=
Trang 2622, TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI EU 119) 80 MON QUAN TRI NGUON NHÂN LỰC
Sổ” pGS.TS Lê Quân (Chủ biên)
Bài tập
TINH HUONG VA THUC HANH
Trang 3“Mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người " là một nhận định đã được kiếm chứng bằng cả lý luận và thực tiễn ở khắp mọi nơi, ở mọi giai
đoạn lịch sử Tại nước ta, Quản trị nhân lực đã được đưa vào giảng dạy ở
các trường đại học khối kinh tế nhiễu năm nay và ngày càng trở thành một
học phần cẩn thiết trong đào tạo sinh viên khối ngành quản trị
Tại trường Dai hoc Thương mại, học phân Quản trị nhân lực đã được
ép cận giảng dạy độc lập từ năm 2004 nhằm đáp ứng mục tiêu đào tạo và phù hợp với chương trình khung của Bộ Giáo dục và Đào tạo Giáo trình Quản trị nhân lực cũng đã ra đời trong thời gian đó Từ khi xuất bản cho
đến nay, giáo trình liên tục được cập nhật và hoàn thiện, đóng góp tích cực
vào quá trình day va hoc hoc phan quan trị nhân lực cho các đổi tượng sinh viên đại học và sau đại học
Để giúp sinh viên, người đọc có điều kiện thẩm định mức độ nhận thức
của bản thân về các khái niệm nguyên tắc phương pháp, quy trình và các kỹ thuật, kỹ năng quản trị nhân lực cũng như phái huy khả năng sáng tạo, tư duy phân tích và giải quyết vẫn đề, công tác đào tạo đòi hỏi phải sử dụng
nhiều hơn các phương pháp giảng dạy tích cực như tình huống, thảo luận
nhóm, thực hành nhập vai, mô phỏng Chính vì vậy, Bài tập tình huống và thực hành Quản trị nhân lực được xây dựng và có giá trị bỗ trợ cho giáo trình Quản trị Nhân lực
Bài tập tình huống và thực hành Quản trị nhân lực được biên soạn kế
thừa và phát triển các tình huồng quản trị nhân lực trong cuốn Tình huồng quản trị do Giáo sư Phạm Vũ Luận làm chủ biên xuất bản năm 2000 Bên cạnh đó, các tác giả đã biên tập các tình huống và bài tập thực hành mới xuất phát từ những tư liệu thực té, các bài viết được công bồ trên sách, báo,
tạp chí chuyên ngành, mạng internet trong và ngoài nước Các tình huống
đù ở dạng nào được trình bày trong cuỗn sách cũng có chung một mục đích là nêu lên những bài học kinh nghiệm (thành công/thất bại) từ những tình huống cụ thẻ đã, đang và có thé sé phát sinh trong thực hành quản trị nhân lực, nhằm giúp cho người đọc có được nhãn quan tổng hợp và đa chiều về quản trị nhân lực Các tình huống và bài tập được đề cập tuyệt nhiên khong
nhằm ca ngợi hay phê phán bắt cứ một tổ chức, một doanh nghiệp hay một
doanh nhân nào
Trang 4
Cấu trúc của Bài tập tình hudng và thực hành Quản trị nhân lực bao gdm hai phan
Phén thir nhdt: Bai tap tinh hudng gdm có 88 tình huống Các tình huống được thiết kế trải đài tẤt cả các nội dung của quản trị nhân lực và
bao trùm các loại hình doanh nghiệp đang góp sức trong phát triển kinh tẾ
Việt Nam Các bài tập tình huồng được xây dựng nhằm giúp cho người đọc
nâng cao khả năng vận dụng những kiến thức lý thuyết để giải quyết những
vấn đề của thực tiễn quản trị nhân lực trong doanh nghiệp qua đó nâng cao kiến thức, bồi dưỡng kỹ năng, trau dỗi phẩm chất của các nhà quản trị hiện
tại cũng như các nhà quản trị tương lai
Phân thứ hai: Bài tập thực hành gôm có 18 bài tập Trong phần này các bài tập thực hành được xây dựng chú trọng đến việc giúp người đọc nắm vững và phát triển các kỹ năng tác nghiệp của quản trị nguồn nhân lực
(kỹ năng phân tích công việc, kỹ năng tuyển dụng, kỹ năng đào tạo, kỹ năng
xây dựng chính sách đãi ngộ, kỹ năng giải quyết tranh chấp lao động )
Quản trị nói chung và quản trị nhân lực nói riêng là một khoa học và cũng là một nghệ thuật, vì vậy phương pháp có hiệu quả nhất dé giải quyết các tình huồng và bài tập nêu trong cuốn sách này là thảo luận nhóm đưới sự hướng dẫn của giáo viên Tìm ra "lồi giải" có cơ sở và khả năng thuyết phục là một trong những yêu cầu chính của việc nghiên cứu và giải quyết
tink huống
Bài tập tình huồng và thực hành Quản trị nhân lực do PGS.TS Lê Quân chủ biên (biên soạn 35 bài) với sự tham gia biên soạn của TS Nguyễn Thị Minh Nhàn (biên soạn 24 bài), ThS Mai Thanh Lan (biên soạn 10 bài), TS Nguyễn Văn Chung (biên soạn 5 bài), ThŠ Nguyễn Quang Trung (biên soạn 4 bài)„ThS Trần Kiều Trang (biên soạn 7 bài), thạc sỹ Trịnh Minh Đức (biên soạn 3 bài), thạc sỹ Hoàng Cao Cường (biên soạn 2 bài), thạc sỹ Lã Tiến Dũng (biên soạn 2 bài), cử nhân Vũ Thị Minh Xuân (biên soạn 4 bài), cử nhân Nguyễn Thị Thanh Tâm (biên soạn 2 bài), thạc sỹ Nguyễn Thị Liên (biên soạn 2 bai) và sự nhận xét đóng góp ý kiến nhiệt tình của các thây cô giáo bộ môn Quản trị doanh nghiệp thương mại, bộ môn Quản trị nguồn nhân lực
Trang 5đồng góp đó
Ngoài ra, các tác giả xin chân thành cảm ơn sự hỗ trợ nhiệt tình của
Công ty EduViel, Diễn đàn nhân sự Việt Nam (www.HRLinkvn và
xune, HRPortal_vn) trong quá trình biên soạn giáo trình này
Mặc dù đã hết sức cổ gắng để cuốn sách đến tay bạn đọc, song chắc chắn không thể tránh được những thiếu sót Chúng tôi rất mong nhận được những ý kiến từ các đằng nghiệp, bạn đọc dé cdc tác giả có cơ sở hoàn thiện
hơn trong những lần xuất bản sau Mọi góp ý xin gửi về bộ môn Quản trị
nguôn nhân lực, Trường Đại học Thương mại
Trang 6Phần thứ nhất
Trang 7QUAN TRI NHAN LUC TAI CONG TY VE SINH CONG NGHIEP
Thành lập vào năm 1998, Công ty ABC là một trong những công ty đi đầu trong lĩnh vực vệ sinh công nghiệp Sau 10 năm hoạt động, công ty hiện nằm trong top 3 công ty lớn nhất tại Việt Nam trong lĩnh vực này Khách hàng của công ty phủ sóng tại hầu hết các thành phố lớn Quy mô nhân lực hiện nay của công ty là 1800 nhân viên, trong đó nhân viên quản lí các cắp là 160 người (không kể các tổ trưởng phụ trách theo công trình đảm nhiệm kiêm nhiệm, công nhân và quản lí tổ) Quản lí của công ty chia thành 3 cấp: tổ trưởng phụ trách các điểm khách hàng, giám sát phụ trách giám sát một nhóm các điểm khách hàng, giám đốc các chỉ nhánh (Hải Phòng, Đà Nẵng, Tp.HCM) Các đơn vị chức năng gồm khối kinh doanh và chăm sóc khách hàng (30 người), kế toán tài chính (4 người tại trụ sở và 3 người tại các chỉ nhánh), hành chính nhân lực (hành chính 5 người, 4 lái xe, 2 chuyên viên tuyển dụng và đào tạo)
