Chiến lược kinh doanh của Vietnam Airlines

Chiến lược kinh doanh của Vietnam Airlines

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan rằng Đề án này là do chính em viết ,bài viết không có bấtcứ sự sao chép nào Nếu phát hiện thấy có bất cứ sự sao chép nào trong bài viếtnày, em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn thầy giáo :TS Tạ Lợi Đã hướng dẫn em hoàn thành bài viết này.

Sinh viên thực hiệnNguyễn Hữu Hưng

BẢNG ĐIỂM

TÊN ĐỀ TÀI : CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIẸT NAM AIRLINES

SINH VIÊN THỰC HIỆN :NGUYỄN HỮU HƯNG

ChươngI:Chiến lược kinh doanh của vna -6

I.Chiến lược kinh doanh của vn -6

1 Quá trình hình thành và phát triển -6

2.Chiến lược phát triển của vna -7

2.1mụctiêu của việt nam airlines -7

2.2nhiệm vụ cho từng giai đoạn sau -9

2.3tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh -10

Chương II:Đánh giá chiến lược kinh doanh của vna -14

2.phân tích cách xây dựng mục tiêu kinh doanh của vna -15

3.đánh giá thực hiện chiến lược kinh doanh củavna -17

Chương II:Kiến nghị và bài học kinh nghiệmI.Một số kiến nghị đối với chiến lược kinh doanh của vna1.Một số kiến nghi đối vơi chiến lược kinh doanh của vna -19

2.một số giải pháp thực hiện chiến lược -19

IIBài học kinh nghiệm -20

chương III: Kết luận -22

LỜI MỞ ĐẦU

Có thể nói bước vào năm 2003 thị trường vận tải hàng không ViệtNam cónhiều điều kiện phát triển ,theo các con số thống kê cho phép có cái nhìn lạc quanvề một năm hoàn thành kế hoạch tăng trưởng Tuy nhiên dịch bệnh viêm đường hôhấp cấp đã làm đảo lộn tất cả mọi dự báo của của các chuyên gia và khiến mọi kìvọng vào một thị trường tăng trưởng mạnh trong năm 2003 trở nên xa vời.

Dịch bệnh SARS có thể ví như một cơn cuồng phong với tâm bão trongkhu vực nhạy cảm nhất của thị trường vận tải hàng không VN nói riêng và khuvực nói chung đã khiến toàn bộ thị trường sụt giảm kéo theo đó là tình trạng khókhăn của các hãng hàng không,các cảng hàng không cũng như nhưng dịch vụ hàngkhông…

Một số thống kê cho thấy ảnh hưởng của dịch bệnh SARS đối với hãng hàngkhông như sau:

Do ảnh hưởng của dịch bệnh SARS nên kết quả khai thác bị sụt giảm mạnhthị trường hành khách chỉ bằng 40-50% so với cùng kì năm trước Tổng lượnghành khách 6 tháng là 2,96 triệu khách ,giảm 11,6%…

Sáu tháng đầu năm 2003 ,trên các đường bay quốc tế ra vào Việt Nam ,cáchãng hàng không đã vận chuyển được khoảng 1,69 triệu khách ,giảm 16,1%…có thể nói ,từ trước đến nay chưa có sự kiện nào có thể so sanh với dịch SARS vềmức độ tàn phá mà nó gây ra kể cả khủng hoảng kinh tế Châu Á năm 1997 cũngnhư khủng bố ở Mĩ ngày 11/9.

Cũng như mọi hãng hàng không khác trên thế giới ,Việt Nam Airlines cũngchịu ảnh hưởng nặng nề của dịch bệnh sars một số số liệu cho thấy như sau 6 thángchỉ vận chuyển được khoảng 686 nghìn hàng khách,giảm 17,6% so với cùng kì …

Có thể nói năm 2003 là một năm đầy sóng gió đối với thị trường hàngkhông thế giới nói chung và thị trường hàng không VN nói riêng.Các biến độngcủa thị trường hàng không cho thấy khó có thể dự báo chính xác được thịtrường vì vậy vấn đề đặt ra đối với các hãng hàng không là phải có chiến lượcphát triển phù hợp.Riêng đối với hãng hàng không VN (VIỆT NAM airlines) vớiđặc điểm riêng là ngành hàng không còn non trẻ ,yếu cả về nhiều mặt thì việc xâydựng chiến lược là yếu tố cần thiết để có thể tồn tại trong hiện tại và phát triển vềlâu dài

Do việc hạn chế về thời gian ,tài liệu thu thập được chỉ qua sách báo cònchưa đầy đủ ,số liệu thu thập được còn rất ít….Bài viết này chỉ là những suy nghĩcủa riêng bản thân em về chiến lược kinh doanh của VIỆT NAM Airlines ,nhằmmục đích học hỏi và đưa ra những ý kiến của riêng em về một vấn đề đang đựơcnhiều người quan tâm trên cơ sở những kiến thức đã tiếp thu được trong quá trìnhhọc tập

Chương I: Chiến lược kinh doanh của Việt Nam airlinesI.Chiến lược kinh doanh của VNA

Đối với VNa việc xây dựng chiến lược là yếu tố cần thiết để phát triển mộthãng hàng không còn non trẻ so với các nước trong khu vực và trên thế giới Bàiviết của tác giả Dương Mạnh Cường và Nguyễn Thị Minh đã phân tích đánh gíathực trạng vủa VN Airlines trong những năm gần đây Để giúp bạn hiểu thêm vềchiến lược kinh doanh của hãng trong giai đoạn 2003-2010 đồng thời nêu nhữngnội dung chủ yêus trong việc xây dựng chiến lược phát triển của VNa

