Đang tải... (xem toàn văn)
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ LÃNH ĐẠO NHÓM TRONG DOANH NGHIỆP DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠN 1.1. LÃNH ĐẠO NHÓM VÀ QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ Trong ngành Du lịch Khách sạn, thuật ngữ Hoạt động giám sát (Supervision) về cơ bản là nói về hoạt động của những người quản trị nhân viên thừa hành cấp dưới (entrylevel), tức quản trị những nhân viên không có nhân viên thuộc quyền của mình. Theo thuật ngữ thông thường, đó là hoạt động lãnh đạo của tổ trưởng, đội trưởng, nhóm trưởng. Chẳng hạn, Giám sát housekeeping (housekeeping supervisor), hiểu là tổ trưởng tổ housekeeping, chịu trách nhiệm quản trị nhân viên làm vệ sinh phòng ngủ. Supervisor (từ nay, trong học phần này chúng ta gọi là Giám sát) chịu tác động bởi nhiều cá nhân và nhóm, trong và ngoài Công ty (xem hình 1.1). Họ phải đương đầu với yêu cầu không chỉ từ nhân viên mà còn từ các cơ quan chính phủ, các nhà quản trị cấp trên (đặc biệt là cấp trên trực tiếp), khách hàng, nhân viên các phòng chức năng, đôi khi do đặc thù văn hóa doanh nghiệp, họ còn có thể chịu tác động bởi các nhóm không chính thức, họ còn cần phải tìm hiểu và đáp ứng với sự thay đổi về mục tiêu và chiến lược của công ty,... tất cả tạo nên áp lực đối với supervisor.
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ LÃNH ĐẠO NHÓM TRONG DOANH NGHIỆP DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠN 1.1 LÃNH ĐẠO NHÓM VÀ QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ Trong ngành Du lịch - Khách sạn, thuật ngữ Hoạt động giám sát (Supervision) nói hoạt động người quản trị nhân viên thừa hành cấp (entry-level), tức quản trị nhân viên khơng có nhân viên thuộc quyền Theo thuật ngữ thơng thường, hoạt động lãnh đạo tổ trưởng, đội trưởng, nhóm trưởng Chẳng hạn, Giám sát housekeeping (housekeeping supervisor), hiểu tổ trưởng tổ housekeeping, chịu trách nhiệm quản trị nhân viên làm vệ sinh phòng ngủ Supervisor (từ nay, học phần gọi Giám sát) chịu tác động nhiều cá nhân nhóm, ngồi Cơng ty (xem hình 1.1) Họ phải đương đầu với u cầu khơng từ nhân viên mà cịn từ quan phủ, nhà quản trị cấp (đặc biệt cấp trực tiếp), khách hàng, nhân viên phịng chức năng, đơi đặc thù văn hóa doanh nghiệp, họ cịn chịu tác động nhóm khơng thức, họ cịn cần phải tìm hiểu đáp ứng với thay đổi mục tiêu chiến lược công ty, tất tạo nên áp lực supervisor Nh.viên phủ Quản trị cấp (5) (1) Khách hàng (2) Nhân viên quản trị nguồn nhân lực, kế tốn, vật tư phịng khác (6) (7) Đặc điểm tổ chức Giám sát (3) Nh.viên tập đồn (1) Đáp ứng địi hỏi cơng việc (2) Đáp ứng yêu cầu chất lượng (4)(3) Lời phàn nàn, phê bình (4) Phàn nàn, yêu cầu công việc (5) Đáp ứng yêu cầu pháp luật (6) Yêu cầu phối hợp tác nghiệp Nhân viên (7) Văn hóa cơng ty, nhóm khơng thức, thay đổi mục tiêu, Hình 1.1 Các yêu cầu tác động đến giám sát Mặc dù mục tiêu môi trường làm việc khác bản, cấp quản trị khác nhau, tiến trình quản trị giống Mặc dù cấp quản trị tác nghiệp, giám sát tập trung nhiều vào hoạt động hướng dẫn công việc cho nhân viên hướng dẫn nhiệm vụ giám sát, họ cần phải thực đầy đủ nhiệm vụ quản trị khác Do đó, giám sát ngành du lịch khách sạn cần phải biết hiểu nguyên tắc Quản trị biết áp dung chúng vào việc quản trị nguồn lực giao hoạt động tác nghiệp tổ Cũng cần nói thêm rằng, để hướng dẫn nhân viên, giám sát phải có kỹ kỹ thuật để thực hay phải hiểu cơng việc nhân viên hầu hết thời gian nỗ lực giám sát dành cho việc quản trị cơng việc người khác, xử lý có hiệu hoạt động nhân viên giác độ cá nhân giác độ nghề nghiệp, đồng thời giám sát phải người định Phần định nghĩa quản trị, nguyên tắc quản trị bản, thành tố trình quản trị Nó bàn đến quan hệ kỹ thuật, quan hệ người, khía cạnh nhận thức cơng việc giám sát, giải thích rõ ràng trách nhiệm giám sát, lỗi giám sát hay gặp phải cách tránh chúng Giám sát giỏi kết trình rèn luyện Không sinh giám sát 1.1.1 QUẢN TRỊ VÀ NHỮNG NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ 1.1.1.1 Định nghĩa quản trị Quản trị tiến trình sử dụng ta có để làm ta muốn Ta có nguồn lực gì? Ta muốn làm để đáp ứng mục tiêu chung tổ chức (công ty, khách sạn, nhà hàng,…)? Nguồn lực tập điều kiện để thực hoạt động tác nghiệp kinh doanh khách sạn, nhà hàng Có nhóm nguồn lực: Con người Tài Thời gian Phương pháp quy trình tác nghiệp Năng lượng Nguyên vật liệu (đồ vãi, nguyên liệu thực phẩm,…) Trang thiết bị Tất nguồn lực có giới hạn khả cung cấp Khơng có giám sát có đầy đủ tất nguồn lực mà họ cần Do đó, cơng việc giám sát xác định cách tốt để sử dụng nguồn lực giới hạn nhằm thực mục tiêu tổ chức Mục tiêu tổ chức ("những muốn làm") đơn vị mong muốn đạt được, thể lý tồn tổ chức Những mục tiêu điển hình là: Gia tăng doanh số (với tác nghiệp tiêu thụ sản phẩm), giảm chi phí (với tác nghiệp phục vụ); Xác định đạt tiêu chuẩn số lượng chất lượng sản phẩm, dịch vụ; Xây dựng bảo vệ hình ảnh tốt công ty trước giới công chúng Mục tiêu tổ chức thay đổi theo mong muốn chủ sở hữu Tuy nhiên, điều quan trọng giám sát nhà quản trị tất cấp phải biết mà tổ chức mong muốn đạt Chỉ họ có hiểu biết rõ ràng mục tiêu tổ chức họ triển khai chiến lược để đạt mục tiêu 1.1.1.2 Các cấp quản trị Ở hầu hết doanh nghiệp du lịch, khách sạn, có cấp quản trị: quản trị cấp cao, cấp trung gian cấp giám sát (supervisory) Xem hình 1.2 Quản