Trong suốt 10 năm qua, công ty có tốc độ tăng trưởng doanh số khá cao, bình quân trên 20%/năm, tỷ suất lợi nhuận luôn đạt trên 30% Công tác quản lí phí của công ty khá tốt: công ty có thể điều động nhân lực giữa các công trình nhanh chóng vì các khách hàng nằm gần nhau Điều này cho phép giảm được định biên khoảng 20%/công trình Đây cũng là lợi thế cho phép công ty kí kết được các hợp đồng nhờ vào giá cả cạnh tranh Cách tính giá bán của công ty bằng số lao động cần có nhân với 2,1 lần lương tối thiểu nhà nước + 30% chỉ phí quản lí + 10% chi phí trang thiết bị, sản phẩm tây rửa
Công ty áp dụng hình thức trả lương theo tháng, với mức chỉ trả tương, đương 1,5 lần lương tối thiểu, tô trưởng được thêm 7% phụ cấp trách nhiệm Ngoài ra, người lao động được hưởng mức phúc lợi vào các ngày lễ tết và thưởng cuối năm tương đương khoảng 2 tháng lương Mức chỉ trả này là khá tốt so với các công ty trong ngành Tuy nhiên, người lao động không hài
Trang 8luôn ở mức trên 30% vì rất nhiều lí do Khoảng 95% công nhân lao động của công ty đến từ nông thôn Trong thời gian trước 2007, công ty không gặp khó khăn lớn vì dễ tìm, dễ tuyển nhân viên Tuy nhiên, khi quy mô kinh doanh của công ty lên cao, nguồn nhân lực này cũng khó tuyển Từ 2007,
công ty kí hợp đồng với 1 công ty tuyển dụng để làm công tác này với mức
phí là 0,5 tháng lương/công nhân Để đảm bảo không thiệt hại, công ty quy định giữ bằng PTTH Tuy nhiên, công nhân không chấp nhận, tuyển dụng khó khăn hơn nên giải pháp này bị hủy bỏ Công ty triển khai trả lương chậm 0,5 tháng nhằm bù đắp phí tuyển dụng trong trường hợp nhân viên tự ý bỏ việc chỉ có 10% công nhân được kí hợp đồng và đóng bảo hiểm Bản thân nhiều người lao động chấp nhận không đóng BHXH vì chưa xác
định làm việc lâu dãi
Thực tế tại công ty, tuyển dụng cán bộ quản lí bao giờ cũng khó khăn Nhiều công nhân không muốn lên làm tô trưởng vì ngại quản lí, hơn thế nữa họ cũng không được quyết định gì nhiều và ngại va chạm Tình trạng nhân viên có ý thức đối phó, mặc kệ hoặc “được chăng hay chớ” khá phỏ biến và khách hàng phản nàn gia tăng về thái độ phục vụ của nhân viên Nhiều nhân viên ăn cắp và bỏ trốn khiến công ty gặp nhiều vướng mắc với khách hàng, 'Bản thân nhân viên luôn cổ gắng cắt giảm vật tư nhằm tăng thu nhập Hiện tượng này khá phổ biến vì bản thân các cán bộ quản lí cũng né tránh và nương nhẹ trong xử lí các sai phạm
Với khối quản lí, trên 90% là các cán bộ quản lí các điểm khách hàng Khối kinh doanh và chăm sóc khách hàng của công ty chỉ có 30 người Thực tế này vì bản thân thương hiệu của công ty tốt nên không nhất thiết phải tiến hành các hoạt động phát triển thị trường Các quản lí được hưởng lương theo tháng tương đương 3 lần lương tổ trường và được thưởng cuối năm tương đương 2 tháng lương Hầu hết nhân lực giám sát đi lên từ tổ trưởng Thực tế hiện nay, hiện tượng nhân viên quản lí không sâu sát công, việc, trồn việc làm việc riêng hoặc làm việc thêm cho một công ty khác là khá phổ biến Quy chế công ty đã quy định khá nghiêm ngặt, nhưng do khó
phát hiện nên cũng khó xử lí
Trang 9
trưởng Tháng 4/2008, giám đốc hành chính nhân sự xin nghỉ việc vì cho rằng mình không có cơ hội phát triển năng lực nghề nghiệp Trong 5 năm làm việc tại công ty, lãnh đạo luôn cho rằng bài toán quản trị nhân lực tại công ty khá tốt và hiệu quả
Câu hỏi :
1 Phân tích ưu điểm và hạn chế của hệ thống quản trị nhân lực tại công ty
2 Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực tại công ty
Trang 10Tình huống 2
CONG TY HONDA V1 Bi QUYET THANH CONG
Honda là một trong số 10 công ty sản xuất 6 tô hang dau thé giới với 65 nhà máy tại 34 nước dưới sự điều hành của tổng giám đốc Tazashicume Bí
quyết thành công và kinh nghiệm làm ăn, quản lý kinh doanh của ông đã
được sách báo nhiều nước biết tới và phân tích sâu sắc
Kinh nghiệm quản lý của ông là không bao giờ đề bạt nhân viên lên cấp theo thâm niên mà xét khả năng và thái độ với công việc được giao Ông, thành lập một ủy ban đặc biệt đánh giá nhân viên trong công ty Ủy ban đặc này hàng năm đi khắp 65 nhà máy của công ty để theo dõi, xem xét cụ thể trình độ chuyên môn, khả năng thực hiện nhiệm vụ của từng người trong công ty và đề xuất ý kiến để bạt nâng cấp, hạ bậc của từng nhân viên trong, công ty Nhờ ủy ban đặc biệt này, ông tổng giám đốc dễ dang nắm được nhanh chóng, chính xác và khách quan mọi năng lực của nhân viên trong công ty, đồng thời cũng thấu hiểu cả hoàn cảnh sinh sống của họ nữa Ông nêu ra nguyên tắc: phải tôn trọng mọi đề xuất sáng kiến, cải tiến trong sản xuất, trong kinh doanh cũng như trong thủ tục hành chính Một kỹ sư dù làm việc đã lâu năm vẫn phải tôn trọng và chú ý các ý kiến cải tiến mới lạ của
một công nhân trẻ Các sáng kiến mang lợi nhuận cho công ty dù nhỏ cũng
đều được đánh giá cao và được thưởng đúng mức, được ghỉ nhận khi tăng lương, nâng bậc, đề bạt
Bí quyết thành công của Tazashicume còn ở cách tuyển chọn nhân
viên Ông thường tuyển chọn những người dưới 30 tuổi, do các kỹ sư và công nhân của công ty giới thiệu Ông khích lệ những cô gắng của cán bộ
Trang 111 Hãy phân tích chính sách nhân lực của céng ty Honda
2 Tai sao công ty Honda thường tuyển dụng những người dưới 30 tuổi làm việc cho công ty? Theo anh (chị) với chính sách tuyễn đụng này công ty có thẻ gặp những thuận lợi và khó khăn gì trong hoạt động kinh doanh?
3 Liên hệ và rút ra bài học kinh nghiệm về quản trị nhân lực trong các
Trang 12Tình huống 3
TUYEN DUNG CAN BO QUAN LY 6 CONG TY Z- SERIES
Công ty Z — Series, một công ty chuyên sản xuất hàng điện tử hàng đầu của Nhật Bản đang muốn tìm kiếm một vị giám đốc thay thế giám đốc của công ty tại chỉ nhánh ở Hà Nội Đối với công ty, đây là một vị trí rất quan trọng Vì thế Ban giám đốc công ty đã quyết định thực hiện một cuộc tuyển dụng nhân lực trên diện rộng Trong quá trình tuyển mộ, có hơn 1000 hồ sơ nộp về công ty Đến quá trình lựa chọn có 5 ứng cử viên xuất sắc nhất được mô tả như sau
1(Anh Minh, 36 tuổi, hiện đang là trợ lý giám đốc của công ty tại Thành phố Tô Chí Minh Anh tốt nghiệp đại học Kinh tế quốc dân, có kinh nghiệm làm việc 5 năm ở công ty Kết quả thực hiện công việc trong 5 năm liên tục được đánh giá là xuất sắc Anh cũng được nhận xét là nhanh nhẹn, năng động, có khả năng sáng tạo, có khả năng thích ứng cao và đương đầu với thử thách Anh mới lập gia đình, hiện gia đình anh sống tại Hà Nội
2 Anh Thạch, 37 tuổi, hiện đang là trưởng phòng sản xuất của công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh Anh tốt nghiệp đại học Thương mại Trước khi đảm nhiệm ở vị trí này anh đã làm nhiều công việc khác nhau Trong 3 năm làm việc tại công ty, anh luôn được đánh giá là thực hiện công việc xuất sắc và có tầm nhìn chiến lược Vợ con anh cũng đang sống tại Hà Nội
