Tính cấp thiết của đề tài
Nhân tố con người được coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Nguồn nhân lực mạnh không chỉ mang lại lợi thế cạnh tranh mà còn quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Theo Dareck Cherrington (1995), quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất trong quản trị, vì mọi vấn đề khác đều phụ thuộc vào sự thành công của nó Đối với các DNNVV, nguồn nhân lực là yếu tố then chốt đảm bảo sự tồn tại và phát triển, nhất là trong bối cảnh hội nhập quốc tế, khi mà cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt và áp lực hơn.
Cạnh tranh hiện nay không chỉ diễn ra giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn với các doanh nghiệp nước ngoài có kinh nghiệm phong phú hơn Để thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này, các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) cần chú trọng đến chính sách thu hút, duy trì, đãi ngộ và đào tạo nguồn nhân lực.
Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, nhiều DNNVV Việt Nam đã bắt đầu đầu tư cho vấn đề này Tuy nhiên, hiện tại vẫn còn nhiều bất cập trong các phương pháp và chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực, như thiếu tầm nhìn dài hạn và sự đồng bộ giữa các hoạt động Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, Việt Nam cần mở cửa thị trường dịch vụ theo cam kết khi gia nhập WTO, điều này đặt ra thách thức lớn cho các DNNVV trong việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực để tồn tại và cạnh tranh hiệu quả.
Trên địa bàn Thái Nguyên, nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) vẫn hoạt động theo mô hình gia đình, dẫn đến giá trị doanh nghiệp và giá trị đầu tư còn thấp Sự liên kết giữa các doanh nghiệp còn yếu, tầm nhìn chiến lược và tư duy hội nhập hạn chế, đặc biệt là về tầm nhìn dài hạn Điều này khiến cho việc hoạch định chiến lược doanh nghiệp thường mang tính thời điểm, ngắn hạn, với mức đầu tư thấp và không đồng bộ, đặc biệt là trong việc đầu tư cho yếu tố con người và lực lượng lao động trong doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên là một trong những nhà sản xuất và cung cấp thức ăn cho gia súc, gia cầm và thủy sản hàng đầu tại khu vực phía Bắc Từ những ngày đầu chỉ có vài chục công nhân, công ty đã phát triển thành một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp nhờ vào việc đầu tư máy móc hiện đại Sự phát triển này giúp công ty xây dựng uy tín vững chắc với khách hàng trong lĩnh vực chăn nuôi Tuy nhiên, với sự gia tăng cạnh tranh và yêu cầu chất lượng dịch vụ ngày càng cao, nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cũng trở nên cấp thiết Nhận thức được vấn đề này, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên” cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp tổng hợp phân tích
- Phương pháp phân tích định tính, định lượng
Cấu trúc của luận văn
Bản luận văn thạc sĩ không chỉ bao gồm các phần quy định như phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, mà còn được tổ chức thành 3 chương nội dung chính.
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiên công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên
Chương 3: Giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phầnNam Việt Thái Nguyên
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Cơ sở lý luận công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực
Thể lực của nhân viên là yếu tố quan trọng phản ánh sức khỏe tổng thể của họ Nó chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như tình trạng sức khỏe cá nhân, mức sống và thu nhập, chế độ ăn uống, cách thức làm việc và nghỉ ngơi, cũng như chế độ y tế Ngoài ra, độ tuổi và giới tính cũng có vai trò nhất định trong việc xác định thể lực của mỗi người.
- Trí lực: Là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, nhân cách… của từng người.
Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả người lao động làm việc trong tổ chức đó.
Nguồn nhân lực là tổng hợp tất cả tiềm năng của con người trong một tổ chức, bao gồm phẩm chất, kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lực và nhiệt huyết mà họ đóng góp để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức.
Nguồn nhân lực có 3 đặc điểm:
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong nền kinh tế tri thức hiện nay Khi vai trò của công nghệ, vốn và nguyên vật liệu đang giảm dần, trí tuệ và năng lực của con người trở nên ngày càng quan trọng Do đó, các nhà quản trị cần đầu tư hợp lý để xây dựng và phát triển một nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu của thị trường.
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định cho mọi hoạt động sáng tạo trong tổ chức Con người là nguồn gốc của việc phát triển hàng hóa và dịch vụ, đồng thời kiểm soát quy trình sản xuất và kinh doanh Dù trang thiết bị, tài sản và nguồn tài chính là cần thiết, nhưng tài nguyên nhân lực lại giữ vai trò đặc biệt quan trọng Nếu không có con người làm việc hiệu quả, tổ chức sẽ không thể đạt được mục tiêu đề ra.
Nguồn nhân lực là một tài nguyên vô tận, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của xã hội và doanh nghiệp Khi được khai thác đúng cách, nguồn lực con người có thể tạo ra nhiều giá trị vật chất, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của con người.
Quản trị là quá trình hợp tác với con người nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức một cách hiệu quả Nó kết hợp giữa yếu tố khoa học và nghệ thuật, thể hiện sự linh hoạt và sáng tạo trong việc quản lý.
1.1.1.4 Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực được hiểu từ nhiều khía cạnh khác nhau, trong đó, từ góc độ tổ chức quá trình lao động, nó được định nghĩa là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn và điều chỉnh sự trao đổi chất giữa con người và các yếu tố vật chất trong quá trình tạo ra của cải Mục tiêu của quản lý nhân lực là thỏa mãn nhu cầu của con người và xã hội, đồng thời duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người.
Quản trị nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quản trị, bao gồm hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong tổ chức Cụ thể, quản lý nhân lực bao gồm việc tuyển dụng, duy trì và phát triển nhân viên, cũng như cung cấp các tiện nghi cần thiết cho họ trong môi trường làm việc.
Tựu chung lại, quản trị nguồn nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng.
Quản lý nguồn nhân lực hẹp bao gồm các nhiệm vụ cụ thể như tuyển dụng nhân viên, đánh giá và phân công công việc, giải quyết vấn đề lương bổng, đào tạo và phát triển nhân viên, cũng như đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên, nhằm đảm bảo thực hiện hiệu quả các mục tiêu và kế hoạch của tổ chức.
Trong quản lý nguồn nhân lực, việc khai thác và quản lý cần tập trung vào giá trị con người Hoạt động này nhằm giải quyết các tác động tương tác giữa cá nhân với công việc, giữa các cá nhân với nhau, và giữa cá nhân với tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa là các hoạt động nhằm nâng cao sự đóng góp hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu tổ chức, đồng thời hướng tới việc đạt được các mục tiêu xã hội và cá nhân.
Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây:
Quản lý nguồn nhân lực là quá trình quản lý con người trong tổ chức, chú trọng đến lợi ích của họ khi thực hiện mục tiêu doanh nghiệp Để quản lý hiệu quả, các nhà quản lý cần hiểu biết về con người, tôn trọng và khuyến khích những khả năng tích cực, chủ động và sáng tạo tiềm ẩn trong mỗi nhân viên Điều này sẽ giúp xã hội và doanh nghiệp phát triển nhanh chóng và thành công.
Quản lý là tập hợp các hoạt động có ý thức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức thông qua nỗ lực cá nhân Các hoạt động quản lý bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra Quản lý nguồn nhân lực là trách nhiệm của tất cả các nhà quản lý trong tổ chức, trong khi phòng quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò tư vấn và hỗ trợ để giúp các cán bộ quản lý nâng cao hiệu quả quản lý nhân viên trong bộ phận của họ.
Doanh nghiệp được coi là một hệ thống phức tạp và mở, trong đó mỗi bộ phận và cá nhân hoạt động như các phân hệ có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Sự tương tác này nhằm đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp Nếu một phần tử trong hệ thống gặp vấn đề, toàn bộ doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng.
Các nhà quản lý cần phân công lao động hợp lý và tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên, đồng thời quan tâm đến lợi ích của họ để đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Công ty Bánh kẹo BIBICA
Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa, mang thương hiệu Bibica, được thành lập vào ngày 16/01/1999 từ việc cổ phần hóa ba phân xưởng: bánh, kẹo và mạch nha của Công ty Đường Biên Hòa Trụ sở công ty đặt tại Khu công nghiệp Biên Hòa 1, Đồng Nai, chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo chất lượng cao.