trị cấp cao Quản trị cấp trung Quản trị cấp supervisor Nhân viên Hình 1.2 Các cấp quản trị Phụ thuộc vào quy mô cấu trúc công ty mà phân loại, xác định quản trị cấp cao, cấp trung hay giám sát khác Ở doanh nghiệp du lịch khách sạn nhỏ, giám đốc phó giám đốc, giám đốc lưu trú, giám đốc B&F xem nhà quản trị cấp cao Trưởng phận (Trưởng Lễ tân, Quản đốc buồng, Trưởng nhà bàn, Trưởng bếp,…) nhà quản trị cấp trung Bất kỳ thành viên khác chịu trách nhiệm quản lý trực tiếp nhân viên coi cấp giám sát Nhưng Công ty lớn hơn, Ban Giám đốc, Giám đốc điều hành (CEO) nhà quản trị phụ trách thị trường quốc gia, vùng coi nhà quản trị cấp cao, giám đốc đơn vị thành viên trưởng phận chức đơn vị coi nhà quản trị cấp trung Trong giáo trình này, xem thành viên tổ chức chịu trách nhiệm quản lý trực tiếp nhân viên cấp giám sát Với tư cách giám sát, họ nhân tố then chốt mang lại thành công tổ chức Họ nối liền nhà quản trị cấp cao cấp trung với nhân viên ngược lại Họ đại diện cho nhân viên quan hệ với nhà quản trị cấp cao Vì vậy, thấy họ chốt nối liền với nghĩa rộng hơn, họ kiểm sốt dịng thơng tin lên xuống tổ chức 1.1.1.3 Những nguyên tắc quản trị Gần đây, nhà nghiên cứu đưa nguyên tắc quản trị mà giám sát cần tuân thủ Trong đó, có vài nguyên tắc thay đổi phù hợp với yêu cầu kinh doanh tổ chức, yếu tố nguyên tắc ổn định theo thời gian Một nhà nghiên cứu quản trị tiên phong, Henri Fayol, nghiên cứu lĩnh vực quản trị cách 60 năm, ngun tắc quản trị ơng có ngun tắc cịn có ý nghĩa Để tổ chức quản trị tốt, tổ chức phải có: Sự bảo đảm quyền lực – nhà quản trị phải có khả mệnh lệnh Thứ bậc tổ chức – có tuyến quyền lực hình thành từ xuống dưới, đến cấp độ thấp tổ chức Kỷ luật - nhân viên phải tôn trọng quy định sách hành tổ chức Tính thống mệnh lệnh - nhân viên nên có thủ trưởng Sự tơn trọng lợi ích chung - lợi ích tổ chức quan trọng lợi ích cá nhân hay lợi ích nhóm Thù lao tương xứng – áp dụng hệ thống lương, thưởng công Quyền lực tập trung – quy trình quản trị phải bảo đảm lên tập trung hóa Chuyên mơn hóa – thực phân cơng lao động để nhân viên chun biệt hóa vào nhiệm vụ cơng việc khác Sự phù hợp - nhân viên phải bố trí vào vị trí phù hợp với khả sở trường họ Sự ổn định - tỷ lệ thay nhân viên cao dẫn đến hiệu Khả phát huy sáng tạo - nhân viên giao phạm vi tự định xây dựng thực kế hoạch Tinh thần đồng đội - nhân viên làm đội, họ thấu hiểu đoàn kết thống mang lại lợi ích cho tổ chức Trong nguyên tắc trên, nguyên tắc quyền lực cần hiểu thấu đáo Gắn liền với thiết kế quyền lực nguyên tắc tập trung quyền lực với ngun tắc chun mơn hóa phát huy khả sáng tạo Để thực nguyên tắc này, cấp quản trị cần nhận thức thực nội dung gắn liền thực quyền lực: quyền lực, ủy quyền trách nhiệm Quyền lực Quyền lực sức mạnh mà tổ chức trao cá nhân để làm điều hay điều gi thực Chẳng hạn, giám sát quầy lễ tân có quyền lên kế hoạch làm việc ấn định công việc cho nhân viên Một giám sát phịng vật tư có quyền mua sản phẩm dịch vụ cho cơng ty khuôn khổ ấn định quản trị cấp cao Có hai loại quyền lực: quyền lực thức quyền lực khơng thức Quyền lực thức đến từ vị trí mà người nắm giữ tổ chức quyền lực khơng thức, dẫn đến quyền lực cá nhân, lực người ta có nhờ khả tính chất người Một giám sát có kỹ kỹ thuật tuyệt vời, gây niềm tin, có nhiều ý tưởng xuất sắc hay có tính chất tốt có sức thu hút, người có quyền lực cá nhân kèm với quyền lực thức Sự ủy quyền Sự ủy quyền hành động định công việc cho người khác Đôi quyền lực ủy nhiệm cần thiết để làm cho cơng việc thực Bởi thân giám sát khơng thể hồn thành tất công việc giao nên rõ ràng ủy quyền phần quan trọng công việc giám sát Thông thường công việc nên định cho nhân viên cấp có khả có thơng tin cần thiết để hồn thành Trách nhiệm Cùng với quyền lực thức trách nhiệm người sử dụng quyền lực Khi chấp nhận đề nghị làm giám sát, phải nhận trách nhiệm gắn liền với vị trí Các giám sát đánh giá dựa vào việc họ thực công việc giao Một số cơng việc thực mình; có nhiệm vụ phải cần giúp đỡ từ nhân viên Ngay ủy quyền công việc, người chịu trách nhiệm cuối hiệu công việc nhân viên Nếu họ gặp lỗi thực công việc ủy quyền, lỗi Có trách nhiệm với hoạt động nhân viên việc khó khăn sống nghề nghiệp giám sát nhà quản trị 1.1.2 CÁC BỘ PHẬN HỢP THÀNH CỦA QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ Chúng ta nghiên cứu hoạt động quản trị cách chia chúng thành phận hợp thành Các phận hợp thành trình quản trị là: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, phối hợp, bố trí lực lượng, điều hành, kiểm tra đánh giá Mỗi phận (đơi cịn gọi bước, chức hay hoạt động) xác định mà nhà quản trị phải làm Hình 1.3 minh họa chất tiếp nối phận Trong thực tế, phận có mối quan hệ lẫn Từ hình 1.3, thấy rằng: Lập kế hoạch phải thực trước hoạt động tổ chức, phối hợp bố trí lực lượng Khi việc lập kế hoạch, tổ chức, phối hợp, bố trí lực lượng hồn thành, việc điều hành kiểm tra q trình thực bắt đầu Đơi có thay đổi quy trình tổ chức, phối hợp, bố trí lực lượng điều phát trình điều hành giám sát Nhiệm vụ cuối cùng, đánh giá, xem xét việc mục tiêu đề thực Sau đánh giá, xây dựng kế hoạch cho mục tiêu hay vạch kế hoạch khác mục tiêu ban đầu chưa đạt Lập kế hoạch Tổ chức Phối hợp Bố trí lực lượng Điều hành Kiểm tra Thay đổi quy trình Điều chỉnh kế hoạch Đánh giá Hình 1.3 Tiến trình quản trị 1.1.2.1 Lập kế hoạch Hoạt động lập kế hoạch hầu hết