Phân tích tình huống xung đột tại doanh nghiệp coteccons

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI THẢO LUẬN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC Đề tài Phân tích tình huống về xung đột tại một doanh nghiệp trong thực tế LỜI MỞ ĐẦU Các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp hay một tậ.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI THẢO LUẬN HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ HỌC Đề tài: Phân tích tình xung đột doanh nghiệp thực tế LỜI MỞ ĐẦU Các hoạt động kinh doanh doanh nghiệp hay tập thể, nhóm làm việc dựa nỗ lực chung người Tuy nhiên, lúc hoạt động diễn sn sẻ, điều mà doanh nghiệp phải ln thích nghi, đối mặt sáng tạo để tồn phát triển Mặt khác, thành viên nhóm, tổ chức có điểm khác biệt phong cách làm việc, tư duy, ý kiến công việc Bởi lẽ họ người đến từ vùng miền địa lý khác nhau, đổ tuổi, ngôn ngữ giọng nói có khác biệt, với mục đích nhu cầu hoàn toàn khác Sự đa dạng nguyên nhân gây xung đột căng thẳng cá nhân tổ chức Một nhà quản trị nhận định rằng: “Cách tốt để người làm việc cách hiệu với thừa nhận tôn trọng (đừng phủ nhận) khác biệt người khác Ngoài ra, tổ chức muốn hoạt động hiệu quả, người tổ chức cần phải có tầm nhìn chung họ phấn đấu để đạt được, mục tiêu rõ ràng cho nhóm phận cá nhân Tất thành viên tổ chức cần phải có cách giữ xung đột đến mức tối thiểu giải vấn đề gây xung đột, trước xung đột trở thành trở ngại lớn cho công việc bạn Nếu giải chúng cách khoa học gắn kết nhân viên lại với nhau, tạo động lực cho công ty phát triển bền vững Nếu giải không tốt, xung đột nhỏ trở thành xung đột lớn phá vỡ kết cấu tổ chức Để giải thành công xung đột nảy sinh tổ chức điều khơng đơn giản, địi hỏi nhà lãnh đạo phải nhận biết cách xác nguồn gốc nảy sinh xung đột đưa phương hướng giải cách hợp lý MỤC LỤC A B TỔNG KẾT………………………………………………………………………22 C D E F G H I J K A CƠ SỞ LÝ THUYẾT Lý thuyết quản trị xung đột a)Khái niệm L Xung đột bất đồng hai hay nhiều phía(cá nhân hay nhóm) mà phía cố gắng làm tất để phía bên chấp nhận quan điểm việc giải vấn đề liên quan đến lợi ích hay giá trị xã hội b)Phân loại xung đột tổ chức  Căn vào tính chất xung đột, ta thể phân loại thành xung đột sau: - Xung đột nội dung: loại xung đột đưa vấn đề bên có quan điểm trái ngược Xung đột thường xảy dạng xác định hay sai việc giải xung đột bắt buộc bắt buộc phải thể - khẳng định hay phủ định Xung đột định: loại xung đột đưa định vấn đề Phần định phát sinh xung đột như: đồng ý chưa đồng ý nội dung định Đây hình thức xung đột thể văn Việc giải xung đột quy định quy phạm cụ thể pháp luật phải tuân theo quy trình, thủ tục định - Xung đột vật chất: loại xung đột mặt giá trị, lợi ích đơn bên Loại xung đột định dạng dạng tranh chấp cụ thể xã hội: Như tranh chấp quyền sử dụng đất, tranh chấp quyền sở hữu tài sản… Và loại tranh chấp pháp luật quy định cụ thể tranh chấp giải tranh chấp ngành, lĩnh vực  Căn vào đối tượng, ta phân loại thành xung đột sau: - Xung đột cá nhân:Các cá nhân tổ chức ln có khác nhìn nhận, quan điểm,tính cách,lợi ích khác nhau; giá trị ước muốn họ bị ảnh hưởng tiến trình xã hội hóa, lệ thuộc vào văn hóa truyền thống gia đình,…Do cách giải thích kiện kỳ vọng mối quan hệ với người khác tổ chức họ khác đáng kể - Xung đột cá nhân với nhóm:Do quan điểm hay lợi ích nhóm cá nhân - không phù hợp, mâu thuẫn Xung đột nhóm:Trong tổ chức, tập thể có nhiều nhóm quan điểm quyền lợi nhóm khơng thống với nhau.Do phân cơng hợp tác không hợp lý, thiếu tôn trọng hay không hợp Có thể mâu thuẫn nhóm thức với nhau, khơng thức với với nhóm thức với phi thức…( phận,nhóm với nhau,chính quyền với - cơng đồn,…) Xung đột bên cá nhân: Đây mâu thuẫn xung đột khơng loại với xung đột hay nói cách khác khơng thuộc loại nêu khái niệm Xung đột bên cá nhân chủ yếu mâu thuẫn vai trò trọng trách cá nhân tổ chức; nhiệm vụ giao khả cá nhân( nhà quản trị giao nhiệm vụ mâu thuẫn cho nhân viên thực hiện), nhà quản trị cần tránh để khơng dẫn đến hiệu thấp,hậu xấu Và yêu cầu công việc mâu thuẫn với nhu cầu cá nhân Mâu thuẫn xuất làm việc trạng thái q tải, hài lịng công việc làm việc trạng thái căng thẳng c) Các nguyên nhân xung đột M Xung đột tổ chức thường xuất phát từ nguyên nhân chủ yếu sau đây: - Do phân phối nguồn lực không hợp lý, thiên vị cho cá nhân, phận Do phụ thuộc công việc với nhiệm vụ, cá nhân nhóm q trình hoạt động(người, nhóm thực hay hồn thành