Bánh, kẹo, mạch nha với vốn điều lệ Công ty vào thời điểm ban đầu là 25 tỷ đồng. (Bibica.com.vn/tuyendung-chinhsachnhansu)
BIBICA luôn đặt khách hàng làm trung tâm trong mọi hoạt động, với mục tiêu trở thành công ty bánh kẹo hàng đầu Việt Nam và xây dựng thương hiệu toàn cầu Công ty cam kết nâng cao chất lượng nguồn nhân lực (NNL) và tạo môi trường làm việc bình đẳng cho mọi nhân viên Chính sách nhân lực của BIBICA tập trung vào việc đa dạng hóa NNL, tuyển dụng sinh viên xuất sắc và ứng viên có kỹ năng phù hợp mà không phân biệt chủng tộc, tôn giáo, giới tính hay độ tuổi Để giúp nhân viên mới hòa nhập, công ty tổ chức các chương trình đào tạo và thảo luận thực tế, đồng thời quản lý luôn sẵn sàng hỗ trợ trong giai đoạn gia nhập Những đóng góp nổi bật của nhân viên sẽ được ghi nhận và xem xét cho sự phát triển nghề nghiệp, trong khi quyền lợi của họ được đảm bảo trong suốt thời gian công tác.
1.2.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Công ty CP Tiến bộ quốc tế (AIC)
AIC hoạt động trong các lĩnh vực giáo dục, dạy nghề, khoa học công nghệ, môi trường, y tế, đầu tư, xuất khẩu lao động và tài chính ngân hàng, với quan điểm coi nhân lực là nguồn vốn quý giá và là lợi thế cạnh tranh quyết định thành công Chính sách nhân sự của AIC nhằm phát triển công ty gắn liền với sự thỏa mãn công việc và lợi ích của người lao động Môi trường làm việc và các chính sách đối với người lao động được thiết lập để tạo cơ hội cho họ phát huy giá trị bản thân, xây dựng ngôi nhà chung và đồng hành cùng AIC trong cộng đồng.
Chính sách quản trị nguồn nhân lực của AIC được xây dựng dựa trên quy định pháp luật và các chính sách của công ty, nhằm tạo ra môi trường làm việc lành mạnh thông qua các tổ chức đoàn thể AIC cam kết sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng cách triển khai các chương trình đào tạo và phân công công việc hợp lý, đồng thời chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa Công ty cũng tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên ngoài và các chuyên gia trong nước và quốc tế để nâng cao năng lực đào tạo Mục tiêu của chính sách này là tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên, giúp họ thể hiện khả năng làm việc và định hướng nghề nghiệp phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty.
Chính sách tuyển dụng của AIC được thiết kế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững và tạo sự hòa nhập cho tất cả ứng viên Công ty cam kết công khai và minh bạch trong quy trình tuyển dụng, luôn chào đón những cá nhân tài năng, trí tuệ, có phẩm chất đạo đức tốt và đam mê công việc, không phân biệt tín ngưỡng, chủng tộc, tôn giáo hay giới tính.
Chính sách đào tạo của AIC coi hoạt động đào tạo là yếu tố then chốt trong việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực Chương trình đào tạo được thiết kế phù hợp với thực tiễn kinh doanh từng thời kỳ, giúp nhân viên áp dụng tối đa kỹ năng và kiến thức vào công việc, từ đó nâng cao niềm tin và động lực làm việc AIC cam kết tạo cơ hội cho tất cả cán bộ, nhân viên tham gia các lớp huấn luyện theo nhu cầu công việc và quy hoạch phát triển hàng năm, đồng thời khuyến khích tham gia các khóa đào tạo nâng cao với sự hỗ trợ từ công ty.
Tại AIC, mọi cán bộ nhân viên đều có cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến trong công việc Công ty thường xuyên tạo điều kiện và thử thách để nhân viên khẳng định khả năng của mình AIC cũng áp dụng chính sách điều chuyển linh hoạt nhân sự, giúp nhân viên phát huy tối đa tiềm năng và thăng tiến ở những vị trí phù hợp nhất với năng lực của họ.
Chính sách đãi ngộ của AIC nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, gắn liền với mục tiêu tăng trưởng bền vững Các chế độ lương thưởng và phúc lợi được điều chỉnh linh hoạt theo từng giai đoạn phát triển, đảm bảo công bằng và tương xứng với cống hiến, trình độ, năng lực, hiệu suất, chất lượng công việc, cũng như thái độ thực thi trách nhiệm của từng vị trí, đồng thời duy trì tính cạnh tranh trong ngành.
1.2.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty cổ phần Nam Việt trong công tác quản trị nhân lực
Dựa trên những bài học kinh nghiệm trong quản trị nhân lực từ một số doanh nghiệp, tác giả đã rút ra những bài học quý giá cho Công ty cổ phần Nam Việt Những kinh nghiệm này có thể giúp công ty nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự, tối ưu hóa quy trình làm việc và phát triển nguồn nhân lực bền vững.
Công tác hoạch định nhân lực cần có tầm nhìn xa, kết hợp giữa hoạch định nhân lực tại từng bộ phận và rà soát nhân lực để điều chuyển vị trí công tác một cách hiệu quả, từ đó cân đối cung cầu nhân lực một cách hợp lý.
Công ty cần tiến hành phân tích công việc bằng cách xem xét các vị trí công việc, mô tả công việc, tiêu chuẩn yêu cầu và tiến hành đánh giá công việc một cách hệ thống.
Chính sách tuyển dụng cần thiết lập một quy trình chặt chẽ nhằm chọn lựa đội ngũ nhân lực chất lượng cao Quy trình này phải được xác định rõ ràng, bao gồm các điều kiện, yêu cầu, tiêu chuẩn, hồ sơ và các bước trong quy trình tuyển dụng.
Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty cam kết tạo điều kiện thuận lợi cho tất cả nhân viên tham gia các khóa học nâng cao trình độ Đồng thời, công ty cũng đảm bảo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi cá nhân dựa trên kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao.
Công ty cam kết thực hiện chính sách phúc lợi và đãi ngộ đầy đủ cho tất cả cán bộ nhân viên, đảm bảo tuân thủ Luật lao động Việt Nam và các chế độ phúc lợi theo Thỏa ước lao động tập thể Chúng tôi áp dụng các chính sách đãi ngộ về tiền lương và tiền thưởng nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động, giúp họ yên tâm công tác và gắn bó lâu dài với Công ty.
Chúng tôi cam kết xây dựng một môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp và thân thiện, nơi mỗi cán bộ nhân viên đều có cơ hội khẳng định bản thân và phát huy tối đa khả năng chuyên môn Mối quan hệ làm việc thân thiện giữa các đồng nghiệp không chỉ góp phần vào sự phát triển cá nhân mà còn hỗ trợ sự nghiệp phát triển bền vững của công ty.
Các công trình khoa học công bố có liên quan đến đề tài
Nhiều học viên cao học đã chọn đề tài liên quan đến nguồn nhân lực làm luận văn thạc sĩ như:
Hồ Quốc Phương (2011) trong luận văn thạc sỹ của mình đã phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Đà Nẵng, đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện công tác này Tuy nhiên, các giải pháp được đưa ra chủ yếu tập trung vào việc hoàn thiện quy trình đào tạo mà chưa xem xét đến định hướng phát triển lâu dài của công ty Điều này cho thấy cần có thêm những phương pháp và giải pháp kỹ thuật để đáp ứng nhu cầu tương lai của tổ chức.
Lâm Thị Hồng (2012), Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Giầy Thượng Đình.
Luận văn thạc sỹ tại Trường Đại học Lao động - Xã hội tập trung vào việc đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Giầy Thượng Đình Hà Nội Bài viết chỉ ra những bất cập trong quá trình phát triển nguồn nhân lực và phân tích nguyên nhân dẫn đến tình trạng này Dựa trên những phát hiện đó, luận văn đề xuất các giải pháp cải thiện hiệu quả phát triển nguồn nhân lực cho công ty.
Để đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực tại Công ty giai đoạn 2013 - 2015 và hướng tới tầm nhìn năm 2020, cần thực hiện 5 giải pháp cụ thể và đưa ra 3 kiến nghị với cấp trên Mặc dù luận văn đã đánh giá kết quả, nhưng nội dung phân tích hoạt động tổ chức phát triển nguồn nhân lực vẫn chưa được khai thác một cách sâu sắc.
Luận án tiến sỹ của Phetsamone Phonevilaisack (2012) tại Trường Đại học Kinh tế quốc dân đã hệ thống hóa lý luận về quản trị nguồn nhân lực (NNL) trong doanh nghiệp, áp dụng vào Tổng công ty Điện lực Cộng hòa Dân chủ Nhân dân Lào trong bối cảnh hội nhập quốc tế Nghiên cứu đã đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL của Tổng công ty giai đoạn 2005-2010, chỉ ra các thành tựu và hạn chế, đồng thời phân tích nguyên nhân của những hạn chế này Luận án cũng làm rõ yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế đối với công tác quản trị NNL và đề xuất các giải pháp thực tiễn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, hỗ trợ thực hiện chiến lược phát triển của Tổng công ty giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn đến năm 2020.
Nguyễn Thị Thu Phương (2014) trong luận văn thạc sỹ của mình tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Tác giả đã phân tích và đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina, đồng thời phát hiện những bất cập trong quy trình này Dựa trên những phân tích đó, luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina trong giai đoạn 2014-2015 và hướng đến năm 2020.
Phạm Quỳnh Sơn (2008) trong luận văn thạc sĩ của mình đã chỉ ra rằng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần Ford Thăng Long còn nhiều hạn chế cần khắc phục Cụ thể, các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự, chế độ lương, chế độ thưởng và giữ chân người tài cần được điều chỉnh và cập nhật Bên cạnh đó, công tác phát triển nguồn nhân lực hiện chỉ được thực hiện theo kế hoạch sản xuất hàng năm mà chưa có chiến lược dài hạn.
Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực và các vấn đề liên quan đã được trình bày trong nhiều Hội thảo khoa học Một ví dụ tiêu biểu là đề tài "Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Điện Lực Thái".
Nghiên cứu "Bình trong điều kiện tái cơ cấu ngành điện Việt Nam" do tác giả Trần Thị Thủy thực hiện năm 2010 tại Điện Lực Thái Bình đã phân tích và đánh giá một cách có hệ thống về thực trạng nguồn nhân lực của công ty này Thông qua nghiên cứu, tác giả đã tìm ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực phù hợp với hệ thống quản lý của các công ty phân phối điện cấp tỉnh Mục tiêu của nghiên cứu là chuẩn bị cho việc tái cơ cấu doanh nghiệp theo mô hình mới, đáp ứng nhiệm vụ mà ngành điện sẽ giao trong giai đoạn tiếp theo.
Hoàng Mai Anh (2010) trong luận văn Thạc sỹ của mình đã nghiên cứu về quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Điện toán và Truyền số liệu trong bối cảnh công nghiệp hóa - hiện đại hóa Nghiên cứu này không chỉ làm rõ vai trò của nguồn nhân lực trong sự phát triển của công ty mà còn đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong thời kỳ chuyển mình của ngành công nghiệp.
Bài viết phân tích thực trạng và giải pháp quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Điện toán và Truyền số liệu (VDC) Tác giả tập trung vào việc cải thiện quy trình tuyển dụng nhân sự và ứng dụng phần mềm quản lý nhân sự, nhằm nâng cao hiệu quả quản trị tại VDC, đơn vị cung cấp dịch vụ viễn thông Các giải pháp này là những bước quan trọng trong việc tối ưu hóa công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty.
Bài viết của Cảnh Chí Hoàng và Trần Vĩnh Hoàng (2013) mang tên “Đào tạo và phát triển NNL ở một số nước bài học và kinh nghiệm cho Việt Nam” được đăng trên Tạp chí Phát triển & Hội nhập, số Nghiên cứu này trình bày những bài học quý giá và kinh nghiệm thực tiễn từ các quốc gia khác trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhằm áp dụng hiệu quả vào bối cảnh Việt Nam.
12 Bài viết đưa ra kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở một số Quốc gia phát triển như: Mỹ, Nhật Bản và một số quốc gia có trình độ thấp hơn có đặc điểm kinh tế xã hội tương tự Việt Nam như: Trung Quốc, Singapore.
Các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực đã được thực hiện từ nhiều góc độ khác nhau, phản ánh sự đa dạng trong các doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có những đặc điểm, chức năng và mô hình hoạt động riêng biệt, dẫn đến sự khác biệt trong cách tiếp cận nghiên cứu Mặc dù có thể có những điểm chung trong khung lý thuyết, nhưng việc áp dụng thực tiễn lại thể hiện sự đa dạng và khác biệt rõ rệt.
Nguồn nhân lực là yếu tố thiết yếu quyết định sự thành công của tổ chức Quản trị nhân lực (QTNNL) bao gồm các hoạt động có kế hoạch nhằm nâng cao năng lực thực hiện, đáp ứng yêu cầu hiện tại và tương lai Chương 1 đã làm rõ các nội dung chính của QTNNL và phân tích vai trò của các yếu tố như hoạch định, tuyển mộ, đào tạo, đánh giá công việc, và đãi ngộ trong quản lý nguồn nhân lực của tổ chức.
Trong chương 1, tác giả trình bày lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực và chia sẻ kinh nghiệm từ các công ty tại Việt Nam Những nội dung này tạo nền tảng khoa học và thực tiễn để tác giả tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Nam Việt Thái Nguyên.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂNLỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT
Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Nam Việt
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Nam Việt
Công ty Cổ phần Nam Việt chính thức hoạt động từ tháng 6 năm 2003, với ngành nghề kinh doanh chính được ghi trong giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh lần đầu số 4600305924 ngày 23/09/2002 và đã trải qua 13 lần thay đổi, lần gần nhất vào ngày 26/05/2014.
- Chế biến thức ăn chăn nuôi gia súc, gia cầm
- Mua bán nguyên liệu sản xuất thức ăn chăn nuôi
Tên công ty: Công ty Cổ phần Nam Việt
Trụ sở công ty: Khối phố 2, Phường Phố Cò, thành phố Sông Công, tỉnh Thái Nguyên Điện thoại: 0208 2222 969
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty
Sau 15 năm phát triển, công ty đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực chính như sản xuất thức ăn chăn nuôi, kinh doanh nông sản, cung cấp nguyên liệu cho sản xuất thức ăn chăn nuôi, cho thuê kho bãi, vận tải, và xây dựng trang trại chăn nuôi gia súc, gia cầm.
Công ty có vốn điều lệ ban đầu là 9.700.000.000 đồng, hiện tại đã tăng lên 130.000.000 đồng Công ty chuyên sản xuất và phân phối thức ăn chăn nuôi gia súc, gia cầm trên thị trường với 7 thương hiệu chính: Nam Việt, Bách Việt, Grow-Up, New Boss, Way Chen, Red Apple và Che ang Su.
Công ty luôn chú trọng phát triển sản phẩm mới, thương hiệu mới, và đổi mới công nghệ sản xuất để đáp ứng yêu cầu thị trường ngày càng cao Kết quả, sản phẩm của công ty đã tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường nội địa, đặc biệt là sản phẩm cám cho ngành chăn nuôi, được phân phối rộng rãi tại các tỉnh phía Bắc như Lào Cai, Thái Bình, Quảng Ninh, và nhiều tỉnh khác Hiện tại, công ty cũng đang mở rộng thị trường sang miền Trung, đặc biệt là tại Thanh Hóa và Nghệ An.
Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Nam Việt có kiến thức sâu rộng về thị trường nông sản trong nước và quốc tế, đồng thời áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất thức ăn chăn nuôi Họ luôn thể hiện đam mê và nhiệt huyết với lĩnh vực nông nghiệp Việt Nam, không ngừng học hỏi công nghệ tiên tiến để phát triển Năm 2015, doanh thu của công ty đạt gần 1.100 tỷ đồng, ghi nhận mức tăng trưởng 156% so với năm 2014.
2.1.3 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý và đội ngũ nhân sự
Bộ máy tổ chức Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên gồm Ban giám đốc, các phòng ban chuyên môn và 3 xưởng sản xuất.
Đại hội cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất trong cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty, bao gồm tất cả các cổ đông Đại hội này quyết định những vấn đề quan trọng như sửa đổi, bổ sung điều lệ công ty, xác định phương hướng hoạt động, thông qua báo cáo tài chính hàng năm và bầu Hội đồng quản trị Đại hội cổ đông diễn ra định kỳ hàng năm hoặc có thể được triệu tập bất thường theo quy định của Điều lệ công ty.
Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên có Hội đồng quản trị gồm một chủ tịch và các thành viên, chịu trách nhiệm thực hiện các nghị quyết của Đại hội cổ đông Hội đồng quản trị quyết định kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh, ngân sách hàng năm, và xác định mục tiêu hoạt động cũng như chiến lược dựa trên các mục tiêu của Đại hội cổ đông Ngoài ra, Hội đồng còn quyết định cơ cấu tổ chức của công ty và thực hiện việc bổ nhiệm hoặc bãi nhiệm Giám đốc, Phó giám đốc và Kế toán trưởng.