3 Anh Thái, 46 tuổi, trước là trưởng đại diện của công ty A (một công, ty của Nhật Bản) tại Hà Nội Do ảnh hưởng của khủng hoảng tải chính toàn cầu, công ty A phải đóng cửa
4 Anh Vinh, 39 tuổi, phó giám đốc của một công ty TNHH chuyên phân phối hàng tiêu dùng tại thị trường Hà Nội
Trang 13Vinh 128 130 Thach 120 126 Thái 125 127 Dũng 132 133 Minh 110 114
Kết quả của bài trắc nghiệm EQ (tâm lý), các ứng viên được xếp hạng: Dũng (vị trí 1); Minh (vị trí 2); Vinh (vị trí 3); Thạch (vị trí 4); Thái (vị trí 5) Cũng theo kết quả này Dũng và Minh thể hiện là những người có khả năng thích ứng cao và đương đầu với thử thách, năng động, sáng tạo Tuy nhiên cũng có ý kiến tỏ ra nghỉ ngờ về tính trung thực của Dũng
Kết quả về đánh giá chữ viết và khả năng trình bày, diễn đạt: Xuất sắc:
Dũng, Minh, Thạch Khá: Thái Không đạt: Vinh Tất cả các thư giới thiệu đều đánh giá tố
về các ứng viên
Trong quá trình phỏng vấn chỉ tiết, một hội đồng phỏng vấn 5 người được thành lập Đó là Ban tổng giám đốc công ty và một số các vị giám đốc chỉ nhánh khác Kết quả phỏng vấn được các phỏng vấn viên đánh giá một cách độc lập (điểm từ 1 ~ 10 Cao là tốt, 10 là cao nhất, 1 là thấp nhất) như sau: Ứng cử viên Minh | Thạch | Thái | Vinh | Dũng Người PV 1 5 7 9 6 8 Người PV 2 6 8 9 7 5 Người PV 3 9 5 7 8 6 Người PV 4 8 T 5 6 9 Người PV 5 6 9 7 5 8 Câu hỏi:
1 Phân tích và chỉ ra các ưu điểm và hạn chế của công tác tuyển dụng
tại công ty
Trang 14Tinh huéng 4
TRIET LY VE QUAN TRI THEO PHONG CACH “NHAN HOA”
Khi các công ty Nhật Bản bắt đầu tham gia vào sản xuất ở ngay tại nước Mỹ, nhiều người Mỹ đã mim cười chế giểu, những trò vớ vẫn mà những công ty này bày ra chẳng hạn như tập thể dục trước buổi làm việc Song các phân tích lại kinh ngạc về hiệu quả của phong cách nhà quản trị theo kiểu Nhật Bản Sau người Nhật đến người Hàn Quốc thiết lập các nhà máy ở Mỹ và du nhập phong cách “nhân hòa” (inhwa) của họ vào nước Mỹ
Trong khi các nhà sản xuất Mỹ than phiền vì bị hàng ngoại nhập cạnh tranh kịch liệt, thậm chí một số chuyển sang sản xuất ở nước ngồi, thì các cơng ty Hàn Quốc lại dám tin rằng họ sẽ sản xuất có lời ngay tại nước Mỹ, vì họ dựa vào phong cách quản lý truyền thống riêng của họ, pha trộn với phương pháp kinh doanh của người Mỹ
Phong cách quản lý của Hàn Quốc rất giống với phong cách Nhật Bản, vốn được nhiều người biết đến hơn và người Hàn Quốc sẵn lòng hơn người 'Nhật để dung hợp những kỹ thuật riêng của họ với phương pháp của người Mỹ Giới quản lý Hàn Quốc hướng đến việc tạo dựng một bầu không khí gia đình, trong đó các nhân viên tác động qua lại một cách thoải mái đối với các cấp điều hành và gắn bó chặt chẽ với sự thành công của công ty
Một số công nhân Mỹ làm việc ở dây chuyển lắp ráp thổ lộ “Các ông không thể biết được là công ty Goldstar đã đem lại cho chúng tôi những gì Có lần chồng tôi nằm viện vì một ca đại phẫu, ban giám đóc đã đến ngồi chờ cùng tôi trong suốt thời gian mỏ Ông Tổng giám đốc cũng đến chăm sóc rất ân cần và mang đến cho chúng tôi sách báo để giải khuây” Cố nhiên đây không phải là tình hữu nghị biếu không Vì bù lại các công ty này được sự nhiệt tình lao động rất cao của công nhân Khử tỷ lệ vắng mặt của các công ty Mỹ tính bình quân là 5% thì tỷ lệ này & Goldstar chi la 1%
Trang 15nhà quản trị Hàn Quốc Họ xem toàn thể nhân viên như một đại gia đình
Cách hai tuần lại có một buổi họp chuyên đề về chất lượng sản phẩm Ngoài ra, tiền thưởng cũng được sử dụng dé kích thích nhiệt tình lao động Cứ 3 ngày nếu đây chuyền lắp ráp của họ gia tăng được sản lượng mà vẫn dam
bảo chất lượng đúng tiêu chuẩn thì công nhân được hưởng - quy ra bằng
một giờ phụ trội Và trong vài ba tháng nếu không vắng mặt ngày nào, công nhân được hưởng một khoản tiền mặt khoảng 100 đô la theo thời gid
Khơng kiểm sốt được yếu tổ "thiên thời” (do tác dụng của chủ nghĩa bảo hộ mậu dịch mới của các nước công nghiệp phát triên) và yếu tố “địa lợi” (do phải tiến hành kinh doanh trên đất lạ), các nhà quản lý Hàn Quốc càng bám chặt vào yếu tố “nhân hòa” hay *nhân tố con người” mà chúng ta thường hay nhắc đến Vì như lời một nhà quản lý cấp cao Hàn Quốc: “Nếu chúng tôi giúp đỡ gia đình chúng tôi (gia đình ở đây là toàn thể nhân viên
công ty), chúng tôi hy vọng sẽ thu được lòng nhiệt tình và trung thành trong tương lai” (Nguồn: Phạm Vũ Luận (2004), Các tình huống quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, Hà Nội) Cầu hỏi:
1 Phân tích phong cách quản lý “nhân hòa” của Hàn Quốc
3 Các nhà quản trị thường sử dụng những biện pháp nào để kích thích nhân viên làm việc?
3 Theo anh (chị) yếu tổ nào là quan trọng nhất trong quản trị, tại sao?
Trang 16Tinh huống 5
THUONG PHAT CONG MINH, KHÍCH LỆ NHÂN VIÊN
Nhà máy Vạn Hướng Tiết của Hàng Châu nỗi tiếng toàn quốc về mặt chắc chất lượng Tháng 10 năm 1989 toàn nhà máy đã phát ra hai thông, báo:
“Thông báo thứ nhất đại ý là: Đầu năm nay lãnh đạo nhà máy kêu gọi toàn
thể nhà máy triển khai hoạt động tăng năng suất, tiết kiệm, đồng thời quyết
định trích 10% phần tiết kiệm làm tiền thưởng Lãnh đạo và nhân viên của phân xưởng đúc đã hưởng ứng lời kêu gọi, tích cực có gắng Từ tháng 2 đến tháng 6 toàn phân xưởng đã tiết kiệm được khoảng 29,6 tấn sắt, ước chừng 74 046 nhân
dân tệ Vì vậy trích thưởng phân xưởng này là 7 405 nhân dân tệ
Nội dung chủ yếu của thông báo thứ hai là: Trong nhà máy mỗi năm
đều triển khai giáo dục cắm đánh bạc, mặc dù vậy tháng 6 vẫn xảy ra hai vụ
Để giữ gìn nghiêm quy định kỷ luật của nhà máy, lãnh đạo nhà máy đuổi 4 người nhiều lần đánh bạc mà vẫn không chịu hôi cải ra khỏi nhà máy, cho
nghỉ 1 năm đồng thời phạt mỗi người 500 nhân dân tệ, tiến hành xử lý cảnh
cáo đối với 3 người khác và phạt mỗi người 500 nhân dân tệ
Hai thông báo này gây chấn động rất lớn trong công nhân và những phản ứng mạnh mẽ Vì vậy có thể nói, thông qua xử lý một vài người, thưởng một phân xưởng đã giáo dục được công nhân toàn nhà máy Đồn; thời cũng cho thấy chỉ có “thưởng phạt công minh, khích lệ nhân viên” mới có thể thực sự khích lệ răn đe được
(Nguồn: Phạm Vũ Luận (2004), Các tình huống quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, Hà Nội) Câu hỏi:
1 Theo anh (chị) tình huồng này đã phản ảnh nội dung gì của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp?
2 Phân biệt những điểm giống và khác nhau trong hai thông báo ở tình huống quản trị trên
Trang 17
C0N NGƯỜI LA CAI Gc DAN DEN CHIEN THANG
TREN THUONG TRUONG
Trong thương trường hiện nay, muốn giành được thắng lợi điều kiện
căn bản nhất là: Phải biết chế tạo ra hàng hóa rẻ hơn so với đối phương, điều
này cần phải có khoa học kỹ thuật với trình độ cao, còn khoa học kỹ thuật
ngang nhau là kết tỉnh trí tuệ của con người Vì vậy, khai thác, thu hút và sử
dụng nhân tài trở nên cực kỳ quan trọng
Nước Mỹ có thể giàu có nhất thiên hạ trong nhiều năm ngoài điều kiện tự nhiên ưu việt ra, chủ yếu là do khoa học kỹ thuật của Mỹ đứng vị trí hàng đầu thế giới Mà đây chính là nhờ có một đội ngũ nhân tài hàng đầu Ngoài ÿ còn giỏi dung nạp, thu hút và tìm kiếm nhân tài ở Có hai cách thu hút nhân tài: một là trả lương cao, hai là cung cấp điều kiện nghiên cứu tốt cho họ
Mỹ là nước chịu bỏ tiền ra nhiều nhất cho nghiên cứu khoa học Theo thống kê, kinh phí dành cho nghiên cứu khoa học của Mỹ nhiều hơn mức tổng cộng của các nước phát triển phương Tây, đồng thời cứ tăng dần từng năm
Để thu hút nhân tài, Mỹ còn hai lần sửa đổi Luật di dân đối với nhà khoa học có thành tựu không để ý tới quốc tịch, tư cách và độ tuổi của họ,
tất cả đều ưu tiên cho phép vào Mỹ Vì vậy nhân tài các nước đều muốn
chạy sang Mỹ
` Thụy Sỹ có một vị nghiên cứu sinh nghiên cứu chế tạo thành công một chiếc bút điện tử và một bộ thiết bi bé trợ, tính năng của nó có thẻ để sửa các
bức ảnh chụp hồng ngoại bằng vệ tỉnh cảm nhận từ xa, phát minh lớn này đã
gây sự chú ý của toàn thể giới Một doanh nghiệp lớn của Mỹ sau khi nghe tin liền phái người tìm đến vị nghiên cứu sinh kia, dùng điều kiện đãi ngộ cao,
động viên ông ta tới Mỹ làm việc Một số công ty của Thụy Sỹ cũng tìm mọi
cách để níu kéo ông ta lại, thế là các bên hy vọng có được nhân tài đã nỗ ra cuộc chiến tranh giành nhân tài, anh cho thêm lương tôi cũng lại tăng lương tới mức không thể dứt ra được Cuối cùng người Mỹ nói, giờ ta không tăng nữa đợi anh ta định ra rồi chúng tôi nhân lên 5 lần Thế là vị nghiên cứu sinh kia được kéo tới Mỹ cùng với cả chiếc bút
Trang 18
Hiện nay trong hệ thống giáo dục và hệ thống khoa học kỹ thuật của Mỹ, nhất là lĩnh vực khoa học kỹ thuật cao tỷ lệ các nhà khoa học và kỹ sư nước ngoài chiếm khá lớn Kết quả điều tra năm 1985 của quỹ khoa học quốc gia đã thuê hàng loạt nhân tài của nước ngoài, chiếm tới 90% tổng số nhân viên khoa học kỹ thuật của các công ty này
Số nhân viên khoa hoc kỹ thuật làm việc tại "Thung lũng Thiếc” nỗi tiếng của Mỹ có tới 33% là người nước ngoài Trong số nghiên cứu sinh sau tiến sĩ thuộc ngành khoa học công trình làm công tác nghiên cứu khoa học cao cắp ở Mỹ, người nước ngoài chiếm 66% Chủ nhiệm khoa học của 33% trường đại học nỗi tiếng của Mỹ là các học giả nước ngoài Giữ vai trò quan trọng trong kế hoạch chiến tranh giữa các vì sao của Mỹ cũng là nhân viên
khoa học kỹ thuật nước ngoài
Theo thống kê, từ năm 1952 đến năm 1975 do chính sách thu hút nhân tài, nên Mỹ tiết kiệm được từ 15 tỷ đến 20 tỷ USD kinh phí đào tạo nhân tà Điều quan trọng hơn nữa là họ đóng góp rất lớn vào sự phát triển của nền kinh tế nước Mỹ Trong thập kỷ 30, chỉ tính riêng những cống hiến của các nhà khoa học ở các nước phương Tây tới Mỹ định cư đã tương đương với số tăng 30 tỷ USD cho Mỹ
Chính vì vậy Mỹ biết tập trung nhân tài trong thiên hạ nghiên cứu khoa học cho mình, nên khoa học kỹ thuật Mỹ mới có thể đứng hàng đầu thế giới Sau đại chiến thế giới thứ hai, Mỹ là nước thu hút nhân tài nhiều nhất do đó thành quả khoa học kỹ thuật đạt được cũng nhiều nhất, chiếm 60% - 80% tổng số thành quả khoa học kỹ thuật của thể giới, giành được một nửa tổng, số giải Nobel
Việc phát triển cao trình độ khoa học kỹ thuật dã thúc đầy nền kinh tế phồn vinh, nước Mỹ mới trở thành giàu có nhất thể giới
(Nguồn: Phạm Vũ Luận (2004), Các tình huống quản trị doanh nghiệp,
NXB Thống kê, Hà Nội)
Câu hỏi:
1 Hãy bình luận về tình huống quản trị và vai trò của con người đối với thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp
2 Hãy nêu các biện pháp thụ hát nhân tài và lợi ích của chính sách trọng dụng nhân tài của Mỹ ở tình huéng quản trị trên
Trang 19ViSAO NHAN VIEN THU DONG?
Nhiều nhà quản trị thường nghĩ mình là người hoàn hảo, làm việc gì cũng hay hiểu biết tất cả mọi việc và luôn làm giỏi hơn cấp dưới Chính vì tâm lý đó và vì tính cầu toàn mà đôi khi những nhà quản trị này làm cả các công việc mà trước đó họ đã giao cho cấp dưới đến lúc quá mệt mỏi, họ lại than vì sao mình phái cáng đáng cả ngàn công chuyện vả nhân viên sao mà quá kém Phía nhân viên cũng chẳng vui khi “được” sếp gánh việc giúp mình Những việc như thế không mấy xa lạ trong các công ty nếu
sự lãnh đạo, điều hành và quản lý lẫn lộn Vậy đâu là những nguyên nhân cơ
bản của sự lệch lạc này?
Nguyên nhân thứ nhất là người lãnh đạo công ty hiện nay vốn là một
chuyên gia trong lĩnh vực khoa học công nghệ hay tài chính tiếp thị Có nghĩa, họ là người có tri thức kỹ năng kinh nghiệm về vấn đề tác nghiệp
trực tiếp của một khâu hay nhiều khâu chuyên môn Vì thế khi được đề bạt
lên vị trí quản lý điều hành một phòng ban lớn hay thậm chí là lãnh đạo cả
doanh nghiệp họ vẫn giữ thói quen là trực tiếp "thực hiện” Sự trực tiếp
"thực hiện" thể hiện qua mệnh lệnh quá cụ thể họ không cho cắp dưới tham gia vào quá trình "sửa soạn” quyết định Hệ lụy của sự lãnh đạo theo kiểu này là nhân viên chỉ biết phục tùng, không phải suy nghĩ hay góp sức cho các quyết định được đưa ra Từ đó nhân viên trở thành một người thừa hành, thụ động Bởi lẽ nếu công việc có kết quả thì công đầu là của sếp, còn nếu không thành công thì cũng là tại sếp p chung, tính ~ của mỗi cá như một cái trong bộ máy thừa hành ở doanh nghiệp cũng sẽ đến, cấp dưới khi gặp việc khó hay
đột xuất sẽ thụ động trông chờ sếp ra lệnh Trong khi đó khoa học quản trị là
khoa học nhân văn chứ không phải là khoa học máy móc Khi nhân viên không được động viên để tham gia sự ngh sáng tạo ~ một tính năng then chốt của sự đổi mới và phat tri
Trang 20
thường sợ cấp dưới làm sai, không hiểu rõ tầm quan trọng của công việc, và vì thế họ đứng ra làm thay cho cấp dưới Tình trạng này cũng sẽ tạo ra các hệ lụy là nhân viên trì trệ, thụ động và ÿ lại
Nguyên nhân thứ ba là người lãnh đạo quá “độc tài chuyên chế” hoặc là quá tự cao,
Ba hệ nguyên nhân trên rất có khả năng sẽ xảy ra kèm thêm nguyên nhân thứ tư là sự đối kháng do cấp dưới quá bức xúc Thật ra người lãnh đạo có thể đảm nhận một số công việc chuyên môn Tuy nhiên những công việc chuyên môn do lãnh đạo thực hiện phải được phối hợp và lồng trong khối công tác tác nghỉ é