doanh nghiệp du lịch khách sạn chia thành hai loại Kế hoạch chiến lược kế hoạch chung cho toàn tổ chức hướng đễn tương lai xa Kế hoạch tác nghiệp chuyên biệt thường có phạm vi khơng q năm Hình 1.4 quan hệ kế hoạch tổ chức Lập kế hoạch chiến lược Tuyên bố giá trị Tuyên bố sứ mệnh Tuyên bố viễn cảnh Kế hoạch dài hạn Lập kế hoạch tác nghiệp Kế hoạch kinh doanh Kế hoạch marketing Kế hoạch ngân sách tác nghiệp Hình 1.4 Lập kế hoạch chiến lược tác nghiệp Có nhiều hoạt động nối tiếp hoạt động lập kế hoạch chiến lược Có tổ chức chuộng thiết lập Tuyên bố sứ mệnh trước Tuyên bố giá trị, tổ chức khác chuộng bắt đầu việc xây dựng Tầm nhìn, viến cảnh Bất chấp điều xây dựng trước, kế hoạch tác nghiệp phải luôn hỗ trợ, thực mục tiêu kế hoạch chiến lược Do đó, kế hoạch tác nghiệp phải xây dựng sau kế hoạch chiến lược Tùy tổ chức mà số lượng nhà quản trị cấp quản trị tham gia vào cơng tác lập kế hoạch khác Một số tổ chức dành riêng chức lập kế hoạch chiến lược cho nhà quản trị cấp cao nhất, có tổ chức khác thu hút tham gia vào việc lập kế hoạch chiến lược nhà quản trị cấp rung, giám sát cấp nhân viên thừa hành Kế hoạch chiến lược bắt đầu Tuyên bố giá trị tổ chức Tuyên bố giá trị xác định giá trị cốt lõi mà tác động đến việc hình thành văn hóa tổ chức định hướng hành vi cá nhân tổ chức Những giá trị cốt lõi chia sẻ giá trị, niềm tin chung thừa nhận nguyên tắc Tất chúng thống tất nhà quản trị nhân viên tổ chức chúng tạo tương lai tổ chức Các giá trị niềm tin tất thành viên tổ chức bất chấp mang lại việc giảm lợi nhuận tổ chức Vì vậy, khơng nên q nhiều Chúng ta xem xét Tuyên bố giá trị Downtowner hotel: Ở khách sạn Downtowner, Chúng ta tin cam kết thực hiện: Sự hài lòng khách hàng, Sự hài lòng nhân viên, Thực hành kinh doanh đạo đức, Phục vụ cộng đồng Thực hành bảo vệ môi trường Một Tuyên bố sứ mệnh mô tả khái quát lý tồn doanh nghiệp Nó phác thảo mục đích tổ chức định hướng nhà quản trị, giám sát nhân viên vào hướng thống Trong bối cảnh thay đổi nhanh chóng chứa đựng nhiều yếu tố bất ngờ nay, người tổ chức quay với sứ mệnh tổ chức để có rõ ổn định Sứ mệnh Downtowner hotel trở thành khách sạn hội nghị lựa chọn nhà lập kế hoạch hội nghi du khách công vụ cách đáp ứng tất nhu cầu người tổ chức tham gia hội nghị xa nhà Trong Tun bố sứ mệnh mơ tả mục đích tổ chức, Tuyên bố viễn cảnh mà phần cụ thể Hình dung tương lai phác tương lai tổ chức - tổ chức muốn đến đâu muốn tương lai.1 Viễn cảnh Downtowner hotel trở thành khách sạn hội nghị số vùng Trung Tây (nước Mỹ) vòng năm đến Dựa vào việc đối chiếu vị trí tổ chức với vị trí mà muốn có tương lai, nhà quản trị tập trung nỗ lực vào kế hoạch dài hạn để đưa khách sạn đến nơi muốn đến Một kế hoạch dài hạn, nói chung thường từ đến năm, cách mà tổ chức phải thực để đưa tổ chức đến chỗ xác định phải đến tương lai Kế hoạch dài hạn Downtowner hotel hoạt động mà phòng đơn vị khách sạn (phòng marketing, phòng nhân sự, … phận tiền sảnh, phận housekeeping, phận F & B,…) dựa vào để xây dựng kế hoạch thực năm để đưa tổ chức phát triển theo viễn cảnh xác định Các kế hoạch dài hạn phải thường xuyên đánh giá lại, năm lần, điều chỉnh cần thiết để thích ứng với thay đổi xuất kinh tế, cạnh tranh, thị trường lĩnh vực khác Kế hoạch kinh doanh cầu nối hoạt động kế hoạch chiến lược tác nghiệp cách chuyên biệt vào cách mà tổ chức phát triển năm nhằm thực mục tiêu dài hạn Các chương trình hành động phịng ban phận tổ chức thiết kế để liệt kê hoạt động bước xác định ai, gì, nơi nào, với cách thức để triển khai chiến lược Quá trình lập kế hoạch tác nghiệp với việc triển khai kế hoạch marketing, Những nội dung Tuyên bố viễn cảnh sứ mệnh, người đọc tìm hiểu chi tiết tài liệu học tập học phần Quản trị chiến lược du lịch khách sạn Quản trị chiến lược ra cách thức đến mục tiêu kế hoạch kinh doanh cho năm đến Chẳng hạn, kế hoạch marketing Downtowner hotel nên vạch lịch trình hoạt động khuyến mại bán hàng để thu hút khách công vụ người lập kế hoạch hội nghị mục tiêu năm đến Hỗ trợ cho việc thiết lập mục tiêu kế hoạch kinh doanh kế hoạch marketing, kế hoạch ngân sách tác nghiệp chi tiết hóa kế hoạch nhà quản trị phân phối ngân sách thông qua khoản chi tiêu cho tất phận tổ chức Kế hoạch ngân sách tác nghiệp hàng năm chia thành kế hoạch ngân sách tháng, cung cấp cho nhà quản trị kế hoạch thu chi hàng tháng Kế hoạch kinh doanh, kế hoạch marketing kế hoạch ngân sách tác nghiệp chóp phần tảng băng kế hoạch hóa tác nghiệp, vốn bao gồm việc thiết lập quy trình tác nghiệp thường xuyên tất hoạt động hàng ngày khác Các quy trình tác nghiệp hàng ngày thiết lập cho hoạt động lập đi, lập lại làm phòng hay phục vụ bàn nhà hàng Những tình khơng đòi hỏi kế hoạch phải tiêu chuẩn hóa mà cần phải sử dụng thường xuyên Những kế hoạch thường thiết lập nhà quản trị cấp trung, trưởng lễ tân, quản đốc buồng, bếp trưởng chẳng hạn, vốn lãnh đạo trực tiếp giám sát Các kế hoạch ngày bao gồm kế hoạch cho kiện đặc biệt, chương trình huấn luyện hoạt động khác Các giám sát người chịu trách nhiệm thực hầu hết loại kế hoạch Bất kể loại kế hoạch, cấp hoạch định kế hoạch, hiệu cơng tác kế hoạch địi hỏi phải kết hợp chặt chẽ nguyên tắc sau: Mục tiêu cần phải xác định trước kế hoạch triển khai Chúng ta phải dành thời gian thỏa đáng cho việc lập kế hoạch Xây dựng kế hoạch phần quan trọng công việc mình, khơng quan niệm xây dựng kế hoạch