Tiểu luận VÌ SAO CẦN TÁI CẦU TRÚC TỔ CHỨC ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƯỢC LUAN VAN CHAT LUONG download add luanvanchat@agmail com Câu 1 Vì sao cần tái cấu trúc tổ chức khi thực thi chiến lược ? phân tích quy t[.]
Tiểu luận VÌ SAO CẦN TÁI CẦU TRÚC TỔ CHỨC ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƯỢC LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Câu 1: Vì cần tái cấu trúc tổ chức thực thi chiế n lược ? phâ n tích quy trì nh tái cấu trúc để t ương hợp với chiến lược VÌ SAO CẦN TÁI CẦU T RÚC T Ổ CHỨC ĐỂ THỰ C THI CHIẾN LƯỢC Tái cấu trúc” (Restructuring) “Tái lập” (Re-engin eering/Recreating) nhiều n gười hiểu cách chung chung trình thực thay đổi doanh n ghiệp nh ằm giúp anh nghiệp ho ạt động hiệ u “Restructu ring ” (t hường dịch “tái cấu tr úc”) trình tổ chức (r e-or ganize), xếp lại doanh nghiệp nhằm tạo “trạng thái” tốt cho doanh n ghiệp để thực mục tiêu đề Mục tiêu chung tái cấu trúc đạt m ột “thể t rạng tốt hơn” cho doanh nghiệp để doanh n ghi ệp hoạt độn g hiệu dựa nhữn g tảng sứ m ệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có anh nghiệp Tuy vậy, nhiề u trường hợp, tái cấu trúc ch ỉ nhằm m ục tiêu đạt “ cải thiện vận hành” m ột mảng tổ chức, doanh n ghi ệp Một chương trình tái cấu trúc tồn diện bao trùm hầu h ết lĩnh vực cấu tổ chức, n guồn nhân lực, ch ế quản lý, điều hành; hoạt động trình; nguồn lực khác doanh n ghiệp Tái cấu trúc cũn g triển khai “cục bộ” hay nhiều mản g doanh n ghiệp (t ài chính, nh ân sự, bán hàn g, sản x uất…) nhằm đạt mục tiêu nân g cao “ thể trạng” phận Nhữn g thay đổi ch iến lược m ột tổ chức đem lại nh ữn g vấn đề quản trị m đến lượt địi hỏi m ột cấu để ch iến lược thực thi thành cơng Cơ cấu có kh uynh hướn g theo chiến lược m ới côn g ty- nhưn g thong thườn g ph ải kh i tính khơn g hiệu vấn đề ho ạt độn g nội thúc đẩy điều chỉnh cấu Mối quan hệ cấu tổ chức chiến lược: tạo chiến lược m ới, nảy sinh v ấn đề quản trị m ới, giảm sút lợi nhuận hoạt độn g, dịch chuyển tới m ột cấu tổ chức thích hợp hơn, sau phục hồi tới nhữn g mức lợi nhuận v thực thi chiến lược nân g cao Một chiến lược m ới đòi hỏi kỹ nhữn g hoạt độn g chủ chốt mới; nhữn g thứ khơng thừa nhận khơng tương hợp chiến lược cấu xảy làm nảy sinh nh ữn g vấn đề khó khăn q trình thực thi chiến lược CÁC BƯỚC CẦN THỰC HIỆN TRONG T HAY ĐỔI CƠ CẤU Xác định nhữn g hoạt độn g quan trọng chiến lược Trong lĩnh vực k inh doanh nào, số ho ạt độn g chuỗi giá trị quan trọng tới thành côn g chiến lược hoạt động khác Trong số nh ữn g ho ạt độn g ch uỗi giá trị nhữn g q trình kinh doanh cốt yếu cần phải thực tốt vượt bậc chiến lược thành côn g Hai câu hỏi giúp nhận diện hoạt độn g quan trọng tới chiến lược m ột tổ chức, là: LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com + Nhữn g chức năn g n cần phả i thực tốt thêm theo đún g thời gian để đạt lợi cạnh tranh lâu dài? + Tron g nhữn g hoạt độn g ch uỗi giá trị t hị việc thực sai gây n guy hiểm nghiêm trọng đến thành công c chiến lược? Những mối quan hệ v phối h ợp chức ch éo Cách kinh điển để phối hợp ho ạt động đơn vị tổ c đặt ch ún g vào hệ thống cấp bậc, để nh ững người có liên quan gần báo cáo đến m ột người Nhữn g nhà quản t rị cao cấp bậc nói chung có quyền hành nhiều đơn vị tổ chức v ảnh h ưởn g lớn việc phối hợp, h ợp nhất, xắp xếp cho hợp tác đơn vị giám sát họ Trong cấu vậy, CEO, n gười đứng đầu phận tác n ghiệp v nhà quản trị cấp đơn vị k inh doanh điểm trung tâm phối hợp v vị quyền hành c họ toàn đơn vị Xác định mức độ quyền hành t ính độ c lập cho từn g đơn vị Các công ty phải định đưa bao nh iêu quyền hạn ph ạm vi định cho nh quản trị đơn v ị tổ chức, đặc biệt nhữn g n gười đứng đầu chi nhánh kinh doanh ban ngành chức năn g Trong n ăm gần đây, có dịch chuyển quy ền định từ cấu hệ thống đa c ấp bậc độc đoán tới cấu phi tập tr un g ph ẳng nhấn mạnh vào việc trao quyền cho nhân viên Sự ưa thích cho cấu quản trị gọn nhân viên trao quyền dựa hai lý do: - Quyền hạn đưa định n ên đẩy x uốn g cấp t ổ ch ức thấp có khả năn g đưa định có thẩm quyền, thông tin v đún g thời gian – người gần với nơi xảy ra, nh ữn g n gười có kiến t hức nhữn g vấn đề đào tạo để xác định trọng lượng tất yếu tố - Những nh ân viên cấp bậc quản trị nên trao quyền để thực việc đánh giá vấn đề liên quan tới côn g việc họ Trườn g hợp trao quyền cho nhân viên đưa định chịu trách nhiệm cho việc thực c họ dựa niềm t in rằn g m ột công ty lôi sức m ạnh trí tuệ tổng hợp tất nhân viên vượt trội cơng ty có phươn g pháp quản trị nhân bao gồm việc chuyển giao ý tưởn g từ nhà quản trị cao đến hành động c nhân viên thực Th n gồi hoạt động khơn g quan trọng Hợp đồng thuê n goài ho ạt động không phả i then chốt chiến lược cho phép công ty tập trung sức lực, n guồn lực vào hoạt độn g chuỗi giá trị - nơi m tạo giá trị đơn nhất, nơi trở thành tốt ngành, nơi cần đến ưu tiên chiến lược để xây dựng n ăn g lực cốt lõi, đạt lợi cạnh tranh quản trị nhữn g m ối quan hệ nhà cun g ứn g – kh ách hàn g ch ủ chốt Có ý kiến đối lập cho việc th n gồi làm suy yếu g ty, làm phải phụ thuộc vào nh cung ứn g bên n goài làm cằn cỗi kỹ năng, khả n ăng tổ chức c ần đến để làm ch ủ số phận than Việc th ngồi hoạt độn g ch uỗi giá trị chấp nhận chừng m nhà cun g ứng bên ngồi thực ch ún g với chi phí t hấp ho ặc v ới giá trị gia tăng cao h ơn công ty thực Sử dụn g cấu tổ chức không ch ính thức LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Khơng số nhữn g m hình cấu ho àn tồn thích hợp cho việc tổ chức tồn nỗ lực cơng việc nhằm hỗ trợ ch iến lược có sáu phương cách sử dụn g thườn g x uyên cho việc bổ sun g cho cấu tổ chức thức là: - Các đội dự án đặc biệt - Các đội đặc nhiệm c năn g ch éo - Các đội m ạo hiểm - Các đội làm việc tự ch ủ - Các đội trình - Các nhà quản trị liên hệ Như vậy: khơng có m ột cấu tổ chức hoàn hảo hay lý tưởn g Tất m hình có nhữn g m ạnh yếu có liên quan đến chi ến lược Để làm tốt việc tươn g hợp c ấu với ch iến lược, nhữn g n gười thực thi chiến lược phải lấy m ột m hình bản, sửa đổi theo cần thiết để tương hợp với ch ất kinh doanh r iên g biệt g ty, sa u bổ sung với chế phối hợp đặt truyền thông để hỗ trợ cho việc thực thi chiến lược công ty m ột cách hiệu Câu : Trình bày chí nh sách quy trình hỗ trợ thực thi chiế n lược điển hình? Việc bãi bỏ nh ữn g ch ính sách, thủ t ục cũ việc tiến hành nhữn g sách v thủ tục làm thay đổ i đặc tính m trường làm việc nội n ên nhữn g n gười thực thi chiến lược sử dụn g q trình thay đổi sách địn bẩy m ạnh m ẽ cho việc thay đổi v ăn hóa cơng ty cho tươn g thích với chiến lược m ới Do vậy, nhà quản trị công ty cần phải san g tạo việc đưa sách k inh nghiệm thực tế cung c áp hỗ trợ sống cho việc thực thi chiến lược hiệu Những sách thủ tục x ây dựn g cách khôn khéo giúp thúc đẩy thực thi chiến lược bằn g cách h ướn g nhữn g hành động, hành vi, định theo định hướn g làm nâng cao thực thi chiến lược.Kh i ch ịnh sách thực tế khơng có tính hỗ trợ chiến lược, chúng trở thành m ột cản trở cho thay đổi hành vi thái độ mà người thực thi chi ến lược đan g cố gắng đẩy m ạnh Bất kh i công ty thay đổ i ch iến lược, c ác nh quản trị nên xem xét lại nhữn g ch ính sách thủ tục hoạt động tại, nh ữn g sách thủ t ục m ới để tạo điều kiện cho việc thực bước kh ởi x ướn g ch iến lược m ới Quá nhiều ch ính sách ngột ngạt sách sai hay hỗn loạn khơng có sách Đơ i ch ính sách tốt cho việc thực thi chiến lược m ột sẵn lon g trao quy ền cho cấp dưới, họ thực theo cách họ muốn nh chấp nh ận có kết Một “ hỗn loạn có cấu” nhỏ m ột điều tốt tính sang tạo hay óc san g ki ến cá nhân thiết yếu thực thi