Đánh giá hoạt động của ngân hàng TMCP quân đội theo mô hình camels

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM - NGUYỄN THỊ BÍCH HẠNH ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP QN ĐỘI THEO MƠ HÌNH CAMELS LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM  NGUYỄN THỊ BÍCH HẠNH ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP QN ĐỘI THEO MƠ HÌNH CAMELS Chuyên ngành: Tài – Ngân hàng Mã số : 60.34.02.01 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS MAI THANH LOAN TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012 LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan tồn luận văn tơi nghiên cứu thực Các số liệu, kết nêu luận văn trung thực có nguồn gốc rõ ràng TP.Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 12 năm 2012 Ngƣời thực Nguyễn Thị Bích Hạnh MỤC LỤC  Trang LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU LỜI MỞ ĐẦU CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI .1 1.1 Tổng quan hoạt động ngân hàng thƣơng mại 1.1.1 Khái niệm NHTM 1.1.2 Các lĩnh vực hoạt động NHTM 1.1.2.1 Hoạt động tạo nguồn vốn 1.1.2.2 Hoạt động sử dụng vốn 1.1.2.3 Hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng 1.2 Đánh giá hoạt động ngân hàng thƣơng mại theo mơ hình CAMELS .4 1.2.1Khái qt mơ hình CAMELS 1.2.2Các tiêu đánh giá hoạt động ngân hàng thương mại theo mơ hình CAMELS 1.2.2.1 Mức độ an toàn vốn NHTM (Capital adequacy) 1.2.2.2 Chất lượng tài sản có (Assets quality) 1.2.2.3 Năng lực quản lý (Management) 1.2.2.4 Lợi nhuận (Earnings) 1.2.2.5 Khả khoản (Liquidity) .11 1.2.2.6 Độ nhạy cảm với rủi ro thị trường (Sensitivity to market risk) 12 1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động ngân hàng thƣơng mại .13 1.3.1 Các nhân tố bên 13 1.3.2 Các nhân tố thuộc ngân hàng thương mại 15 1.4 Kinh nghiệm Trung Quốc việc ứng dụng mơ hình CAMELS vào đánh giá hoạt động NHTM 16 KẾT LUẬN CHƢƠNG 18 CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP QN ĐỘI THEO MƠ HÌNH CAMELS 19 2.1 Tổng quan ngân hàng TMCP Quân Đội 19 2.1.1 Sơ lược trình đời phát triển 19 2.1.2 Hoạt động công ty tập đoàn MB 20 2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh ngân hàng TMCP Quân Đội giai đoạn 2007 - 2011 21 2.2.1 Xu hướng tăng trưởng cấu vốn huy động 21 2.2.2 Hoạt động sử dụng vốn 23 2.2.2.1 Xu hướng tăng trưởng cấu cho vay MB .23 2.2.2.2 Hoạt động đầu tư tài 24 2.2.3 Hoạt động dịch vụ 25 2.2.3.1 Bảo lãnh 25 2.2.3.2 Dịch vụ toán tiền mặt 25 2.2.3.3 Dịch vụ chứng khoán 26 2.3 Phân tích hoạt động ngân hàng TMCP Qn Đội theo tiêu mơ hình CAMELS 26 2.3.1 Đánh giá mức độ an toàn vốn 26 2.3.1.1 Hệ số CAR MB số ngân hàng khác 26 2.3.1.2 Tỷ lệ khả chi trả (H1): Vốn tự có tổng huy động vốn 27 2.3.2 Các tiêu đánh giá chất lượng tài sản có MB số ngân hàng 29 2.3.3 Các tiêu đánh giá khả sinh lời 31 2.3.3.1 Phân tích tiêu ROA ROE 31 2.3.3.2 Lợi nhuận sau thuế tỷ lệ lãi cận biên ròng 33 2.3.4 Đánh giá khả khoản MB 35 2.3.5 Năng lực quản lý khả ứng phó với nhạy cảm trước rủi ro thị trường 38 2.4 Khảo sát ý kiến nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động MB 41 2.4.1 Mục đích, nội dung khảo sát 41 2.4.2 Kết khảo sát 42 2.4.2.1 Mức độ ảnh hưởng nhân tố bên 42 2.4.2.2 Mức độ ảnh hưởng nhân tố bên MB 43 2.4.2.3 Kết luận chung từ khảo sát .46 2.5 Kết hoạt động MB năm qua theo mơ hình CAMELS 47 2.5.1 Bảng tổng hợp kết đạt hạn chế tồn MB 47 2.5.2 Nguyên nhân hạn chế 48 2.5.2.1 Nguyên nhân khách quan 