có thời gian rãnh Các thơng tin cần thiết cần phải thu thập đầy đủ trước triển khai kế hoạch Công tác kế hoạch nên thực cấp quản trị phù hợp Thật vô lý nhà quản trị cấp cao ngồi viết lịch trình làm việc cho cấp nhân viên Chúng ta cần phải đóng góp vào việc xây dựng kế hoạch có ảnh hưởng đến cơng việc Ngược lại, phải cho phép nhân viên đóng góp vào kế hoạch có ảnh hưởng đến công việc họ Chúng ta cần phải uyển chuyển xây dựng thực kế hoạch Chúng ta ln nhớ tình thay đổi kế hoạch khác cần phải xem xét xây dựng, triển khai Các kế hoạch phải thực Vào thời điểm thích hợp, phải hành động với kế hoạch khả thi tốt 1.1.2.2 Tổ chức máy Công tác tổ chức bao gồm công việc thiết lập quan hệ quyền lực thông tin người cấp quản trị (thiết lập mơ hình tổ chức) Đồng thời, cịn có nội dung phân bố khơng gian khu vực hoạt động tổ chức Hình 1.5, 1.6, giới thiệu vài mơ hình tổ chức khách sạn đầy đủ dịch vụ, nhà hàng lớn câu lạc nhỏ Những nguyên tắc tổ chức trách nhiệm chung: Quyền lực phải dịng chảy thơng suốt từ đỉnh đến đáy tổ chức Mỗi nhân viên nên có giám sát Ln phải tính đến mối quan hệ ngang phận, đơn vị Những kiện phận thường có tác động đến phận khác Những hoạt động tương tự nên nhóm gộp lại để cấu trúc thành đơn vị phận bên doanh nghiệp Chẳng hạn, hoạt động cung ứng dịch vụ phịng chia thành phận Lễ tân Housekeeping Những công việc tương tự nên nhóm gộp lại để tạo thành chức danh phận Một chức danh hay job tập công việc thực người Những nhà quản trị trực tuyến Tổng giám đốc, trưởng phận giám sát nằm chuỗi có quyền mệnh lệnh Họ có quyền mệnh lệnh Ngược lại, người quản trị phận chức kế toán trưởng, trưởng phận nhân sự, chuyên gia chức họ khơng có quyền định Họ đưa lời tư vấn cho nhà quản trị trực tuyến Cấu trúc doanh nghiệp không ngừng thay đổi Những mơ hình tổ chức tài liệu tổ chức liên quan phải xem xét lại để phản ánh thay đổi Ban Giám đốc (Board of Directors) Tổng Giám đốc (General Manager) Trợ (Admin Giám đốc thường trực (Resident Manager*) Kế toán trưởng (Controller) Giám đốc nhânKỹ sư trưởng (Human Resour-ces (Chief Director) Engi-neer) Giám đốc F & B (F & B Director Giám đốc An ninh (Security Director) Trợ lý Kế toán trưởng Bếp trưởng (Exec Tlý chef) GĐ Pt nv B&F pv bàn GĐ(Exec đồ uốns Quản trị mua hàng Trợ lý (Pur-chasing mana-ger) Giám đốc An ninh (Asst.Secu Kiểm toán (Auditor)Director) Trợ lý GĐ NS Trlý KS trưởng Tr (Assis-tant Chief Engi-neer) Trợ Bếp phó (Sous chef) PT nhân sựlý Nvpv bàn (Assis-tant HR Director) đ Qlý côg nợ Kế toán F&B (Credit manager) (F&B con-troller) Quản lý PT tiệc (Ban-quet chef) nhà hàng Kế toán lương (Paymaster) Qtrị kho (StoreroomManager) Thủ quỹ (Store-room Manager) Pt bánh (PastryQlý chef) room service ( * Resident Manager: A Resident Manager is a manager who lives on the hotel property He/she is on-call any time of day or night and his purpose is to to assist the G Hình 1.5 Sơ đồ tổ chức: Các vị trí quản trị khách sạn dịch vụ đầy đủ Giám đốc (General Manager) Phó Giám đốc (Assistant Manager) Kế toán trưởng (Controller) Thủ quỹ (Cashiers) Thủ Kho (Storeroom clerk) Bếp trưởng (Chef - Head cook) PT phục vụ bếp (Chief Steward) Bếp phó (Sous Chef - Asst cook) Nhân viên (Steward) Nhân viên bếp (Food service worker) PT quày bar (Head Bartendeur) PT Nhà bàn (Dining room Manager) Nhân viên pha chế Nv phục vụ đồ uống (Beverage server) Tổ trưởng Nhà bàn (Bartendeur) (Dining room Manager) Nv phục vụ (Food server) Nv vchuyển (Busperson) Nv tiếp đón (Host) Hình 1.6 Sơ đồ tổ chức cho Nhà hàng lớn 1.1.2.3 Phối hợp hoạt động Kỹ phối hợp hoạt động quản trị bao gồm khả sử dụng cách hiệu nguồn lực nhằm đạt mục tiêu tổ chức Chúng ta phải có khả phối hợp nỗ lực nhân viên cơng tác kế hoạch tốt tổ chức hiệu Một phận hay tổ phối hợp hiệu hồn thành cơng việc xác lúc Những nguyên tắc phối hợp: Giám sát phải có quyền bố trí, mệnh lệnh định Người giám sát không phối hợp nguồn lực nhân viên để thực nhiệm vụ giao mà phần cịn phải thực phối hợp với phận doanh nghiệp, nghĩa phải thông tin hợp tác với đơn vị phận khác 1.1.2.4 Bố trí nhân viên Bố trí việc tuyển dụng thuê người phù hợp Trong doanh nghiệp nhỏ, giám sát tuyển dụng hay thuê ứng viên Trong doanh nghiệp lớn, việc thường thực Phòng nhân sự, nhà quản trị trực tuyến tham gia vào việc vấn định tuyển dụng Những nguyên tắc bố trí thường là: Các chức danh phải xác định dựa vào công việc rõ ràng Những công việc chức danh liệt kê mô tả công việc chức danh Những yêu cầu chất lượng lao động để thực tốt công việc chức danh cấn phải xem xét nêu rõ Bản yêu cầu chức danh Tất nguồn cung ứng ứng viên cho chức danh cần phải xem xét Cần xây dựng mẫu đăng ký để ứng viên điền thơng tin vào nhằm thu thập thông tin ứng viên Các ứng viên cần phải sàng lọc Tiến hành kiểm tra để đánh giá khả ứng viên Xem xét hồ sơ vấn ban đầu giúp loại bỏ ứng viên không đạt yêu cầu Cần xây dựng thực chương trình định hướng, huấn luyện đánh giá nhân viên Các định điều chuyển, thăng tiến giáng chức nội dung quan trọng công tác bố trí nhân viên 1.1.2.5 Quản lý nhân viên Quản lý nhân viên bao gồm tất hoạt động cần thiết để quan sát, động viên, huấn luyện, đánh giá rèn luyện nhân viên Hầu hết chức giám sát thực nội dung Những nguyên tắc quản lý bản: Số lượng nhân viên mà giám sát quản lý cần tính tốn cẩn thận Khơng có cơng thức chung để tính toán số lượng nhân viên tối ưu cho giám