công việc, nhiệm vụ lại phụ thuộc vào người, nhóm khác) dẫn đến nỗ lực, cố gắng cá nhân, nhóm để hồn thành cơng việc song lại khơng thể hồn thành liên quan đến phận khác - Do khác mục tiêu cá nhân, phận mà mục tiêu lại mâu thuẫn , loại trừ - Sự khác biệt quan điểm, nhận thức giá trị: Cùng vật, tượng song người khác có khác nhận thức, quan điểm đánh giá đúng, sai, tốt, xấu, phải, trái vật , tượng từ - dẫn đến mâu thuẫn xung đột Sự khác ứng xử kinh nghiệm sống, làm việc: Sự khác lối sống, ứng xử, trình độ hiểu biết kinh nghiệm công tác, kinh nghiệm sống làm giảm hiểu biết lẫn nhau, đánh giá khác giá trị dẫn đến mâu thuẫn, xung đột - Giao tiếp tồi: Giao tiếp tồi cản trở việc người khác khơng hiểu tình hay quan điểm thân người truyền đạt thơng tin cho người khác.Điều ngun nhân gây mâu thuẫn, xung đột N Quan điểm xung đột - Theo quan điểm truyền thống: O Những người theo quan điểm truyền thống cho tất xung đột có ảnh hưởng tiêu cực, làm giảm suất làm việc, tăng chống đối cần phải né tránh P Để tránh xung đột, cần quan tâm tới nguyên nhân xung đột khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động nhóm tổ chức - Theo quan điểm mối quan hệ người: Q Trường phái mối quan hệ người cho xung đột kết tự nhiên tránh khỏi nhóm Nó khơng có hại mà cịn trở thành động lực tích cực việc định hoạt động nhóm - Theo quan điểm quan hệ tương tác: R Đây trường phái toàn diện nhất, cho xung đột động lực tích cực nhóm số xung đột cần thiết giúp nhóm hoạt động suất, có hiệu S Với quan điểm quan hệ tương tác khẳng định quan niệm xung đột hồn tồn tốt hồn tồn xấu khơng đúng, mà tùy thuộc vào bối cảnh phát sinh trình nhận thức T U Tiến trình xảy xung đột V Tiến trình xung đột diễn qua giai đoạn: xuất nguyên nhân gây xung đột, nhận thức cá nhân hóa, hành vi kết - Giai đoạn 1: Xuất nguyên nhân gây xung đột W Bước tiến trình xung đột xuất điều kiện tạo hội cho xung đột xuất Các điều kiện không trực tiếp dẫn tới xung đột xung đột xuất có điều kiện Những điều kiện nguyên nhân gây xung đột - Giai đoạn 2: Nhận thức cá nhân hóa X “Nhận thức yếu tố khẳng định xung đột có xảy hay khơng” Vì vậy, phải bên ý thức tồn điều kiện tiền đề Tuy nhiên, xung đột xác định khơng có nghĩa cá nhân hóa Một cá nhân nhận thấy thân người cộng bất đồng, bất đồng không làm lo lắng, căng thẳng chưa khiến xung đột với người cộng Xung đột cảm nhận thấy lo lắng, căng thẳng đối kháng bên trở nên kích động - Giai đoạn 3: Hành vi Y Giai đoạn thời điểm xung đột bộc lộ Đây phải hành động cố ý, có nghĩa việc cản trở người khác phải tính tốn trước Xung đột bao gồm loạt hành vi từ hình thức can thiệp kín đáo, gián tiếp kiềm chế tới đối kháng mạnh mẽ, có tính bạo lực cơng khai Đồng thời hành vi giải xung đột xuất giai đoạn - Giai đoạn 4: Các kết Z Xung đột cách giải xung đột dẫn đến số kết có tác động cụ thể đến cá nhân tổ chức Các kết có tính chức (tác động tích cực) trường hợp xung đột cải thiện hoạt động nhóm Ngược lại, hoạt động nhóm bị cản trở kết xung đột mang tính phi chức (tác động tiêu cực) AA Tác dụng xung đột - AB Tác động tích cực: “Xung đột hữu ích nâng cao chất lượng định, thúc đẩy sáng tạo đổi mới, khuyến khích quan tâm thành viên nhóm, tạo mơi trường giải vấn đề cách hiệu quả, xóa bỏ căng thẳng thúc đẩy người lao động tự đánh giá tự hồn thiện thân mình” + Xung đột nâng cao chất lượng việc định, định quan trọng sở xem xét quan điểm, đặc biệt quan điểm bất thường ý kiến nhóm thiểu số Xung đột ngăn chặn định thiếu thận trọng dựa nhận thức sai lầm, đánh giá phiến diện tình hình thực tế Xung đột thúc đẩy sáng tạo, tăng cường việc đánh giá lại mục tiêu, hoạt động nâng cao khả thích ứng cá nhân thay đổi nhóm + Xung đột làm xuất định phù hợp nâng cao hiệu nhóm Các nhà nghiên cứu nhận xét nhóm mà định xây dựng sở ý kiến tranh luận thành viên đưa thường hoạt động có hiệu nhóm mà đồng thuận đạt tương đối dễ dàng Những nhóm gồm thành viên với lợi ích khác có xu hướng đưa giải pháp hữu hiệu giải vấn đề khác so với nhóm Điều chứng tỏ xung đột nhóm dấu hiệu sức mạng dấu hiệu yếu theo quan điểm truyền + thống Khi xung đột xảy nhóm, phụ thuộc lẫn thành viên tự động dẫn đến giải xung đột Trong trình ấy, thành viên học cách chấp nhận ý tưởng từ người bất đồng ý kiến với mình, học cách lắng nghe chia sẻ để giải vấn đề nhóm cách tồn diện + Xung đột nhóm tạo nên căng thẳng dẫn đến đóng góp sáng tạo cho mục tiêu tổ chức Tác động điển hình việc xung