48 2.5.2.2 Nguyên nhân chủ quan 49 KẾT LUẬN CHƢƠNG 49 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI 51 3.1 Cơ sở cho việc đề xuất giải pháp 51 3.1.1 Định hướng chiến lược phát triển MB giai đoạn 2011 – 2015 51 3.1.2 Đánh giá từ phân tích theo mơ hình CAMELS kết khảo sát 52 3.2 Những giải pháp nâng cao hoạt động Ngân hàng TMCP Quân Đội 53 3.2.1 Gia tăng vốn tự có cách đa dạng hóa danh mục cổ đơng chiến lược hợp tác với tập đoàn ngân hàng nước ngồi 53 3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao hiệu chất lượng tài sản có 54 3.2.2.1 Hồn thiện việc triển khai mơ hình mới, kiểm sốt chặt chẽ hoạt động tín dụng nhằm giảm thiểu rủi ro 55 3.2.2.2 Nâng cao chất lượng tín dụng cách đẩy nhanh tốc độ giải ngân khoản vay, loại bỏ quy trình khơng cần thiết .55 3.2.3 Nhóm giải pháp nâng cao lực quản trị, điều hành kiểm soát rủi ro 56 3.2.3.1 Nâng cao hiệu hoạt động nguồn nhân lực 56 3.2.3.2 Đẩy nhanh việc triển khai phần mềm quản trị rủi ro, phát triển hạ tầng công nghệ thông tin làm tảng đa dạng dịch vụ ngân hàng 58 3.2.4 Nhóm giải pháp nâng cao khả sinh lời hoạt động MB .59 3.2.5 Nhóm giải pháp nâng cao khả khoản MB 60 3.2.6 Nhóm giải pháp hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh MB .61 3.2.6.1 Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ, quảng bá thương hiệu MB 61 3.2.6.2 Giải pháp nâng cao hiệu huy động vốn 64 KẾT LUẬN CHƢƠNG 65 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT NHNN : Ngân hàng Nhà nƣớc NHTM : Ngân hàng thƣơng mại NH : Ngân hàng TMCP : Thƣơng mại cổ phần MB : Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Quân Đội VCB : Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Ngoại Thƣơng Việt Nam Agribank : Ngân hàng Nông Nghiệp Phát Triển Nông Thôn Việt Nam ACB : Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Á Châu STB : Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gịn Thƣơng Tín EIB : Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam TCB : Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Kỹ Thƣơng Việt Nam EAB : Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Đông Á MSB : Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam TCTD : Tổ chức tín dụng NH : Ngân hàng LNST : Lợi nhuận sau thuế ĐTTC : Đầu tƣ tài KKH : Khơng kỳ hạn TS : Tài sản VCSH : Vốn chủ sở hữu HĐV : Huy động vốn BCTC : Báo cáo tài BCQT : Báo cáo quản trị TCKT : Tổ chức kinh tế TNHH : Trách nhiệm hữu hạn DNTN : Doanh nghiệp tƣ nhân DN : Doanh nghiệp HĐQT : Hội đồng quản trị TT : Thông tƣ eMB : Dịch vụ ngân hàng điện tử MB - Phòng kiểm sốt nội ngồi việc kiểm tra tính tn thủ quy định phòng ban, phận, cần tập trung thêm vào việc tìm kiếm, phân tích, đánh giá khả xảy rủi ro trình tác nghiệp thực tế theo hoạt động nghiệp vụ ngân hàng Việc xác định phân loại rủi ro nên đƣợc thực hàng năm Phải đảm bảo đƣợc tính độc lập việc kiểm tra, kiểm soát nội Bằng cách xây dựng thêm khu vực kiểm soát Miền Trung, Miền Tây, Miền Đơng (thay có khu vực kiểm sốt hội sở phía nam), vùng miền định kỳ kiểm tra chéo lẫn Ngoài cần trọng công tác tuyển dụng nhân đảm bảo: tốt nghiệp đại học trƣờng có chuyên ngành đào tạo phù hợp, có kinh nghiệm thực tế, tránh dựa vào mối quan hệ quen biết khâu quan trọng liên quan đến rủi ro hoạt động ngân hàng 3.2.3.2 Đẩy nhanh việc triển khai phần mềm quản trị rủi ro, phát triển hạ tầng công nghệ thông tin làm tảng đa dạng dịch vụ ngân hàng Mặc dù năm gần MB liên tục thực số dự án đầu tƣ hàng chục triệu USD để phát triển công nghệ phục vụ hoạt động ngân hàng, hứa hẹn hệ thống quản trị hiệu tƣơng lai, nhiên để đẩy nhanh tốc độ đại hóa cơng nghệ làm hài lịng khách hàng, MB cần trọng số nội dung sau: - Cần có phối hợp chặt chẽ tích cực khối quản trị rủi ro, khối công nghệ thông tin khối chuyên môn khác để nhanh chóng hồn thiện phần mềm quản trị cho ngân hàng nhƣ dự án phần mềm quản lý giao dịch Treasury nhằm kiểm soát chặt chẽ, đảm bảo tuân thủ hạn mức, cân lợi nhuận rủi ro cho toàn giao dịch ngoại hối giao dịch liên ngân hàng (MM, Bond, Commodity ), mơ hình “tính tốn xác suất vỡ nợ PD” nâng cao chất lƣợng giám sát tái xếp hạng khách hàng sau cho vay - Tham khảo kinh nghiệm, lập kế hoạch triển khai vận hành hệ thống ngân hàng khác nâng cấp phần mềm tránh ảnh hƣởng đến chất lƣợng phục vụ khách hàng, nhƣ làm thời gian cán nhân viên phòng ban khác - Trong trình hồn thiện dự án lớn, hội sở cần tiếp thu ý kiến nhanh chóng có biện pháp để khắc phục lỗi nhỏ công nghệ, chƣa làm hài lòng khách hàng nhƣ dịch vụ Mobile Banking báo số dƣ khơng xác, nội dung chƣa đầy đủ, dịch vụ chuyển tiền qua mạng eMB hết giấy phép giao dịch, thể thiếu chuyên nghiệp cung cấp dịch vụ cho khách hàng - Tuyển dụng rộng rãi để thu hút nhiều nhân tài công nghệ thông tin Tăng cƣờng cơng tác đào tạo, chuẩn hóa trình độ cơng nghệ thơng tin cho tồn nhân viên MB 3.2.4 Nhóm giải pháp nâng cao khả sinh lời hoạt động MB Trong năm qua, MB có tỷ lệ sinh lời tƣơng đối cao hệ thống ngân hàng Việt Nam, nhƣng lại tập trung cao vào thu nhập lãi dẫn đến nguy rủi ro kinh tế gặp khó khăn, đồng thời làm giảm tính động ngân hàng vai trị dịch vụ bán lẻ ngày đƣợc đề cao Do đó, MB cần tìm giải pháp nhằm đa dạng hóa cấu thu nhập, trì đẩy mạnh tốc độ tăng trƣởng Thứ nhất, tăng thu ngồi lãi, kiểm sốt chặt chẽ chi phí hoạt động Hội sở đạo chi nhánh thƣờng xun tự rà sốt lại tồn hoạt động mang lại nguồn thu đơn vị, tập trung đẩy mạnh, khai thác sâu vào lĩnh vực mà đơn vị có lợi Ban hành sách giảm phí để thu hút nhóm khách hàng hoạt động mạnh ngành xuất nhập khẩu, cung cấp thiết bị, xây lắp, tăng thu phí bảo lãnh, tốn quốc tế Phát động tháng bán hàng ngoại hối, bảo lãnh, thẻ, với chế khen thƣởng cho chi nhánh nhân viên theo tỷ lệ % nguồn thu mang lại Thiết lập phịng ban có trách nhiệm lên kế hoạch sử dụng kiểm soát chặt chẽ chi phí hoạt động phát sinh, tránh lãng phí nhƣ nay: Nhiều trụ sở văn phịng đƣợc thuê với giá cao nhƣng không sử dụng hết diện tích, chất lƣợng đồng phục với giá thành cao, Ngồi cần phải có phận đánh giá đƣợc xác suất cơng việc vị trí nhân viên, vào tình hình hoạt động đơn vị, để có kế hoạch xếp số lƣợng nhân hợp lý nhằm giảm đƣợc chi phí lƣơng thƣởng Thứ hai, MB cần lựa chọn danh mục đầu tư phù hợp với giai đoạn kinh tế để tăng hiệu từ hoạt động đầu tư tài 60 Tăng cƣờng khả nghiên cứu phân tích môi trƣờng kinh tế vĩ mô, diễn biến thị trƣờng vốn, nhờ hỗ trợ chun gia tài bên ngồi, để từ có kế hoạch sử dụng vốn đầu tƣ cách hợp lý vào loại chứng khốn có khả sinh lời cao Hàng tháng xây dựng báo cáo cơng cụ đầu tƣ thị trƣờng chứng khốn để dự báo trƣớc giảm thiểu đƣợc khoản lỗ xảy Khảo sát, phân tích kỹ tình hình tài chính, lực quản trị tổ chức tín dụng, doanh nghiệp trƣớc định lựa chọn làm đối tác góp vốn đầu tƣ 3.2.5 Nhóm giải pháp nâng cao khả khoản MB Quản trị rủi ro khoản mối quan tâm hàng đầu hệ thống ngân hàng Để nâng cao tính hiệu khả thi chiến lƣợc quản trị, nhà quản lý gắn