sát Số lượng nhân viên hợp lý tùy thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm, kinh nghiệm giám sát, tính phức tạp cơng việc, tần suất xuất biến cố bất ngờ Không trao cho giám sát nhiều nhân viên khả đảm nhận Nhân viên phải biết rõ mà giám sát kỳ vọng họ thực Chúng ta cần định hướng huấn luyện nhân viên cách chu đáo Các mục tiêu tổ chức dễ dàng đạt chúng gắn liền với mục tiêu nhân viên Sự ủy quyền - hành động giao quyền lực thức cho nhân viên - kỹ thuật quản lý Quản lý phải bao gồm việc động viên nhân viên Luôn tâm niệm (keep in mind) thái độ ảnh hưởng đến thái độ hiệu công việc nhân viên Quy trình rèn luyện nhân viên nên bao gồm hỗ trợ tích cực hệ thống đa dạng hành động nhắm giúp nhân viên điều chỉnh hành vi sai trái từ lời khuyên tâm tình đến chấm dứt hợp đồng Đừng quan hệ với tất nhân viên theo cách Phong cách lãnh đạo nên khác tùy thuộc vào nhu cầu nhân viên Hết sức cố gắng để nhận hợp tác nhân viên Chúng ta nên đối xử với nhân viên cách công thành thật Tích cực động viên sáng kiến nhân viên sử dụng chúng Sẵn sàng thể đánh giá cao nhân viên thực tốt công việc 1.1.2.6 Kiểm tra Việc kiểm tra giúp bảo đảm thực mục tiêu Việc kiểm tra bắt đầu với việc xây dựng tiêu chuẩn chất lượng công việc, tiếp tục với việc đánh giá hiệu thực hiện, từ so sánh tiêu chuẩn hiệu thực để xác định nên với mức độ thực điều chỉnh sửa sai Các nguyên tắc kiểm tra bản: Quản lý ngân sách công cụ kiểm tra quan trọng chúng thể thu nhập chi tiêu kỳ vọng Kiểm tra trước, phòng ngừa, hiệu hoạt động kiểm tra triển khai sau có sai sót Việc kiểm tra khơng thể thực chưa xây dựng quy định ngân sách tiêu chuẩn chất lượng công việc Việc kiểm tra dựa vào mục tiêu trung gian thời hạn cuối thực chúng giúp biết phải Nếu bỏ qua mục tiêu trung gian thời hạn thực hiện, việc phát giải sai sót chệch hướng khó khăn Cần phải thực điều chỉnh tiêu chuẩn chất lượng công việc đặt cho nhân viên không phù hợp với tiêu chuẩn doanh nghiệp Ưu tiên tập trung quản lý vấn đề hay trở ngại lớn trình thực mục tiêu 1.1.2.7 Đánh giá Đánh giá trình nhìn nhận cách thức nhân viên thực mục tiêu Nhiều giám sát đánh giá cách tùy tiện hay bỏ qua hoạt động quản trị Những nguyên tắc hoạt động đánh giá: Thời điểm đánh giá phải xác định cách đặn Việc đánh giá giúp cho việc xác định mục tiêu Trong đánh giá, thông tin nhận xét từ khách hàng lực lượng doanh nghiệp, thu thập sử dụng được, hữu ích Q trình đánh giá phục vụ cho q trình bố trí nguồn lực đơn vị 1.2 CÁC YÊU CẦU VÀ TRÁCH NHIỆM CỦA GIÁM SÁT 1.2.1 KỸ NĂNG CỦA MỘT GIÁM SÁT HIỆU QUẢ Giám sát cần phải có loại kỹ bản: kỹ thuật, quan hệ người tư Hình 1.7 biểu thị mặt lượng yêu cầu kỹ cho cấp độ quản lý Lưu ý rằng, cấp giám sát cần nhiều kỹ kỹ thuật kỹ tư cán quản lý cấp trung cấp cao họ cần kỹ quan hệ người với số lượng khơng thua Đó tất cấp quản trị phải thực mục tiêu thơng qua làm việc với người khác Kỹ cần có Quản trị cấp cao TƯ DUY QUAN HỆ CON NGƯỜI Quản trị cấp trung KỸ THUẬT Quản trị cấp giám sát Hình 1.7 Tầm quan trọng kỹ kỹ thuật, quan hệ người tư 1.2.1.1 Các kỹ kỹ thuật Kỹ kỹ thuật kỹ cần có để thực cơng việc kiểm tra cách hiệu cơng việc nhân viên Dù kỹ kỹ thuật khơng phải yếu tố để tạo nên thành công giám sát yếu tố cần thiết Để huấn luyện hướng dẫn nhân viên, phải biết cách làm có khả nhận phải việc thực tốt hay chưa tốt Dù giám sát khơng thiết phải người có khả làm nhanh hay hiệu nhân viên giám sát phải biết công việc bản, thấu hiểu tiêu chuẩn chất lượng công việc công việc nhân viên có khả đánh giá hiệu nhân viên rõ ràng giám sát nhân viên tôn trọng họ làm tốt hầu hết tất công việc nhân viên Như nói, kỹ củng cố quyền lực cá nhân giám sát 1.2.1.2 Những kỹ quan hệ người Khi xem xét kê dài quan hệ người mà giám sát phải có, dễ thấy thật khó để trở thành giám sát tốt Nghệ thuật xử với nhân viên bắt đầu việc thấu hiểu trách nhiệm với tư cách giám sát sau làm chủ nghệ thuật lĩnh vực quan hệ người Khơng có ngạc nhiên nhiều giám sát ngành khách sạn du lịch cảm thấy khó nắm bắt áp dụng kỹ quan hệ kỹ kỹ thuật Những kỹ quan hệ bao gồm kỹ giao tiếp, lãnh đạo, thấu hiểu cách người ta làm việc theo nhóm, v.v… 1.2.1.3 Những kỹ tư Giám sát phải có khả nắm rõ phận hợp thành quản trị cách chúng liên kết tác động đến cơng việc Giám sát phải có khả phát vấn đề giải vấn đề Để làm điều này, giám sát phải có khả thu thập xử lý lượng lớn thơng tin, liên kết tình với nhau, khai thác kinh nghiệm cá nhân người khác Vì vậy, nhiều cơng việc giám sát đòi hỏi phải dựa vào kỹ tư phân tích Khả định kỹ tư quan trọng giám sát Có số định giám sát đưa cách dễ dàng Ví dụ cần phải bố trí nhân viên làm phòng ca hệ số sử dụng phòng dự đốn 80% Nhưng có định khó khăn nhiều, chẳng hạn làm để giảm chi phí lao động phận theo yêu cầu quản lý cấp Để thực yêu cầu này, giám sát cần nỗ lực tìm hiểu nghiên cứu suy nghĩ, bao gồm đánh giá lại tiêu chuẩn quy trình tác nghiệp, tiêu chuẩn chất lượng công việc, công tác xây dựng kế hoạch, chương trình huấn luyện nhân viên nhiều nội dung cần thiết khác Khi cần phải định, giám sát cần phải tự hỏi: • Tơi có phải người cần định không? Thường cấp hay đùn đẩy định khó lên cấp Tuy nhiên, thực tiễn quản trị cho thấy định đưa gần nơi thực dễ thực tốt Một nguyên tắc chung tổ chức việc chuyển định lên cấp phải nhận định từ xuống nhiều • Đây có phải định dễ đưa không? Các giám sát thông minh tiết kiệm thời