chiến lược tốt tiêu ch uẩn hóa tuân thủ cứn g nhắc Nh ững ch ính sách quy trình hoạt động hỗ trợ nh iệm vụ thực th i ch iến lược theo định hướng sau: - Những sách thủ t ục hay vừ a sửa đổi cun g cấp h ướn g dẫn từ xuống tới nh quản trị hoạt độn g, nhân viên giám sát nhân viên - Những ch ính sách thủ tục giúp gắn hành động hành vi ch iến lược xuyên suốt tổ chức, đặt giới hạn vào hành động độc lập hướn g nỗ lực cá nhân, nhóm t heo quy trình xác định LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com - Những sách thủ tục hoạt động ch uẩn hóa giúp trì thống cách mà hoạt động quan t rọng tới chiến lược đặc biệt thực nhữn g đơn v ị hoạt độn g phân bố rời rạc địa lý Những chiến lược côn g ty thực thi tốt mà khơng có số lượn g hệ thống hỗ trợ cho nhữn g hoạt độn g kinh doanh Nh ững hệ thống hỗ trợ nhận thức tốt không tạo điều kiện cho côn g việc thực thi chiến lược tốt mà chúng làm m ạnh mẽ khả năn g tổ chức đủ để cạnh tranh sắc bén v ới nhữn g đối thủ Câu hỏi 3: Phân tích để thiết kế hệ thống khuyến khíc h gắn với thực thi chiến lược Những thay đổi chiến lược nói ch ung cần đến m ột số thay đổi tron g thực tế côn g v iệc cách mà hoạt động nội thực h iện Yêu cầu m ọi n gười thay đổi nhữn g th ủ tục hành v i thiết lập thườn g làm xáo trộn thứ tự nộ i việc Sự phản kháng x uất người thể m ức độ áp lực lo âu vi ệc nhữn g ảnh hưởn g thay đổi gây r a cho họ Do đó, ch úng ta xây dựn g hệ t hống trợ lực thực thi chiến lược ph ải xây dựng hệ thống khuy ến khích nhân viên Điều quan t rọng tổ chức cá nhân phải cam kết tới việc thực thi chiến lược đạt nhữn g m ục tiêu hoạt động Để xây dựn g hệ thống khuyến khích nhân v iên gắn v ới thực thi ch iến lược cần ph ải dựa nhữn g sau: Những kinh nghiệm thự c tiễn Những người thực thi chiến lược thành công truyền cảm hứn g thách thức nhân viên làm việc cách tốt Họ ràng buộc nhân viên vào chi ến lược cam kết thực Họ cho phép nhân viên tham gia vào vi ệc đưa định cách thực công việc m ình, họ cố gắn g làm cho côn g v iệc thú vị thỏa mãn Họ kết cấu nỗ lực cá nhân thành đội nhữn g nhóm làm việc để tạo điều kiện cho trao đổi nhữn g ý tưởn g m ôi trường hỗ trợ Nếu m ột phương pháp thúc đẩy n gười thực thi chiến lược cấu khen thưởng gây nhiều áp lực, cạnh tranh nội thiết an tồn cơng việc hậu phản n ăng suất Đ ể có mơi trườn g làm việc lành m ạnh, tăn g cườn g tích cực cần phải trội so với tăng cường tiêu cực T uy nhiên khơng khơn ngoan hồn tồn loại bỏ áp lực cho côn g việc lo lắng mà sinh khen thưởng độ ng thúc đẩy Tổ chức cố gắng kiểm soát hành vi nhân viên bằn g việc liên kết hệ thống khen thưởn g với hệ thống kiểm sốt Dựa vào ch iến lược cơng ty (ví dụ ch i phí thấp), nhà quản trị chiến lược phải quy ết định m hành vi hướn g tới Sau đó, họ tạo hệ thống kiểm soát để đo lườn g hành vi v liên kết với cấu khen thưởn g họ Cách thức liên hệ kh en thưởng với thực m ột quy ết định ch iến lược bản, vì, xác định c cấu kh uyến khích t ác động tới cách thức xử nhà quản trị nh ân viên tất cấp tron g tổ chức Việc thiết kế hệ LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com thống thưởng thành tố quan trọng trình kiểm sốt động viên th úc đẩy hành vi m ong m uốn Ch ún g ta biết rằng, nh quản trị cấp cao khuyến kh ích làm việc lợi ích cổ đôn g họ thưởn g bằn g lựa chọn chứn g khoán liên quan đến hiệ u suất dài hạn côn g ty Hơn nữa, côn g ty Kodak GM yêu cầu c ác nhà quản trị mua cổ ph iếu côn g ty Khi nh quản trị trở thành cổ đôn g, họ thúc đẩy để theo đuổ i mục tiêu dài h ạn m ục tiêu ngắn hạn Tươn g tự, việc thiết kế hệ thống h ệ thống thù lao cho n gười bán hàng, lựa chọn trả lương trực tiếp hay tiền lươn g cộng với phần thưởn g sở doanh số mà họ bán Neim an Marcus, nhà bán lẻ hàn g xa xỉ, trả t hẳng lươn g cho nhân vi ên cần khuyến khích dịch vụ chất lượn