liền việc phân tích rủi ro khoản với rủi ro thị trƣờng MB đƣợc đánh giá NHTM tƣ nhân có khả khoản tốt qua nhiều giai đoạn khó khăn kinh tế Ngoài cách thức MB triển khai, tác giả đề xuất thêm số giải pháp góp phần nâng cao hiệu hoạt động MB: Thứ nhất, MB cần phải thiết kế phần mềm quản trị khoản lượng hóa rủi ro Thực báo cáo phân tích dài hạn dựa liệu thu thập đƣợc từ trung tâm hệ thống khác có liên quan nhằm phục vụ mục tiêu huy động sử dụng nguồn vốn hiệu Áp dụng phổ biến linh hoạt cơng cụ nhƣ phân tích quản trị độ lệch thời gian, tình huống, rủi ro tập trung, ảnh hƣởng cam kết cho vay chƣa giải ngân… Thứ hai, xây dựng kế hoạch đối phó tình trạng khủng hoảng khoản Luyện tập thƣờng xuyên kịch dựa giả định thay đổi lãi suất, thay đổi môi trƣờng kinh tế vĩ mô (lạm phát, tăng trƣởng, giảm phát theo chu kỳ kinh tế…) môi trƣờng vi mô (sự cạnh tranh ngân hàng, uy tín MB ) Kết phải cho đƣợc yếu tố nhƣ: khả huy động tiền gửi từ tổ chức kinh tế, cá nhân, phát hành giấy tờ có giá, kế hoạch cho vay mới, khả chuyển tài sản thành tiền mặt, tình trạng khoản dƣ thừa hay thiếu hụt thời gian 61 tới Đƣa tình giải khoa học nhanh chóng để khơng xảy tình trạng khách hàng gửi tiền rút trƣớc hạn lãi suất thị trƣờng tăng cao có đối thủ khác đƣa lãi suất cao, hấp dẫn khách hàng Thứ ba, xây dựng phận quản lý rủi ro khoản chi nhánh Bộ phận tập trung vào vấn đề tác nghiệp thực tế, hỗ trợ cho việc đề chiến lƣợc dài hạn khối quản trị rủi ro tập trung hội sở 3.2.6 Nhóm giải pháp hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh MB Từ khảo sát chƣơng 2, cho thấy nhân tố phát triển sản phẩm dịch vụ chƣa đƣợc đánh giá cao việc góp phần nâng cao hoạt động MB Vì vậy, thời gian tới MB gia tăng đƣợc hiệu nhân tố này, phát triển nhanh bền vững 3.2.6.1 Giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ, quảng bá thương hiệu MB Đặc trƣng chung nhiều ngân hàng Việt Nam nguồn thu từ dịch vụ chiếm tỷ trọng khiêm tốn tổng thu nhập hoạt động Tuy nhiên, với tiến trình hội nhập kinh tế giới, MB khơng hồn thiện để hƣớng tới ngân hàng bán lẻ đại MB rời xa nhu cầu khách hàng, tƣơng lai gần, dịch vụ nhân tố đầu vào thúc đẩy hiệu hoạt động khác Tác giả đƣa số giải pháp với mục đích đƣa sản phẩm dịch vụ MB tới nhiều đối tƣợng khách hàng khác nhau, góp phần gia tăng nguồn thu từ hoạt động dịch vụ Thứ nhất, MB phải ln tìm cách sáng tạo nhiều sản phẩm, dịch vụ bán lẻ có tính khác biệt so với đối thủ, trọng vào dịch vụ sau bán MB cần tìm kiếm tập đồn tài lớn để hợp tác nhằm đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ mình, ví dụ nhƣ MB phát triển sản phẩm Bankplus từ thuê bao Viettel sang thuê bao mạng di động khác nhƣ Vinaphone, Mobiphone để mở rộng số lƣợng khách hàng thơng qua tiện ích điện thoại di động Ngồi ra, khách hàng SME MB có doanh thu lớn (từ 20 tỷ đồng trở lên) có xu hƣớng sử dụng nhiều dịch vụ eMB, cần nâng cao chất lƣợng, đa dạng hóa sản phẩm trực tuyến, giao diện điện tử để khắc phục đƣợc hạn chế tiêu chí mạng lƣới có MB Ngoài MB nên kết hợp với ngân hàng nƣớc ngồi nhƣ: Đơng Á kết hợp với Citibank phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ kết nối hệ thống toán thẻ, Vietinbank kết hợp với Ngân hàng Công thƣơng Trung Quốc cung cấp dịch vụ toán biên mậu qua Internet, triển khai dịch vụ kiều hối với hợp tác WellsFargo, mang đến cho khách hàng hai bên dịch vụ tài nhanh chóng thuận lợi Cải thiện dịch vụ sau bán: Quan tâm tới khách hàng sau bán sản phẩm, đặc