gian để giải vấn đề quan trọng cách giao quyền cho người khác việc đưa định dễ Nếu phân quyền, định dễ, giám sát nên định cách nhanh chóng để chuyển sang cơng việc khác • Hậu định gì? Nói chung, hậu định quan trọng, giám sát nên sử dụng nhiều nguồn lực để thu thập thơng tin, phân tích tình việc đưa định • Phải tơi nên cho phép dành thời gian thỏa đáng cho việc đưa định này? Một định vội vàng thường dẫn đến nhiều phiền toái Dành thời gian để điều tra phân tích cách cẩn thận thường cho phép mang lại phương án tốt • Phải tơi tìm kiếm giải pháp hồn hảo? Trong thực tế, thường có giải pháp thỏa đáng khơng thể có giải pháp hồn hảo Các giám sát thường lãng phí thời gian để tìm kiếm giải pháp hồn hảo khó có trong thực tế họ ln có sẵn giải pháp thỏa đáng 1.2.1.4 Những nguyên nhân thất bại giám sát Khá ngạc nhiên việc khơng có khả kỹ thuật để thực công việc nguyên nhân quan trọng thất bại giám sát Ngun nhân quan trọng việc khơng có khả quản trị xây dựng quan hệ với nhân viên Khi giám sát khơng hịa thuận với nhân viên, kết thấy tượng suất thấp, tinh thần sút tỷ lệ nhân viên bỏ việc cao Trong tình này, công việc thường không thực thời hạn hay không đạt tiêu chuẩn chất lượng đề Điều ảnh hưởng đến uy tín nghề nghiệp giám sát lẫn quan hệ giám sát với cấp Nếu không đạt kỳ vọng cấp trên, khó xem xét thăng tiến cuối giám sát phải tìm việc làm khác Đơi giám sát thất bại tính cách hay khiếm khuyết cá nhân Nếu giám sát người định kiến, có lịng tự trọng thấp hay có vấn đề tính cách dẫn đến khơng có khả lãnh đạo nhóm hay không chịu áp lực công việc Việc thiếu khả thực tác nghiệp quản trị - xây dựng kế hoạch, tổ chức, phối hợp, bố trí, quản lý, kiểm tra đánh giá – gây sai sót nghiêm trọng giám sát Và lần hậu nói Khi giám sát có sai sót số tất tác nghiệp quản trị trên, hiệu công việc giảm sút, quan hệ với cấp nhân viên bị thiệt hại, số lượng chất lượng công việc nhân viên bị tổn thất Tất giám sát cải thiện kỹ Khơng có sinh giám sát mà kỹ học hỏi rèn luyện mà có Chúng ta học cách quản trị nhân viên thực hoạt động quản trị khác ngày hiệu cách áp dụng nguyên tắc hoạt động quản trị giám sát Hơn nữa, học nhiều điều thông qua việc bắt chước hành vi nhà quản trị lãnh đạo thành cơng doanh nghiệp Khi lực tăng lên, tự tin giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu 1.2.2 CÁC TRÁCH NHIỆM CỦA GIÁM SÁT Các giám sát khơng làm việc họ phải chịu trách nhiệm trước cá nhân khác doanh nghiệp Những người quan trọng bao gồm: cấp trên, nhân viên, khách hàng, đồng nghiệp thân họ 1.2.2.1 Trách nhiệm với cấp Mọi người có cấp Giám sát chịu trách nhiệm với cấp việc thực công việc quy định hợp đồng ký kết Giám sát giúp cấp doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu cách hồn thành cơng việc hạn, đạt tiêu chuẩn chất lượng kỳ vọng khác khuôn khổ nguồn ngân sách giới hạn bảo đảm thực sách doanh nghiệp, trì ghi chép, viết báo cáo theo quy định,… Là giám sát, phải tôn trọng cấp chấp nhận nhiệm vụ giao (một cách hợp lý) mà không phàn nàn giống điều muốn có nhân viên ta Vì phải thực kế hoạch quy trình ban hành cấp nhà quản lý khác, phải tỏ hợp tác Giám sát phải hiểu “Nếu bạn phần giải pháp, bạn phần vấn đề” Nếu tranh cãi với cấp kế hoạch, phản đối cải tiến cần thiết hay nói khác tỏ không hợp tác, khơng đáp ứng vai trị trách nhiệm người đội khơng có việc để làm 1.2.2.2 Trách nhiệm với nhân viên Với nhân viên, trước hết giám sát phải thấy người cá thể có hồn cảnh, lợi ích nhu cầu khác Nhận thức điều này, giám sát giúp cho doanh nghiệp, nhân viên thân Nhân viên, đối xử người cỗ máy, thường họ có tinh thần làm việc suất cao Bên cạnh đó, trách nhiệm giám sát với nhân viên cịn là: • Mang lại cho họ mơi trường làm việc an tồn, • Đại diện cho họ trước nhà quản trị cấp cao cách thỏa đáng, • Duy trì kỹ luật cách tích cực cơng bằng, • Tỏ qn trực tất định có ảnh hưởng đến nhân viên, • Mang lại hội cho phát triển nghề nghiệp nhân viên bao gồm hỗ trợ cần thiết để giúp đỡ phát triển nhân viên xứng đáng 1.2.2.3 Trách nhiệm với khách hàng Giám sát có nghĩa vụ phải nhìn doanh nghiệp tổng thể, phải nhìn cơng việc nhân viên góc độ khách hàng Giám sát phải tự đặt cho câu hỏi “Nếu tơi khách hàng, muốn dịch vụ phải nào? Ở mức độ chất lượng nào?” Trong chừng mực định, giám sát trả lời câu hỏi này, cải thiện hiệu thân nhân viên thực trách nhiệm giám sát với khách hàng 1.2.2.4 Trách nhiệm với đồng nghiệp Thông thường, thăng tiến mình, giám sát nhận lợi ích từ kinh nghiệm hỗ trợ người khác Đây lúc giám sát phải thực hỗ trợ nghề nghiệp cho người khác Khi thích hợp, giám sát cần giúp người khác cách huấn luyện hay cố vấn cho họ Giám sát nên tham gia vào hiệp hội nghề nghiệp trao đổi, học hỏi kinh nghiệm nghề nghiệp 1.2.2.5 Trách nhiệm với thân Cuối cùng, giám sát phải có trách nhiệm với thân Là giám sát tốt, không giúp doanh nghiệp mà cịn phải tự giúp Hầu hết cảm thấy thoải mái thân thấy làm cơng việc phù hợp với khả Khi làm tốt cơng việc mình, có hội thăng tiến Để tốt cho thân, giám sát cần phải có kế hoạch nghề nghiệp, xác định mục tiêu nghề nghiệp ngắn hạn dài hạn, triển khai chiến lược cho thân để đạt điều 1.3 CÁC NHÂN TỐ CƠ BẢN CHO THÀNH CÔNG CỦA GIÁM SÁT Trong nhiều năm, chuyên gia quản trị nghiên cứu nhằm tìm kiếm nét tiêu biểu chung giám sát tốt Qua đó, người ta thấy rằng, nhân tố thành công trình độ đào tạo, kinh nghiệm, thơng minh tính