g cao, nh ưn g khôn g kh uyến khích cách tiếp cận bán mạnh mẽ Như v ậy, khơng có thưởng sở số lượn g bán Mặt khác, hệ thống th ù lao để thưởng cho nhữn g người bán xe ô tô kh uyến khích bán hàn g với sức ép cao Hệ thống chứa m ột phần lớn tiền thưởn g cho số lượng giá bán Do vi ệc thiết kế hệ thống thưởng tác độn g đến cách thức nhà quản trị nhân vi ên hành động, hệ thống thưởng cũn g tác động đến loại ch uẩn mực, giá trị văn hoá ph át triển tổ chức Như vậy, nhóm quản trị cấp cao tưởn g thưởng bằn g lươn g nhóm tưởng thưởng bằn g lựa chọn cổ phiếu liên quan với hiệ u suất dườn g nh có ch uẩn mực giá trị khác nh au Cụ thể, nhóm quản trị cấp cao thưởn g lựa chọn cổ phiếu có tinh thần kinh doanh h ơn liên quan nh iều với việc tăn g chất lượn g cải tiến h ơn so v ới nhà quản trị thiếu loại phần thưởn g Các công ty Sear, GM, Kodak Westingho use trước có cố gắn g để liên k ết hiệu suất với phần thưởn g, có văn hố hành chính, chuy ển động chậm chạp Hiện nay, tất công ty yêu cầu nhà quản trị sở h ữu cổ phiếu côn g ty.Bây giờ, ch úng ta nghiên cứu kỹ hệ thống khen thưởng mà nh quản trị chiến lược sử dụn g Nói chung, hệ thống thưởng áp dụn g cho cá nhân, nhóm, tồn tổ chức Thơng thườn g hệ thống sử dụn g kết hợp; ví dụ, xuất sắc cá nhân có t hể kèm theo phần thưởng sở thực mang tính cá nhân hay tổ chức Trong loại có số dạn g hệ thống thưởng Các hệ thống tưởn g thưởn g cá nh ân a T rả lươn g sản phẩm Trả lương sản phẩm sử dụn g đầu đo lường cách khách quan Về bản, n gười công nh ân trả lương sở đơn giá đặt cho đơn vị sản lượng làm Trảlương sản phẩm thường sử dụng cho công nhân dây chuyền sản xuất, nơi m cá nhân làm việc m ình kết họ đo lườn g trực tiếp Bởi v ì, hệ thống n ày kh uyến kh ích số lượn g chất lượn g, công ty thường áp dụn g kèm với kiểm so át chất lượn g chặt chẽ nhằm trì m ức chất lượng chấp nhận b Hệ thống ho a hồng Hệ thống hoa hồn g c ũng tươn g tự nh hệ thống lương sản phẩm, khác khơn g gắn cách bình thườn g với nhữn g sản xuất mà gắn với nhữn g sản phẩm bán Như v ậy, họ thườn g áp dụng hình thức n ày với tình bán hàn g T hông thườn g, l ươn g người bán hàn g dựa ch ủ yếu v doanh số để kh uyến khích thực hi ện vượt trội Trong số ngành n gười bán hàn g x uất sắc đạt mức thu nhập triệu USD m ỗi năm c T hưởng LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Phươn g thức thưởng cho cá nhân nói chung gắn với thực số cá nhân chủ chốt côn g ty, tổng giám đố c phó giám đốc Sự thực cá nhân có t hể nhận thấy t rong toàn tổ chức bên hữu quan cổ đơn g Kết có m ột phần đán g kể trả cho cá nhân tuỳ thuộc v thước đo thực c cá nhân hay chức Tuy nhiên, côn g ty cần phải chuẩn bị phươn g thức thưởng cách thận trọng để tránh mâu thuẫn m ục tiêu ngắn hạn dài hạn Ví dụ trả thưởng sở thu nhập vốn đầu tư hàng quý, hàn g năm không ph ải tăn g trưởn g n ăm có nhữn g hiệu ứn g đán g kể cách thức hành xử nhà chiến lược Việc gắn thành viên nhóm quản trị với cổ phiếu g ty động viên nhà quản trị gắn lợi ích c họ với lợi ích cổ đơng d T hăn g tiến Cuối c ùng, nh ưng nhỏ, t hăn g tiến nguồn thưởn g quan trọng cho cá nhân toàn tổ chức Các nhà quản trị cạnh tranh để đạt đến cấp cao hệ thực tuyến Các nhà quản trị chức thực tốt trở thành nguồn cho quản t rị phận, c ác nhà quản trị ph ận thực tốt trở thành nguồn cho nh quản trị côn g ty Thăng tiến quan trọng vậy, lương thưởng tăng tuỳ theo cấp tổ chức Tổng giám đốc thườn g nhận lươn g cao h ơn 50% so với người chuỗi quyền hành Nhưn g thưởn g lớn lý thang bậc tổ chức lại nh quản trị có tham vọng ln lưu tâm tới Một số cơng ty khuy ến khích cách thận trọng vòng đua để đề bạt, độn g viên đạt hiệu suất cao Các hệ thống tưởn g thưởn g tổ chức h ay nhóm Hệ thống thưởng theo tổ chức hay nhóm tạo cách thức ph ụ thêm giúp cơng ty thưởng gắn v ới thực h iện Việc