Xưởng sản xuất 3 Xưởng sản xuất 2
Hội đồng quản trị Ban giám đốc
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức và quản lý của Công ty Cổ phần Nam Việt
(Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty Cổ phần Nam Việt)
Ban Giám đốc của công ty bao gồm một giám đốc và một phó giám đốc, có trách nhiệm quản lý và điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày, đồng thời thực hiện các chiến lược kinh doanh do Hội đồng quản trị đề ra.
Các phòng ban bao gồm:
Phòng Tổ chức hành chính gồm một trưởng phòng, một phó phòng và hai nhân viên hành chính, có chức năng hỗ trợ ban giám đốc công ty trong các hoạt động quản lý và tổ chức.
P Tổ P Xuất Cửa Trại chức nhập hàng bò, hành khẩu xăng Trại chính lợn
Phòng Tổ chức - Hành chính đảm nhận vai trò quan trọng trong việc quản lý và tổ chức các hoạt động liên quan đến lao động, tiền lương, y tế và công nghệ thông tin Phòng sẽ hỗ trợ Ban Giám đốc trong việc chỉ đạo và tổ chức các công tác như thi đua tuyên truyền, lưu trữ hồ sơ và chuyển công văn, sắp xếp cán bộ và triển khai thực hiện các quy định nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ cho người lao động Điều này bao gồm các vấn đề về lương, thưởng, bảo hiểm xã hội, bảo hộ lao động, trợ cấp, phúc lợi, cũng như chăm sóc sức khỏe và đời sống cho toàn thể cán bộ, công nhân viên.
Phòng kế toán bao gồm nhân viên kế toán, kiểm soát và thủ quỹ, có nhiệm vụ tư vấn cho ban giám đốc về chế độ kế toán và quản lý tài chính theo quy định của công ty và pháp luật Đồng thời, phòng cũng tổ chức hạch toán kế toán và lập báo cáo tài chính theo quy định hiện hành.
Ngoài ra còn các phòng ban khác bao gồm:
Phòng kinh doanh hỗ trợ ban giám đốc trong việc phát triển chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh, đồng thời theo dõi và quản lý các hợp đồng kinh tế mà công ty đã ký kết.
Phòng nhập khẩu có nhiệm vụ hỗ trợ ban giám đốc trong việc quản lý các yêu cầu về nhập khẩu và xuất khẩu hàng hóa Đồng thời, phòng cũng lập lệnh sản xuất cho các phân xưởng và đảm bảo duy trì, nâng cao nguồn hàng cho công ty.
Phòng kỹ thuật có nhiệm vụ tư vấn cho ban giám đốc trong việc chỉ đạo và quản lý công tác an toàn kỹ thuật, bảo hộ lao động cũng như phòng chống cháy nổ.
- Bộ phận phục vụ bao gồm các nhân viên bảo vệ, nhà bếp, vật tư, lái xe, bàn cân, thủ kho, lễ tân, tạp vụ, bốc xếp.
- Bộ phận sản xuất (gồm Tổ máy, ép đùn, lò hơi; Tổ xe nâng, xe xúc và các nhân viên trực tiếp sản xuất)
Bộ phận thị trường gồm một trưởng phòng, một phó phòng và các nhân viên, có nhiệm vụ tìm kiếm và phát triển khách hàng mới trong nhóm mục tiêu của công ty Đồng thời, phòng ban này cũng duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng hiện tại, cũng như chăm sóc khách hàng theo chính sách của công ty.
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên
2.2.1 Nhóm nhân tố ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài
- Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của đất nước
Trình độ phát triển kinh tế của mỗi quốc gia là yếu tố quyết định chất lượng nguồn nhân lực (NNL), với mối quan hệ tương hỗ giữa hai yếu tố này Trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2010 - 2020, Đảng ta đã xác định nhiệm vụ trọng tâm là công nghiệp hóa, hiện đại hóa để đưa nước ta trở thành một nước công nghiệp trung bình vào năm 2020 Quá trình này đã làm thay đổi cơ cấu nguồn lực, chuyển từ lao động thủ công sang tự động hóa, đồng thời gia tăng tỷ trọng lao động có trình độ cao trong mọi lĩnh vực Để thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa, việc đổi mới khoa học công nghệ ở nhiều cấp độ của nền kinh tế là cần thiết, tác động đến cả cung và cầu của NNL Những ngành nghề cũ sẽ bị thay thế bởi những ngành nghề mới, đòi hỏi công tác quản trị NNL phải phù hợp với nhu cầu sản xuất và đời sống Để phát triển bền vững, các ngành và lĩnh vực cần chú trọng đến quản trị nguồn nhân lực.
- Chính sách, pháp luật của nhà nước
Nghị định số 39/217/NĐ-CP ngày 04/04/2017 quy định về quản lý thức ăn chăn nuôi và thủy sản, nhằm điều chỉnh các điều kiện kinh doanh, khảo nghiệm, chứng nhận và kiểm tra trong lĩnh vực này Quy định khuyến khích đầu tư và phát triển nguồn nguyên liệu nội địa, đồng thời hỗ trợ thông qua quỹ đất và tín dụng ưu đãi cho sản xuất, chế biến thức ăn chăn nuôi và thủy sản Những chính sách này đã thúc đẩy quy mô sản xuất của Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên, tạo ra nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng kế hoạch phát triển và gia tăng sản xuất.
Các chính sách và nghị định của Nhà nước có ảnh hưởng lớn đến quản trị nguồn nhân lực Theo quy định pháp luật, doanh nghiệp có từ 10 lao động trở lên cần đăng ký Nội quy lao động tại cơ quan quản lý nhà nước về lao động cấp tỉnh Nội quy lao động không chỉ là cơ sở để xử lý kỷ luật mà còn giúp giải quyết các vấn đề liên quan đến lao động Ngoài ra, các bộ luật cũng quy định về hợp đồng lao động, thời gian thử việc và chi phí đào tạo, tạo ra khung pháp lý cho hoạt động của doanh nghiệp.
Bộ luật lao động năm 2012 quy định rằng người sử dụng lao động và người lao động có thể thỏa thuận về việc làm thử và các quyền, nghĩa vụ của hai bên trong thời gian này Nếu có thỏa thuận, các bên có thể ký hợp đồng thử việc Nội dung hợp đồng thử việc phải tuân thủ các quy định tại Điều 23 của Bộ luật Đặc biệt, người lao động làm việc theo hợp đồng mùa vụ không cần phải thử việc Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên cam kết thực hiện đúng quy định pháp luật về lương thưởng, đãi ngộ và hợp đồng lao động, nhằm bảo vệ quyền lợi cho cán bộ nhân viên.
- Văn hóa - xã hội và sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật công nghệ
Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các giá trị và chuẩn mực được công nhận, ảnh hưởng sâu sắc đến dân số Dữ liệu từ môi trường dân số cung cấp thông tin quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định phát triển nguồn nhân lực (NNL), cũng như kế hoạch tuyển dụng và đào tạo NNL của công ty Văn hóa là yếu tố chủ yếu tác động đến hành vi, ứng xử và nhu cầu của người lao động Để phát triển một lực lượng lao động ổn định, các nhà quản trị cần điều chỉnh kế hoạch phát triển NNL sao cho phù hợp với lối sống hiện tại và xu hướng xã hội trong tương lai.
Sự gia tăng ứng dụng khoa học kỹ thuật trong sản xuất đã nâng cao mức sống vật chất và tinh thần, chuyển đổi nền kinh tế từ công nghiệp sang tri thức Kinh tế tri thức khiến con người văn minh hơn và nhu cầu xã hội tăng cao Trong bối cảnh mới, sự phát triển quốc gia ngày càng phụ thuộc vào nguồn nhân lực (NNL) chất lượng cao, thay vì chỉ dựa vào tài nguyên và vốn vật chất như trước NNL không chỉ là lao động sống mà còn cần có trình độ và khả năng áp dụng khoa học công nghệ vào sản xuất và đời sống.
Cơ hội phát triển đi kèm với nhiều thách thức, đặc biệt là trong bối cảnh thị trường ngày càng gay gắt do sản xuất tăng nhanh, dẫn đến cung vượt cầu Các yêu cầu của thị trường, đặc biệt ở các nước đang phát triển, ngày càng trở nên nghiêm ngặt, trong đó chất lượng sản phẩm là yếu tố hàng đầu Tuy nhiên, chất lượng không còn đủ; khách hàng còn mong muốn sản phẩm có chi phí thấp, giá cả hợp lý, dịch vụ hoàn hảo, thời gian giao hàng chính xác và kênh phân phối thuận tiện Để đáp ứng những yêu cầu này, Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên cần chú trọng tăng cường quản trị nguồn nhân lực, coi đây là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu.