đột nhóm dẫn đến cạnh tranh, nỗ lực để đạt doanh số cao, mang lại khoản lợi nhuận đáng kinh ngạc cho công ty - Tác động tiêu cực: AC Hậu tiêu cực xung đột hoạt động nhóm tổ chức nhìn chung nhiều người biết đến tác động tích cực mang lại + Tình trạng đối lập làm phát sinh bất mãn, yếu tố phá vỡ mối quan hệ chung dẫn đến sụp đổ nhóm Thực tế chứng minh xung đột làm giảm hiệu hoạt động nhóm Hậu việc truyền tải thơng tin bị cản trở, gắn kết nhóm giảm sút mục tiêu nhóm hồn tồn phụ thuộc vào đấu tranh thành viên Ở mức độ cao nhất, xung đột chấm dứt hoạt động nhóm, đe dọa tồn nhóm + Xung đột nhóm dẫn tới cạnh tranh không lành mạnh, dẫn đến tác động không mong muốn, làm ảnh hưởng xấu đến lợi + ích hình ảnh cơng ty Ngồi ra, xung đột cá nhân nơi làm việc yếu tố gây căng thẳng thành viên tổ chức, dẫn đến mức độ thỏa mãn công việc thấp, đồng thời kéo theo loạt bệnh tâm lý rối loạn lo âu, trầm cảm,… AD AE Nguyên tắc giải xung đột a)Nguyên tắc giải xung đột - Đôi lúc xung đột nơi cơng sở trở nên hữu ích, việc thiếu chúng tệ hại cho công ty Tất phụ thuộc vào cách thức thành viên đương đầu giải xung đột - Các xung đột công việc trọng tâm vào hành động cần thực cách thức làm việc Những xung đột thường đóng vai trị chất xúc tác, động viên chào mời tìm hiểu khác biệt chúng - ta Khi đưa giải pháp nhằm giải xung đột nhằm giải xung đột việc tiến hành hội thoại hay thảo luận, xác định cách tốt để hoàn thành mục tiêu chung hay tiếp cận định chuẩn xác b)Nguyên tắc chung dành cho nhà lãnh đạo - Để giải mâu thuẫn, xung đột doanh nghiệp trước hết nhà lãnh đạo lắng nghe bên trình bày quan điểm mình, sau đưa định đình chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu ngun nhân Trên sở đưa chiến lược để giải mâu thuẫn, xung đột AF Lắng nghe- Ra định đình chiến- Thu thập thơng tin- tìm hiểu ngun nhân- Áp dụng chiến lược giải - Lắng nghe: lắng nghe bên trình bày giải thích quan điểm Và nghe họ đánh giá đối phương Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích họ - xung đột Ra định đình chiến: nhà lãnh đạo cần thwoif gian tìm chất vấn đề Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt xung đột thông báo thời hạn giải - cho bên Thu thập thông tin: yêu cầu bên cung cấp thông tin Đồng thời thu thập thông tin từ nguồn, người có liên quan trực tiếp gián tiếp tới bên gây nên mâu thuẫn xung đột Cần phải xác minh đâu thông tin xác có giá trị - Tìm hiểu ngun nhân: Tìm hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo tìm hướng giải quyết, liệt kê tất nguyên nhân dẫn tới mâu thuẫn xung đột xác định xem đâu nguyên nhân chủ yếu - Áp dụng chiến lược giải quyết: chuyên gia quản trị doanh nghiệp đưa chiến lược phổ biến: thắng-thua, hai thua-thua, ba thắng-thắng + Chiến lược thắng thua: chiến lược thường dùng nhà lãnh đạo thấy bên thắng có lợi cho doanh nghiệp bên thua không gây ảnh hưởng tới doanh nghiệp Nhà lãnh đạo dùng quyền lãnh đạo buộc + người chịu thua Chiến lược thua-thua: sử dụng cần giải pháp nhanh Giải pháp đưa không làm bên thỏa mãn hoàn toàn, mà bên phải chịu thiệt thòi Đây biện pháp ngắn hạn việc cần thiết tập trung hàn nhanh chóng mối quan hệ khơng phải tìm nguyên nhân gây mâu thuẫn + Chiến lược thắng-thắng: hướng tới việc tìm ngun, chiến lược địi hỏi nhà lãnh đạo- người giải mâu thuẫn cần phải kiên nhẫn linh động phải tập trung xác định vấn đề mà người chấp nhận Việc tìm giải pháp thắng –thắng nhằm rèn luyện lòng tin khả lắng nghe Các bên tranh đua tập trung vào việc thắng c) Nguyên tắc chung dành cho nhân viên - Kêu gọi đình chiến: sẵn lịng ngồi xuống bàn thời gian Phía bên giống bạn thông điệp bạn là:’’ tơi thực muốn tìm giải pháp có lwoij cho hai chúng ta’’ bạn khơng truyền tải thơng điệp tìm can thiệp, thay mặt bạn đưa bên vào đàm phán - Lắng nghe, lắng nghe ,lắng nghe: lắng nghe người giám sát ngồi khơng có trước kiến thức tình 20 năm kinh nghiệm lĩnh vực đàm phán kinh doanh dạy cho Elinor rằng: ln có hai mặt câu chuyện, bạn ngạc nhiên bạn nghe phần lại câu chuyện - Xác định cảm xúc: tận gốc rễ xung đột người, cho dù hai đứa trẻ sân trường hay hai quốc gia chiến tranh, cảm thấy bị thiếu tơn trọng, đánh giá thấp, bị tước quyền, không quan tâm hay bị bỏ qua Đôi lúc cần xác định cảm xúc nhận phía bên có cảm xúc giải tranh chấp, xung đột 10 hoạt động Đại hội đồng cổ đông thông qua tuân thủ quy định pháp luật  Đại diện tiêu biểu xung đột nội công ty Coteccons : - Ông Nguyễn Bá Dương : Chủ tịch hội đồng quản trị + Từ tháng 08 năm 2004 : Chủ Tịch HĐQT, Tổng Giám Đốc COTECCONS + Từ tháng 08 năm 2004 đến ngày 05 tháng 10 năm 2020 : Chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần Xây dựng Coteccons - Ông Nguyễn Sỹ Công : Tổng giám đốc + Từ tháng 01 năm 2009 : Thành viên HĐQT Công ty Cổ phần Xây dựng + Cotec Từ năm 2017 đến ngày 22 tháng 06 năm 2020 : Thành viên HĐQT Công ty Cổ phần Xây dựng Coteccons + Từ ngày 03 tháng 07 năm 2017 đến ngày 06 tháng 08 năm 2020 : Tổng - Giám đốc Công ty Cổ phần Xây dựng Coteccons Cổ đông lớn Kusto: Kusto đầu tư trở thành cổ đông lớn Coteccons từ năm 2012 số cổ đông khác The8th,… c) Xung đột xảy AG Cổ đông lớn Kusto nhiều lần đặt câu hỏi cho ban lãnh đạo việc : “Các hành vi quản trị, quản lý điều hành liên quan tới xung đột lợi ích đội ngũ lãnh đạo Coteccons công ty “Coteccons Group” gây thiệt hại cho khoản đầu tư giá cổ phiếu giảm đáng kể quyền cổ đông bị vi phạm nghiêm trọng.” AH “Chính họ và/hoặc người liên quan có sở hữu số cổ phần đáng kể Ricons đồng thời người có quyền định hoạt động hàng ngày Coteccons”, thông cáo Kusto nhấn mạnh AI Cổ đông lớn đưa ví dụ số lãnh đạo chủ chốt Coteccons nắm giữ đồng thời chức vụ quản lý quan trọng Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng Ricons , có vị trí cấp cao Chủ tịch , người đại diện pháp luật , AJ Khi thấy kết kinh doanh Ricons Coteccons khiến nhóm nhà đầu tư đặt nhiều nghi vấn Nhưng lãnh đạo Coteccons cho biết ,với dự án lớn , công ty tập trung toàn nguồn lực mà phải quản lý nhà thầu phụ thi công trực tiếp 13 AK Vì , Kusto thơng báo triệu tập đại hội cổ đơng bất thường vào tháng Mục đích nhằm bầu Hội đồng quản trị định kiểm toán độc lập hoạt động Coteccons từ 2017 đến để làm rõ vấn đề xung đột lợi ích, giao dịch với bên liên quan Nguyên nhân xảy xung đột Coteccons - Động thái thực sau nhiều năm nỗ lực không thành Kusto việc đối thoại với HĐQT Coteccons để giải vấn đề cách nội - Theo tìm hiểu, Kusto bắt đầu đầu tư vào Coteccons từ năm 2012 Câu chuyện Kusto can thiệp vào hoạt động kinh doanh Coteccons bắt đầu vào năm trước, Kusto pháp nhân, cá nhân có liên quan nắm 35% cổ phần - Coteccons (đủ để phủ kế hoạch lớn Coteccons) Năm 2017, Kusto bất ngờ yêu cầu thay đổi sách ESOP khiến lãnh đạo Coteccons phải xin lỗi cán nhân viên từ mâu thuẫn Kusto Ban lãnh đạo Công ty tiếp tục đẩy lên “nấc thang mới” - “Xung đột quyền lực” Ban lãnh đạo Coteccons Kusto tiếp tục đẩy lên cao vấn đề sáp nhập Ricons Coteccons ĐHĐCĐ thường niên diễn vào năm 2019 Do không sở hữu cổ phần Ricons nên việc phát hành cổ phiếu để nhận sáp nhập Ricons làm giảm tỷ lệ lợi ích nhóm nhà đầu tư Kusto Coteccons Ngược lại, lãnh đạo chủ chốt Coteccons người liên quan lại nắm giữ lượng đáng kể cổ phiếu Ricons như: bà Huỳnh Thị Tuyết Ngọc (vợ ông Nguyễn Bá Dương), ông Trần Quang Quân (Chủ tịch Ricons, đồng thời nằm ban điều hành Coteccons), Trong đó, Ricons Coteccons lại có ngành nghề kinh doanh - Ngay sau vấn đề xung đột lợi ích xảy kết hoạt động kinh doanh Coteccons bắt đầu “đi xuống”, đó, Ricons lại có tăng trưởng vượt bậc - Quý I/2020, Coteccons tiếp tục ghi nhận sụt giảm doanh thu lợi nhuận Cụ thể, doanh thu đạt 3.554 tỷ đồng, giảm 16% so với kỳ năm ngoái Lợi nhuận sau thuế tương ứng giảm 35% mức 123 tỷ đồng.Trái ngược Coteccons, Ricons lại có kết khả quan với doanh thu 14 tăng 10% lên 1.092 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế đạt 32,8 tỷ đồng, tương đương với kỳ năm 2019 Phân tích xung đột Coteccons AL Cổ đông lớn Kusto với việc nắm giữ 17,55% cổ phần nhiều lần yêu cầu họp đại hội cổ đơng để có câu trả lời thỏa đáng cho thắc mắc từ nhiều năm không giải AM Năm 2019, Cổ đơng Kusto có động thái liệt vấn đề quản lý lãnh đạo công ty - Tại ĐHĐCĐ thường niên 2019, ông Nguyễn Bá Dương trình phương án sáp nhập Ricons vào Coteccons nhằm tăng khả phòng thủ để thương hiệu mạnh không nhận đồng thuận từ cổ đông Kusto - Tại Đại hội, đại diện Kusto cho sáp nhập không bổ sung lợi ích cho hai cơng ty Thực tế, việc sáp nhập Unicons khiến lượng sở hữu lãnh đạo Coteccons tăng đáng kể kịch tiếp tục lặp lại với Ricons gia đình Chủ tịch Nguyễn Bá Dương số cộng thân thích có ưu sở hữu Cổ đơng Kusto cho rằng, thay M&A Coteccons nên tập trung vào yếu tố cốt lõi, tảng Lo ngại cổ đông Kusto sở, trước giới đầu tư chứng kiến nhiều đối đầu nhóm cổ đông nội - ngoại doanh nghiệp - Ngày 15/10/2019 nhằm bãi miễn tư cách