tăng cường sử dụn g c cấu nhóm theo sản phẩm , nhóm theo chức năn g kh iến cho nhi ều côn g ty phả i phát triển m ột số dạng thức thưởn g sở nhóm để kh uyến kh ích thực nhóm Các dạn g thưởn g phổ biến thuộc loại n ày thưởn g nhóm , chia sẻ lợi nh uận, thưởn g quyền chọn mua ch ứn g khoán, hay thưởng theo tổ chức a Hệ thống thưởng theo nhóm Đơi cơng ty thiết lập nhóm dự án, hay nhóm làm v iệc thực tất hoạt cần thiết để tạo sản phẩm hay cung cấp dịch vụ Các đặt cho phép đo lườn g thực theo nhóm trả thưởn g theo n ăn g suất nhóm Hệ thống thưởng có tính độn g vi ên cao v ì cho phép thành viên có t hể phát triển thủ tục tốt để thực h iện côn g vi ệc v tự chị u trách nhiệm hoàn thiện thực Ví dụ, Wal-mart hỗ trợ phươn g án thưởn g theo nhóm dựa k iểm so át mức độ hao hụt b Hệ thống chia sẻ lợi nhuận Phươn g thức chia sẻ lợi nhuận nhằm thưởng cho nhân viên sở lợi nh uận côn g ty t hu thời kỳ Phương thức thưởng nh khuy ến khích nhân viên m rộng tầm nhìn hoạt động họ, làm cho họ có cảm giác gắn với g ty m ột tổng thể Wal- mart sử dụn g ph ương thức để phát triển văn hoá tổ chức c Phương thức thưởn g quyền chọn m ua chứn g kho án Đán g kể h ơn thưởn g cho nhân viên sở lợi nhuận n gắn hạn, đô i côn g ty thiết lập phương thức thưởn g quyền chọn m ua cổ phiế u sở hữu công ty cho phép nhân viên m ua cổ phiếu thấp giá thị trườn g, nân g cao tính động viên cho nhân viên Với tư cách cổ đông, nhân viên tập trung nhiều không vào lợi nhuận ngắn h ạn m quan tâm đến triển vọng dài hạn, họ n ắm giữ phần đáng kể LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com cổ phiếu họ trở nên quan tâm m ột cách sốn g đến h iệu suất côn g ty Phươn g thức thưởng quyền chọn mua chứn g khốn quan trong việc ph át triển m ột văn hố cơng ty thích ứn g nh ân viên quan t âm chia sẻ lợi nhuận tạo d Hệ thống thưởn g theo tổ chức Khơng có lợi nhuận tản g để cơng ty thưởn g tồn tổ chức Nói chung, thưởn g cịn dựa tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượn g, t ăng năn g suất so với thời kỳ trước Bởi vì, hệ thống thưởng thườn g yêu cầu đo lườn g xác đầu nên chúng thường có mặt g ty lắp ráp, công ty cung cấp dịch v ụ, nơi mà tính giá trị ho ạt động nhân Lúc ấy, hệ thốn g thưởng hệ thống hỗ trợ cho dạn g trả lươn g khác Tuy nhiên,trong m ột số trườn g hợp, chúng lại trở thành côn g c ụ kiểm sốt chủ yế u Ví dụ Lincohn Electric t iến g v ới thành côn g họ phươn g thức thưởng nhóm tiết kiệm chi phí Kiểm sốt thơng qua hệ thống thưởng bổ sun g cho tất dạng thức kiểm soát khác m chún g thảo luận chương Để đảm bảo tưởn g thưởn g cho h ành vi chiến lược đún g đắn, hệ thống thưởng nên gắn bó ch ặt chẽ với chiến lược tổ chức Hơn n ữa, chúng nên thiết kế cho khôn g dẫn đến x ung đột cá nhân, chức n ăng, phận Bởi cấu tổ chức, kiểm sốt tổ chức hệ thống thưởng khơng phải đặc tính độc lập tổ chức m chún g tươn g tác mạnh mẽ với nên chún g phải thiết kế tương thích để thực chiến lược thành công Câu 4: Những ki nh nghiệm thiết kế hệ thống k huyến khích nhằm thực thi chiến lược Quan điểm truyền thống cho rằn g m ột thúc đẩy nhà quản trị cho việc thực thi chiến lược nên kết hợp chặt chẽ với nhữn g y ếu tố thúc đẩy tích cực tiêu cực hợp tác khen thưởng cách tích cực, h ơn bị bắt buộ c mệnh lệnh cấp t rên, m ọi người có xu hướng phản ứng với nhiệt tình nỗ lực cao Tuy nhiên m ức độ sử dụng độn g khích lệ phụ thuộc vào m ức độ khó khăn c nhiệm vụ thực thi chiến lược Một nhà quản trị phải làm nhiều nói với m ọi người tầm quan t rọng thực tế chiến lược mục tiêu hoạt độn g tương lai tổ chức Bất kể tr uyền cảm hứn g bao nhiêu, nói ch uyện khơng h iếm th u nỗ lực cao n gười thời gian dài Để buộc nhân viên gắn v ới cam kết mạnh mẽ lâu dài, nhà quản trị phả i tháo v át việc thiết kế sử dụn g động thúc đẩy – hình thức tài phi t ài Nếu nhà