1 Tại sao nhân viên lại thụ động?
Trang 21CHINH SACH DAO TAO CUA TAP DOAN DANONE
Có mặt khắp nơi trên thế giới, làm cho cuộc sống của con người tốt đẹp hơn với hàng loạt các sản phẩm dinh dưỡng chất lượng cao chính là tập đoàn Danone - đứng đầu thế giới về sản phẩm sữa tươi, thứ hai thế giới về
nước uống đóng chai và các loại bánh ngọt, ngũ cốc với các nhãn mác nỗi tiếng như Dannon, Evian, Volvie, Aqua, LU
Một mạng lưới kinh doanh khổng lồ với 92.209 nhân viên, để đạt được thành công như ngày hôm nay, việc nâng cao năng lực của nhân viên đối với tập đoàn Danone là một đòi hỏi cấp bách Chính sách đảo tạo quan tâm cả nhân viên, từ người quán lý tới nhân viên hành chính, từ quản đốc tới công nhân đã khiến cho tập đoàn ngày cằng trở nên vững mạnh Chính sách đào tạo dành cho những người lãnh đạo
Đối với những người lãnh đạo, tập đoàn Danone đã tiến hành nhiều chương trình khác nhau Từ 10 năm nay tập đoàn tổ chức các nhóm đào tạo chuyên môn như mua hàng, nhân lực, marketing và phổ biến rộng rãi các chương trình đảo tạo nay cho những công ty thành viên của tập đoàn đảo tạo qua mang (e-learning) Bắt đầu từ năm 2000, xây dựng chương trình đào tạo cắt ngang, tức là phân theo vùng địa lý tập trung vào đào tạo về cơ bản cho giới lãnh đạo Năm 2000 trở đi, hãng tổ chức câu lạc bộ Danone Campus nhiều lần trong năm nhằm tập hợp những người quản lý khắp nơi trên thế giới với mục đích quốc tế hoá và truyền bá văn hoá kinh doanh của tập đoàn cũng như chia sẻ những kinh nghiệm hay trong giới lãnh đạo Từ năm 2001, tổ chức chương trình "Odyssée” nhằm nâng cao khả năng thu hút, phát triển
của tập đoàn, phát triển kĩ năng lãnh đạo ở tắt cả các cắp, từ giám đốc tới trưởng nhóm Chương trình này bao gồm hai phần: Thứ nhất, thúc đẩy động lực cá nhân dựa trên bảng đánh giá 360 độ: mỗi người tham gia yêu cầu khoảng 8 người khác điển vào bảng câu hỏi mô tả người tham gia nay trên các bình diện quản lý khác nhau Mực tiêu của bảng câu hỏi cho phép mỗi người lãnh đạo xây dựng cho mình một kế hoạch phát triển cá
nhân Thứ hai, lập kế hoạch tiền bộ tập thể trong mỗi công ty thành viên để
Trang 22mở, năng động và sáng tạo Phát triển là chính sách quản lý con người trên phương diện cá nhân và sự gia nhập vào quá trình phát triển của tổ chức Nâng cao năng lực lãnh đạo là mục tiêu cơ bán nhằm phát triển bền vững của tập đoài
Chính sách đào tạo nhân viên và công nhân
Với đối tượng này, các công ty thuộc tập đoàn đã áp dụng nhiều chương trình khác nhau Một số chương trình được liên kết với các cơ sở áo dục có uy tín và các trung tâm dạy nghề Để phát triển từng cá nhân, giúp họ thăng tiến và tăng lương, tập đoàn Danone khuyến khích các chỉ nhánh thực hiện chương trình “Năng lực và phân loại nhân lực” Đó là
những biện pháp cho phép xác định năng lực và đánh giá tối ưu tuỳ theo nhu
cầu tổ chức hiện tại và trong tương lai Ngo: iên còn có khả năng phát triển năng lực nhờ vào sơ đỏ đào tạo được đổi mới và tự nhận biết mình thông qua việc xếp loại dựa trên năng lực từng cá nhân (Nguồn: sưu tầm từ Hrlink.vn) Câu hỏi: 1 Tại sao phải có chính sách đào tạo theo từng đối tượng cán bộ nhân viên?
Trang 23TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC Ứ CƠNG TY đ
Minh Hương vừa tốt nghiệp Đại học Thương mại ngành Quản trị kinh doanh Thời gian học ở trường cô đã tham gia rất nhiều hoạt động ngoại khoá, thanh niên tình nguyện, tham gia câu lạc bộ nhà quản trị tương lai (FBA), Trong học tập cô rất chăm chỉ, khi tốt nghiệp cô đã có bằng tốt nghiệp loại giỏi Cô thường được bạn bè đánh giá là nhanh nhẹn, năng động, sáng tạo, tiếp thu kiến thức tốt Ngoài những giờ học ở trường cô cũng đã có kinh nghiệm tham gia một số công việc làm thêm: bán hàng, nghiên cứu thị trường, Vì thé khi ra trường nộp hỗ sơ vào một số công ty tuyển dụng, cô cũng khá tự tin với bản lý lịch của minh
Khi tham dự tuyển vào công ty A với vị trí đại diện bán hàng phụ trách toàn bộ khu vực thị trường miền Bắc của công ty, Minh Hương đã thể hiện khá tốt ở những vòng đầu và được chọn vào là một trong 3 thí sinh vào vòng
cuối cùng - vòng phỏng vấn chuyên sâu với Ban Tổng giám đốc công ty Do tầm quan trọng của vòng phỏng vấn này Minh Hương chuẩn bị rất can than,
Trang 25LUÂN CHUYỂN NHÂN LỰP
Các tổ chức tồn tại và phát triển được là nhờ có sự phối hợp, liên kết
giữa nhiều cá nhân Mỗi người phải hiểu được năng lực, tính cách của người
khác thì mới có sự liên kết chặt chẽ, phối hợp nhịp nhàng
Trong các doanh nghiệp lớn, có nhiều bộ phận mà ở đó, mỗi nhân viên ngoài các quan hệ trong giới hạn phòng ban mình còn phải thường xuyên phối hợp với người ở những phòng ban khác Do đặc thù công việc, mỗi bộ phận có những đặc điểm và quy ước riêng Trong lúc hợp tác, nêu không hiểu biết đầy đủ về công việc củá nhau thì có thể xả
thậm chí mâu thuẫn Một mặt, những khúc mắc ấy sẽ làm giảm hiệu quả công việc khi hai bên không hiểu ý nhau Mặt khác, điều này sẽ dẫn đến mâu thuẫn nội bộ, chia rẽ tập thẻ
Để khắc phục tình trạng này, mỗi doanh nghiệp áp dụng một cách riêng Ông Nguyễn Xuân Hải ~ Phó Giám đốc phụ trách nhân lực của Công ty Kềm Nghĩa cho biết: *Nhìn chung, nếu năm vững quy trình thì các cán bộ, nhân viên sẽ dễ làm việc với nhau Vì vậy, chúng tôi đặt ra yêu cầu là nhân viên không chỉ biết quy trình làm việc ở bộ phận họ làm việc mà còn phải nắm được quy trình chung của cả công ty”
© Cơng ty Unilever Việt Nam, người ta dùng giải pháp chuyển đổi nhân lực nội bộ để giải quyết vấn đề này Trong ba năm đầu làm việc, nhân viên được chuyển đổi giữa các phòng ban sáu tháng một lần Nhân viên marketing sẽ được chuyển qua các phòng kinh doanh, dịch vụ khách hàng, quan hệ công chúng Sau một vòng *chu du”, họ có quyển chọn công việc lâu dài, không nhất thiết là đúng với vị trí đã đăng ký lúc đầu Việc chuyển đổi này giúp nhân viên chọn đúng vị trí phù hợp sau khi đã hiểu hết công việc ở từng phòng
Trang 26
của đồng nghiệp, người ta luôn chỉ tháy cái dễ, cái lợi trong công việc của
người khác mà không biết rằng đẳng sau đó là vô số những rắc rối mà họ phải đau đầu giải quyết
Mục đích chính trong những cuộc chuyên đổi này là để mỗi người việc làm của mình có ảnh hưởng như thế nào đến công việc của đồng nghiệp ở các khâu khác Ví dụ sự chậm trễ, thiếu linh hoạt của phòng kế toán sẽ gây khó khăn cho việc triển khai chiến dịch của phòng marketing, hay sự qua loa trong việc tuyển dựng của phòng nhân lực sẽ dễ lại hậu quả mà các phòng ban khác phải mắt mệt thời gian dài để khắc phục
(Nguồn: Thời báo doanh nhân Sài Gòr)
Câu lôi:
1 Phân tích lợi ích của luân chuyên nhân lực
2 Trong trường hợp nào doanh nghiệp nên áp dụng hình thức này?
3 Khi luân chuyển nhân lực doanh nghiệp cần quan tâm đến những
Trang 27DOI MAT TINH BOL
Mới chuyển về công tác tại Ban thanh tra thành phó, tôi là thành viên
trong đoàn thanh tra được cử đến làm rõ sự viée 6 DNTM X, noi có đơn thư tới tắp gửi lên cơ quan cấp trên Với thái độ làm việc có trách nhiệm và nghiêm túc, chẳng bao lâu đoàn thanh tra chúng tôi đã tìm ra nguyên nhân chính của vụ việc Một bằng chứng quan trọng mà chúng tôi có được đó là “những cuộn băng ghỉ âm” do ông giám đốc cung cấp Trong chuyến công tác này ngoài những bắt ngờ trong công việc, tôi còn rất vui vì được gặp lại anh, một người
mà hồi còn đi học tôi rất ân tượng, nhưng đã lâu lắm rồi không có dịp gặp lk người đó cũng chính là ông giám đốc doanh nghiệp Một cuộc gặp gỡ thú vị, một cuộc gặp gỡ đã giúp tôi giải đáp thắc mắc về anh
Có lẽ mọi người chưa hiểu tại sao “những cuộn băng ghỉ âm” của ông giám đốc lại có vai trò quan trọng như thế Câu chuyện được bắt đầu khi ông giảm đốc doanh nghiệp đã đến tuổi nghỉ hưu Không như những vị sếp khác, sắp đến ngày nghỉ hưu thì buồn và thậm chí bị sốc, còn ông giám đốc doanh nghiệp X vẫn rất vui vẻ, ông còn thông báo cho cả cơ quan biết cuối năm mình sẽ về hưu để nhường ghế giám đóc cho lớp trẻ Ông còn tâm sự
rất chân tình trong một cuộc họp là: *Cấp trên có giao cho tôi trọng trách
tìm và chọn người kế nhiệm trước khi nghỉ làm và cũng có một số gợi ý, nhưng tôi nghĩ không ai quen việc và hiểu rõ về doanh nghiệp, nguyện vọng
của cán bộ công nhân viên bằng chính những đồng chí lãnh đạo trong doanh
Trang 28Tôi biết được nguồn gốc của “những cuộn băng ghỉ âm” và không ngạc nhiên lắm Bởi vì hành động của anh hoàn toàn phù hợp với đức tính cân trọng, kỹ càng mà tôi đã biết và rất Ấn tượng từ ngày còn sinh viên Hồi đó anh là bộ đội phục viên về tiếp tục đi học nên anh hơn tuổi chúng tôi Đức
tính đó làm rất nhiều người khó chịu và thậm chí còn độc miệng: “Rồi cũng
chết giả cho mà xem” Còn tôi rất quý anh bởi anh lúc nào cũng coi tôi như em trai và tôi không tin lời mọi người nói đúng Nhưng có một lần tôi đã chủ ý sắp xếp, giới thiệu cô em họ, trông khá xinh đến chơi với anh Tôi thấy anh hý hoáy chuẩn bị đủ thứ chải đầu, bẻ cổ áo, tráng ấm chén, Quá giờ hẹn 10 phút em tôi mới đến Không hiểu vì sao, luống cuồng thể nào, cô ấy không gỡ được quai dép, cô giật luôn ra và bước vội vào phòng Câu chuyện hôm đó diễn ra rôm rả, tôi cố vun vén cho hai người Nhưng rồi một hôm anh bảo thẳng tôi: “Em cậu có hiểu biết, ưa nhìn tuy nhiên mình chỉ có thể coi là bạn”, tôi rất buồn và cũng giận anh, anh còn nói “Cứ nhớ đến cử chỉ mạnh tay giật tung quai dép, tôi ngại cô ấy sẽ là một người đáo để ” Một phần vì giận anh, một phần sau đó là thời gian thực tập rồi ra trường, mỗi người đều tập trung vào công việc, tôi cũng không có điều kiện gặp lại anh Hôm nay nhớ lại câu chuyện cũ Tôi giật mình, quả là sau khi mai mối không thành công, không lâu sau cô em họ tôi lấy chồng, chồng cô khá thành đạt nhưng em tôi thường hay bắt nạt chồng và gia đình ít hòa thuận Và gặp lại anh lần này, tôi nghĩ trước đây mình thật trẻ con, tôi không còn giân anh nữa chính cái đức tính cân trọng, kỹ càng của anh cũng trong việc “chọn người” đã giúp chúng tôi mau chóng tìm ra nguyên nhân và hướng giải quyết vụ việc làm đau đầu cơ quan cắp trên
Tôi được anh mời đến nhà chơi, ra mở cửa đón tôi là vợ anh, chị không, đẹp lắm nhưng đoan trang, thùy mi, Qua câu chuyện tôi được hai con anh „ ngoan, học giỏi, hiện đều đang là sinh viên đại học
Câu hỏi:
1 Theo anh (chị) việc lựa chọn người kế nhiệm của ông giám đốc công ty X đã tuân thủ các nguyên tắc của bố trí và sử dụng nhân lực chưa?
2 Kỹ tính trong câu chuyện trên là đức tính tốt hay không tối?
3 Anh (chị) đánh giá gì về ông giám đốc trên: năng lực, kỹ năng và
phẩm chất
4 Ai đó nói với anh (chị): "Nhân viên của bạn đây tham vọng” Anh
Trang 29TUYỂN DUNG NHAN VIEN THU NGAN
Công ty Cổ Phần Bibica là một trong những công ty sản xuất và kinh
doanh bánh kẹo hàng đầu tại Việt Nam Thương hiệu Bibica đã từ lâu rất quen thuộc với người tiêu dùng Mỗi năm, công ty có thể cung cấp cho thị trường khoảng 15.000 tắn bánh kẹo các loại như: socola, bánh quy, snack,
bánh bông lan kem, bánh trung thu, kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo dẻo, Trong
đó, Hura, Choco Bella, Choco Chip, Orienko, Migita, Sumika, Zoo, Oẳn tù tì thật sự là những nhãn hàng mạnh của công ty Với chính sách chất lượng “Khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạt động của chúng tôi”, chất
lượng sản phẩm và đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm được công ty coi là
những vần đề quan trọng nhất Do đó, tat cả sản phẩm của công ty đều được sản xuất trên dây chuyển thiết bị và công nghệ hiện đại, đa số được nhập từ
châu Âu Ngoài ra, hệ thống quản lý chất lượng của công ty được Tổ chức BVQI (Anh quốc) chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Tắt
cả những điều đó đã làm nên Bibica — thương hiệu sản phẩm chất lượng
Năm 2008 khi có nhu cầu tuyển dụng nhân viên thu ngân trong một cửa hàng giới thiệu sản phẩm lớn của mình (một trong những cửa hàng
áp dụng hình thức kinh doanh hiện đại) Công ty áp dụng một quy trình
tuyển dụng được mô tả như sau: Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng, công ty đăng thông báo tuyển dụng trên trang web: http://www, vietnamwork.com.vn; http://www.vietnamjobs.vn va trén béo
Lao động Có đến 80 bộ hồ sơ được gửi về Sau khi nghiên cứu rất kỹ lưỡng,
hồ sơ của từng ứng viên với tiêu chuẩn tuyển dụng, có 70 bộ hồ sơ được chọn vào vòng thi tuyển Tại vòng thi tuyển, qua các bài thỉ viết và phỏng vấn sơ bộ có 3 ứng viên vào đến vòng cuối cùng, Ở vòng này công ty hẹn 3 ứng viên đến vào 3 ngày khác nhau Ngày thứ nhất, ứng viên thứ nhất = Mai Hoa đến, cô được vị phụ trách tuyển dụng đưa cho 100.000đ và nhờ đi mua thuốc giúp trước giờ phỏng vấn Ra đến hiệu thuốc, khi nhận thuốc từ tay người bán và trả tiền người bán đã nói với cô rằng tờ tiền cô vừa đưa là giả Cô thấy buồn vì vừa gặp mình trước giờ phỏng vấn, vị phụ trách tuyển dụng đã không tin mình và cô bỏ đi luôn, không quay lại công ty nữa Ngày thứ hai - Lam Hiển đến, tinh huống tương tự lặp lại Nhưng khi được biết đó là
Trang 30tờ tiền giả cô nghĩ rằng ông ấy thử mình, vì thế cô đã bỏ tiền túi ra để mua thuốc cho ông ta Ngày thứ ba - cũng tỉnh huống như vậy xảy ra với Minh Trang Nhưng ngay khi nhận tờ tiền từ tay vị phụ trách tuyển dụng Minh
Trang đã nói ngay: “Đây là tờ tiền giả Vì thế tôi không thể đi mua thuốc
giúp ông” Cau h
1 Phân tích công tác tuyén dung néu trong tình huống của Bibica
Trang 31SU DUNG NGUON NHÂN LỰC
im lớn nhất của người chủ doanh nghiệp là không muốn thuê
người giỏi hơn mình Một ông giám đốc dùng những kẻ xu nịnh rồi cứ thắc mắc tại sao những người này chẳng có sáng kiến gì cả Cách tốt hơn cả là nên thuê những người hạng nhất và phần việc của bạn với tư cách một nhà quản trị là biết khéo léo khơi dậy nhiệt tình và năng lực của họ đễ
thành một công ty lam an kha wy ko {
Ie
Qavid Ogilv}, nhà quản trị có tên tuôi ở Mỹ
Ogilvy & Mather đã làm trong một phiên họp Hội đồng giám đốc của công ty Ogilvy đặt một con búp bê trước mỗi chiếc ghế của các ông giám đốc và nói: “Mời các ông mở ra” Các vị giám đốc mở con búp bê, thấy một con búp bê nhỏ bên trong, họ lại mở nó ra và thấy một con nhỏ hơn nữa bên