thành viên HĐQT Chủ tịch Nguyễn Bá Dương Tổng giám đốc Nguyễn Sỹ Cơng với mục tiêu hồn tất thâu tóm Coteccons - Tuy nhiên, HĐQT họp bác bỏ yêu cầu vơ lý có cơng văn giải thích chi tiết cho nhóm cổ đơng lập luận vơ khơng có sở pháp lý AN Năm 2020 , sau nhiều lần đồng thuận câu trả lời thỏa đáng , Kusto lợi dụng ảnh hưởng truyền thơng để kích hoạt “Quả bom ” nội trước thềm ĐHĐCĐ năm 2020 15 - Căn vào Điều 114.3 Luật Doanh nghiệp Việt Nam Điều 11.3 Điều lệ Coteccons, Kusto gửi yêu cầu văn đề ngày 23/4/2020 tới HĐQT Ban kiểm soát Coteccons (“BKS”) vào ngày 24/4/2020 để yêu cầu tổ chức họp ĐHĐCĐ SBT để cổ đơng Coteccons đưa định cho vấn đề nêu - Ngày 2/6/2020, Công ty Cổ phần Xây dựng Coteccons (Coteccons) nhận thơng cáo báo chí cổ đơng Kustocem Pte Ltd (Kusto) việc đơn phương tổ chức ĐHĐCĐ bất thường vào ngày 13/7/2020 để kiểm toán “đặc biệt” hoạt động công ty từ năm 2017 đề xuất bầu lại nhân HĐQT - Ông Nguyễn Sỹ Công cho : Khi ký thỏa thuận cổ đông với ban lãnh đạo vào tháng 3/2012 , hai bên thống ủng hộ định cần thiết để hợp Ricons vào Coteccons ,Vì việc vu cáo ban lãnh đạo - Coteccons tập trung nguồn lực cho Ricons hồn tồn khơng có Kusto-cổ đông lớn nắm 17,55% vốn CTD thông báo họp ĐHĐCĐ bất thường vào tháng nhằm thay đổi HĐQT, yêu cầu Chủ tịch Nguyễn - Bá Dương từ chức Sau đó, quỹ đầu tư The Th nắm 10,42% yêu cầu bổ sung nội dung bãi nhiệm Chủ tịch HĐQT Nguyễn Bá Dương Tổng giám đốc Coteccons Nguyễn Sỹ Công vào chương trình họp ĐHĐCĐ thường niên Một quỹ ngoại khác PXP Vietnam Emerging Equity Fund (PXP VEEF) nắm 1,16% vốn CTD phát thông báo ủng hộ hành động ngăn chặn hành vi xung đột lợi ích - Coteccons Kustocem The8th Coteccons ( CTD ) tổ chức họp ĐHĐCĐ thường niên 2020 quận ngoại thành TP HCM để giải mâu thuẫn nội cổ đông lớn hội đồng quản trị Coteccons  Về mặt pháp luật, nhiều luật sư cho việc yêu cầu triệu tập họp ĐHĐCĐ quyền cổ đông theo quy định điều 114 luật doanh nghiệp cổ đông nhóm cổ đơng sở hữu từ 10% tổng số cổ phần trở lên thời hạn liên tục tháng trở lên Trường hợp ban kiểm sát hay hội đồng quản trị khơng triệu tập cổ đơng có đủ điều kiện có quyền đứng để triệu tập Trong trường hợp Coteccons , Kusto yêu cầu triệu tập ĐHĐCĐ hoàn toàn quyền Kusto theo quy định pháp luật Do đó, trường hợp ĐHĐCĐ bất thường theo triệu tập Kusto diễn việc bãi nhiệm tư cách thành viên Hội đồng quản trị Coteccons hoàn toàn xảy 16  Về nguyên tắc, với cơng ty lớn Coteccons quyền sở hữu thuộc cổ đông định phải đưa dựa theo ý chí đa số Người sở hữu cổ phần nhiều có quyền định lớn Coteccons nên tư sòng phẳng quyền cổ đơng giải mâu thuẫn nhanh chóng ,cần chấp nhận chơi kể có đào thải điều thể tính chun nghiệp, tham gia chơi cần chấp nhận nguyên tắc điều lệ đặt Kết xung đột AO Sự đội ngũ nhân sau xung đột nổ nhiều năm mà hướng giải thỏa đáng cho hai bên đặt vấn đề lớn cho Coteccons AP Các lãnh đạo Coteccons nhiều lần khẳng định tài sản quan trọng tạo nên giá trị doanh nghiệp đội ngũ nhân sự, khứ huy hoàng khó khăn “… Con người cốt lõi thay đổi phát triển Coteccons”, ông Bolat Duisenov cho biết thư gửi nhân viên Công ty vào đầu tháng 10 AQ Tuy nhiên thực tế phũ phàng, số thực tế diễn tả thực trạng bi đát doanh nghiệp vốn khách quen giải thưởng môi trường làm việc tốt tháng đầu năm 2020, số lượng nhân Coteccons giảm 479 người Nếu tính từ đỉnh điểm cuối quý 3/2018 đến cuối quý 3/2020, nhân Coteccons giảm 962 người AR Sự thay đổi máy quản lý cấp cao Coteccons : AS Câu chuyện xung đột lợi ích thương hiệu xây dựng hàng đầu Việt Nam – Coteccons – có lẽ kết thúc: thống ngồi bàn bạc với ĐHĐCĐ thường niên 2020, mà người cầm cương Nguyễn Bá Dương đội ngũ lãnh đạo chủ chốt Mới nhất, vị "tướng" cuối sậu ông Dương Phó Tổng Giám đốc Từ Đại Phúc thức rút khỏi Coteccons số nhân cốt cán 17 AT Trong thông báo Coteccons phát hôm 6/8, công ty cho biết thức miễn nhiệm chức danh Tổng giám đốc với ông Nguyễn Sỹ Công, thay ông Võ Thanh Liêm; miễn nhiệm Phó Tổng giám Trần Quang Quân; bổ sung ông Bolat Duisenov, đại diện Kusto làm Người đại diện theo Pháp luật AU Sau chiến “vương quyền” kết thúc, Coteccons liên tục cho thấy dấu hiệu kinh doanh xuống, giá cổ phiếu lao dốc liên tục phá đáy Đó tranh buồn cổ đơng AV Điển hình , phiên giao dịch ngày 2/6, cổ phiếu CTD giảm kịch sàn 7% sau cổ đông lớn Kusto (sở hữu 17,55% cổ phần) gửi thông báo đến quan chức việc triệu tập họp ĐHĐCĐ bất thường cho Coteccons vào ngày 13/7 tới, với