biệt chủ sở hữu doanh nghiệp cá nhân có mối quan hệ rộng, có tầm ảnh hƣởng cộng đồng, nên việc làm hài lòng họ để họ trở thành kênh marketing truyền miệng hiệu chiến lƣợc cần thiết Hàng quý tổ chức đợt khảo sát mức độ hài lòng khách hàng doanh nghiệp cá nhân dịch vụ bán lẻ MB cung cấp, từ có cải tiến phù hợp Đảm bảo công tác truyền tải thông tin, quảng bá sản phẩm dịch vụ sản phẩm tới khách hàng thƣờng xuyên đầy đủ thông qua kênh nhƣ internet, SMS, kênh truyền thông xã hội, tƣ vấn trực tiếp quầy, Chú trọng cơng tác tìm hiểu nhu cầu, mong muốn, tính chất khách hàng để nắm rõ thói quen, quan điểm, thái độ nhu cầu chƣa đƣợc đáp ứng họ Thứ hai, đẩy mạnh chiến lược phát triển thương hiệu MB thông qua hoạt động cộng đồng MB thƣơng hiệu có tiếng thị trƣờng tài chính, chứng khốn khu vực Hà Nội Tuy nhiên, vùng miền khác nhƣ Khu vực phía Nam, Miền Trung, Tây Nguyên, thƣơng hiệu MB chƣa có trí nhớ nhiều ngƣời nhƣ VCB, Agribank, ACB, Sacombank, chí có ngƣời đƣợc giới thiệu biết đến tồn MB Chính hội dành cho MB khai thác thêm tiềm từ tầng lớp dân cƣ, tổ chức kinh tế cịn lớn Do đó, cần phải đẩy mạnh chiến lƣợc phát triển, mang thƣơng hiệu MB đến với ngành, nhà: Tăng cƣờng hoạt động quảng bá thƣơng hiệu điểm tiếp xúc nhƣ chi nhánh, mạng lƣới ATM thông qua POSM hoạt động cộng đồng địa phƣơng đặt chi nhánh, phòng giao dịch Đẩy mạnh chiến dịch quảng cáo thƣơng hiệu nhiều phƣơng tiện truyền thông, hợp tác với siêu thị, nhà hàng tổ chức chƣơng trình khuyến mãi, ƣu đãi liên tục năm, thu hút nhiều nhóm khách hàng quan tâm đến dịch vụ MB Mở rộng sang mơ hình hoạt động “khơng chi nhánh” (nhƣ phục vụ qua chát online, tổng đài trực tuyến ), khách hàng MB có hoạt động trực tuyến tích cực, nên cân nhắc xây dựng chiến lƣợc hoạt động online cụ thể phù hợp với điều kiện thực tế MB Thứ ba, mở rộng mạng lưới hoạt động, tăng thêm nhiều tiện ích cho hệ thống ATM Đây yêu cầu bắt buộc, nhằm đáp ứng nhu cầu tâm lý ngƣời dân Việt Nam “gần - tiện – lợi”, hỗ trợ tốt hiệu bán hàng, nâng cao lực tài ngân hàng, gia tăng tên tuổi cho MB Tuy nhiên trình phát triển mạng lƣới hệ thống ATM, MB cần trọng: Khảo sát trƣớc tiềm khu vực xung quanh địa điểm mở, hƣớng vào đối tƣợng khách hàng MB nhắm tới, cân đối đƣợc chi phí bỏ hiệu thu đƣợc thời gian ngắn Trụ sở chi nhánh, phòng giao dịch khơng đƣợc q nhỏ, phải có nhiều điểm thuận lợi cho khách hàng tới giao dịch (nhƣ nằm đƣờng chiều, khu vực để xe rộng rãi, có biển dẫn rõ ràng diện MB ) Kết hợp phát triển mạng lƣới Autobanking dựa tảng công nghệ đại, kèm theo việc cung cấp dịch vu gia tăng tiện ích sử dụng cho ATM (nâng hạn mức giao dịch qua thẻ, tăng chức thu nhận tiền mặt, chi trả tốn tiền điện, cƣớc viễn thơng, nộp phí bảo hiểm máy ATM), vừa tạo đƣợc hài lịng cho khách hàng, vừa giảm bớt đƣợc nguồn lực ngƣời 3.2.6.2 Giải pháp nâng cao hiệu huy động vốn Hoạt động huy động vốn lĩnh vực cạnh tranh gay gắt ngân hàng, góp phần gia tăng tiềm lực tài cho ngân hàng Ngồi ra, huy động vốn hiệu mang lại nhiều nguồn lợi nhuận đáng kể, phát triển số lƣợng khách hàng bán chéo đƣợc nhiều loại sản phẩm khác Mặc dù MB mạnh huy động đƣợc nguồn vốn giá rẻ, nhƣng để đạt đƣợc mục tiêu trở thành ngân hàng thân thiện với khách hàng, MB cần nhiều cải thiện cho hoạt động Thứ nhất, phân khúc khách hàng thành nhóm với sách chăm sóc phù hợp Lãi suất huy động MB thƣờng không cao NHTM khác MB đảm bảo tuân thủ theo quy định NHNN Khách hàng đến với MB chủ yếu tin tƣởng vào