cách Nhưng khác giám sát, môi trường họ làm việc khác Với nhiều biến số vậy, thật khó đưa kết luận cụ thể Mỗi tình gắn với kỹ khả định Một lãnh đạo có kỹ cần có khả điều chỉnh phương pháp phù hợp với yêu cầu nguồn lực sử dụng tình Vậy, liệu xác định nhân tố cho thành công giám sát không? Theo nghiên cứu, nhân tố chủ đạo cho thành công giám sát tập trung vào bổn phận trách nhiệm cốt lõi giám sát Bảng 1.1 liệt kê kỹ hoạt động giám sát Làm chủ kỹ bước dẫn đến thành công nghề giám sát nghề quản trị khách sạn doanh nghiệp du lịch Bảng 1.1 Các kỹ hoạt động giám sát • Thấu hiểu vai trò giám sát • Kỹ lãnh đạo • Kỹ cải thiện quan hệ giao tiếp • Kỹ tiến hành định hướng huấn luyện • Kỹ xử lý vấn đề giải xung đột • Kỹ động viên xây dựng nhóm • Kỹ bố trí nguồn lực lên kế hoạch • Kỹ nâng cao hiệu nhân viên • Kỹ quản trị thời gian Bổ sung cho kỹ này, giám sát cần phát triển mức độ tinh thông về: • Quy trình lựa chọn tuyển dụng nhân viên, • Quản trị suất quản lý chi phí lao động, • Đánh giá huấn luyện nhân viên, • Quy trình thực thi kỹ luật, • Quản trị thay đổi Cũng có nét tiêu biểu chung mà nhiều giám sát hiệu có Đầu tiên trước nhất, giám sát thành công giám sát có khả giao tiếp tốt Khơng thể khơng xét đến tầm quan trọng việc nâng cao kỹ nói, lắng nghe viết Một giám sát thành công phải biết chấp nhận bổn phận trách nhiệm cơng việc đặt lợi ích tổ chức lên hết Họ không chịu đựng áp lực từ ngày qua ngày khác mà biết sử dụng chúng động lực để làm việc tốt Các giám sát thành cơng có khả tốt tự nhận thức thân có tính cách tích cực để giúp họ có khả tác động lớn đến môi trường làm việc Họ người hăng hái, say mê thích lãnh đạo Các tính cách xây dựng tinh thần động lực làm việc nhân viên, giúp biến tập hợp nhân viên thành đội làm việc ăn ý Một giám sát thành công tự tìm cách cải thiện mình, tự xây dựng mục tiêu nghề nghiệp cho lên bước hành động để đạt mục tiêu đề BÀI TẬP NHÓM Mỗi nhóm chọn cho Tổ doanh nghiệp du lịch: Tổ buồng, tổ Lễ tân,… (khách sạn), tổ khai thác thị trường, điều hành, hướng dẫn,… (doanh nghiệp lữ hành), tổ quản trị dự án kiện hay tổ hậu cần doanh nghiệp kiện,… Tổ triển khai hoạt động yêu cầu tập chương tiếp sau Yêu cầu chương này: a Xác định doanh nghiệp du lịch tổ Mơ tả nó: tên cơng ty, địa chỉ, loại hình kinh doanh, viễn cảnh sứ mệnh, trình đời phát triển, quy mô hoạt động, thị trường mục tiêu, cấu tổ chức Công ty b Xác định vị trí tổ cơng ty, mơ tả chức năng, nhiệm vụ tổ c Rèn luyện kỹ điều hành tổ: Cụ thể, Nhóm xác định vấn đề tổ cần trao đổi, giải (chẳng hạn số lượng lần phàn nàn khách tăng lên, không thực kịp tiến độ giao,…) Một người làm tổ trưởng điều hành họp tổ, thành viên lại đóng vai: Gà: Tổ trưởng hay nói bươi chê, Nhím: Ln phản ứng liệt đụng chạm đến lợi ích mình, Khỉ: Ln châm chọc, làm trị gây cười, quấy họp, Cáo: Luôn nịnh nọt sếp, Lạc đà: Chăm chỉ, chịu khó, ý kiến xây dựng Trâu: Chấp hành mệnh lệnh, đồng ý với người Tổ xây dựng kịch chuẩn bị (mục tiêu họp tổ, nhượng bộ, nhượng bộ, bước thuyết phục để đạt mục tiêu, nội dung triển khai, bước triển khai, ý kiến phản bác có bước, cách xử lý ý kiến,…) Nộp kịch lên elearning Cả tổ đóng vai trị giám sát (cử người phát ngơn), tổ khác đóng vai trị nhân viên Tổ nào, đóng vai trị giáo viên định CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ NGHIÊN CỨU CÂU HỎI NGHIÊN CỨU Anh (chị) cho biết Giám sát (supervisor) ai? Vị trí họ doanh nghiệp du lịch? Anh (chị) tự định hướng nghề nghiệp Sau tốt nghiệp, anh (chị) thường phải vị trí nhân viên: a Anh (chị) bắt đầu với chức danh nhân viên nào? Vì sao? b Mục tiêu phấn đấu đường nghề nghiệp trở thành giám sát Là nhà quản trị cấp thấp, với tổ thường có 10 nhân viên Anh (chị) có nghĩ giám sát cần phải triển khai nguyên tắc quản trị nội dung triển khai quyền lực nhà quản trị cấp cao khơng? Nếu có, cho ví dụ điều kiện giám sát 3 Anh (chị) phân tích câu “Quản trị tiến trình sử dụng ta có để làm ta muốn” hoạt động quản trị giám sát doanh nghiệp du lịch khách sạn Hãy nêu nội dung tiến trình quản trị (các phận hợp thành q trình quản trị) Anh (chị) có nghĩ giám sát nhà quản trị với đầy đủ nội dung hoạt động nhà quản trị (câu trả lời ngắn gọn)? Với vị trí giám sát mà anh (chị) nghĩ đảm đương sau tốt nghiệp, anh (chị) cụ thể làm làm nội dung tiến trình quản trị nói trên? Hãy nêu kỹ cần có để người giám sát tốt Trong kỹ đó, anh (chị) mạnh kỹ nào, yếu kỹ nào? Kế hoạch nâng cao kỹ anh (chị)? Hãy nêu nguyên nhân phổ biến dẫn đến thất bại giám sát Anh (chị) nghĩ đâu nguyên nhân tiềm ẩn bạn? Giải pháp khắc phục? Hãy nêu nhân tố cho thành công giám sát Anh (chị) nghĩ anh (chị) có nhân tố cho thành cơng giám sát? Nếu chưa có, phương hướng rèn luyện để có chúng gì? Kế hoạch thăng tiến sau vị trí giám sát bạn nào? Bạn có kế hoạch cho tiến trình đó? CÁC CÂU HỎI ÔN TẬP Câu 1: Anh (chị) cho biết: a Giám sát doanh nghiệp du lịch: Họ ai? b Vai trò họ hệ thống tổ chức doanh nghiệp du lịch? c Tôi Giám đốc khách sạn, Anh (chị) Giám sát Lễ tân Tôi ngang qua quầy Lễ Tân, yêu cầu nhân viên lễ tân tạm dừng công việc để theo tơi đón tiếp khách VIP khách sạn Anh (chị) hành xử việc nào? Anh (chị): a Hãy người, lực lượng có yêu cầu có tác động đến hoạt động giám sát doanh nghiệp du lịch b “Đơi giám sát cịn chịu tác động nhóm khơng thức” Họ ai? Tác động nào? Quan điểm Anh (chị) cách ứng xử với nhóm c Đã báo trước, Anh (chị) Giám sát tổ housekeeping (hoặc tổ Hậu cần kiện) đón tiếp tơi Cơng an Phịng cháy - Chửa cháy đến làm việc Hãy tự giới thiệu nói trước nhiệm vụ buổi làm việc Anh (chị) cho biết: a Quản trị gì? b Phân tích câu “Quản trị tiến trình sử dụng ta có để làm ta muốn” hoạt động quản trị giám sát Giám sát có muốn gì? c Là giám sát tổ mà nhóm bạn chọn, Anh (chị) gọi lên để yêu cầu nâng cao tiêu chuẩn chất lượng cơng việc Anh (chị) có muốn trình bày với sếp không? Anh (chị) hãy: a Liệt kê 12 nguyên tắc quản trị Henry Fayol, b Trình bày suy nghĩ nguyên tắc “Sự đảm bảo quyền lực” c Tôi Trưởng phận anh (chị), nhận thấy công việc anh (chị) nhiều, đề nghị anh (chị) giao bớt việc giám sát chất lượng công việc cho nhân viên đó, cho biết phản ứng anh (chị) Anh (chị) hãy: a Liệt kê 12 nguyên tắc quản trị Henry Fayol, b Trình bày suy nghĩ nguyên tắc “Thứ bậc tổ chức” c Anh (chị) vừa đề bạt lên Giám sát Như lệ thường Công ty, hàng tuần giám sát nhận lịch phân công nhân viên tổ từ Trưởng phận Anh (chị) có định xin gặp Trưởng phận để thay đổi lề lối khơng? Vì sao? Nếu có, nói gặp? Anh (chị) hãy: a Liệt kê 12 nguyên tắc quản trị Henry Fayol, b Trình bày suy nghĩ nguyên tắc “Kỷ luật”, c Anh (chị) dự định thi hành kỷ luật với nhân viên Tuy nhiên, Trưởng phận đến thơng báo nhân viên cháu Giám đốc không nên kỷ luật cậu Ứng xử anh (chị)? Anh (chị) hãy: a Liệt kê 12 nguyên tắc quản trị Henry Fayol, b Trình bày suy nghĩ nguyên tắc “chun mơn hóa”, c Nhận cơng văn thơng báo Tổ Lễ tân anh (chị) đợt cần cử nhân viên lễ tân dự lớp huấn luyện nhân viên phục vụ bàn Phản ứng anh (chị)? Anh (chị) hãy: a Liệt kê 12 nguyên tắc quản trị Henry Fayol, b Trình bày suy nghĩ nguyên tắc “Khả phát huy sáng tạo”, c Khi nhân viên đề xuất sang kiến thay đổi quy trình phục vụ khác với quy trình chuẩn mà cơng ty u cầu, ứng xử anh (chị)? Anh (chị) hãy: a Giới thiệu nội dung quyền lực, ủy quyền trách nhiệm giám sát b Từ nội dung gắn liền này, Giám sát cần nhận thức hành động để thực tốt vai trò mình? c Anh (chị) ủy nhiệm việc giám sát chất lượng cơng việc cho Trợ lý Tuy nhiên, Trợ lý không giám sát tốt để xảy việc lớn Anh (chị) bị kỷ luật nặng Trợ lý Anh (chị) có ý kiến với cấp kỷ luật? 10.Anh (chị) hãy: a Giới thiệu mơ hình tiến trình quản trị b Những đặc điểm giám sát thực bước tiến trình này? c Tơi Giám đốc, tìm đến anh (chị) để hỏi ý kiến chiến lược kinh doanh xây dựng công ty Ứng xử anh (chị)? 11.Anh (chị) hãy: a Giới thiệu hệ thống kế hoạch doanh nghiệp chuyên ngành mình, b Giám sát chịu trách nhiệm xây dựng kế hoạch nào? c Anh (chị) vừa thông báo kế hoạch cho nhân viên Một nhân viên lên phản ứng gay gắt đòi phải thay đổi kế hoạch Ứng xử anh (chị)? 12.Anh (chị) hãy: a Giới thiệu hệ thống kế hoạch tác nghiệp doanh nghiệp chuyên ngành b Xây dựng kế hoạch tác nghiệp tùy chọn cho tổ c Gặp bảo vệ kế hoạch trước trưởng phận anh (chị) 13.Anh (chị) hãy: a Giới thiệu nguyên tắc tổ chức trách nhiệm tổ chức máy doanh nghiệp b Giới thiệu máy tổ chức doanh nghiệp mà Nhóm anh (chị) chọn c Phân tích vận dụng nguyên tắc nói tổ chức máy doanh nghiệp 14.Anh (chị) hãy: a Giới thiệu nguyên tắc bố trí nhân viên quản trị tổ doanh nghiệp b Thử xây dựng Mô tả công việc (Job description) cho chức danh tổ mà Nhóm anh (chị) chọn c Để bố trí lại, anh (chị) cần điều chuyển nhân viên từ chức danh sang chức danh khác Hãy gặp trao đổi với nhân viên yêu cầu điều chuyển 15.Anh (chị) hãy: a Giới thiệu 10 nguyên tắc quản lý quản trị tổ doanh nghiệp b Thử vận dụng nguyên tắc “Nhân viên phải biết rõ mà giám sát kỳ vọng” vào Tổ c Mục tiêu tổ nâng cao chất lượng công việc nhân viên chạy theo mục tiêu khối lượng công việc Hãy trao đổi với nhân viên 16.Anh (chị) hãy: a Giới thiệu nguyên tắc kiểm tra quản trị tổ doanh nghiệp b Vận dụng nguyên tắc “Ưu tiên tập trung quản lý vấn đề hay trở ngại lớn nhất” Tổ mà Nhóm anh (chị) chọn c Việc chưa xong, anh (chị) đến thực việc kiểm tra trước Nhân viên phản ứng anh (chị) quấy rầy công việc làm họ Hãy xử lý! 17 Anh (chị) hãy: a Giới thiệu nguyên tắc đánh giá quản trị tổ doanh nghiệp b Thử vận dụng nguyên tắc “Việc đánh giá phải giúp nhân viên xác định mục tiêu mới” vào Tổ c Anh (chị) sử dụng đánh giá khách hàng để đánh giá nhân viên gặp phản ứng nhân viên Hãy xử lý! 18 Anh (chị) hãy: a Giới thiệu mơ hình tầm quan trọng kỹ kỹ thuật, quan hệ người tư cấp quản trị b Là người tốt nghiệp đại học, thời gian đầu từ nhân viên đề bạt lên giám sát, kỹ giám sát khó khăn bạn Vì sao? Cách giải quyết? c Để thăng tiến công việc sau này, kỹ bạn cần trọng rèn luyện giai đoạn cho biết kế hoạch bạn 19.Anh (chị) cho biết: a Các yêu cầu kỹ tư giám sát b câu hỏi mà giám sát phải trả lời trước đưa định c Giải pháp hồn hảo khơng phải giải pháp tốt Anh (chị) suy nghĩ nhận định này? ... chức máy doanh nghiệp b Giới thiệu máy tổ chức doanh nghiệp mà Nhóm anh (chị) chọn c Phân tích vận dụng ngun tắc nói tổ chức máy doanh nghiệp 14.Anh (chị) hãy: a Giới thiệu nguyên tắc bố trí... a Giới thiệu hệ thống kế hoạch tác nghiệp doanh nghiệp chuyên ngành b Xây dựng kế hoạch tác nghiệp tùy chọn cho tổ c Gặp bảo vệ kế hoạch trước trưởng phận anh (chị) 13.Anh (chị) hãy: a Giới thiệu. .. định Một lãnh đạo có kỹ cần có khả điều chỉnh phương pháp phù hợp với yêu cầu nguồn lực sử dụng tình Vậy, liệu xác định nhân tố cho thành công giám sát không? Theo nghiên cứu, nhân tố chủ đạo cho