2.2.2 Nhóm nhân tố ảnh hưởng từ môi trường bên trong
Nguồn lực tài chính đóng vai trò quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực của Công ty, bao gồm cả nguồn vốn và khả năng huy động vốn Tài chính ảnh hưởng trực tiếp đến mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, vì mọi quy trình đều cần có vốn để thực hiện Đây là cơ sở để các nhà quản trị lập kế hoạch cho tương lai, từ các hoạt động đầu tư mới cho đến chi phí đào tạo, trả lương và thưởng cho nhân viên.
Công ty hiện có tổng vốn điều lệ là 130.000.000 đồng, tăng từ 9.700.000.000 đồng ban đầu Để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, công ty cần thiết lập nguồn đầu tư cho kế hoạch tuyển dụng và các chương trình đào tạo chuyên môn cho cán bộ công nhân viên Ngoài ra, quỹ này cũng sẽ được sử dụng cho công tác khen thưởng định kỳ, nhằm khích lệ tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên.
Nhân tố con người, cụ thể là nhân viên trong công ty, đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp Mỗi lao động là một thế giới riêng, với sự khác biệt về năng lực quản trị, nguyện vọng và sở thích, dẫn đến nhu cầu và mong muốn đa dạng Do đó, quản trị nhân lực cần nghiên cứu kỹ lưỡng để áp dụng các biện pháp quản lý phù hợp Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã nâng cao trình độ và khả năng nhận thức của người lao động, ảnh hưởng đến cách họ nhìn nhận công việc, cũng như thay đổi yêu cầu và mức độ hài lòng đối với công việc và phần thưởng.
Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên phụ thuộc vào nguồn nhân lực từ công dân Việt Nam đủ tiêu chuẩn, do đó, chất lượng nguồn nhân lực quốc gia có ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của công ty Các yếu tố như chất lượng dân số, tỷ lệ tăng dân số, sức khỏe, trí lực, môi trường, chất lượng giáo dục, cùng với các yếu tố truyền thống và văn hóa đều đóng vai trò quan trọng Sự phát triển dân số và lực lượng lao động gia tăng yêu cầu tạo ra việc làm mới; nếu không, sẽ dẫn đến tình trạng lão hóa đội ngũ lao động và thiếu hụt nguồn nhân lực trong công ty.
Chất lượng nguồn nhân lực (NNL) bị ảnh hưởng lớn bởi hai yếu tố chính: chất lượng dân số và môi trường giáo dục đào tạo Hiện nay, môi trường giáo dục còn nhiều bất cập, chương trình đào tạo thiên về lý thuyết và thiếu cơ hội thực hành, dẫn đến nhiều sinh viên tốt nghiệp có trình độ chuyên môn và kỹ năng làm việc yếu Hơn nữa, việc rèn luyện đạo đức và tác phong cho sinh viên chưa được chú trọng, khiến họ gặp khó khăn trong việc thích nghi với môi trường làm việc và tuân thủ kỷ luật lao động.
- Yếu tố nhà quản trị
Nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng các chính sách và phương hướng phát triển cho doanh nghiệp Để thực hiện nhiệm vụ này, họ cần không chỉ có chuyên môn vững vàng mà còn phải sở hữu tầm nhìn chiến lược, giúp định hướng đúng đắn cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Trong môi trường kinh doanh luôn biến đổi, nhà quản trị cần chú trọng xây dựng bầu không khí thân thiện và cởi mở, giúp công nhân cảm thấy tự hào và có trách nhiệm với công việc Họ cũng phải khéo léo kết hợp giữa lợi nhuận và sự phát triển cộng đồng, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên, đồng thời tạo ra cơ hội cho mọi người để tiến thân và đạt được thành công khi làm việc tích cực.
Nhà quản trị cần thu thập và xử lý thông tin một cách khách quan để tránh gây ra sự bất công và hoang mang trong nội bộ doanh nghiệp Họ đóng vai trò quan trọng trong việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để thực hiện điều này, việc nắm vững quản trị nhân lực là cần thiết, giúp nhà quản trị tiếp cận và lắng nghe ý kiến của nhân viên, từ đó tìm ra tiếng nói chung Hiện nay, bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong công ty đóng vai trò thiết yếu trong việc này.
Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần Nam Việt
2.3.1 Cơ cấu nhân lực tại các bộ phận
Tình hình lao động và sử dụng lao động: Số lượng công nhân lao động trong toàn
Tính đến năm 2017, công ty có tổng cộng 234 nhân viên, trong đó 180 người làm việc trực tiếp trong sản xuất, chiếm 76,9%, và 54 người làm việc gián tiếp, chiếm 23,1% Đội ngũ CBCNV chủ yếu đã được đào tạo sơ cấp nghề, với nhiều công nhân có kinh nghiệm và tay nghề cao.
Bảng 2.2 Số lượng cán bộ công nhân viên Công ty giai đoạn 2015- 2017 ĐVT: người
Ban lãnh đạo Công ty 4 4 4 100 100
Phòng Tổ chức hành chính 17 18 19 105,88 105,56
Trại chăn nuôi và xưởng sản xuất 133 143 161 107,52 112,59
( guồn: Phòng Tổ chức hành chính)
Hình 2.2 Số lượng cán bộ công nhân viên Công ty giai đoạn 2015- 2017
Công ty duy trì đội ngũ nhân lực ổn định qua các năm, với những lao động ưu tú được cử đi bồi dưỡng và tham gia các lớp đào tạo về lý luận chính trị cũng như học thêm ngành nghề mới.
Công ty luôn chú trọng đến khả năng và nguyện vọng của từng cá nhân trong quá trình sử dụng lao động Việc sắp xếp, bố trí và điều chuyển lao động được thực hiện một cách hợp lý nhằm đảm bảo hiệu quả sản xuất và đáp ứng nhu cầu thực tế giữa các bộ phận Nhờ đó, năng suất lao động và hiệu quả sản xuất đã được nâng cao.
2.3.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi
Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Nam
Việt giai đoạn 2015 - 2017 ĐVT: gười
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 So sánh %
( guồn: Phòng Tổ chức hành chính)
Công ty có cơ cấu lao động hợp lý theo độ tuổi, với độ tuổi trung bình chiếm tỷ lệ lớn, điều này giúp đáp ứng hiệu quả các yêu cầu trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nhân lực trong công ty chủ yếu nằm trong độ tuổi từ 30 đến 50, với lao động từ 30 đến 35 tuổi chiếm khoảng 50% tổng số, cho thấy đây là giai đoạn tích lũy kinh nghiệm và sức khỏe Tuy nhiên, số lượng lao động trong độ tuổi này đang giảm dần qua ba năm Độ tuổi từ 36 đến 49 chiếm khoảng 25%, với ít nhất 10 năm kinh nghiệm, nhiều người trong độ tuổi này đã đảm nhiệm vị trí quản lý và có xu hướng tăng trưởng qua các năm.
Lao động dưới 30 tuổi chiếm khoảng 22% tổng số lao động, với kinh nghiệm công tác còn hạn chế Tuy nhiên, họ sở hữu sức khỏe, nhiệt huyết và niềm đam mê cống hiến cho công việc Do đó, công ty cần triển khai các biện pháp phù hợp để thúc đẩy đam mê, nâng cao trình độ chuyên môn và tăng cường kinh nghiệm sống cũng như kinh nghiệm làm việc cho đội ngũ lao động trẻ này.
Lao động trên 50 tuổi chiếm tỷ lệ thấp nhưng đóng vai trò quan trọng trong công ty nhờ vào kinh nghiệm và khả năng lãnh đạo Đội ngũ này không chỉ xây dựng chiến lược phát triển mà còn dẫn dắt thế hệ trẻ vượt qua thử thách Để công ty phát triển bền vững, cần có chính sách đào tạo kỹ năng thực tế cho người trẻ và cập nhật kiến thức công nghệ, ngoại ngữ cho lao động trung và cao tuổi Hơn nữa, việc hoạch định chiến lược nhân lực lâu dài là cần thiết để đảm bảo nguồn nhân lực kế cận đủ trình độ và tiếp thu kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh cũng như quản lý nguồn nhân lực.