ngày đăng ký cuối 22/6… AW Trên thị trường, niềm tin cho thấy sụt giảm với giao dịch cổ phiếu Từng lạc quan sau kỳ Đại hội trước bước tiến ban điều hành cũ nhóm cổ đơng lớn phía Kusto, đến nhiều nhà đầu tư nhỏ lẻ bày tỏ quan điểm nắm giữ CTD chủ yếu bất đắc dĩ, chờ đợi "động thái" khác tăng trưởng cốt lõi doanh nghiệp AX Cuộc chiến nội diễn liệt hai bên : âm mưu “ nuốt chửng ” cổ đơng hay sai sót quản lý hội đồng quản trị Coteccons? Đã đến hồi kết sau thời gian dài Sự “ Đại tướng ’’ để lại công sức bao năm gây dựng cho máy HĐQT có làm nên đột phá cho Coteccons ? Nhưng sau trận “nội chiến ” vừa qua đem lại tổn thất vô lớn cho Coteccons tài đến niềm tin đối tác Giải pháp AY Câu chuyện gây nhiều tranh cãi Coteccons Kusto cho thấy, tranh chấp nội cổ đông công ty cổ phần (CTCP) ngày phổ biến Điều đặt vấn đề liên quan đến quyền cổ đông việc thực thi quyền có tranh chấp, để giải thỏa đáng, tránh gián đoạn, đình trệ hoạt động doanh nghiệp, đồng thời tránh bên hưởng lợi lại thuộc đối thủ cạnh tranh 18 a)Quyền cổ đông CTCP AZ Theo quy định Luật Doanh nghiệp hành (LDN 2014), cổ đông (người sở hữu dù cổ phần CTCP) có quyền chung tham dự, phát biểu biểu tất họp lấy ý kiến đại hội đồng cổ đông (ĐHĐCĐ), nhận cổ tức, chuyển nhượng cổ phần, xem xét, tra cứu, trích lục chụp điều lệ công ty, biên họp nghị ĐHĐCĐ BA Tuy nhiên, nhằm đảm bảo cho hiệu quản trị doanh nghiệp cơng cân lợi ích chủ sở hữu có đầu tư đóng góp mức vốn khác vào doanh nghiệp, pháp luật hành có quy định quyền lợi khác liên quan đến tỷ lệ sở hữu cổ đông công ty BB Tranh chấp nội doanh nghiệp dẫn tới gián đoạn, đình trệ hoạt động quản lý, điều hành doanh nghiệp, tình hình sản xuất kinh doanh, tác động tiêu cực đến tâm lý nhân viên đối tác kinh doanh BC Doanh nghiệp có tranh chấp nội phải đối mặt rủi ro bị suy giảm hình ảnh, thương hiệu uy tín thị trường BD Cổ đơng/nhóm cổ đông sở hữu từ 1% số cổ phần phổ thơng liên tục thời hạn tháng có thêm quyền tự nhân danh cơng ty khởi kiện trách nhiệm dân thành viên hội đồng quản trị (HĐQT), giám đốc/tổng giám đốc trường hợp luật định (điều 161.1, LDN 2014) BE Cổ đơng/nhóm cổ đông sở hữu từ 10% tổng số cổ phần phổ thông trở lên thời hạn liên tục tháng (hoặc tỷ lệ nhỏ quy định điều lệ cơng ty) có thêm quyền đề cử người vào HĐQT ban kiểm soát (BKS), xem xét trích lục sổ biên nghị HĐQT, báo cáo tài báo cáo BKS, yêu cầu BKS kiểm tra vấn đề cụ thể liên quan đến quản lý, điều hành hoạt động công ty xét thấy cần thiết (điều 114.2, LDN 2014) BF Đặc biệt, cổ đơng/nhóm cổ đơng sở hữu từ 10% tổng số cổ phần phổ thông trở lên có quyền triệu tập họp ĐHĐCĐ trường hợp HĐQT vi phạm nghiêm trọng 19 quyền cổ đông, nghĩa vụ người quản lý định vượt thẩm quyền giao trường hợp khác theo quy định điều lệ công ty BG HĐQT có trách nhiệm phải triệu tập họp bất thường ĐHĐCĐ Trường hợp HĐQT không triệu tập họp ĐHĐCĐ, BKS công ty có trách nhiệm thay HĐQT thực việc triệu tập họp ĐHĐCĐ Nếu BKS không tiến hành triệu tập cổ đơng/nhóm cổ đơng có quyền tự đứng đại diện công ty triệu tập họp ĐHĐCĐ (điều 136.6, LDN 2014) BH Chủ tịch thành viên HĐQT/hoặc BKS phải chịu trách nhiệm trước pháp luật bồi thường thiệt hại phát sinh cho công ty trường hợp không thực trách nhiệm triệu tập họp ĐHĐCĐ b)Biểu thông qua nghị ĐHĐCĐ BI Khi xảy tranh chấp nội bộ, cổ đơng nhìn chung khuyến khích giải vấn đề theo quy trình nội doanh nghiệp trước tìm kiếm phán quan tài phán, nhằm trì tồn tại, cấu trúc ổn định hoạt động doanh nghiệp BJ Theo quy định, nghị ĐHĐCĐ thơng qua 65% tổng số phiếu biểu tất cổ đông dự họp tán thành vấn đề quan trọng (như nghị loại cổ phần, tổng số cổ phần loại, thay đổi ngành, nghề lĩnh vực kinh doanh, thay đổi cấu tổ chức quản lý công ty, thực dự án đầu tư bán tài sản có giá trị lớn 35% tổng giá trị tài sản ghi báo cáo tài gần công ty, tổ chức lại, giải thể công ty, vấn đề khác điều lệ cơng ty quy định) 51% tổng số phiếu biểu tất cổ đông dự họp tán thành vấn đề khác (điều 144, LDN 2014) BK Ví dụ, nghị ĐHĐCĐ liên quan đến bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên HĐQT, BKS hay xem xét xử lý vi phạm HĐQT, BKS gây thiệt hại cho công ty cổ đơng cơng ty thơng qua 51% tổng số phiếu biểu tất cổ đông dự họp tán thành 20 c) Tranh chấp nội phát sinh nào? BL Tranh chấp nội thường phát sinh xung đột lợi ích, quan điểm cổ đơng/nhóm cổ đơng liên quan đến việc kinh doanh, quản lý điều hành doanh nghiệp, hay việc ban hành thực