong suốt quá trình phát triển.
Nghiên cứu của Nitin Upadhye (2010) về các DNNVV trong lĩnh vực sản xuất tại Ấn Độ nhấn mạnh rằng cam kết của ban lãnh đạo và sự tham gia của toàn bộ nhân viên là yếu tố then chốt cho việc áp dụng QTTG thành công Ngược lại, thiếu cam kết từ lãnh đạo có thể gây ra nhiều vấn đề như hạn chế tiếp cận nguồn lực, quy trình ra quyết định kéo dài, và gián đoạn trong truyền thông nội bộ (Wong et al, 2009) Những vấn đề này cho thấy sự thiếu cam kết từ ban lãnh đạo là rào cản lớn đối với việc triển khai hiệu quả phương thức này (Worley, 2006; Achanga, 2006; Drew, 2004).
1.2.1.2 Khả năng của lãnh đạo
Theo Womack và Jones (2003), sự thành công trong việc áp dụng QTTG chủ yếu phụ thuộc vào khả năng lãnh đạo và sự cam kết của lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp Ngoài việc xác định tầm nhìn và kế hoạch chiến lược, thành công còn cần sự truyền cảm hứng, khơi dậy nhiệt huyết và khuyến khích sự sáng tạo cũng như tham gia của nhân viên Hơn nữa, việc thiết lập một nhóm chuyên trách cho QTTG cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình này.
Nhóm DN nên bao gồm những cá nhân nhiệt huyết và có tâm thế tích cực, được tuyển chọn từ các phòng ban khác nhau, mang đến sự đa dạng về kỹ năng và kinh nghiệm.
Lãnh đạo doanh nghiệp hiệu quả, theo Herron và Braident (2007) cũng như Jeffrey (2013), là những người có khả năng định hướng hoạt động theo tầm nhìn và chiến lược dài hạn, đồng thời duy trì cấu trúc linh hoạt cho doanh nghiệp Trong quá trình triển khai quản trị toàn cầu, khả năng lãnh đạo xuất sắc sẽ giúp tổng hợp sức mạnh từ cả nhân sự và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp.
1.2.1.3 Sự am hiểu của lãnh đạ c ng nh c đ ng
Theo nghiên cứu của Drew, Mccallum và Roggenhofer (2004), nhiều doanh nghiệp sản xuất đã áp dụng quản trị tổng thể nhưng không đạt được thành công như Toyota Nguyên nhân chính là do ban lãnh đạo và cổ đông chưa hiểu rõ lợi ích của quản trị tổng thể.
Nhiều cổ đông doanh nghiệp không ủng hộ các dự án quản trị toàn cầu do lo ngại ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh ngắn hạn và chi phí tài chính hạn chế Những lo lắng này thường xuất phát từ việc thiếu hiểu biết về lợi ích của quản trị toàn cầu, không chỉ về mặt kinh tế mà còn bao gồm các lợi ích vô hình như nâng cao năng lực làm việc và sự gắn bó của nhân viên, những yếu tố quan trọng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Womack và Jones (2003) cùng với Ohno (1988) cho thấy rằng các doanh nghiệp vừa phải cần ít nhất 5 năm để nhận thấy lợi ích từ việc áp dụng quản trị tinh gọn Do đó, sự kiên nhẫn từ lãnh đạo và cổ đông là rất quan trọng trong quá trình này.
DN cũng cần xác định những lợi ích mà QTTG sẽ đem lại là trong dài hạn.
1.2.1.4 ền h ng nộ ộ an g đ c c n ộ nh n n Nghiên cứu của Pius Achanga và cộng sự (2006) dựa trên tổng hợp lý thuyết QTTG và phỏng vấn chuyên sâu với lãnh đạo, nhân viên tại 3 công ty
SX lớn và 10 công ty vừa và nhỏ đã chỉ ra rằng việc áp dụng QTTG yêu cầu một chiến lược truyền thông hiệu quả và dài hạn Điều này cho thấy QTTG nên được xem như một yếu tố chiến lược quan trọng trong hoạt động của công ty.
Ngược lại, các nghiên cứu của Tracey (2006), Worley (2006), Bhasin
Nghiên cứu năm 2006 chỉ ra rằng sự không hiệu quả của hệ thống truyền thông nội bộ có thể dẫn đến nhiều vấn đề nghiêm trọng Cụ thể, nhân viên, đặc biệt là công nhân, không nhận được thông tin đầy đủ về những thay đổi trong quá trình triển khai quản trị tổng thể (QTTG) Việc thiếu thông tin này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến sự hiểu biết và sự tham gia của họ trong quá trình chuyển đổi.
Dự án QTTG mang lại nhiều lợi ích trực tiếp cho doanh nghiệp, bao gồm giảm chi phí sản xuất và rút ngắn thời gian sản xuất Tuy nhiên, khi thông tin về những lợi ích này không được truyền đạt đầy đủ, nhân viên sẽ không ủng hộ quá trình áp dụng QTTG, dẫn đến khó khăn trong việc triển khai thành công dự án.
1.2.1.5 Tầ nh n ch ến l c của lãnh đạ h ụng
Khoảng trống nghiên cứu và dự kiến khung phân tích
Nhiều nghiên cứu toàn cầu đã chỉ ra rằng việc áp dụng Quản trị Tinh gọn (QTTG) mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp, tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa quan tâm đến phương pháp này Một số tổ chức như Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam và Viện Năng suất Việt Nam đã tổ chức các chương trình tư vấn và đào tạo về QTTG, nhưng chỉ một số ít doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) áp dụng thành công, và hiệu quả vẫn còn hạn chế Nguyên nhân chính là do thiếu hiểu biết sâu sắc về bản chất của QTTG Mặc dù có một số tác giả nghiên cứu về QTTG tại Việt Nam, nhưng các nghiên cứu này vẫn còn hạn chế và thiếu hệ thống Hiện tại, chưa có mô hình QTTG nào được xây dựng phù hợp cho các DNNVV trong lĩnh vực sản xuất tại Việt Nam Do đó, việc nghiên cứu và phát triển QTTG cho các DNNVV trong lĩnh vực sản xuất là cần thiết để nâng cao hiệu quả quản lý và tìm ra hướng đi mới cho doanh nghiệp.
1.3.2 Khung phân tích dự kiến
Hiệu quả của việc áp dụng QTTG phụ thuộc vào mức độ hiểu biết và quá trình thực hiện Các nhân tố ảnh hưởng đến thành công hay thất bại của QTTG được rút ra từ các nghiên cứu toàn cầu đều có sự tương đồng Chẳng hạn, "cam kết của lãnh đạo" có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả áp dụng, đặc biệt khi cam kết này được duy trì trong dài hạn.
“thiếu cam kết” sẽ có tác động ngược lại.