trong, và cứ như thế tiếp tục Đến con nhỏ nhất, bên trong đó có tờ giấy của
Ogilvy, viết rằng: “Nếu bạn muốn thuê những người nhỏ hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người lùn, nhưng nếu thuê được những, người giỏi hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người khổng, lề", Sai (Nguồn: Phạm Vũ Luận (2004), Các tình huống quản trị doanh nghiệp, 'NXB Thống kê, Hà Nội) Câu hỏi:
1 Hãy phân tích quan điểm quản trị nhân lực của ông David Ogihy 2 Bình luận câu nói: "Nhà quản trị giỏi là người biết dùng người giỏi
hon minh"
Trang 32Tình huống 14 BAO TAO HOI NHẬP
Việc giới thiệu các nhân viên mới với những người giám sát trực tiếp của họ rất quan trọng Không nên chỉ dừng lại ở việc giới thiệu tên và những,
ăn trưa hoặc
tham dự một bữa tiệc thân mật dé gi họ với mọi người Sau đó, nên thông báo để nhân viên cũ biết và chảo đón nhân viên mới (trên bảng tin nội bộ hoặc trong phòng nghỉ) Trong thông báo nên có tên, hình ảnh, chức vụ của nhân viên mới Nếu doanh nghiệp có một trang web, nên tạo ra một
trang được bảo mật bằng mật mã cá nhân (password) để giới các nhân
viên mới một cách thân thiện và mang tính nội bộ
Việc tổ chức đảo tạo hội nhập một cách bải bản thường giảm được tỷ lệ
nhân viên nghi việc, giảm được chỉ phí phải đào tạo lại nhân viên sau này
Thêm vào đó, các nhân viên có năng lực thường sẽ làm cho khách hàng thỏa i
mãn hơn Do đó, quy trình đào tạo nhập môn nên bat dau bang việc gì
thiệu một bức tranh tổng quát về hoạt động của doanh nghiệp nhưng không yy quá trình này đi quá nhanh
Nếu chưa có sẵn hồ sơ giới thiệu chức năng của các phòng ban, có thể
in một số tài liệu giới thiệu vẻ lịch sử thành lập và tổng quan vẻ hoạt động của công ty các quy định nguyên tác chính sách đối với nhân viên để các nhân viên mới tham khảo khi cần Ngoài ra các doanh nghiệp bán lẻ có thể tổ chức các buôi huấn luyện kỹ năng bán hàng, giao tiếp với khách hàng để giúp các nhân viên mới làm quen với quy trình bán hàng của doanh nghiệp sau đó cho họ thực tập ở các cửa hàng để giúp họ không bị bỡ ngỡ khi bước
vào thực tế
Bên cạnh những kỹ năng chuyên môn cần thiết đối với từng nhân viên mới và có liên quan trực tiếp đến công việc của họ doanh nghiệp cũng cần truyền đạt cho họ những kiến thức, kỹ năng cơ bản của các bộ phận khác có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến công việc của họ chẳng hạn như kỹ
năng xây dựng quan hệ với khách hàng, kiến thức về sản phẩm và hàng tồn
kho, kiến thức về các thiết bị và công nghệ được sử dụng trong doanh
Trang 33
pháp an ninh và an toàn lao động
jai đoạn đào tạo hội nhập, doanh nghiệp nên có những bước úp các nhân viên có thẻ phát triển nghề nghiệp theo đúng nhu cầu, nguyện vọng của họ và vạch ra hướng đi cho những nhân viên xuất sắc Việc đào tạo chéo tức là tạo điều kiện cho các nhân viên được học hỏi nhiều cơng việc khác nhau ngồi công việc hiện tại của họ là một cách làm được nhiều doanh nghiệp thực hiện nhằm tạo ra một nguồn nhân lực vững mạnh, giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động én định khi một bộ phận nào đó có những lỗ hỗng về nhân lực
Cũng trong quá trình đào tạo nhập môn, doanh nghiệp có thể phát hiện ra những nhân viên có tiềm năng trở thành một nhà quản lý hoặc làm việc
tốt hơn ở các lĩnh vực chuyên môn khác để từ đó định hướng, hỗ trợ cho họ phát triển nghề nghiệp
Cuối cùng, điều quan trọng nhất trong quá trình đảo tạo hội nhập là sự
tương tác mang tính cá nhân Doanh nghiệp cần phải tạo ra cho các nhân viên mới một cảm giác thân thiện, thoải mái để họ nhanh chóng hòa nhập
vào tập thê
(Nguồn: AllBusiness) Cau hỏi:
1 Tại sao phải đào tạo hội nhập? Nội dung đào tạo hội nhập là gi? 2 Phương pháp đào tạo hội nhập chủ yếu là gì?
Trang 34Tình huống 15
CHÍNH SÁCH THƯỬNG TẠI PHỐ WALL
Đối với Dow Kim, một nhà quản lý tại lĩnh vực đầu tư cho vay địa ốc của ngân hàng đầu tư Merrill Lynch, năm 2006 là một năm tuyệt vời Lương cia Kim nam nay tai Merrill chi là 350.000 USD, nhưng tổng thu nhập của
anh tại tập đoàn gấp 100 lần con số này, tức là 35 triệu USD Đó là vì, tiền thưởng của Kim gấp đúng 99 lần lương của anh Năm đó, bộ phận của anh
làm ăn cực phát đạt
Thời hoàng kim
Các đồng nghiệp của Kim, thậm chí cả những người có chức vụ thấp hơn anh rất nhiều, cũng có mức thu nhập rất cao trong năm 2006 Năm đó, tổng mức tiền thưởng ma Merrill chỉ ra cho lãnh đạo và nhân viên tập đoàn
đao động trong khoảng 5 ~ 6 tỷ USD
Một nhà phân tích tại Memill có mức lương cơ bản là 130.000 USD/năm nhận được khoản tiền thưởng 250.000 USD Một nhà giao dịch
có lương cơ bản 180.000 USD/năm nhận được mức tiền thường 5 triệu
USD Cũng trong năm 2006, tổng tiễn lương và thưởng của CEO Merrill khi đó la Stanley O’Neal là 46 triệu USD Tổng thu nhập của 100 người có thù lao cao nhất trong nim dé tai Merrill la 500 triệu USD Tuy nhiên, mức lợi nhuận kỷ lục 7,5 tỷ USD của Meriill trong năm 2006 nhanh chóng tan
biến như bong bóng xà phòng Từ đó tập đoàn này đã thua lỗ gấp 3 lần mức
lợi hhuận trên do khủng hoảng tài chính Kết cue, Merrill 44 bj ban lai cho ngân hàng Bank of America Tuy nhiên, ngay cả khi đã xây ra khủng hoàng,
Merrill vẫn hào phóng trong chuyện tiền thưởng Brian Lin là trong
những nhà giao dịch cuối cùng được tuyển vào bộ phận chứng khoán địa ốc của Merrill vào mùa hè năm 2007 Khi đó, Merrill van hứa sẽ thưởng cho Lin nếu anh gia nhập tập đoàn Tuy số tiền thưởng này được Lin giữ bí mật, người ta cho rằng, số tiên sẽ không dưới con số triệu USD
Trang 35
York, nơi cứ 4 USD được các công ty trả cho nhân viên, thì có 1 USD trả cho nhân viên trong ngành tải chính Cuối năm, các quan chức ngành tải chính — ngân hàng Mỹ luôn tụ tập trong những bữa tối sang trọng, trò chuyện sôi nổi về cách tiêu tiền, từ các cuộc bán đầu giá từ thiện, tới những ngôi nhà mới, xe hơi mới những tác phẩm nghệ thuật Cơn sốt tiền thưởng này đã định nghĩa lại khái niệm thế nào là thành công của cả một thé hệ Những sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hàng đầu tìm kiếm cơ hội cho mình trong ngành ngân hàng, thay vì những lĩnh vực khác như y được, cơ khí hay giáo dục
Môi trường làm việc ở Phố Wall rất khắc nghiệt nhưng lời hứa về tiền thưởng ở đây cũng thật tuyệt vời Trong các ký túc xá ở trường đại học,
những câu chuyện về những người 30 tuổi mỗi năm kiếm 5 triệu USD ở Phố
'Wall là những chuyện được kể thường xuyên Mặc dù các quan chức hang
đầu Phố Wall vẫn là những người nhận nhiều tiền thưởng nhất số nhân viên
ở đây có thu nhập từ 1 triệu USD trở lên cũng khiến nhiều người phải sốc Ở Phố Wall, mục tiêu đầu tiên là kiếm được I triệu USD Trong năm 2006, có hơn 100 nhân viên trong bộ phận giao dịch trái phiếu của Merrill kiếm được hơn I triệu USD Cũng năm này, có hơn 50 người lam vie Goldman Sachs có thu nhập trên 20 triệu USD
Chính sách mới
Thù lao ở Phố Wall tùy thuộc vào lợi nhuận, mà lợi nhuận thì phụ thuộc vào những khoản tiền đi vay đễ dàng được đầu tư vào các thị trường như thị trường chứng khoán địa ốc Khi vai trò của ngành tài chính trong,
nền kinh tế Mỹ tăng cao, thu nhập của những người làm việc trong ngành
này cũng phình to, tăng gắp 6 lần kể từ năm 1975 ~ một tốc độ cao gấp đôi so với mức tăng thu nhập của một công nhân trung bình Mỹ