quản trị hiểu động thúc đẩy cấp dựa vào cơng cụ cho v iệc thực thi chiến lược Khen thưởng cho kết ho ạt động Cách đáng tin cậy nh ất để giữ nhân viên tập tr un g vào mục đích đưa kế hoạch chiến lược đạt m ục đích khen thưởn g nh ữn g cá nh ân nhóm đạt m ục tiêu giao không khen thưởng n gười không đạt Cùn g với áp lực t hực hi ện phải có khen thưởn g có ý ngh ĩa xứn g đáng Khơn g có chế độ thưởn g phon g phú hệ thống bị đổ vỡ, n gười LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com thực thi chiến lược đối diện với lựa chọn thực đưa mệnh lệnh cầu xin phục t ùng - Tiền thưởng kết phải phần chính, khơng phải nhỏ, tồn thu nhập Những độn g khích lệ chiếm tới 20% hay nhiều tổn g số thu nhập có khả thu hút ý nh iều t húc đẩy nỗ lực cá nhân - Động khuyến khích nên mở rộng tới tât nhà quản trị nhân viên, không nên giới hạn tới cấp quản trị cao Sẽ sai lầm cho rằng, nhà quản trị cấp thấp nh ân viên làm việc tích cực để đạt nhữn g m ục tiêu ho ạt độn g, v ì n ên ch ỉ nhà quản trị cao cấp nhận thức khen thưởng g ty sinh lợi - Hệ thống khen thưởn g phải nhà quản t rị với m ột cẩn thận, tỉ mỉ m khơn g thiên vị - Những độn g khích lệ phả i liên kết chặt với việc hoàn thành mục tiêu hoạt độn g nêu kế hoạch chi ến lược tới yếu tố khác đưa vào ch úng cho có t hể tô thêm hiệu - Những mục tiêu hoạt độn g m ỗi cá nhân có kỳ vọng đạt nên bao gồm kết mà cá nhân tác độn g đến Nếu chiến lược cơng ty cung ứng với chi phí thấp h ệ thống độn g khích lệ phải khen thưởng hoạt động làm giảm chi phí Nếu cơng ty có m ột chiến lược kh ác biệt hóa c ứ vào chất lượn g v dịch v ụ hồn hảo hệ thống động khích lệ ph ải khen thưởn g k ết khôn g mắc lỗi, không thườn g xuyên cần đến sửa chữa sản phẩm, số lượn g phàn nàn kh ách hàng ít, xử lý đơn đặt hàng v vận chuyển hàn g nhanh Vai trò mối liên kết kết làm việc với k hen thưởng đố i với thực thi c hiến lược Những định tăng lươn g, thu nhập từ động khích lệ, đề bạt thăng chức, phân cơng nhữn g côn g việc chủ chốt cho biện pháp t uyên dươn g khen thưởn g công nh ận nh ữn g phươn g sách tốt n gười thực thi chiến lược việc tạo nên cam kết thu hút ch ú ý Một hệ t hống độn g khích l ệ khen thưởn g côn g ty trở thành phương tiện, m qua chiến lược thông qua m ột cách xúc cảm h ình thức cam kết thực Nhữn g động khích lệ làm cho nhân viên tự giác làm cần thiết để đạt m ục tiêu ho ạt động nêu kế hoạch chiến lược Việc tạo độ khớp chặt chẽ ch iến lược cấu khen thưởn g nói chun g hồn thiện tốt việc chấp thuận m ục đích hoạt độn g quan trọng tới chiến lược, ấn định trách nhiệm, thời hạn chót cho việc đạt ch úng coi thành tựu ch úng m ột hợp đồng trả cho côn g việc Mỗi đơn vị tổ chức, m ỗi nhà quản t rị, m ỗi LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com đội hay nhóm làm việc, m ột cách lý tưởng, nhân viên cần phải có mục tiêu xác định rõ ràn g để phấn đấ u, phản ánh tiến trình đo việc thực thi kế hoạch chiến lược, v họ phả i chịu trách nh iệm đạt chúng Để ngăn chặn việc phá hoại làm hư hỏn g ph ươn g pháp trả côn g theo k ết trình thực thi chiến lược, g ty phải côn g việc so sánh hoạt độn g thực tế với chiến lược hoạt độn g chấp thuận Nh ững lý cho thất bại hay chệch hướng khỏi m ục tiêu phải tìm hiểu đầy đủ để xác định liệu có phải nhữn g n guy ên nhân quy cho ho ạt động hiệu cá nhân hay ho àn cảnh bên n goài kh ả kiểm sốt c nhân Tóm lại, m ọi người cấp bậc ph ải chịu trách nhiệm cho việc thực nhiệm vụ phân côn g kế ho ạch ch iến lược, ph ải biết rằn g khen thưởn g dựa lực hồn thành chiến lược g ty Câu 5: Tại cá c cô ng ty Nhật trả lương không cao công ty Mỹ vẫ n thực t hi chiến lược nh cô ng Nghệ Thuật Q uản Lý Nhân Sự Của C ác C ông Ty Nhật Bản Một yếu tố thành côn g doanh nghiệp nghệ thuật quản lý nhân Yếu tố t uy khôn g trực tiếp tạo sản phẩm dịch vụ nhưn