Với 4 nhóm nhân tố từ 17 yếu tố chính ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng QTTG đã được các nhà khoa học nghiên cứu được trình bày tại mục 1.2, luận án dự định kiểm chứng những nhân tố nền tảng này vào hoàn cảnh của Việt Nam, từ đó có thể chứng minh tính tác động của những nhân tố đó, hơn thế có thể đánh giá tầm quan trọng của từng nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thành công QTTG Xuất phát từ mục đích này, tác giả tổng hợp những nhân tố có ảnh hưởng tới hiệu quả áp dụng QTTG thành các nhóm nhân tố như sau:
Ký Biến quan sát Nguồn tham khảo hiệu
LD1 Lãnh đạo có cam kết Worley (2006), Jeffrey (2013), Wong (2009), dài hạn áp dụng Achanga (2006), Drew (2004), Nitin (2010) QTTG
LD2 Lãnh đạo DN có khả Womack (2003), Herron (2007), Jeffey năng lãnh đạo tốt (2013)
LD3 Lãnh đạo DN cũng Drew (2004), Achanga (2006), Anna (2014), như cổ đông hiểu rõ Womack (2003), Ohno (1988) lợi ích của việc áp dụng QTTG
LD4 Truyền thông nội bộ Achanga (2006), Tracey (2006), Worley hiệu quả từ ban giám (2006), Bhasin (2006) đốc tới công nhân viên
LD5 Lãnh đạo có tầm nhìn Bhasin (2006), Mefford (2009), Czabke và chiến lược rõ ràng (2008), Emiliani (2005), Anna (014) về việc áp dụng
Ký Biến quan sát Nguồn tham khảo hiệu
NV1 Nhân viên có khả Tracey (2006), Czabke (2008) năng làm việc và kết nối nhóm
NV2 Cán bộ công nhân Motwani (2003), Crute (2003), Kettinger viên chủ động tham (1995), gia vào việc áp dụng Nguyễn Đăng Minh (2013)
NV3 Nhân viên có trình độ Achange (2006), Anna (2014), Wong (2009) và khả năng tiếp thu nhanh
NV4 Nhân viên có kiến Anna (2014), Achanga (2006), Jeffrey thức tốt về triển khai (2013), Bhasin (2006) quản lý dự án và
NV5 Nhân viên được đào Crute (2003), Todd (2011), Jeffrey (2013) tạo tốt và được tạo điều kiên thuận lợi để áp dụng QTTG
1.3.2.3 Nhóm nhân t “ h nh ch ản l ”
Ký Biến quan sát Nguồn tham khảo hiệu
QL1 Chính sách nhân sự Tracey (2006), Emiliami (2005), Bhasin khuyến khích người (2006), Wong (2009) lao động tham gia làm QTTG
QL2 DN quản lý hoạt Kettinger (1995), Rahani (2012), Noorvali động theo quy trình (2013), Salah (2013)
QL3 Hệ thống quản lý Achanga (2006), Liker (2003), Melton đánh giá hiệu quả lao (2005) động tốt
QL4 Hệ thống quản lý Womack (1988), Crute (2011), Nguyễn Thị theo chuỗi giá trị Đức (2010)
1.3.2.4 Nhóm nhân t “ ở hạ tầng ăn h a anh ngh ệ ”
Ký Biến quan sát Nguồn tham khảo hiệu
CS1 Văn hóa và cơ cấu tổ Czabke (2008), Achanga (2006), Bhasin chức DN phù hợp với (2006), Kettinger (1995), Crute (2003) việc triển khai QTTG
CS2 Hệ thống kế toán của Achanga (2006), Brian Maskell (2007), Salah
DN đánh giá được lợi (2010), Malta (2011), X.li (2012) ích của QTTG
CS3 DN có tiềm lực tài Bhasin (2006), Wong (2009), Achanga chính đầu tư cho các (2006) dự án QTTG
Bốn nhóm nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng QTTG được xác định dựa trên khung phân tích và điều chỉnh theo dữ liệu thực tiễn từ khảo sát tại các Doanh Nghiệp Sản Xuất NNV của Việt Nam Những nhân tố này sẽ là cơ sở để xây dựng mô hình nghiên cứu trong luận án, nhằm đề xuất và kiểm chứng theo công thức đã dự kiến.
HQQTTG = α*LĐ + β*NV + γ*QL + δ*CS Công thức này thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố LĐ (Lao động), NV (Năng lực), QL (Quản lý) và CS (Chất lượng dịch vụ) Mỗi yếu tố đóng góp một phần vào kết quả tổng thể, với các hệ số α, β, γ và δ thể hiện mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố Sự kết hợp này cho thấy tầm quan trọng của việc cân bằng các yếu tố để đạt được hiệu quả tối ưu trong quản lý và phát triển.
HQ QTTG: Hiệu quả áp dụng QTTG
LĐ: Nhóm nhân tố “lãnh đạo”
NV: Nhóm nhân tố “nhân viên”
QL: Nhóm nhân tố “quản lý”
CS: Nhóm nhân tố “cơ sở hạ tầng và văn hóa DN”
Nhiều nghiên cứu từ cả tác giả quốc tế và Việt Nam đã chỉ ra rằng QTTG là một phương pháp quản trị tiên tiến, được áp dụng rộng rãi trong doanh nghiệp cũng như trong hành chính công và quản lý vĩ mô Các nghiên cứu này sử dụng nhiều phương pháp khác nhau như định tính, định lượng và so sánh, với mẫu nghiên cứu đa dạng về ngành nghề và điều kiện áp dụng Hiệu quả của QTTG được thể hiện qua việc giúp doanh nghiệp cắt giảm lãng phí, giảm sai sót, giảm giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng, năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Hiệu quả áp dụng quản trị tài chính (QTTG) không chỉ phụ thuộc vào ngành nghề mà còn bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác Các nghiên cứu toàn cầu đã xác định 17 yếu tố tác động, được phân loại thành 4 nhóm chính Những yếu tố này không chỉ thúc đẩy hiệu quả của QTTG mà còn có thể trở thành rào cản trong quá trình áp dụng.
Nhiều chương trình đào tạo, tư vấn về QTTG đã được tổ chức cho các
Mặc dù quản trị toàn cầu (QTTG) là một phương pháp quan trọng, nhiều doanh nghiệp (DN) Việt Nam vẫn chưa chú trọng áp dụng Chỉ một số ít doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) đã thực hiện QTTG, nhưng hiệu quả vẫn chưa cao Nguyên nhân chính là do thiếu nghiên cứu sâu về bản chất của phương pháp này Mặc dù có sự quan tâm từ nhiều tác giả, nhưng số lượng nghiên cứu về QTTG tại Việt Nam vẫn còn hạn chế, không hệ thống và mang tính nhỏ lẻ Đến nay, chưa có tác giả nào xây dựng mô hình QTTG áp dụng cho các doanh nghiệp Việt Nam.
Nghiên cứu về quản trị tổng thể (QTTG) trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trong lĩnh vực sản xuất tại Việt Nam là cần thiết để đánh giá và tìm ra hướng đi mới nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động quản lý Việc áp dụng QTTG sẽ giúp nâng cao hiệu suất và đáp ứng nhu cầu phát triển của các DNNVV, đồng thời lấp đầy khoảng trống trong nghiên cứu luận án hiện tại.