2.3.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính
Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty cổ phần Nam Việt năm 2015-2017
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 So sánh % Số lượng (người)
( guồn: Phòng Tổ chức hành chính)
Hình 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty cổ phần Nam Việt năm 2015-2017
Theo bảng 2.4 và hình 2.3, cơ cấu lao động của Công ty cho thấy sự chênh lệch lớn về giới tính, với tỷ trọng nam giới chiếm đa số Sự mất cân đối này chủ yếu xuất phát từ đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, nơi ngành nghề chính là sản xuất và chăn nuôi gia súc, đòi hỏi sức khỏe thể chất Do đó, lực lượng lao động trực tiếp chủ yếu là nam giới, chiếm khoảng 2/3 tổng số lao động Trong khi đó, nữ giới chủ yếu tham gia ở các vị trí gián tiếp hoặc công việc ít đòi hỏi sức lao động chân tay, như làm việc tại các phòng ban, ghi đọc hoặc bán hàng, dẫn đến tỷ lệ nữ lao động ổn định nhưng vẫn ở mức thấp qua các năm.
2.3.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo tính chất công việc
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động của Công ty cổ phần Nam Việt theo tính chất công việc Đơn vị: gười
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 So sánh (%)
( guồn: Phòng Tổ chức hành chính)
Hình 2.4 Cơ cấu lao động của Công ty cổ phần Nam Việt theo tính chất công việc
Qua đó cho thấy, tỷ trọng lao động trực tiếp chiếm đa số trong tổng số lao động, cho thấy cơ cấu lao động hợp lý.
2.3.5 Trình độ học vấn, chuyên môn đào tạo
Xét cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ theo thống kê như sau:
Bảng 2.6 Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Nam Việt năm 2015-2017 theo trình độ chuyên môn Đơn vị: Người
Theo trình độ lao động
( guồn: Phòng Tổ Chức - Hành Chính)
Bảng 2.6 cho thấy trình độ người lao động trong công ty chủ yếu là công nhân và lao động trung cấp, chiếm tỷ trọng lớn Số lượng lao động ở trình độ trung cấp và công nhân trong 3 năm qua tương đối ổn định, với sự gia tăng đáng kể ở lao động trung cấp so với đại học và cao đẳng Điều này phản ánh tính chất công việc và chiến lược tuyển dụng của nhà quản trị nhân lực, tập trung vào những ứng viên có khả năng sáng tạo, trí thông minh và sự ham học hỏi.
Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần
2.4.1 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực
Trong hơn 15 năm hoạt động, Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên đã sử dụng công tác lập kế hoạch để định hướng cho các hoạt động sản xuất kinh doanh Một trong những nội dung quan trọng trong kế hoạch này là hoạch định nguồn nhân lực, nhằm nghiên cứu và xác định nhu cầu nhân lực, từ đó xây dựng các chính sách và chương trình để đảm bảo có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp Mặc dù vậy, việc triển khai công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục.
Công ty hiện nay gặp khó khăn trong việc hoạch định nguồn lực, chủ yếu chỉ dự báo ngắn hạn mà chưa chú trọng đến phát triển dài hạn Việc điều chuyển cán bộ giữa các phòng ban chỉ mang tính tạm thời, không đáp ứng được yêu cầu chuyên môn và không tạo điều kiện cho nhân viên phát huy năng lực Một số lao động, dù không đủ trình độ chuyên môn, vẫn được sắp xếp công việc do mối quan hệ với lãnh đạo, dẫn đến việc trả lương và chia thưởng không công bằng Hệ quả là công tác hoạch định nguồn nhân lực không giúp Công ty nhận diện đúng nhu cầu cho hoạt động sản xuất kinh doanh, gây ra tình trạng thừa thiếu nhân viên không đồng đều và ảnh hưởng đến chất lượng công việc.
Bảng 2.7 Kế hoạch tuyển dụng của Công ty cổ phần Nam Việt
STT Chỉ tiêu theo cơ cấu
2 Bộ phận cán bộ, quản lý 3 11,1 4 13,8 2 6,7
3 Bộ phận phục vụ, phụ trợ 9 33,3 5 17,2 4 13,3
4 Bộ phận trực tiếp sản xuất 15 55,6 20 69,0 24 80,0
( guồn: Phòng Tổ chức hành chính)
Trong giai đoạn 2015-2017, nhu cầu tuyển dụng cán bộ nhân viên của công ty có xu hướng tăng dần, từ 27 người năm 2015 lên 30 người năm 2017, tương ứng với mức tăng 3 người Đặc biệt, nhu cầu tuyển dụng nhân viên trực tiếp sản xuất trong giai đoạn này đã tăng 26,49% Nguyên nhân chính cho sự gia tăng này là do công ty bắt đầu mở rộng các phân xưởng sản xuất.
Phân tích công việc là công cụ quản trị nhân sự thiết yếu, giúp xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn trong công việc Quá trình này cũng xác định các phẩm chất và kỹ năng cần thiết của nhân viên để thực hiện công việc hiệu quả Việc phân tích công việc không chỉ quan trọng cho người sử dụng lao động mà còn ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể.
Cách thức tiến hành: Giám đốc công ty chỉ đạo cho Phó giám đốc, kết hợp với phòng
Tổ chức hành chính cần phối hợp với các phòng ban để thực hiện phân tích công việc, nhằm đảm bảo phân công nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng cho từng nhân viên Phân tích công việc phải chi tiết về quy trình lao động, nguyên tắc, phương pháp thực hiện, và tỷ lệ lao động cần thiết Ban lãnh đạo yêu cầu phân tích này chỉ ra khối lượng công việc, đặc điểm từng công đoạn, thời gian thực hiện, cũng như yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng cần thiết của nhân viên để hoàn thành nhiệm vụ Mỗi công việc cần xác định rõ ràng nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của người lao động.
Sau khi hoàn thành bản phân tích công việc, các trưởng phòng sẽ phân công nhiệm vụ cho từng thành viên và trình Giám đốc phê duyệt Sau khi được phê duyệt, văn bản sẽ được phát hành cho tất cả các đơn vị trong công ty để làm căn cứ thực hiện Điều này dẫn đến những quyết định quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, tạo điều kiện cho việc đề bạt, tuyển chọn, và sắp xếp công việc phù hợp với từng vị trí Đồng thời, nó cũng là cơ sở để đánh giá, phân loại nhân viên, đảm bảo việc trả lương chính xác và công bằng hơn.
Hiện nay, việc phân tích và mô tả công việc chủ yếu được thực hiện tại bộ phận sản xuất trực tiếp, trong khi bộ phận gián tiếp vẫn dựa vào kinh nghiệm chuyên môn mà chưa có bản phân tích công việc chính thức cho từng vị trí Điều này dẫn đến việc chưa xác định rõ ràng trách nhiệm và vai trò của từng cá nhân trong tổ chức.
2.4.3 Về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên thực hiện quy trình tuyển dụng người lao động dựa trên yêu cầu cụ thể của từng vị trí công việc và các tiêu chuẩn ứng viên theo quy chế tuyển dụng.
Trình độ chuyên môn yêu cầu cho từng vị trí công việc khác nhau, ứng viên cần có bằng cấp từ Trung cấp, Cao đẳng, Đại học đến trên Đại học phù hợp với chuyên ngành liên quan.
- Có khả năng nắm bắt công việc nhanh, chăm chỉ, ham học hỏi;, chịu được áp lực công việc, có kỹ năng làm việc độc lập và theo nhóm;
Người có tư cách đạo đức tốt cần trung thực, sống lành mạnh và kiên nhẫn Họ cũng nên khiêm tốn, hòa đồng với mọi người xung quanh và thể hiện tinh thần trách nhiệm cao đối với gia đình và cộng đồng.
- Tư tưởng vững vàng, biết hi sinh lợi ích cá nhân vì tập thể, vì mục tiêu của công ty; có ý thức chấp hành kỷ luật tốt;
- Có sức khỏe tốt, mong muốn được làm việc lâu dài cho công ty;
- Trình độ ngoại ngữ: theo yêu cầu công việc cụ thể;
- Trình độ tin hoc: theo yêu cầu công việc cụ thể.
Hình 2.5: Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Nam Việt
Để chuẩn bị cho công tác tuyển dụng, Công ty thành lập Hội đồng tuyển dụng nhằm xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, tổ chức phỏng vấn và đưa ra quyết định tuyển dụng Hội đồng gồm Chủ tịch là Giám đốc hoặc Phó giám đốc được ủy quyền.