phát triển bền vững ngân hàng Vì vậy, MB cần nâng cao ý thức cho tồn thể nhân viên việc đề cao vai trò quan trọng công tác huy động vốn Chú trọng hoạt động chăm sóc khách hàng, tạo cho họ cảm giác thoải mái đƣợc tôn trọng giao dịch với ngân hàng Phân chia nhóm khách hàng cho cán huy động, đảm bảo toàn khách hàng đƣợc chăm sóc chu đáo dù số tiền nhỏ hay lớn, hình thức: gọi điện sổ tiết kiệm đến hạn có chƣơng trình tiết kiệm mới, gửi thiệp chúc mừng nhân ngày sinh nhật, tặng quà, lịch cho khách hàng giao dịch thƣờng xuyên gửi số tiền lớn vào dịp lễ tết Thứ hai, ứng dụng công nghệ để đa dạng hóa sản phẩm tiền gửi, tăng tiện ích cho khách hàng Sản phẩm tiết kiệm MB khơng đa dạng, trì theo hình thức thông thƣờng nhƣ trả lãi cuối kỳ, hàng tháng, trả lãi trƣớc Một số sản phẩm đời nhƣ tiết kiệm thả nổi, tiết kiệm lãi suất linh hoạt, thể lệ khơng hấp dẫn ngƣời gửi tiền, thời gian ngắn chấm dứt MB cần tích cực phân khúc thị trƣờng để nắm bắt đƣợc nhu cầu, tạo đƣợc sản phẩm mà nhiều khách hàng cần Làm để đạt đƣợc yêu cầu: Bất kỳ cá nhân hay tổ chức có nguồn tiền nhàn rỗi, MB đƣa đƣợc sản phẩm tiền gửi phù hợp với mong muốn khách hàng Cần có sửa đổi linh hoạt để làm phong phú hấp dẫn hình thức huy động có MB: - Tiết kiệm tích lũy áp dụng cho quân nhân, nên nhanh chóng nhân rộng đối tƣợng khác, hình thức tiết kiệm đƣợc nhiều khách hàng ƣa thích - Trả lãi tiết kiệm thơng thƣờng theo số ngày thực gửi thay 30 ngày/tháng nhƣ nay, không làm lƣợng khách hàng đáng kể họ so sánh với ngân hàng khác - Nghiên cứu, triển khai gói sản phẩm mới, tự động linh hoạt cho nhiều đối tƣợng, đặc biệt khách hàng có tiền gửi khơng có thời gian đến ngân hàng nhƣ F@st-saving Techcombank, tiết kiệm gửi góp Eximbank, để tăng thêm tiện ích thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm MB - Ngoài MB nên áp dụng chƣơng trình tích lũy điểm thƣởng cho khách hàng giao dịch thƣờng xuyên nhằm tăng gắn kết lâu dài Nắm đƣợc tâm lý thích quà tặng gửi tiền khách hàng để đƣa chƣơng trình khuyến hấp dẫn tƣơng ứng với số tiền lớn nhỏ KẾT LUẬN CHƢƠNG Trong chương 3, từ chiến lược phát triển MB giai đoạn 2011-2015 mục tiêu mà MB đặt ra, với vấn đề tồn từ việc phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động MB chương 2, tác giả đưa số giải pháp gắn với thực tiễn nhằm khắc phục hạn chế này, góp phần tăng hiệu quả, sức cạnh tranh, vị thương hiệu MB thị trường ngân hàng Việt Nam KẾT LUẬN Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động MB năm từ 2007 - 2011, giai đoạn mà MB có bƣớc tiến lớn để hội nhập vào kinh tế Đề tài sử dụng tiêu tài theo nhân tố mơ hình CAMELS, kết hợp với phƣơng pháp khảo sát chuyên gia để bổ sung nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động ngân hàng MB ngày nâng cao đƣợc vị thị trƣờng tài nƣớc đƣợc biết đến với tƣ cách NHTM phát triển ổn định bền vững tất mặt hoạt động Tuy nhiên, MB không tránh khỏi điểm hạn chế, yếu chƣa khắc phục đƣợc nhƣ lực tài chính, hạn chế sản phẩm dịch vụ, chất lƣợng hoạt động Đề tài kiến nghị số giải pháp góp phần nâng cao hoạt động cho MB Trong tập trung vào giải pháp sau: Nâng cao lực tài MB thơng qua việc gia tăng vốn tự có ứng dụng cơng nghệ đại; hồn thiện mơ hình mới, kiểm sốt chặt chẽ rủi ro liên quan đến tín dụng, đầu tƣ tài chính; nâng cao khả sinh lời, đa dạng hóa cấu thu nhập MB, đẩy mạnh nguồn thu từ hoạt động dịch vụ; nâng cao hiệu hoạt động vận hành, hỗ trợ phòng ban liên quan Tuy nhiên, vốn kiến