Bằng việc sắp xếp các yếu tố thành 4 nhóm cơ bản (i) Nhóm nhân tố
Luận án sẽ xây dựng khung phân tích dựa trên bốn nhóm nhân tố chính: (i) Lãnh đạo, (ii) Nhân viên, (iii) Chính sách quản lý, và (iv) Cơ sở hạ tầng và văn hóa doanh nghiệp Khung phân tích này sẽ được điều chỉnh dựa trên dữ liệu thực tiễn thu thập từ khảo sát tại các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ tại Việt Nam trong Chương 3 Bốn nhóm nhân tố này cũng là nền tảng để phát triển mô hình nghiên cứu luận án, sẽ được kiểm chứng trong các chương tiếp theo.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
Giới thiệu, lịch sử ra đời của QTTG
Lý thuyết phân công lao động của Adam Smith cho rằng việc chia nhỏ một công việc lớn cho nhiều người thực hiện sẽ giúp giảm thời gian sản xuất Điều này không chỉ làm tăng hiệu suất làm việc mà còn tối ưu hóa quy trình sản xuất.
Vào đầu thế kỷ 20, Federich Taylor đã tiến hành nghiên cứu về các phương pháp và công cụ như tiêu chuẩn hóa công việc, thời gian và thao tác chuẩn nhằm áp dụng cho sản xuất đơn chiếc Ông nhận định rằng để tăng cường năng suất công nghiệp, cần phải phân tích kỹ lưỡng quá trình làm việc để tối ưu hóa chuỗi thao tác và thực hiện “theo cách tốt nhất”.
Henry Ford, ông có công đóng góp cho thời kỳ SX hàng loạt những năm
Năm 1930, ông đã nhấn mạnh tầm quan trọng của dây chuyền lắp ráp và sản xuất theo dây chuyền để đảm bảo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất, đồng thời chuẩn hóa các quy trình và loại bỏ lãng phí.
Kiichiro Toyoda (1894-1952) đã học hỏi từ hệ thống sản xuất của Ford và áp dụng nguyên tắc JIT (just-in-time) vào dây chuyền sản xuất của Toyota Nguyên tắc này đảm bảo cung cấp đúng sản phẩm, với đúng số lượng, tại đúng nơi và vào đúng thời điểm cần thiết.
Edward Deming (1900-1993) là một nhân vật quan trọng trong quản lý chất lượng, nổi bật với quy trình “Plan - Do - Check - Act” vẫn được áp dụng rộng rãi hiện nay Ông đã đóng góp nền tảng cho quản lý chất lượng trong sản xuất toàn cầu Tiếp theo là Taiichi Ohno, người đã kế thừa và phát triển các lý thuyết quản trị để xây dựng hệ thống sản xuất của Toyota (TPS) Ohno đã làm rõ hơn về khái niệm Just-In-Time (JIT) và Jidoka, cùng với cách kết hợp chúng trong sản xuất Theo Ohno (1988), hệ thống sản xuất Toyota dựa trên triết lý quản lý dài hạn, quản lý trực quan, chuẩn hóa quy trình và cân bằng.
Hai trụ cột vững chắc của SX là Just-in-Time (JIT) và Jidoka JIT đảm bảo sản xuất đúng lúc cần thiết, tránh lãng phí sản phẩm thừa, trong khi Jidoka ngăn chặn phế phẩm đi qua giai đoạn tiếp theo, với mỗi giai đoạn phải đáp ứng đúng yêu cầu của giai đoạn trước Cốt lõi của quy trình sản xuất là con người và tập thể, luôn hướng tới cải tiến liên tục và giảm thiểu lãng phí Các yếu tố chính tạo nên mái nhà của sản xuất bao gồm Chất lượng, Chi phí, Thời gian giao hàng, An toàn và Tinh thần lao động.
Khách hàng là trọng tâm
QTCL mục tiêu; Thời gian thực tế SX sản phẩm; Bình chuẩn hoá thời gian
Trao quyền, Thiết kế tinh gọn, Tư duy 3A
Các hoạt động an toàn
Tách con người khỏi máy móc
Công việc chuẩn hoá Quy trình trực quan (5S)
Biển hiệu -Tư duyA3 Hoshin Kanri
Công việ chuẩn hóa, 5S, Jidoka Ổn định TPM, heijunka, kanban
Hình 2 1: Mô hình các hoạt động TPS
Từ cuối những năm 70 của thế kỷ XX, SXTG được nhiều nhà quản trị
Mỹ lựa chọn để nâng cao hiệu quả KD (Imai, 1986) Đến năm 1990, JamesWomack cho ra đời cuốn sách đầu tiên về SXTG: “Cỗ máy làm thay đổi thế
Cuốn sách giới thiệu khái niệm "SX tinh gọn" (Lean manufacturing) và so sánh hệ thống sản xuất của các công ty ô tô Nhật Bản với các công ty khác trên thế giới, đồng thời cung cấp khung lý thuyết về hệ thống sản xuất tinh gọn Nó cũng đưa ra hướng dẫn cho nhà quản trị nhằm hiểu và áp dụng quản trị tinh gọn tại doanh nghiệp Các tác giả nhấn mạnh rằng hệ thống quản trị tinh gọn sẽ phát triển không chỉ trong các doanh nghiệp sản xuất mà còn trong các doanh nghiệp dịch vụ, từ y tế đến phân phối và bán lẻ Lý thuyết này đã được nhiều nhà khoa học nghiên cứu, phát triển và áp dụng rộng rãi như một phương pháp quản trị tiên tiến.
Khái niệm
Theo OECD (2005), DNNVV được định nghĩa là các công ty độc lập với số lượng nhân viên ít hơn một mức nhất định, thay đổi tùy theo từng quốc gia Trong Liên minh châu Âu, giới hạn tối đa cho một DNNVV thường là 250 nhân viên, nhưng một số nước quy định ở mức 200 nhân viên Ở Hoa Kỳ, DNNVV bao gồm các công ty có dưới 500 nhân viên, trong đó các doanh nghiệp nhỏ thường có dưới 50 nhân viên, còn doanh nghiệp siêu nhỏ có ít nhất 10, hoặc đôi khi 5 nhân viên.
Tài sản và tài chính là các yếu tố quan trọng để xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Kể từ ngày 01/01/2005, Liên minh châu Âu đã áp dụng một định nghĩa mới cho DNNVV, nhằm hỗ trợ các chương trình tài trợ và viện trợ cho nhóm doanh nghiệp này, với mức cao hơn so với các công ty lớn Theo định nghĩa mới, doanh nghiệp vừa có từ 50 đến 249 nhân viên không được có doanh thu vượt quá 50 triệu EUR; doanh nghiệp nhỏ với từ 10 đến 49 nhân viên không được vượt quá 10 triệu EUR, trong khi doanh nghiệp siêu nhỏ dưới 10 lao động không có giới hạn doanh thu cụ thể.
Các doanh nghiệp nhỏ, vừa và siêu nhỏ có tổng tài sản trên bảng cân đối kế toán không vượt quá 43 triệu EUR, trong khi đó, doanh thu của 33 doanh nghiệp đã vượt quá 2 triệu EUR.