g có vai trị lớn việc nâng cao năn g suất lao độn g, chất lượn g sản phẩm Và doanh nghiệp Nh ật Bản dườn g h iểu rõ tầm quan trọng yếu tố quản lý nhân sự, nhiều cách m ạng quản lý nhân diễn Nhật Bản, góp phần đán g kể vào vị c doanh n ghiệp Nhật Bản thươn g trườn g quốc tế n gày Công việc làm trọn đời Tại Nhật Bản, "công việc làm trọn đời" phươn g pháp nân g cao năn g suất thường doanh nghiệp ứng dụn g, gi úp tạo hiệu côn g việc Các côn g nhân viên Nhật Bản, nhữn g nam g nh ân viên có tay nghề, thườn g thích làm m ột cơng vi ệc suốt đời Nhữn g cơng nhân v iên tình nguyện đổi côn g ty so với nhân viên nước khác Nhữn g côn g nhân viên khác gọi côn g nh ân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao độn g, nhữn g côn g ty lớn TOYOTA Ngồi cịn có nhiều g nhân làm việc không trọn ngày Khi hoạt độn g kinh doanh sa sút, hay sử dụng kỹ thuật tiết kiệm lao động, công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời g lươn g họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thường cho số công nhân làm việc suốt đời thuyên ch uyển công nh ân viên san g phận sản xuất khác Sự tham gia nhân viên trình định Một số cơng ty Nhật Bản khuyến khích hợp tác gi ữa người lao động nhà quản trị cách phân chia quyền lãnh đạo Nhân viên tham gia vào hoạt độn g quản trị c cơng ty, q trình hợp tác người lao độn g nh quản trị việc quy ết định sách kinh doanh LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Ví dụ Isuzu, công nhân v iên bầu n gười có quyền đại diện cho vào hội đồn g lao độn g công ty Về vấn đề tài kinh tế, Hội đồng lao độn g Isuzu cung cấp thông tin tham khảo ý kiến vào việc định, Hội đồn g khơn g có quyền cổ đơng m ặc dù cổ đơng nhân viên có số n gười đại diện nhưn g v ị ch ủ tịch đại diện cổ đơn g người có ph iếu quy ết định Nhóm kiểm tra chất lượng Để nân g cao năn g suất côn g nh ân viên, c ác công ty Nhật Bản thử n ghi ệm nhiều phươn g pháp khác để đề n ghị côn g nhân viên đưa sáng kiến để nân g cao sản lượng Những nỗ lực hợp tác thúc đẩy m ột phần nhờ m ục tiêu Nhóm kiểm tra chất lượng hoạt độn g đó, nhóm bao gồm nhiều nhóm cơng nhân nhỏ, gặp thườn g x un để ph át để giải khó khăn họ Đây hoạt động có tham gia nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến đồn g nghiệp với nha u m ỗi m ột cá nhân thường khơn g muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị Làm việc theo nhóm Tại Nhật Bản hoạt động đầu tư Nhật Bản, n gười ta thường sử dụn g phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy liên kết chặt chẽ nhóm công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ quan tâm đến số nhiệm v ụ n m thơi Xét m ặt liên kết nhóm phần mức lương thường khơng dựa sản lượng, nhóm gây áp lực địi hỏi khơng v ắn g m ặt thường x uyên cố gắn g nh iều Xét mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nh au, g nhân viên ln phiên làm g việc nhóm để gi ảm nhàm chán phát triển khả thay phòng n gười nhóm vắn g m ặt Ngo ài ra, nhóm cơng nhân viên cịn kiểm soát chất lượn g tự sửa chữa m áy m óc Huấn luyện, đào tạo nhà quản lý chi nhánh nước Nhiều doanh n ghiệp Nhật cho r ằng c biệt nh quản trị quốc tế nhà quản trị nước nhà quản trị quốc t ế phải biết tìm cách làm cho hoạt độn g nước nhà phù hợp với địa phươn g nước n goài quan hệ tốt với phủ nước Nhiệm vụ c nhà quản trị ch i nhánh nước thường rộn g so với nhà quản trị n ước, họ phải đươn g đầu v ới khó khăn v ề thông tin liên lạc quan đầu não côn g ty chi nhánh Các cơng ty đa quốc gia Nhật Bản thường thích bổ nhiệm nhà quản trị địa phươn g người xa xứ nhà quản trị địa phươn g thông hiểu điều kiện hoạt động địa phươn g, tốn kém, người địa phương tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn Các côn g ty thuyên chuyển nhân viên nước n goài để truyền đạt kỹ năn g ch uy ên m ôn ho ạt độn g