thức nhƣ khả nghiên cứu nhiều hạn chế, nên luận văn khơng tránh khỏi thiếu sót phân tích Tác giả mong nhận đƣợc bảo ý kiến đóng góp thầy bạn quan tâm đến lĩnh vực Tác giả gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Quý thầy cô Trƣờng Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh, đồng nghiệp, bạn bè đặc biệt hƣớng dẫn tận tình TS Mai Thanh Loan, giúp tác giả hồn thành khóa luận TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Báo cáo thƣờng niên, Báo cáo hoạt động quản trị số NHTM Việt Nam từ năm 2007 đến năm 2011 (MB, VCB, Agribank, ACB, STB, TCB, EIB, EAB, MSB, ) Đặng Hữu Mẫn (2010), “Năng lực cạnh tranh NHTM Việt Nam – Thực trạng đề xuất cải thiện”, Tạp chí khoa học cơng nghệ, Đại học Đà Nẵng, số 6(41) Nguyễn Đăng Dờn (2008), Nghiệp vụ ngân hàng thương mại, NXB Thống Kê NHNN Việt Nam (2008), Quyết định số 06/2008/QĐ-NHNN v/v ban hành quy định xếp loại ngân hàng thương mại cổ phần, ngày 12/03/2008 NHNN Việt Nam (2009), Thông tư số 15/2009/TT-NHNN quy định tỷ lệ tối đa nguồn vốn ngắn hạn sử dụng cho vay trung, dài hạn TCTD, ngày 10/08/2009 NHNN Việt Nam (2010), Thông tư số 13/2010/TT-NHNN quy định tỷ lệ bảo đảm an toàn hoạt động TCTD, ngày 20/05/2010 Nguyễn Việt Hùng (2008), Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến hiệu hoạt động NHTM Việt Nam, Luận án tiến sỹ kinh tế, trƣờng Đại học Kinh tế Quốc Dân Hà Nội Peter S.Rose (2001), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Tài Chính, Hà Nội Phạm Thị Thanh Tâm (2011), Nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam, Luận văn thạc sỹ tài – ngân hàng, trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM năm 2011 10 Quốc hội Việt Nam (2010), Luật TCTD số 47/2010/QH12, ngày 16/06/2010 11 Trần Huy Hoàng (2007), Quản trị ngân hàng thương mại, NXB Lao Động Xã Hội 12 Website - http://nif.mof.gov.vn/portal/page/portal/nif/Newdetail?pers_id=42972372&it em_id=75468140&p_details=1 - http://www.sbv.gov.vn/wps/portal/!ut/p/c4/04_SB8K8xLLM9MSSzPy8xBz 9CP0os3gDFxNLczdTEwODMG9jA0 QHM_Y_dAAwNnM_2CbEdFAA J9Ps8!/?WCM_PORTLET=PC_7_0D497F540G9520IOQVO48N20M7_W CM&WCM_GLOBAL_CONTEXT=/wps/wcm/connect/sbv_vn/sbv_vn/vn.s bv.print/vn.sbv.printing.magazine/010eff004436458a81d58bd270b7e0c5 - http://nganhangonline.com/mot-so-van-de-khi-ung-dung-mo-hinh-camels43581.html - http://www.tls.vn/Upload/a_TLS/Equity/EquityResearch_MB_271011_VN pdf - http://www.tapchicongsan.org.vn/Home/kinh-te-thi-truongXHCN/2013/20370/He-thong-ngan-hang-Viet-Nam-trong-boi-canh-tai-cocau.aspx - http://www.vcbs.com.vn/Uploads/Reports/IndustryReports/2012/Banking%2 0sector/Bao%20cao%20danh%20gia%2019%20TCTD%20%20VCBS%20(1).pdf - http://vnexim.com.vn/forum/bai-viet/8639-Giam-sat-he-thong-theo-chuanCAMELS - http://www.vinacorp.vn/news/choang-voi-loi-nhuan-cua-cac-ngan-hangtrung-quoc/ct-525462 - http://www.mbbank.com.vn/nhadautu/Lists/baocaotaichinh/tai-lieu-bieumau.aspx - Website NHTM Việt Nam - http://www.vnba.org.vn - Tiếng Anh 13 R.Alton Gibert, Andrew P.Meyer and Mark D.Vaughan (2002), Could a CAMELS Downgrade Model Imporve Off-Site Surveillance? PHỤ LỤC 01 : CƠ CẤU NGUỒN VỐN HUY ĐỘNG CỦA MB QUA CÁC NĂM (Đơn vị: tỷ đồng) Năm 2007 2008 2009 2010 2011 Chỉ tiêu Theo thị trƣờng huy động - Tiền gửi vay TCTD khác 4.993 8.532 11.697 16.917 26.672 - Tiền gửi khách hàng 17.785 27.163 39.978 65.741 89.549 - Phát hành giấy tờ có giá 2.020 2.137 2.421 5.411 4.532 358 834 5.183 8.885 201 25.156 38.666 59.279 