Theo Nghị định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30/6/2009 của Chính phủ Việt Nam, doanh nghiệp nhỏ và vừa được phân loại thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ và vừa, dựa trên tổng nguồn vốn hoặc số lao động bình quân năm Tổng nguồn vốn, tương đương tổng tài sản trong bảng cân đối kế toán, là tiêu chí ưu tiên trong việc phân loại doanh nghiệp Các ngưỡng cụ thể cho từng cấp doanh nghiệp là 10 triệu EUR cho doanh nghiệp vừa và 2 triệu EUR cho doanh nghiệp nhỏ.
Quy mô DN siêu nhỏ Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa
Khu vực Số lao động Tổng Số lao Tổng Số lao nguồn vốn động nguồn vốn động
I Nông, lâm 10 người 20 tỷ đồng từ trên từ trên 20 từ trên nghiệp và thủy trở xuống trở xuống 10 người tỷ đồng 200 người sản đến 200 đến 100 tỷ đến 300 người đồng người
II Công 10 người 20 tỷ đồng từ trên từ trên 20 từ trên nghiệp và xây trở xuống trở xuống 10 người tỷ đồng 200 người dựng đến 200 đến 100 tỷ đến 300 người đồng người
III Thương 10 người 10 tỷ đồng từ trên từ trên 10 từ trên 50 mại và dịch vụ trở xuống trở xuống 10 người tỷ đồng người đến đến 50 đến 50 tỷ 100 người người đồng
Năm 1996, trong cuốn sách “Tư duy tinh gọn” (Lean Thinking), James
Womack và Daniel Jones định nghĩa QTTG dựa trên các yếu tố như dòng sản xuất với mỗi dây chuyền sản xuất một sản phẩm duy nhất, sản xuất theo mô hình kéo, và nỗ lực đạt được sự hoàn hảo thông qua công cụ Kaizen Họ cũng nhấn mạnh việc xác định giá trị và sản xuất theo mô hình chuỗi giá trị của sản phẩm Nghiên cứu này chỉ ra rằng sản xuất hướng tới sự hoàn hảo bắt nguồn từ khái niệm sản xuất tinh gọn, là một hệ thống các phương pháp áp dụng trong sản xuất nhằm giảm thiểu tối đa lãng phí, tập trung vào việc đáp ứng chính xác nhu cầu của khách hàng.
According to Tapping, Luyster, and Shuker (2002) in "Value Stream Management," the primary goal of QTTG is to eliminate all forms of waste, which are defined as any activities that increase production costs without adding value Waste is categorized into seven types: overproduction, waiting, transportation, processing, inventory, unnecessary motion, and defects.
Theo Shah, R and Ward, P.T (2003), “L an an fac ng: c n x , ac c n l , an f anc ”, Journal of Operations Management,
QTTG là một phương pháp quản trị hiệu quả, tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ lãng phí trong toàn bộ chuỗi giá trị sản phẩm Phương pháp này không chỉ giúp doanh nghiệp giảm thiểu lãng phí nội bộ mà còn tối ưu hóa toàn bộ chuỗi cung ứng, nâng cao hiệu suất và giá trị sản phẩm.
Theo Alukal, G (2003), “ a a l an, an ach n ”, Quality
QTTG là một phương pháp quản trị hiệu quả nhằm cắt giảm thời gian chờ đợi từ khi nhận đơn hàng đến khi giao hàng, đồng thời loại bỏ lãng phí trong doanh nghiệp Phương pháp này giúp giảm chi phí sản xuất và thời gian sản xuất, đồng thời loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng Kết quả là, QTTG không chỉ nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn cải thiện khả năng thích ứng với môi trường kinh doanh.
Tinh gọn là một khái niệm mở, theo Liker (2004), QTTG được hiểu là triết lý sản xuất nhằm rút ngắn thời gian từ khi nhận đơn hàng đến khi giao hàng, thông qua việc cắt giảm lãng phí.
Theo Taj, S and Berro, L (2006), “A l ca n f c n a n management and lean manufacturing in developing best practice for productivity improvement in an auto-a l lan ”, International Journal of
QTTG là phương pháp quản trị tập trung vào sản xuất không lãng phí, giúp doanh nghiệp cắt giảm hệ thống lãng phí Phương pháp này nhắm đến việc loại bỏ các lãng phí không tạo ra giá trị gia tăng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu suất và năng suất làm việc.
Theo Alves, A.C., Dinis-Carvalho, J and Sousa, R.M (2012), “L an c n a f h n ach c an ’ ag l ”, The
Learning Organization, Vol 19 No 3, pp 219-237: QTTG là một hình mẫu nơi mà mỗi cá nhân đóng vai trò tích cực vào quá trình cải tiến liên tục của
DN, giúp DN nâng cao khả năng cạnh tranh và thích ứng với môi trường kinh doanh nhiều thách thức.
Quản trị tinh gọn (Lean Management) theo Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) là một tư duy quản trị nhằm tạo ra lợi nhuận và giá trị gia tăng cho doanh nghiệp Phương pháp này tập trung vào việc sử dụng trí tuệ của con người để giảm thiểu tối đa các chi phí lãng phí.
“QTTG” là tư duy quản trị tiên tiến, sử dụng công cụ và phương pháp phù hợp với điều kiện và nguồn lực hiện có Nó phát huy trí tuệ cá nhân, góp phần vào cải tiến liên tục, tăng năng suất lao động, giảm lãng phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng lợi nhuận Đồng thời, tư duy này còn cải thiện môi trường, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
Các công cụ chính của QTTG
5S là một phương pháp quản lý được phát triển từ những năm 60 tại Nhật Bản, ban đầu áp dụng trong sản xuất và sau đó mở rộng ra các lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ khác Hệ thống này tập trung vào việc cải tiến hiệu quả làm việc thông qua việc tổ chức và sắp xếp môi trường làm việc một cách khoa học.
SX Toyota (TPS) là một minh chứng tiêu biểu cho việc áp dụng nguyên lý 5S 5S được hình thành từ 5 từ tiếng Nhật, bao gồm Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), và các nguyên lý khác, nhằm tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao hiệu quả sản xuất.
Sắp xếp, Seiso - Sạch sẽ, Seiketsu - Săn sóc và Shitsuke - Sẵn sàng là các yếu tố quan trọng trong việc phát triển hệ thống quản lý tập trung, đồng thời hỗ trợ cho việc áp dụng quản lý chất lượng tổng thể (TPM).
5S, khi kết hợp với các công cụ như Cải tiến liên tục - Kaizen và Quản lý trực quan, được xem là bước khởi đầu quan trọng trong việc áp dụng các hệ thống quản lý như TQM, TPM và SXTG Lợi ích của 5S bao gồm việc tạo ra môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn và ngăn nắp, khuyến khích sáng kiến cải tiến, nâng cao kỷ luật của nhân viên, giảm chi phí sản xuất, cải thiện chất lượng sản phẩm, đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi và tăng cường niềm tự hào của cán bộ công nhân viên về nơi làm việc.