nghị ĐHĐCĐ BM Tranh chấp quyền quản lý điều hành doanh nghiệp thường phổ biến Tranh chấp liên quan tới phận, quan quản lý điều hành doanh nghiệp, việc chi phối, cử đại diện vào HĐQT, BKS hay việc nắm giữ vị trí điều hành chủ chốt doanh nghiệp BN Trong đó, tranh chấp phát sinh từ nghị ĐHĐCĐ thường xảy có cổ đơng khơng đồng tình với việc ban hành hay thực nghị ĐHĐCĐ, việc ban hành thực nghị không công bằng, trái quy định pháp luật hay điều lệ công ty d)Thực thi quyền cổ đông để giải tranh chấp nội BO Pháp luật yêu cầu điều lệ công ty phải quy định nguyên tắc giải tranh chấp nội nội dung bắt buộc (điều 25.1(h), LDN 2014) Mặc dù vậy, doanh nghiệp lưu tâm quy định chi tiết, rõ ràng cách thức giải tranh chấp điều lệ thành lập công ty hay quy chế nội Chính vậy, cổ đơng thường bị động gặp khơng khó khăn việc xử lý giải có tranh chấp nội phát sinh điều lệ cơng ty khơng có quy định chi tiết BP Bên hưởng lợi từ tranh chấp nội doanh nghiệp lại đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp đó, đối thủ cạnh tranh có hội gia tăng thị phần trường hợp doanh nghiệp có tranh chấp nội bị gián đoạn hoạt động suy giảm khả kinh doanh, uy tín, thương hiệu doanh nghiệp BQ Dưới góc độ pháp lý, việc triệu tập họp ĐHĐCĐ cổ đơng/nhóm cổ đơng lớn sở hữu 10% tổng số cổ phần doanh nghiệp để ban hành nghị liên quan đến nội dung xung đột phương án giải pháp luật quy định, coi hội để cổ đơng/nhóm cổ đơng có thêm 21 thời gian thương lượng, dàn xếp giải theo phương thức nội doanh nghiệp BR Khi xảy tranh chấp nội bộ, cổ đơng nhìn chung khuyến khích giải vấn đề theo quy trình nội doanh nghiệp trước tìm kiếm phán quan tài phán, nhằm trì tồn tại, cấu trúc ổn định hoạt động doanh nghiệp BS Trong trường hợp giải theo cách thức nội bộ, cổ đơng/nhóm cổ đơng, tùy thuộc vào số lượng cổ phần sở hữu tùy vào loại tranh chấp, tiến hành biện pháp khác khởi kiện yêu cầu quan tài phán (tòa án trọng tài) giải theo thẩm quyền, phương thức thường xem giải pháp cuối e)Rủi ro tổn thất BT Tranh chấp nội doanh nghiệp dẫn tới gián đoạn, đình trệ hoạt động quản lý, điều hành doanh nghiệp, tình hình sản xuất kinh doanh, tác động tiêu cực đến tâm lý nhân viên đối tác kinh doanh Doanh nghiệp có tranh chấp nội phải đối mặt rủi ro bị suy giảm hình ảnh, thương hiệu uy tín thị trường BU Đặc biệt, tranh chấp dẫn đến biến động nhân cấp lãnh đạo, điều hành doanh nghiệp làm thất bại chủ trương, chiến lược định hướng kinh doanh, phát triển doanh nghiệp chu kỳ, cho dù thay đổi mang lại kỳ vọng tốt tương lai, tùy thay đổi thời gian thực BV Khi có tranh chấp nội xảy ra, cho dù chưa xác định bên chiếm phần thắng, cổ đơng doanh nghiệp bên thua thiệt Tranh chấp kéo dài doanh nghiệp cổ đơng có nguy bị thiệt hại cao BW Bên hưởng lợi từ tranh chấp nội doanh nghiệp lại đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp đó, đối thủ cạnh tranh có hội gia 22 tăng thị phần trường hợp doanh nghiệp có tranh chấp nội bị gián đoạn hoạt động suy giảm khả kinh doanh, uy tín, thương hiệu doanh nghiệp C TỔNG KẾT BX Câu chuyện xung đột lợi ích thương hiệu xây dựng hàng đầu Việt Nam – Coteccons – có lẽ kết thúc: khơng phải thống ngồi bàn bạc với ĐHĐCĐ thường niên 2020, mà người cầm cương Nguyễn Bá Dương đội ngũ lãnh đạo chủ chốt Mới nhất, vị "tướng" cuối sậu ơng Dương Phó Tổng Giám đốc Từ Đại Phúc thức rút khỏi Coteccons BY Nhân cốt cán – "tài sản q giá" khơng cịn BZ Nhìn lại máy quản trị từ HĐQT, tiểu ban chiến lược, tiểu ban lương thưởng, phận nhân sự, kế toán kiểm toán đến ban điều hành: tất nhân cốt cán gồm ông Nguyễn Bá Dương, Nguyễn Sỹ Công, Trần Quang Quân, Trần Quyết Thắng, Nguyễn Quốc Hiệp, Trần Văn Chính, Phan Huy Vĩnh… CA Thay thế, HĐQT toàn người nước ngồi, Bolat Duisenov giữ ghế Chủ tịch Ban điều hành ngồi ơng Võ Thanh Liêm nhân vừa bổ nhiệm bao gồm người cũ từ Xây dựng Hịa Bình (HBC) Ghi nhận website Công ty, cấp quản lý phận nòng cốt liên quan đến thu chi nhân sự, kế tốn tài MEP thay đổi CB Tương tự Unicons, ngày 17/11 Công ty đổi Tổng Giám đốc đồng thời người đại diện pháp luật từ ơng Lê Chí Trung sang ơng Võ Hồng Lâm CC Chưa kể, tính đến cuối tháng 9/2020, số lượng nhân công ty mẹ Coteccons giảm đến 26% từ số 1.447 người (ngày 31/12/2019) xuống 1.075 người, tương đương giảm gần 400 nhân Đây năm số lượng nhân công ty mẹ giảm mạnh sau tháng kể từ trước đến Con số hợp (tổng đơn vị liên quan) giảm đáng kể, từ mức 2.272 người 1.793 người, tương đương