96.954 120.954 - Tiền gửi không kỳ hạn 7.468 8.987 14.567 20.087 24.547 - Tiền gửi có kỳ hạn 9.640 16.266 23.170 39.809 48.823 16 29 197 3.114 8.322 661 1.881 2.044 2.731 7.857 17.785 27.163 39.978 65.741 89.549 - Khác Tổng huy động vốn Theo loại hình tiền gửi - Tiền gửi chuyên dùng - Tiền gửi ký quỹ Tổng tiền gửi khách hàng “Nguồn: BCTC MB từ năm 2007-2011” 70 PHỤ LỤC 02 : CƠ CẤU DƢ NỢ CHO VAY CỦA MB QUA CÁC NĂM (Đơn vị: tỷ đồng) Năm 2007 2008 2009 2010 2011 Chỉ tiêu Theo thành phần kinh tế - Doanh nghiệp nhà nước 1.619 3.064 3.293 3.621 4.714 - CT cổ phần, TNHH nhà nước 1.849 1.770 1.808 6.675 9.145 - CT cổ phần, TNHH, DNTN 4.475 8.010 17.286 27.519 35.860 - Khác 1.278 755 2.841 3.665 1.253 - Cá nhân 2.401 2.141 4.360 7.317 8.073 829 1.753 2.372 2.978 3.581 6.675 11.177 18.077 - SX PP điện khí đốt, nước 145 917 3.557 5.531 - Xây dựng 989 1.805 3.839 5.044 - Thương nghiệp 4.668 5.564 9.770 10.287 - Vận tải 1.472 4.011 4.793 5.613 - Ngành khác 1.915 4.503 5.972 3.442 - Cá nhân 2.141 4.360 7.317 8073 15.740 29.588 48.797 59.045 Theo ngành kinh tế - Nông, lâm nghiệp - Công nghiệp chế biến, khai thác Tổng dƣ nợ cho vay 11.613 “Nguồn: BCTC MB từ năm 2007 - 2011” 71 PHỤ LỤC 03: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA Để bổ sung cho đề tài nghiên cứu “Đánh giá hoạt động Ngân hàng TMCP Quân đội theo mơ hình CAMELS”, tác giả mong muốn đƣợc khảo sát ý kiến chuyên gia mức độ ảnh hƣởng nhân tố đến hoạt động MB Xin Q Ơng/Bà vui lịng dành chút thời gian quý giá để trả lời khảo sát dƣới  Q1 Ơng/Bà vui lịng đánh giá mức độ đồng ý nhận định nhân tố dƣới có ảnh hƣởng đến kết hoạt động MB theo thang điểm từ đến 5, với l: Hoàn toàn khơng đồng ý, 2: Đồng ý, 3: Bình thƣờng, 4: Đồng ý, 5: Hoàn toàn đồng ý S T T I II Nhân tố Điểm Nhân tố bên ngồi Tình hình kinh tế, trị ngồi nƣớc Mơi trƣờng pháp lý Nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng tầng lớp dân cƣ Nhân tố bên Mức độ an tồn vốn Chất lƣợng tài sản có Năng lực quản lý điều hành chất lƣợng nguồn nhân lực Khả khoản Khả sinh lời Năng lực tài ngân hàng Chiến lƣợc phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng Chất lƣợng phục vụ nhân viên Q2 Theo ý kiến Ông/Bà, nhân tố đặc thù MB (so với ngân hàng khác) giúp MB nâng cao hoạt động mình? PHỤ LỤC 04: BẢNG TỔNG HỢP CHO ĐIỂM CỦA CÁC CHUYÊN GIA S T T I II Nhân tố Nhân tố bên ngồi Tình hình kinh tế, trị ngồi nƣớc Môi trƣờng pháp lý Nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng tầng lớp dân cƣ Nhân tố bên Mức độ an toàn vốn Chất lƣợng tài sản có Năng lực quản lý điều hành chất lƣợng nguồn nhân lực Khả khoản Khả sinh lời Năng lực tài ngân hàng Chiến lƣợc phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng Chất lƣợng phục vụ nhân viên Điểm Bình quân 12 3.72 10 3.32 11 3.24 7 3.04 3.52 11 10 4.20 1 2 10 12 10 9 3.96 4.04 3.32 2.84 3.64 ... thực trạng đánh giá toàn diện hoạt động Ngân hàng TMCP Quân Đội chương hai CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI THEO MÔ HÌNH CAMELS 2.1 Tổng quan ngân hàng TMCP Quân Đội 2.1.1... luận đánh giá hoạt động ngân hàng thƣơng mại theo mơ hình CAMELS Chƣơng 2: Đánh giá hoạt động Ngân hàng TMCP Quân Đội theo mơ hình CAMELS Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao hoạt động Ngân hàng TMCP Quân. .. đánh giá hoạt động NHTM 16 KẾT LUẬN CHƢƠNG 18 CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP QN ĐỘI THEO MƠ HÌNH CAMELS 19 2.1 Tổng quan ngân hàng TMCP Quân Đội