KD và tăng khả năng cạnh tranh của DN.
5S đã được áp dụng rộng rãi tại nhiều quốc gia phát triển và đang phát triển, đặc biệt là ở châu Á như Thái Lan và Malaysia Tại Việt Nam, 5S không còn là khái niệm mới mẻ đối với một số doanh nghiệp Khi du nhập vào Việt Nam, 5S được hiểu là Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng (Phan Chí Anh, 2008) Tuy nhiên, vẫn còn nhiều doanh nghiệp chưa nắm rõ ý nghĩa cũng như cách áp dụng 5S một cách hiệu quả.
DN Chính vì vậy, với mục đích hoàn thiện hơn lý thuyết 5S, luận án tập hợp một cách toàn diện các phương diện và cách áp dụng của 5S.
Seiri - Sàng lọc là bước đầu tiên trong thực hành 5S, có nghĩa là phân loại và tổ chức các vật dụng theo trật tự Nội dung chính của S1 là phân loại và di dời những vật dụng không cần thiết, từ đó tạo ra một môi trường làm việc khoa học Qua hoạt động này, mọi thứ được phân loại một cách hợp lý, giúp giảm thiểu lãng phí do việc tìm kiếm và di chuyển, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc thuận tiện và an toàn hơn.
Seiton, hay Sắp xếp, là bước tiếp theo sau S1, nhằm tổ chức các vật dụng một cách hiệu quả với tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại Việc sắp xếp cần dựa trên phân tích trình tự để giảm thiểu thời gian di chuyển giữa các thao tác trong hệ thống Điều này cần được thực hiện mỗi khi có sự thay đổi về sản phẩm, công cụ hoặc bất kỳ thay đổi nào trong doanh nghiệp Qua đó, môi trường làm việc trở nên gọn gàng, thuận tiện và thông thoáng, góp phần nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.
S3: Seiso - Sạch sẽ đề cập đến việc duy trì vệ sinh nơi làm việc, nhằm cải thiện môi trường làm việc và giảm thiểu rủi ro, tai nạn Việc giữ gìn sạch sẽ không chỉ giúp bảo vệ sức khỏe trong doanh nghiệp mà còn hỗ trợ kiểm tra và phát hiện vấn đề của máy móc, thiết bị, như bụi bẩn Qua đó, chúng ta có thể nhanh chóng tìm ra giải pháp khắc phục, nâng cao năng suất và đảm bảo an toàn lao động.
S4: Seiketsu - Săn sóc là giai đoạn quan trọng nhằm duy trì kết quả và hoạt động của ba giai đoạn 3S trước đó Mục tiêu chính của S4 là đảm bảo tính bền vững cho các hoạt động 3S, do đó việc xác định các quy trình cần thiết để duy trì độ chính xác là rất quan trọng Ngoài ra, công tác kiểm tra và đánh giá các hoạt động đã thực hiện, cùng với việc tổ chức thi đua, sẽ nâng cao ý thức của nhân viên trong việc thực hiện 5S Phát triển S4 sẽ giúp cải tiến các hoạt động 3S theo tiêu chuẩn đã đề ra, tiến tới hoàn thiện mô hình 5S trong doanh nghiệp.
S5: Shitsuke - Sẵn sàng là hoạt động cuối cùng trong quy trình 5S, nhằm rèn luyện thói quen và nề nếp cho mọi người trong việc thực hiện 5S Doanh nghiệp duy trì 5S hiệu quả thông qua việc thực hiện thường xuyên, nhưng nếu không nâng cấp, hệ thống 5S sẽ dần đi xuống và không còn hiệu quả Sẵn sàng có nghĩa là đào tạo nhân viên tuân thủ thói quen làm việc tốt và giám sát nghiêm ngặt nội quy tại nơi làm việc Việc đào tạo về 5S trong S5 là rất quan trọng, giúp duy trì và phát triển các hoạt động 5S, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm.
Trong thập niên 80, các công ty Nhật Bản đã khẳng định sức cạnh tranh và vị thế quốc tế nhờ Triết lý KD Kaizen, tức là cải tiến liên tục "Kai" có nghĩa là thay đổi, còn "Zen" là tốt hơn, thể hiện cam kết cải tiến không ngừng của toàn bộ nhân sự trong công ty, từ giám đốc đến nhân viên.
Trong xã hội Nhật Bản, khái niệm Kaizen không chỉ được sử dụng trong
KD mà còn được dùng như triết lý sống của cả xã hội Năm 1986 Masaaki Imai
39 giới thiệu cho thế giới biết về triết lý Kaizen thông qua cuốn sách của ông
“Kaizen, chìa khóa thành công của xã hội Nhật” Trong cuốn sách ông đã đưa ra quan điểm về Kaizen thông qua mô hình Ô.
Mục đích của Kaizen là để loại bỏ lãng phí trong hoạt động SXKD của
DN bởi vì loại bỏ lãng phí là cách hiệu quả nhất để cắt giảm chi phí hoạt động Theo Taiichi Ohno có 7 loại lãng phí gây ra bởi:
(1) SX dư thừa: SX dư thừa tức SX nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết.
Lãng phí tồn kho xảy ra khi doanh nghiệp dự trữ quá mức nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Việc này không chỉ dẫn đến chi phí tài chính cao hơn mà còn làm tăng chi phí bảo quản, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Chờ đợi là khoảng thời gian mà công nhân hoặc máy móc không hoạt động do sự tắc nghẽn trong quy trình sản xuất, dẫn đến hiệu suất làm việc kém Thời gian chờ đợi này không chỉ làm gia tăng chi phí nhân công mà còn làm tăng khấu hao trên mỗi đơn vị sản phẩm, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả sản xuất.
Các chuyển động tay chân và việc đi lại không cần thiết của công nhân không liên quan đến quá trình gia công sản phẩm có thể làm chậm tốc độ làm việc và ảnh hưởng tiêu cực đến năng suất lao động.
Di chuyển trong sản xuất đề cập đến sự chuyển động của nguyên vật liệu mà không tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm Sự di chuyển giữa các công đoạn xử lý không chỉ kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất mà còn dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả, gây ra những đình trệ trong quá trình sản xuất.
Thực tế và bài học kinh nghiệm áp dụng QTTG trong DNNVV của một số nước châu Á
2.4.1 Thực tế áp dụng QTTG trong DNNVV của một số nước châu Á 2.4.1.1 Áp dụng QTTG trong DNNVV tại Singapre
Singapore có nhiều chi nhánh và nhà máy của các doanh nghiệp Nhật Bản, nhưng việc chuyển giao triết lý và thực hành tốt nhất từ Nhật Bản sang các chi nhánh này gặp khó khăn Nghiên cứu của Rodgers và Wong (1996) chỉ ra thực trạng tại các chi nhánh nhận chuyển giao và những yếu tố quan trọng tạo nên thành công Các chi nhánh được nghiên cứu đã trả lời dựa trên bảy nhóm nhân tố, trong đó nhóm đầu tiên liên quan đến chính sách và thực hành về nhân sự và quan hệ với nhân viên, bao gồm tiêu chí lựa chọn công nhân sản xuất, hệ thống lương, mức độ ổn định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến.