+ Thường trực Hội đồng: Trưởng Phòng Tổ chức hành chính;
Các ủy viên bao gồm Chủ tịch Công đoàn, Trưởng phòng ban hoặc đơn vị đang cần bổ sung lao động, cán bộ phụ trách đào tạo, cán bộ phụ trách y tế và thư ký Hội đồng tuyển dụng.
Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên thông báo tuyển dụng, ưu tiên phát triển và thăng tiến cho nhân viên hiện tại, cho phép họ ứng tuyển vào các vị trí trống Đồng thời, công ty cũng khuyến khích nhân viên giới thiệu người thân và bạn bè tham gia ứng tuyển, tạo cơ hội việc làm cho cộng đồng.
Khi cần tuyển dụng, Phòng Tổ chức Hành chính sẽ thông báo qua E-Mail nội bộ và đăng tin trên báo Người lao động Thông báo tuyển dụng sẽ bao gồm các yêu cầu và điều kiện cần thiết cho ứng viên.
Thu nhận và sơ loại hồ sơ tuyển dụng
Tổ chức kiểm tra phỏng vấn
Quy trình tuyển dụng tại Công ty bao gồm việc ra quyết định, tiếp nhận hồ sơ và thời gian nhận hồ sơ Trong những năm qua, số lượng lao động được tuyển dụng rất lớn, tuy nhiên, hầu hết ứng viên đều được giới thiệu qua người thân trong Công ty hoặc từ nguồn luân chuyển nội bộ, trong khi số người được tuyển dụng qua quảng cáo trên báo chí lại rất ít.
Đánh giá những kết quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên
2.5.1 Những kết quả đạt được
Sau hơn 15 năm hoạt động, công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nam Việt đã đáp ứng hiệu quả các yêu cầu trong điều hành sản xuất kinh doanh, với nhiều điểm nổi bật đáng chú ý.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nguồn nhân lực được thiết lập theo hệ thống từ trên xuống dưới, đảm bảo thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách cho một số lượng lớn người lao động Điều này bao gồm việc tham gia bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT), trang bị bảo hộ lao động và tổ chức khám chữa bệnh định kỳ cho nhân viên.
- Chế độ tuyển dụng công khai, công bằng, hỗ trợ cho người lao động phổ thông chưa biết nghề có thể được đào tạo, sinh viên mới ra trường.
Công ty luôn đảm bảo không để nợ lương và thưởng cho người lao động Các quy chế, quy định và cơ chế liên quan đến chính sách, công tác cán bộ, lao động và tiền lương đã được xây dựng, ban hành và hướng dẫn thực hiện một cách đầy đủ.
Công tác chuẩn bị nguồn nhân lực đang được chú trọng để tiếp cận các kỹ thuật công nghệ hiện đại, tiếp nhận và vận hành các công trình mới, cũng như mở rộng các ngành nghề kinh doanh.
2.5.2 Những tồn tại và nguyên nhân
Tuy nhiên bên cạnh những thành tựu, nhìn chung công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty còn nhiều điểm bất hợp lý:
Công tác hoạch định nguồn lực hiện tại của công ty chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển dài hạn, mà chỉ tập trung vào dự báo ngắn hạn Hơn nữa, quy trình tuyển dụng còn hạn chế và chưa gắn liền với các mục tiêu chiến lược phát triển trong thời gian tới Việc tuyển dụng chưa được phổ biến rộng rãi và thường mang tính hình thức, thiếu tiêu chuẩn cụ thể và tính khách quan.
- Công tác phân tích công việc chưa thực hiện đối với lao động gián tiếp
- Công tác tuyển dụng chưa hiệu quả
Việc sắp xếp, bố trí và phân công nhân viên hiện nay chưa được thực hiện dựa trên phân tích công việc một cách khoa học, dẫn đến việc xác định chức năng nhiệm vụ và yêu cầu công việc chưa chính xác Thay vào đó, nhiều tổ chức vẫn chỉ dựa vào kinh nghiệm thâm niên công tác hoặc điều động cán bộ giữa các phòng ban mà không xem xét đến trình độ chuyên môn của nhân viên.
Công tác đánh giá xếp loại nhân viên hiện nay chủ yếu dựa vào việc thực hiện các nội quy và quy định của công ty, ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của người lao động Tuy nhiên, phương pháp này chưa thực sự phản ánh hiệu quả làm việc của nhân viên Do đó, cần cải tiến quy trình đánh giá để trở thành công cụ quản lý hiệu quả, đồng thời khuyến khích nhân viên nỗ lực và phấn đấu hoàn thành tốt công việc.
Công tác đánh giá cán bộ công nhân viên chỉ thực hiện vào cuối năm, dẫn đến việc đánh giá nhân viên không hoàn toàn chính xác Bảng chỉ tiêu đánh giá chủ yếu dựa trên ý kiến chủ quan của người đánh giá, thiếu sự tham khảo từ ý kiến của đa số cán bộ trong công ty.
Mặc dù công tác trả lương tại doanh nghiệp Nhà nước tuân thủ chế độ tiền lương hiện hành, nhưng việc xây dựng hệ số công việc cho từng nhân viên vẫn còn mang tính bình quân, chủ yếu dựa vào bằng cấp và thâm niên công tác Điều này chưa phản ánh hiệu quả làm việc thực tế và việc đánh giá kết quả làm việc vẫn chưa được thực hiện một cách hiệu quả Do đó, cần tăng cường các chế độ đãi ngộ khác nhằm nâng cao tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty.
Công tác đào tạo hiện nay chưa đạt hiệu quả mong muốn do thiếu quy hoạch và kế hoạch cụ thể, dẫn đến việc cử người đi đào tạo và nội dung đào tạo không rõ ràng Các chương trình đào tạo chủ yếu tập trung vào hình thức ngắn hạn, giao lưu kinh nghiệm giữa các cán bộ công ty, mà chưa chú trọng đến việc đào tạo chuyên sâu và phát triển cán bộ kế cận Hiện tại, các chương trình đào tạo dài hạn, đào tạo ngoại ngữ và kỹ năng mềm vẫn chưa được quan tâm đúng mức.
Chương 2 đã khái quát về quá trình hình thành và phát triển, tổ chức quản lý và phân tích một số yếu tố chủ quan và khách quan ảnh hưởng đến kết quả phát triển nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên Tác giả phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực trong Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên về quy mô, số lượng, cơ cấu và trình độ học vấn Chương này cũng phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực của Công ty ở các khía cạnh: công tác hoạch định, tuyển dụng, đào tạo nhân lực, tính khích lệ trong lao động, công tác trả lương và đãi ngộ, khen thưởng. Nhìn chung, Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên có một đội ngũ lao động có tuổi đời tương đối trẻ, trình độ văn hóa đồng đều, được đào tạo và rèn luyện cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ và có kinh nghiệm trong công tác Công ty đã biết kết hợp giữa đội ngũ lao động trẻ với những lao động lâu năm có kinh nghiệm để tạo ra đội ngũ nhân lực có cơ cấu khá hợp lý Công tác đào tạo, khích lệ lao động, khen thưởng, làm việc nhóm đạt được những thành tích đáng kể Tuy nhiên, để tiếp tục phát triển và đứng vững trên thị trường thì công ty cần có các giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, công tác đào tạo, giải pháp quan tâm khuyến khích và tạo động lực cho người lao động; đồng thời thực hiện chính sách thu hút và duy trì những người lao động giỏi làm việc lâu dài với công ty.
Nhận thức về tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực đã được công ty thấu hiểu, nhưng việc thực hiện gặp nhiều khó khăn do cơ chế cũ Trong những năm qua, công ty đã nỗ lực cải thiện công tác này bằng nhiều giải pháp, tuy nhiên kết quả vẫn chưa đạt yêu cầu Để xây dựng một hệ thống phân bổ nhân lực hợp lý và hiệu quả, cần có sự kiên trì, nỗ lực từ tập thể và tổ chức, cùng với việc cải cách cơ chế chính sách quản lý và phát triển, đồng thời dựa vào thực trạng đội ngũ nhân viên và cán bộ quản lý Để tồn tại và phát triển bền vững trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh khốc liệt, công ty cần tiếp tục nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực.
Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên cần nâng cao quản trị để tối ưu hóa nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực, nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh trong bối cảnh hội nhập quốc tế và giai đoạn phát triển mới.
Để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên đến năm 2025, chúng tôi đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm cải thiện quy trình và tăng cường năng lực đội ngũ nhân viên.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒNNHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT THÁI NGUYÊN
Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2025
Xem nguồn nhân lực có chất lượng là yếu tố quan trọng cho sự phát triển bền vững của Công ty.