kinh doanh nước nhà, để kiểm soát hoạt độn g nước n goài để phát triển nhà quản trị Và Nhật, hai chức huấn luyện, đào tạo nhân viên nước n goài xây dựn g kiến thức tổng quát cho nhà quản trị trang bị cho nhà quản trị phươn g pháp để giải tình huốn g đặc biệt thường xảy n gười xa xứ Và cuối c ùng, "Làn sóng văn minh thứ tư" hướn g c ác công ty Nhật Bản đến phá vỡ ch ươn g trình quản lý cũ thơng qua việc mở nh ữn g ph ươn g pháp tăn g đầu tư LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com vào sán g tạo; đổi qui trình cơng ngh ệ, sản x uất, m arket ing đáp ứn g yêu cầu Trogn chiến lược nhân sự, côn g ty trọng đến nhữn g ch ính sách ưu đãi nhữn g người dẫn đầu hoạt động sáng tạo, t ạo hộ i bình đẳn g sáng tạo cho tất m ọi n gười cùn g v ới c ác hệ thống khen thưởn g, khuyến khích sáng tạo Sự c bi ệt đầu công tác nhân quan niệm trách nhiệm tổ quốc tính dân tộc g iữa cơng ty Nhật Mỹ Về g tác nhân g ty Nhật lại thiên v ề tính ổn định thay đổi, gió quản t rị nhân côn g ty Mỹ lại thiên thay đổi có giới h ạn để có gió công tác quản trị nhân Bên cạnh đó, g ty Mỹ khơng m uốn có ràng buộ c nhân đơi kh i người lao độn g họ thuê từ cơng ty khác ển vị trí ch ủ chốt t rong côn g ty Mặt khác, áp lực côn g việc bên côn g ty Nhật thường không c ao bằn g c ác cơng ty c Mỹ Về hình thức tăng lương, thưởn g cơng ty Nhật có nhiều ưu điểm cơng ty Mỹ Cụ thể m ức tăng lương định kỳ thườn g cao từ 15-20%/năm cơng ty Mỹ 7-15%/năm , bên cạnh việc thưởng g ty Nhật thường hậu hĩnh h ơn công ty Mỹ Với cơng ty c Nhật khơng trọng tới n gười có n ăn g lực thật m trọng tới n gười có cống hiến nh iều n ăm côn g ty tạo điều ki ện cho n gười lao độn g có nh u cầu g v iệc ổn định hướng tới Điều ph ù hợp v ới văn hóa n gười Việt Nam Hơn với công ty Nh ật m trườn g làm việc thường khơng khắt khe bằn g công ty c Mỹ Ở xét m ặt đào thải cũn g nh chế độ nghỉ việc tạm nghỉ tình hình sản xuất yếu k ém Bên cạnh đó, tính dân tộc cộn g đồng người Nhật cao n gười Mỹ nên khối côn g ty Nhật thường có tư thơng suốt chế độ, sách cho người lao độn g nên n gười lao độn g y ên tâm cống hiến cho c ác công ty Nh ật mà khơng có so sánh thay đổ i cơng việc khối công ty Mỹ Một đặc điểm khơng phần quan trọng hình thức quản trị cơng ty Nhật l àm cho người lao độn g v ẫn ph át huy lực sức sán g tạo c bên cạnh họ lại năn g động tư tưởn g thay đổi g vi ệc hay tìm cho môi trường làm việc m ới Một điều đán g lưu tâm công ty Nhật thường ko có sách tiền lươn g, m ôi trường làm việc tạo điều kiện cho việc phát triển ý tưởng, san g tạo m cịn có nhữn g chiến lược để tạo niềm tin cũn g nh gắn bó (than tình), trung thành từ n gười lao độn g với côn g ty Kh i thỏa mãn nhu cầu vật chất người ta cịn có nh ững mối lưu tâm m ặt tinh thần va công ty LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Nhật Bản nắm bắt yế u tố để đưa nhữn g sách h ợp lý để đưa công ty đến m ục tiêu c uối cùn g thông qua y ếu tố người Với khác biệt khối công ty Nhật Mỹ làm cho công ty Nhật thực thi chiến lược nh ân t hực thi ch iến lược kinh doanh thành công mà mặt chung lươn g khối côn g ty Nhật t hấp khố i công ty Mỹ LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com ...Câu 1: Vì cần tái cấu trúc tổ chức thực thi chiế n lược ? phâ n tích quy trì nh tái cấu trúc để t ương hợp với chiến lược VÌ SAO CẦN TÁI CẦU T RÚC T Ổ CHỨC ĐỂ THỰ C THI CHIẾN LƯỢC Tái cấu trúc? ??... việc thực thi chiến lược tốt mà chúng làm m ạnh mẽ khả năn g tổ chức đủ để cạnh tranh sắc bén v ới nhữn g đối thủ Câu hỏi 3: Phân tích để thi? ??t kế hệ thống khuyến khíc h gắn với thực thi chiến lược. .. ăng, phận Bởi cấu tổ chức, kiểm soát tổ chức hệ thống thưởng khơng phải đặc tính độc lập tổ chức m chún g tươn g tác mạnh mẽ với nên chún g phải thi? ??t kế tương thích để thực chiến lược thành công