Nhóm 2 tập trung vào giao việc và huấn luyện, bao gồm phân loại và luân chuyển công việc, cũng như đào tạo nhân viên Nhóm 3 đề cập đến định hướng nhóm và làm việc nhóm, trong khi nhóm 4 liên quan đến sản xuất và kiểm soát chất lượng, phản ứng với các vấn đề phát sinh Nhóm 5 phân tích vai trò của người Nhật tại Singapore, tỷ lệ lao động Nhật Bản và vị trí quản lý của người Singapore Nhóm 6 xem xét hoạt động thu mua, bao gồm cả nhà cung ứng trong nước và Nhật Bản Cuối cùng, nhóm 7 đánh giá hiệu quả hoạt động thông qua các tiêu chí như chứng nhận chất lượng của nhà máy, cam kết của lãnh đạo cấp cao trong việc xây dựng hệ thống vận hành tinh gọn, và so sánh hiệu quả với công ty mẹ và đối thủ cạnh tranh.
Triển khai các thực hành quản trị tại Singapore từ Nhật Bản cho thấy sự không đồng đều giữa các nhóm, với nhóm 3 (định hướng và làm việc nhóm) đạt được kết quả gần nhất với mô hình Nhật Bản Các nhà máy tại Singapore đã nỗ lực xây dựng cơ chế chia sẻ thông tin và tổ chức các hoạt động nhằm xóa bỏ khoảng cách địa vị, tăng cường sự đoàn kết và khuyến khích nhân viên tham gia nâng cao hiệu quả hoạt động Ngược lại, nhóm 1 (chính sách và thực hành nhân sự) có điểm số thấp nhất, cho thấy đây là yếu tố khó thực hiện nhất do sự khác biệt giữa cách thức thực hiện tại Nhật Bản và Singapore Cụ thể, các giám đốc tại Singapore không thể trả lương dựa quá nhiều vào yếu tố cá nhân và thâm niên như ở Nhật, mà thường dựa vào mức chi trả trên thị trường để thu hút nhân lực Thêm vào đó, công nhân sản xuất tại Singapore thường không được thăng tiến lên các vị trí cao hơn, trong khi các vị trí giám sát hoặc kỹ thuật cao thường được tuyển dụng độc lập.
Trong bảy nhóm nhân tố được nghiên cứu, không phải tất cả đều có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến hiệu quả của nhà máy khi áp dụng SXTG Thông thường, các nhóm nhân tố khác đều hướng tới việc cải thiện hiệu suất và hiệu quả hoạt động.
Nhóm 4 (SXTG) có vai trò quan trọng trong việc đóng góp trực tiếp cho nhóm 7, trong khi các nhóm khác càng xa nhóm 7 thì ảnh hưởng càng giảm Hệ thống SXTG không thể hoạt động hiệu quả nếu thiếu sự hỗ trợ từ các nhóm khác, với nhóm 1 là nền tảng cho thành công của cả Nhóm 4 và Nhóm 7 Để đạt được thành công trong việc nhận chuyển giao, các nhà máy tại Singapore cần áp dụng các chính sách và thực hành quản trị nhân sự đặc thù của Nhật Bản.
Hình 2 7: Mô hình xây dựng từ tổng quan tài liệu
Mô hình thực tế cho thấy Nhóm 1 có rất ít tác động tới Nhóm 7, điều này chỉ ra rằng ở Singapore, các thực hành quản trị nhân sự không quá quan trọng trong việc áp dụng chuyển giao SXTG Các giám đốc nhà máy tại Singapore có thể áp dụng các thực hành tốt nhất từ Nhật Bản và đạt hiệu quả cao mà không cần học hỏi toàn bộ hệ thống quản trị nhân sự tốn kém của Nhật.
Các nhân tố thành công trong tổ chức công việc tại Singapore bao gồm tinh thần làm việc nhóm và sự hỗ trợ từ các chuyên gia Nhật Bản Mô hình thực tiễn chỉ ra rằng việc tổ chức công việc theo nhóm (nhóm 3) đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai các phương thức SXTG, trong khi nhóm 4 lại ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động (nhóm 7).
Việc hợp tác với các chuyên gia Nhật Bản tại Singapore là yếu tố then chốt trong việc phát triển mô hình tổ chức công việc dựa trên hoạt động nhóm Các chuyên gia này không chỉ giải thích rõ ràng các khía cạnh tổ chức mà còn thúc đẩy sự hình thành của nhóm làm việc hiệu quả Sự phụ thuộc vào họ là điều cần thiết để áp dụng thành công các mô hình tổ chức công việc của Nhật, từ đó nâng cao tính hiệu quả và sự hợp tác trong môi trường làm việc.
Hình 2 8: Mô hình xây dựng từ khảo sát thực tế
(Nguồn: Rodgers và Wong, 1996) 2.4.1.2 Áp dụng QTTG tại DNNVV của Trung Qu c
Việc áp dụng triết lý quản trị toàn cầu (QTTG) tại các công ty sản xuất ở Trung Quốc bắt đầu từ cuối những năm 1970, sớm hơn so với Mỹ và châu Âu Công ty sản xuất ô tô FAW, được thành lập vào những năm 1920 với nguồn vốn từ Liên Xô, là công ty Trung Quốc đầu tiên áp dụng sản xuất tinh gọn (SXTG) Năm 1978, giám đốc của FAW đã cử một đoàn chuyên gia để nghiên cứu và triển khai phương pháp này.
Công ty Toyota tại Nhật Bản đã tổ chức cho 54 lãnh đạo cấp cao học hỏi về Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS) và mời ông Taiichi Ohno, nhà sáng lập TPS, giảng dạy tại doanh nghiệp Trong những năm 1980 và 1990, công ty đã xây dựng dây chuyền sản xuất mẫu theo mô hình TPS và thực hiện các chiến dịch đào tạo chuyên sâu về TPS Mặc dù có lịch sử dài trong việc học hỏi và áp dụng SXTG, một khảo sát gần đây của tác giả Taj (2008) tại 65 nhà máy ở các ngành công nghiệp khác nhau cho thấy sự chênh lệch lớn trong thực hành SXTG, ngay cả ở những nhà máy có điểm đánh giá cao cũng chưa đạt được trạng thái lý tưởng đã đề ra.
Sự kém hiệu quả này đã chỉ ra khá nhiều những vấn đề và thách thức các
DN Trung Quốc đối mặt với nhiều thách thức khi áp dụng SXTG và QTTG, bao gồm đặc thù sản xuất, phương pháp tiếp cận quản trị, yếu tố con người và cơ cấu tổ chức, như đã được tổng hợp từ các nghiên cứu của Chen và Meng (2010) cũng như Sasan và Jonathan (2006).