Công ty Cổ phần Nam Việt chú trọng xây dựng và phát triển nguồn nhân lực dựa trên nhu cầu công việc và điều kiện thực tiễn hiện tại Điều này không chỉ phù hợp với đặc điểm và khả năng tài chính của công ty mà còn hướng tới mục tiêu chiến lược phát triển bền vững trong tương lai.
Để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực, cần khắc phục những hạn chế trong công tác điều hành và quản lý Đồng thời, chú trọng cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Để đạt được mục tiêu chiến lược phát triển trong giai đoạn tới, Công ty cần duy trì đội ngũ cán bộ công nhân viên hiện có và thu hút nhân tài từ bên ngoài, nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lượng.
Chúng tôi đặt mục tiêu trở thành một trong top 10 công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh nguyên liệu và sản xuất thức ăn chăn nuôi cho gia súc, gia cầm, thuỷ sản, cùng với phát triển trang trại khép kín Để đạt được điều này, chúng tôi sẽ bám sát thị trường, duy trì và phát huy truyền thống, đồng thời tập trung vào nội lực để đảm bảo tăng trưởng ổn định và bền vững Công ty cam kết đổi mới công tác quản trị, khuyến khích sự chủ động, năng động và sáng tạo của nhân viên trong cơ chế thị trường Hướng tới tương lai, chúng tôi sẽ mở rộng ngành nghề kinh doanh và phấn đấu trở thành một tập đoàn lớn.
Tập trung vào các ngành nghề đang phát triển, đặc biệt là lĩnh vực xăng dầu, nhằm mở rộng mạng lưới phân phối và tăng cường số lượng kiot xăng dầu trên toàn tỉnh Thái Nguyên cũng như các tỉnh lân cận.
Bảng 3.1: Kế hoạch phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên đến năm 2025 ĐVT: người
Năm Số lượng lao động tại công ty (dự kiến)
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính - Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên)
Giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Nam Việt
3.2.1 Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nhân lực
Công ty cần cải thiện công tác kế hoạch nhân lực bằng cách không chỉ dựa vào số lượng nhân viên nghỉ hưu để xác định nhu cầu nhân lực cho năm tiếp theo Thay vào đó, cần áp dụng các phương pháp phân tích sâu hơn để đánh giá tổng thể nhu cầu nhân lực, phù hợp với mục tiêu và khối lượng công việc trong giai đoạn tiếp theo Các giải pháp cần thiết bao gồm xây dựng một kế hoạch tuyển dụng chi tiết và linh hoạt, đồng thời xem xét các yếu tố như sự phát triển của thị trường và xu hướng ngành nghề để đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu phát triển của Công ty.
3.2.1.1 Dự báo cầu nhân lực
Việc dự báo cầu nhân lực trong năm tiếp theo cơ quan nên dự báo theo các phương pháp sau:
Để xác định số nhân lực cần bổ sung và thay thế cho những người đã nghỉ hưu, chuyển công tác, gặp tai nạn hoặc nghỉ mất sức trong năm hiện tại, cần dựa trên báo cáo của các phòng ban và đơn vị thành viên về số lao động đã nghỉ việc Các đơn vị này sẽ tổng hợp số liệu vào cuối năm, từ đó xác định được số lượng nhân lực cần bổ sung cho năm tới.
Để xác định số lượng công việc cần thực hiện trong năm tới, cần dựa trên các chỉ tiêu và kế hoạch đã đề ra Việc này yêu cầu phân tích khối lượng công việc cần thiết, đồng thời xem xét khả năng thay đổi về công nghệ, kỹ thuật và yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ Ngoài ra, cần đánh giá thực lực của đội ngũ cán bộ công nhân viên để xác định xem họ có đủ năng lực đáp ứng khối lượng công việc đã phân tích hay không.
Xác định số lượng nhân lực thừa thiếu là cần thiết để phù hợp với quy mô phát triển của cơ quan trong năm tới.
3.2.1.2 Dự báo cung nhân lực Để việc dự báo cung nhân lực chính xác nhất trong năm tiếp theo, cơ quan cần xác định cung nhân lực trong năm tiếp theo như sau:
Để đáp ứng nhu cầu xác định nhân lực cho kế hoạch sản xuất kinh doanh, cơ quan cần xem xét khả năng cung cấp nhân lực hiện tại Việc quản lý hiệu quả nguồn nhân lực sẵn có có thể đạt được thông qua việc thiết lập một phương pháp lưu trữ hồ sơ nhân viên khoa học Với quy mô lớn và số lượng công nhân viên đông, cơ quan nên xây dựng hệ thống hồ sơ bằng máy vi tính, trong đó các thông tin về công nhân được nhập liệu đầy đủ và chính xác.
Dựa trên các dữ liệu hiện có, khi cơ quan cần tìm người thay thế cho một vị trí còn trống, nhà quản trị chỉ cần nhập lệnh vào máy tính Hệ thống sẽ nhanh chóng cung cấp danh sách các ứng viên phù hợp với yêu cầu.
Cung nhân lực bên trong cơ quan bao gồm những người lao động hiện có, loại trừ những trường hợp như thuyên chuyển công tác, nghỉ hưu, ốm đau và thai sản Việc này giúp xác định nhu cầu bổ sung nhân lực từ bên ngoài thông qua tuyển dụng Cơ quan cần rõ ràng về các nguồn nhân lực từ bên ngoài, đặc biệt là từ các trường đại học, vì đây là nguồn nhân lực phong phú và năng động.
Để đáp ứng kế hoạch của cơ quan, cần xác định loại lao động nào cần bổ sung và liệu loại lao động đó có sẵn trên thị trường hay không Do đó, cơ quan cần xem xét kỹ lưỡng để điều chỉnh kế hoạch một cách linh hoạt.
Cân đối cung cầu nhân lực Để có thể thực hiện tốt cung cầu nhân lực cơ quan cần thực hiện những biện pháp sau:
Phân tích các chức danh công việc hiện có trong cơ quan là cần thiết để đánh giá khối lượng công việc mà lực lượng lao động hiện tại có thể đảm nhận Qua đó, cơ quan có thể xác định rõ các yêu cầu đối với ứng viên Đặc biệt, các chức danh như giám đốc các đơn vị thành viên và trưởng phòng sẽ có những yêu cầu và trách nhiệm cao hơn so với các chức danh khác.
Để đảm bảo lực lượng lao động hiện tại có khả năng thực hiện các kế hoạch và chỉ tiêu đề ra, cần phân tích kỹ lưỡng công việc trước khi đưa ra các kế hoạch Việc này giúp tránh lãng phí nguồn lực và đảm bảo rằng nguồn lực hiện tại đáp ứng được khối lượng công việc Cơ quan cần xây dựng kế hoạch phù hợp nhằm tối ưu hóa sử dụng nguồn lực, và các kế hoạch này phải dựa trên căn cứ khoa học để xác định khối lượng công việc cho năm tới, đảm bảo phù hợp với năng lực của nhân sự trong cơ quan.
Cần mạnh dạn tinh giản đội ngũ lao động không đáp ứng yêu cầu hiện tại, bao gồm những người không theo kịp trình độ công nghệ của cơ quan, không thể sử dụng và điều khiển máy móc hiện đại, cũng như không đảm bảo khối lượng công việc được giao.
Kế hoạch hoá nhân lực cần được thực hiện bằng cách kết hợp chặt chẽ giữa các phòng tổ chức hành chính và phòng kế toán Việc này giúp cân đối cung cầu nhân lực một cách chính xác và phù hợp với kế hoạch, từ đó tránh được những quyết định thiếu thông tin và sai lệch.
Giải pháp hoàn thiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công ty sẽ giúp xác định rõ ràng số lượng nhân lực cung cầu và cân bằng kế hoạch hóa Nhờ vào việc phân tích công việc hiệu quả, Công ty có thể lập kế hoạch cụ thể cho từng vị trí, từ đó xây dựng chính sách thu hút nhân lực rõ ràng và tuyển dụng đúng người đúng việc.
3.2.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc
Công tác phân tích công việc, như đã nêu trong mục 2.4 chương 2, chủ yếu tập trung vào bộ phận trực tiếp mà chưa xem xét đến bộ phận gián tiếp Đây là bước đầu tiên và rất quan trọng trong quản lý nhân lực, giúp cán bộ hiểu rõ về công việc Qua đó, họ có thể lập kế hoạch nguồn nhân lực hiệu quả, tuyển dụng và bố trí người lao động phù hợp vào các vị trí trong tổ chức.