Trong bối cảnh khủng hoảng hiện nay, các nhà chức trách Mỹ và giới cổ đông đang đặt câu hỏi về vai trò của những khoản tiền thưởng không lồ trong việc gây ra thách thức hiện nay cho ngành này Ở thời điểm này, các cơ quan tài chính ~ ngân hàng ở Mỹ, đối tượng đang được Chính phủ nước này dùng tiền thuế của dân để cứu trợ, đang chuẩn bị lên danh sách thưởng, cuối năm, do đó việc giám sát của các cơ quan chức năng đối với hoạt động này càng được tăng cường Nhiều khả năng tiền thưởng của ngành tài chính
~ ngân hàng Mỹ năm nay sẽ chỉ bằng một nửa của năm ngoái, nhưng nhiều
Trang 36Năm 2007, các quan chức của một số tập đoàn tài chính lớn của My
như Goldman Sachs, AIG, Citigroup một phần vì áp lực từ các kế hoạch
hỗ trợ của Chính phủ nước này, một phần do tự nguyện, đã chấp nhận không nhận một đồng tiền thưởng nào Thống đốc bang New York David Paterson mới đây cho hay, bang nảy năm nay thiệt hại 178 triệu USD tiền
thuế thu nhập cá nhân vì 6 quan chức hàng đầu của Goldman không có tiền
thưởng! Hiện một số ngân hàng như Morgan Stanley và UBS cũng đã đặt ra những quy định mới vẻ tiền thưởng, cho phép thu hồi một phần thu nhập của lãnh đạo và nhân viên nếu mức thu nhập đó được trả dựa trên lợi nhuận không có thật Nếu chính sách này được áp dụng từ trước có lẽ hàng trăm triệu tiền thưởng tại hai tập đoàn này trong năm 2006 đã bị thu hồi
Giới phê bình cho rằng, tiền thưởng ở Phố Wall lẽ ra không nên lớn tới vậy, vì mức tiễn thưởng này chỉ dựa trên lợi nhuận ngắn hạn của các tập đoàn Họ cho rằng, cách trá thù lao như vậy của Phố Wall chỉ khiến các lãnh đạo và nhân viên của các tập đoàn hành động như những con bạc khát nước Thậm chí cả những người làm việc ở Phố Wall cũng thừa nhận rằng, họ cũng lóa mắt vì tiền Đề có nhiều tiền thưởng hơn, không ít nhà giao dịch đã
xem thường rủi ro
Cần nói thêm, phần lớn thu nhập của quan chức Phố Wall đều được trả dưới dạng cổ phiếu Những người đứng đầu các tập đoàn tài chính ở đây cho
rằng, cách trả thù lao nảy giúp tránh được việc họ đưa ra những quyết định
mù quáng” Tuy nhiên, trên thực tế, số tiền mặt mà họ nhận được cũng là lớn Như trường hợp của nhà môi giới Kim ở đầu câu chuyện này, trong thời gian từ năm 2001 ~ 2007 làm việc tại Merrill Lynch, anh được trả tổng, số 116,6 triệu USD lương và thưởng Trong số đó 55 trị
Nam 2007, Kim roi Merill mà không được thưởng một đồng nào Tuy nhiên, CEO mắt chức O'Neal thì lại càng giàu thêm, vì ông này được nhận từ Menill một gói bồi thường thôi việc trị giá 161 triệu USD (Nguồn: vneconomy) Câu hỏi: 1 Cho biết ưu điểm và hạn chế của chính sách thưởng nêu trong tình huống
Trang 37MO! NHAN VIEN PHAI 1 BAN HANG
Tập đoàn Dupont (Mỹ) với bề dầy 200 năm, có mặt tại hơn 70 quốc gia, chuyên hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, hóa chất, công nghệ sạch Dupont đã có mặt tại Việt Nam, nhà máy đặt tại khu công nghiệp Sóng
Thân 2
Năm 1985, công ty khi thúc đẩy nhãn hiệu *Atron Army”, một nhãn
hiệu mới - thảm lát sàn được chế tạo từ sợi hóa học (có độ bền cao và dễ
gidt sach) Bill Spencer, giám đốc tiếp thị lúc bấy giờ thấy trước phải cạnh tranh khốc liệt với các dòng sản phẩm cùng loại trên thị trường nên ông đã vạch ra cách tiếp thị độc đáo và đã mang lại thành công lớn Sau khi nghiên
cứu kỹ 1.500 thương nhân bán lẻ của Dupont, ông phát hiện ra rằng công ty
có thể bán sản phẩm mới này bằng phương pháp bán chịu Tập đoàn Dupont dang theo một phương thức kinh doanh truyền thông: 85% trên tổng số bán ra là được trả bằng tiền mặt, trong khi đó việc thanh toán bằng tiền mặt ngày càng ít phổ biến Cần phải có sự thay đổi Sự thay đổi đã được ông xây dựng,
trong kế hoạch mang nội dung mắu chốt là “500 người từ tất cả các phòng
ban được huy động bắt buộc để đi bán hàng, từ nhân viên văn phòng, kế
toán, thủ quỹ, thu ngân cho đến kỹ sư, những người chưa có kinh nghiệm
bán hàng” Khi kế hoạch được công bé, rất nhiều người nghỉ ngờ tính khả thi của nó thậm chí một số người cho rằng đó là một kế hoạch “điên 16” Nhung Bill Spencer tin rang né sé gây “nỗ tung thị trường”
Việc dầu tiên ông làm khi triển khai kế hoạch là làm công tác tư tưởng, với 500 nhân viên được chọn làm đại diện bán hàng, cung cấp khóa huấn luyện bán hàng, trợ giúp bán hàng và luôn khuyến khích họ Mục đích ý
tưởng của Bill là mọi nhân viên của công ty hiểu về khách hàng, hiểu về
hoạt động bán hàng của mình hơn với phương châm “Mọi nhân viên của
Dupont đều lắng nghe khách hàng và gần gũi với khách hàng” Kế hoạch được triển khai với nhiều câu chuyện vui xung quanh việc “khám phá” năng lực tiềm ân của các nhân viên văn phòng Ví dụ như: một anh kỹ sư hóa học
Trang 38Nhờ vào tài lãnh đạo và tỗ chức của mình nên ông đã thực hiện kế hoạch rất tốt Và quả đúng như Bill tiên đoán, chính họ đã tự khám phá ra tài năng bán hàng của mình Kế hoạch bắt đầu thành công sau 3 tuần lễ thực hiện và nó trở thành động lực thúc đây nhân viên Dupont làm việc tốt hơn
Câu hỏi :
1 Hãy bình luận ý tưởng mọi nhân viên phải đi bán hàng của Bill Spencer
2 Việc triển khai kế hoạch “nỗ tung thị trường” được nêu trong tình
Trang 39QUAN TRI NHAN LUC TAI TAP DOAN HANG TIEU DUNG NEST
Nest là một công ty phân phối hàng tiêu dùng hàng đầu thể giới, có mặt tại Việt Nam từ rất lâu với những thương hiệu khá nỗi tiếng Công ty hoạt động theo nguyên tắc tô chức lực lượng bán hàng theo khu vực thị trường với các chức danh giám đốc bán hàng toàn quốc, giám đốc bán hàng miền Bắc, miền Nam, các chức danh giám sát bán hàng vùng (thuộc miền), tỉnh (thuộc vùng) và các khu vực thị trường nhỏ (thuộc các tỉnh trọng điểm) Bài toán bổ sung nhân lực quản lí bán hàng ln là bài tốn khó khăn do đặc điểm đây là các chức danh mới, nhân lực được đào tạo qua công việc chưa nhiều và công ty liên tục mắt người do các đối thủ cạnh tranh lôi kéo với chức danh tốt hơn và lương cao hơn
Trong suốt giai đoạn 2000 - 2005, công ty phát triển tốt và mọi người khá hài lòng về điều kiện làm việc và thu nhập Tuy vậy, bài toán nhân lực bắt đầu gặp phải từ 2006
Năm 2006 là năm khó khăn nhất với công ty Giám đốc kinh doanh miền Bắc đi khỏi công ty để thành lập công ty phân phối riêng cho một sản phẩm nước ngoài mới ra nhập thị trường Việt Nam Sự ra đi này kéo theo gần 10 giám sát bán hàng khác cũng đi theo Trong năm 2007, công ty không đủ nguồn do đó phải thực hiện kiêm nhiệm một số giám sát phụ trách hai thị trường Thay thế vào đó, công ty đã liên kết với các trường đại học khối kinh tế tuyển dụng được 20 sinh viên giỏi năm cuối, thực hiện huấn luyện tăng cường 3 tháng đẻ bổ sung Tuy vậy, một số van dé đặt ra là công, ty không tuyển dụng được vị trí giám đốc miền Bắc do các giám sát bán hàng bên dưới không đáp ứng được yêu cẳu, trong đó yêu cầu vẻ tiếng Anh là quan trọng nhất Năng lực bán hàng của các giám sát tốt nhưng năng lực tiếng Anh yếu vì bản thân trong công việc cũng không sử dụng đến tiế Anh Ngoài ra, sinh viên dù được huấn luyện tốt nhưng do thiếu kinh nghiệm nên cũng có nhiều vướng mắc trong én định nhân lực
Năm 2007 công ty tiếp tục gặp khó khăn Công ty công bồ nếu giám sát
Trang 40nhiên, số vị trí chức danh giám sát vùng thiếu của công ty năm 2007 chỉ là 1, trong khi đó có đến 12 giám sát bán hàng bên dưới đủ điều kiện Sau khi công ty quyết định bỗ nhiệm 1 người, có đến 8 người còn lại nộp đơn xin di sang công ty cạnh tranh do bên đó đề xuất các chức danh nhân lực hắp dẫn
Chỉ trong hai năm, công ty liên tục rơi vào bài toán thừa và thiếu nhân lực Hơn nữa, chỉ phí tuyển dụng và đào tạo do thất thoát nhân lực của công ty rất lớn
Câu hồi:
1 Tình huồng trên đề cập tới nội dung gì của quản trị nhân lực?
2 Tiêu chuẩn tuyển dụng đối với chức danh giám đắc kinh doanh miền Bắc của Nest v tiếng Anh có cân thiết không? Vì sao?