Các doanh nghiệp Trung Quốc đối mặt với khó khăn trong việc áp dụng quy trình sản xuất xanh (QTTG) do đặc thù sản xuất nhất định Sự tăng trưởng liên tục dẫn đến việc các nhà máy nhận đơn đặt hàng không ngừng và có cơ hội mở rộng công suất, khiến họ không có đủ thời gian để điều chỉnh quy trình sản xuất theo hướng bền vững Thêm vào đó, việc áp dụng QTTG còn gặp nhiều thách thức do tình trạng sản xuất hiện tại tồn tại nhiều vấn đề.
SX thường gặp phải tình trạng tồn kho lớn do dây chuyền sản xuất công suất cao, dẫn đến chi phí sản xuất tăng và giao hàng chậm Sự phối hợp kém giữa các giai đoạn trong quy trình sản xuất gây ra "điểm thắt nút cổ chai", với 40% thời gian làm việc của công nhân là chờ đợi do sự chậm trễ từ các công đoạn trước Hơn nữa, việc kiểm soát chất lượng chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cá nhân mà thiếu công cụ thống kê, cho thấy sự hiểu biết hạn chế và áp dụng không chính xác SXTG tại Trung Quốc, dẫn đến tỷ lệ lỗi cao trong các phân xưởng.
Nhiều doanh nghiệp Trung Quốc chưa áp dụng QTTG một cách hiệu quả do thiếu sự kết hợp giữa công cụ và chiến lược kinh doanh Họ thường bắt đầu từ việc sử dụng công cụ mà không chú trọng đến việc phát triển kỹ năng và phẩm chất cá nhân của công nhân Khi gặp khó khăn với một công cụ, họ nhanh chóng chuyển sang công cụ khác mà không tìm hiểu nguyên nhân Hơn nữa, các nhà máy thường áp dụng một phương pháp chung mà không điều chỉnh cho phù hợp với văn hóa doanh nghiệp và hệ thống tổ chức của mình Cuối cùng, nhiều doanh nghiệp mong muốn đạt được lợi ích từ QTTG trong thời gian ngắn, trong khi thực tế, quá trình này đòi hỏi thời gian và nỗ lực, như trường hợp của Toyota với TPS.
DN Trung Quốc chỉ nắm bắt các kiến thức bề mặt mà không hiểu bản chất của QTTG.
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp truyền thống với nhiều cấp bậc và bộ máy quản lý cồng kềnh đã gây khó khăn trong việc triển khai áp dụng quy trình quản trị tổng thể Phương thức quản lý quan liêu tại các nhà máy cũng là một nguyên nhân dẫn đến sự kém hiệu quả trong hoạt động quản trị.
Trung Quốc đã cản trở sự hợp tác và quá trình đưa quyết định giữa các bộ phận trong DN.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu về QTTG trên toàn cầu chủ yếu áp dụng các phương pháp chính như phương pháp định tính của Jeffrey (2013) và Worley (2006), phương pháp định lượng của Herron (2006) và Mefford (2009), cùng với phương pháp kết hợp định tính và định lượng được sử dụng bởi Tracey (2006), Bhasin (2006) và Wong.
Phương pháp kết hợp được áp dụng nhằm nâng cao độ tin cậy của dữ liệu phân tích, giúp tổng quát hóa các yếu tố cần nghiên cứu sâu và làm rõ các mối quan hệ giữa các biến số.
Luận án này áp dụng phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng nhằm mục tiêu phân tích thực trạng và hiệu quả của quản trị tài chính trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trong lĩnh vực sản xuất Phương pháp định tính được sử dụng để khảo sát và phỏng vấn chuyên sâu, từ đó so sánh các trường hợp thành công trong việc áp dụng quản trị tài chính tại Việt Nam Đồng thời, phương pháp định lượng giúp phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của quản trị tài chính thông qua các kỹ thuật như thống kê mô tả, phân tích khám, kiểm định thang đo và phân tích hồi quy.
Quy trình nghiên cứu
Luận án sẽ được thực hiện theo mô hình nghiên cứu với trình tự 3 bước và phương pháp nghiên cứu tương ứng như sau:
Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết và điều tra mẫu
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp nhằm tổng hợp và phân tích cơ sở lý thuyết về Quản trị thương hiệu (QTTG) trong bối cảnh các Doanh nghiệp sản xuất Nông, lâm, ngư nghiệp (DNSX NVV) Bài viết cũng xem xét tình hình áp dụng QTTG trên thế giới, đặc biệt tập trung vào các nước khu vực Châu Á, nơi có nhiều điểm tương đồng và ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp Việt Nam.
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp được áp dụng thông qua khảo sát và phỏng vấn chuyên sâu nhằm nghiên cứu tình hình áp dụng quản trị tri thức (QTTG) tại các doanh nghiệp sản xuất nội thất Việt Nam, đồng thời xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng QTTG trong bối cảnh này.
Bước 2: Phân tích thực trạng, kiểm định mô hình
Phương pháp định tính được sử dụng để phân tích thực trạng áp dụng quản trị tài chính (QTTG) trong các doanh nghiệp sản xuất nông nghiệp và thủy sản (DNSX NVV) tại Việt Nam Bài viết sẽ so sánh các trường hợp điển hình của doanh nghiệp trước và sau khi áp dụng QTTG, nhằm làm rõ những thay đổi và lợi ích đạt được từ việc áp dụng phương pháp quản trị này.
Phương pháp định lượng: Phân tích các nhân tố tác động đến hiệu quả áp dụng QTTG trong các DNSX NVV của Việt Nam
Bước 3: Thảo luận, đề xuất kiến nghị
Bài viết này phân tích thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng quản trị toàn cầu (QTTG) trong các doanh nghiệp sản xuất nội thất Việt Nam Qua đó, luận án đưa ra những thảo luận và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng QTTG, góp phần thúc đẩy sự phát triển bền vững cho ngành công nghiệp này.
Nghiên cứu cơ sở lý luận về QTTG trong các DN Khảo sát điều tra các DN
Bước 2 Phân tích thực trạng:
- Tình hình sử dụng 5S, Kaizen, QLTQ, Jidoka …
- Tìm các nhân tố ảnh hưởng đến áp dụng QTTG
Phát hiện các nhân tố chính tác động đến áp dụng QTTG
Phân tích trường hợp điển hình áp dụng QTTG:
Mẫu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm khảo sát tình hình áp dụng quản trị tài chính (QTTG) và các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của việc áp dụng QTTG trong các doanh nghiệp sản xuất nông, lâm, thủy sản (DNSX NVV) tại Việt Nam, đặc biệt tập trung vào các doanh nghiệp ở phía Bắc.
Số lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) trong lĩnh vực sản xuất tại Việt Nam áp dụng quản trị tinh gọn (QTTG) còn hạn chế Dựa trên dữ liệu công bố năm 2013 từ tổ chức Jetro-Japan External Trade Organization, hàng chục nghìn doanh nghiệp trong ngành công nghiệp phụ trợ đã sử dụng các phương pháp QTTG mang phong cách Nhật Ngoài ra, Viện Năng suất Việt Nam cũng cung cấp danh mục các doanh nghiệp áp dụng QTTG Các doanh nghiệp tham gia hội thảo “Quản trị tinh gọn” tại Trường Đại học Kinh tế và Ban quản lý các khu công nghiệp trọng điểm phía Bắc cũng đã tham gia khảo sát cho đề tài nghiên cứu khoa học nhóm A cấp Đại học Quốc gia Hà Nội, mã số: QDTD.13.21, do Nguyễn Đăng Minh làm chủ nhiệm, với mục tiêu xây dựng mô hình QTTG nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam.