giảm gần 500 nhân 23 CD Mặt khác, "tài sản quý giá" Coteccons, người gầy dựng gắn liền tên tuổi với thương hiệu Công ty thương trường khơng cịn Đặc biệt với lĩnh vực xây dựng, thách thức lại cho đội ngũ tạo dựng niềm tin đàm phán gói thầu mới, muốn tiếp tục phát triển Coteccons ngành CE Nắm quyền kiểm soát Coteccons, bối cảnh toàn ngành giảm sút cạnh tranh ngày gay gắt, điều thị trường quan tâm liệu Kusto củng cố vị tiếp tục phát triển Công ty tương lai nào? CF Song, phía Kusto cho thấy đến lời trấn an rà soát lại công việc tiếp tục đảm bảo Trong số nhân chủ chốt mà Kusto tuyển dụng, phần đông lại người xuất phát từ chuyên mơn tài Điều dấy lên nghi vấn Coteccons liệu có phải cịn "cái xác người khổng lồ"? CG Trên thị trường, niềm tin cho thấy sụt giảm với giao dịch cổ phiếu Từng lạc quan sau kỳ Đại hội trước bước tiến ban điều hành cũ nhóm cổ đơng lớn phía Kusto, đến nhiều nhà đầu tư nhỏ lẻ bày tỏ quan điểm nắm giữ CTD chủ yếu bất đắc dĩ, chờ đợi "động thái" khác tăng trưởng cốt lõi doanh nghiệp CH Liệu "cái xác người khổng lồ"? CI Về Coteccons – mệnh danh "người khổng lồ" ngành xây dựng, Công ty sở hữu tổng tài sản 14.056 tỷ đồng, chủ yếu nằm trang thiết bị số bất động sản, bao gồm Cao ốc Văn phòng Coteccons số 236/6 Điện Biên Phủ, quận Bình Thạnh, Tp.HCM Coteccons đầu tư 100% vốn (được xây dựng năm 2009 vận hành vào năm 2010) CJ Đáng ý, Coteccons sở hữu cấu trúc vốn chắc, Công ty không chịu áp lực vay từ tổ chức tín dụng mà thay vào chiếm dụng vốn từ nhà cung cấp Chưa kể, Coteccons giữ lượng tiền mặt cực lớn Ghi nhận, số dư tiền mặt tiền gửi lên đến 3.800 tỷ đồng Ngồi ra, Cơng ty cịn có "của để dành" với thặng dư vốn 3.039 tỷ, lợi nhuận giữ lại 400 tỷ, quỹ đầu tư phát triển 4.667 tỷ đồng 24 CK So với doanh nghiệp ngành nay, Coteccons khơng có cấu trúc vốn bền vững vượt trội, mà việc ghi nhận doanh thu lợi nhuận chắn Trong đó, số đối thủ ghi nhận doanh thu theo tiến độ, tức ước tính doanh thu trước có nghiệm thu (minh chứng khoản mục phải thu theo tiến độ xây dựng hàng ngàn tỷ đồng) CL Thì ngược lại, Coteccons khơng có khoản phải thu theo tiến độ, mà doanh thu lợi nhuận ghi nhận kỳ số tiền nghiệm thu dự án, hiểu nôm na khách hàng đồng ý chắn chi trả cho doanh nghiệp thầu CM Kết thúc quý 3/2020, Coteccons ghi nhận doanh thu tiếp tục giảm 2.807 tỷ đồng, khoản phải thu giảm Khấu trừ chi phí, Công ty đạt gần 89 tỷ LNST, giảm gần nửa so với quý 3/2019 Luỹ kế tháng, Coteccons đạt 10.332 tỷ doanh thu, LNST 369 tỷ đồng So với kế hoạch đề 16.000 tỷ doanh thu 600 tỷ LNST, tháng CTD thực 64,5% 78% tiêu đề CN Không tài sản Coteccons, hệ sinh thái phải tính đến Unicons – cơng ty thầu xây dựng, Covestcons – chuyên môi giới phát triển bất động sản (nắm sở hữu Phú Nhuận 168) Hiteccons CO Nhìn chung, tương lai Coteccons trướng Kusto cịn điều bỏ ngỏ Có thể câu chuyện vừa qua Coteccons học quản trị lợi ích cổ đơng cho doanh nghiệp cịn lại, lời cảnh báo cho thương hiệu Việt cân nhắc việc phát hành tăng vốn, theo tâm thư cựu Thành viên HĐQT Coteccons – ông Nguyễn Quốc Hiệp CP Dù vậy, khơng thể phủ nhận vai trị Kusto lần phát hành cổ phiếu cho cổ đông chiến lược lần vào năm 2012 Coteccons Giữa thời điểm kinh tế khó khăn, thị trường chứng khốn sụt giảm, Coteccons tự hào cho biết thành công việc đàm phán, ký hợp đồng hợp tác chiến lược với Kusto, từ đảm bảo dịng tiền làm tảng cho đà tăng trưởng sau CQ Coteccons tiếp tục giảm sút quý 3/2020, biên lợi nhuận gộp bắt đầu lùi sau kỳ tăng liên tiếp trướng "tướng" 25 CR Xung đột điều tránh khỏi việc điều hành công ty, xung đột chất xúc tác cần thiết để “ phản ứng hóa học” xảy có “chất sản phẩm”.Tuy xung đột Coteccons khơng giải theo cách hoàn mỹ nhất, qua xung đột này, Hội đồng quản trị Ban Lãnh đạo có thêm học kinh nghiệm xử lý xung đột, tránh rủi ro lớn xảy CS CT 26 ... xã hội b )Phân loại xung đột tổ chức  Căn vào tính chất xung đột, ta thể phân loại thành xung đột sau: - Xung đột nội dung: loại xung đột đưa vấn đề bên có quan điểm trái ngược Xung đột thường... giải xung đột bắt buộc bắt buộc phải thể - khẳng định hay phủ định Xung đột định: loại xung đột đưa định vấn đề Phần định phát sinh xung đột như: đồng ý chưa đồng ý nội dung định Đây hình thức xung. .. thức xung đột thể văn Việc giải xung đột quy định quy phạm cụ thể pháp luật phải tuân theo quy trình, thủ tục định - Xung đột vật chất: loại xung đột mặt giá trị, lợi ích đơn bên Loại xung đột định