Dựa trên Nghị định số 56/2009/NĐ-CP, DNNVV trong lĩnh vực sản xuất được phân loại theo hai lĩnh vực hoạt động chính: nông, lâm nghiệp và thủy sản; công nghiệp và xây dựng Luận án tiến hành khảo sát 150 DNNVV tại các địa phương như Hà Nội, Hải Phòng, Bắc Ninh, Hưng Yên, Hải Dương, Thái Nguyên, cùng một số doanh nghiệp ở Đà Nẵng, Quảng Ngãi và Hồ Chí Minh, nhằm thu thập dữ liệu cho nghiên cứu.
Nhóm các doanh nghiệp sản xuất nội bộ (DNSX NVV) trong lĩnh vực công nghiệp và xây dựng bao gồm các doanh nghiệp thuộc ngành công nghiệp phụ trợ, chủ yếu là ngành cơ khí và chế tạo, chiếm tới 50% tổng số doanh nghiệp được khảo sát.
72 khảo sát, các DNSX NVV trong ngành công nghiệp xây dựng và hàng tiêu dùng chiếm 25% số các DN được điều tra khảo sát (trên 110 DN).
Nhóm các DNSX NVV hoạt động trong lĩnh vực nông, lâm nghiệp và thủy sản chiếm 25% số các DN được điều tra khảo sát (gần 40 DN).
Danh sách các doanh nghiệp tham gia trả lời bảng hỏi trong cuộc điều tra khảo sát được trình bày chi tiết trong "Phụ lục 2 danh mục các DN tiến hành điều tra khảo sát".
3.4 Phương pháp thu thập dữ liệu
Luận án sử dụng hai phương pháp thu thập dữ liệu chính là điều tra khảo sát thông qua bảng hỏi và phỏng vấn sâu.
Bảng hỏi nghiên cứu được chia thành ba phần chính: (i) Phần đầu tiên thu thập thông tin cơ bản về doanh nghiệp khảo sát, bao gồm các công cụ quản trị tài chính được áp dụng và tình hình sử dụng chúng, cùng với thông tin về người tham gia phỏng vấn (ii) Phần thứ hai đánh giá thực trạng triển khai các công cụ quản trị tài chính phổ biến tại các doanh nghiệp Việt Nam (iii) Phần cuối cùng nhằm đánh giá quan điểm của người trả lời về tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến kết quả áp dụng quản trị tài chính trong thực tế.
Bảng hỏi đã được gửi đến các doanh nghiệp, bao gồm giám đốc, trưởng phòng sản xuất và trưởng phòng quản lý chất lượng, những người có kiến thức sâu sắc về hệ thống quản lý của doanh nghiệp Dựa trên bảng hỏi đã trình bày trước đó, luận án đã tiến hành các giai đoạn khảo sát một cách chi tiết.
- Giai đoạn 1: Điều tra thử trên diện hẹp gồm 30 phiếu, mục đích để kiểm tra bảng hỏi và điều chỉnh bảng hỏi.
Giai đoạn 2 của nghiên cứu là tiến hành điều tra trên diện rộng với mẫu 150 doanh nghiệp đã được mô tả Sau khi xử lý và làm sạch, tổng số phiếu thu hợp lệ thu về là 92 phiếu.
92 DN (Phụ lục 2 danh mục các DN tiến hành điều tra khảo sát).
Nghiên cứu áp dụng phương pháp phỏng vấn sâu để thu thập ý kiến chi tiết và khách quan từ các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị tài chính và lãnh đạo, công nhân viên tại doanh nghiệp áp dụng quản trị tài chính Các buổi phỏng vấn được thiết kế theo hướng bán cấu trúc, giúp người tham gia chủ động và tích cực trong trao đổi, đồng thời đảm bảo tính đồng nhất về nội dung Phương pháp này chủ yếu được sử dụng trong giai đoạn đầu để xây dựng bảng hỏi và xác định các biến quan sát ảnh hưởng đến kết quả áp dụng quản trị tài chính, cũng như sau khi phân tích thực trạng áp dụng phương pháp này.
Phương pháp phân tích dữ liệu
Nghiên cứu này nhằm phân tích thực trạng áp dụng các công cụ quản trị tổng hợp (QTTG) như 5S, Kaizen và QLTQ, cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả áp dụng Dữ liệu thu thập được sẽ được phân tích theo hai hướng: đầu tiên, sử dụng phương pháp thống kê mô tả để đánh giá tình hình áp dụng các công cụ; thứ hai, kiểm chứng và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng QTTG thông qua phân tích khám phá nhân tố (EFA), kiểm định độ tin cậy của thang đo nghiên cứu bằng hệ số Cronbach Alpha và phân tích hồi quy tuyến tính.
Thống kê mô tả: Phương pháp này giúp mô tả những đặc trưng của mẫu nghiên cứu theo các dấu hiệu phân biệt được định sẵn.
Phân tích khám phá nhân tố (EFA) là phương pháp giúp giảm thiểu dữ liệu từ nhiều biến quan sát thành ít nhân tố hơn, đồng thời vẫn giữ được ý nghĩa của dữ liệu nghiên cứu Các tiêu chuẩn quan trọng trong EFA bao gồm hệ số KMO tối thiểu phải đạt 0,5, và kiểm định Bartlett cần có p-value nhỏ hơn 0,05 để đảm bảo tính khả thi của phân tích.
Trong nghiên cứu của Hair và cộng sự (2006), 74 số eigenvalue tối thiểu được xác định là 1, với phương sai giải thích tối thiểu đạt 50% Phương pháp phân tích nhân tố được áp dụng là phương pháp thành phần chính (principal component) kết hợp với phép xoay promax, nhằm cải thiện việc giải thích cấu trúc dữ liệu trong phân tích yếu tố khám phá (EFA) Các biến đạt tiêu chí tin cậy sẽ được sử dụng cho các phân tích tiếp theo.
Để kiểm định sự tin cậy của thang đo trong nghiên cứu, cần đánh giá tính thống nhất nội bộ của các biến được xây dựng từ 3-5 biến quan sát khác nhau Hệ số Cronbach Alpha là phương pháp phổ biến để kiểm tra sự tin cậy, với giá trị 0,6 được chấp nhận cho các thang đo mới (Sakakibara và cộng sự, 1997) và 0,7 phản ánh sự thống nhất nội bộ cao (Hair và cộng sự, 2006) Trong nghiên cứu này, hệ số Cronbach Alpha tối thiểu được sử dụng là 0,6 Ngoài ra, để đảm bảo tính phù hợp của các mục, cần xem xét hệ số tương quan biến tổng, và những biến có hệ số tương quan