1 Quá trình hình thành và phát triển

Tận dụng thời cơ những năm qua VN Airlines đã đẩy nhanh tiến độ các dựán mua máy bay Tính đến thới điểm này các dự án của VNa đã cơ bản hoàn thànhvới đội bay gồm :5 máy bay tầm xa B777,20 máy bay tầm trung(B767,A320,A321) 11 chiếc máy bay tầm ngắn như foker70 và atr72 và trongtương lai đội bay của hãng càng được bổ sung ,VNa đủ điều kiện cạnh tranh vớicác nước trong khu vực

Cơ sở hạ tầng của VN Airlines được hoàn thiện ,đảm bảo chất lượng quốctế ,đủ điều kiện phục vụ chuyến bay quốc tế đi và đến Ccác dịch vụ bảo dưỡngmáy bay tại các xí nghiệp A75,A76 ngày càng được nâng cao về chất lượng đủ khảnăng bảo dưỡng các máy bay hiện đại

Nhờ sự đầu tư này trong những năm gần đây ,VNa luôn đảm bảo tốc độphát triển cao và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu chủ yếu :khối lượng vận chuyểnđã đạt mức 3,5 đến 4 triệu hành khách một năm ;Tốc độ tăng trưởng luôn đạt 12%đến 15% một năm ; Vận chuyển hàng hoá luôn đạt 5 nghìn tấn đến 70 nghìn tấnmột năm :thị phấn vận tải hành khách quốc tế đạt mức 42% đến 45% ;tổng doanhthu đạt 12 đến 15 nghìn tỷ mỗi năm :Nộp ngân sách đạt ở mức 20 tỷ đồng mỗi năm

:Lợi nhuận trước thuế đạt 700 đến 900tỷ đồng mỗi năm :Nguồn vốn chủ sở hữuđược bảo toàn và không ngừng lớn mạnh từ 1075 tỷ đồng năm 1996 đến nay đã đạttrên 3500 tỷ đồng

2.Chiến lược phát triển của VN AIRLINES2.1Mục tiêu của Việt Nam airlines

Việt Nam airlines đã có kế hoạch thuê và mua nhiều máy bay Ngay sau sựkiện 11/9 giai đoạn khó khăn của ngành hàng không thế giới nhưng hãng đã mởhoặc nối lại các đường bay đến các thành phố ở Trung Quốc ,Nga ,Nhật…

Tần suất của các đường bay cũng tăng lên đáng kể như đường bay đếnMoscow đã được nối lại sau thời gian tạm ngừng do cuộc khủng hoảng tài chínhChâu Á năm 2002 Những đường bay mới nối Hà Nội thành phố Hồ Chí MinhTokyo được mở ra và trở thành đường bay quan trọng trong kế hoạch kinh doanhcủa hãng .Chính đường bay này đã tạo thêm nguồn khách du lịch từ Nhậtbản .Ngoài ra Việt Nam Airlines còn mở thêm đường bay trực tiếp đếnFukuoka ,thị trường vận chuyển hàng không lớn thứ ba của Nhật ,đến Busan thịtrường vận chuyển lớn thứ hai của Hàn quốc ,và thủ đô Bắc kinh của Trungquốc ,nhiều đường bay đến các khu vực khác Sự kiện lớn nhất trong năm của hãnghàng không VN là tiếp nhận chiếc boeing 777-200 đầu tiên trong số 4 chiếc đặtmua từ Mĩ và đã mở ra các đường bay đến nhưng nơi như là Frankfurt ,London vàcó thể mở ra các đường bay mới đến mĩ vào năm 2006.

Khi chưa mở đường bay đến Mĩ ,VN Airlines đã liên kết với hãng hàngkhông của Trung quốc để mở các đường bay liên doanh Một điều đánh dấu sựthành công nữa của VN Airlines là việc phi công VN đảm nhận chiếc mày bayA320 của hàng không Lào …

Dự kiến đến năm 2006 VN sẽ cho ra đời VNexpress ,hãng hàng không giárẻ đầu tiên của VN khai thác các đường bay nội địa bằng máy bay quạt ATR vàmáy bay Fokker ,nó sẽ đảm nhận việc vận chuyển hàng khách nội địa và từ đó đikhắp nơi trên thế giới

Yếu tố căn bản xuyên suốt quá trình xây dựng chiến lược là việc xác địnhmục tiêu của doanh nghiệp hay nói cách khác chính là sứ mệnh của doanh

nghiệp :việc xác định mục tiêu đúng đắn ,phù hợp sẽ tạo động lực ,huy động mọinguồn lực ,tập trung cho mục tiêu phát triển đó

Yếu tố thứ hai là việc xác định được môi trường cho doanh nghiệp hoạtđộng Việc phân tích môi trường là việc xác định các nhân tố bên ngoài có ảnhhưởng lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp về các mặt như chiphí ,bán hàng ,khai thác ,khả năng lợi nhuận các yếu tố này nhiều khi nằm ngoàitầm kiểm soất của doanh nghiệp nhưng doanh nghiệp vẫn có khả năng tác độngnhằm đảm bảo tối ưu các hoạt động chịu ảnh hưỏng của yếu tố này.

Để xây dựng chiến lược phát triển ,phải xác định các yếu tố ảnhhưởng điều này có ý nghĩa quan trọng trong viẹc xác định các phương án kinhdoanh phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã xác định trong chiến lược tổng thể

Các nhân tố chính ảnh hưởng tới hoạt động và chiến lược phát triển dàihạnh của dn như : trạng thái nền kinh tế ,trình độ công nghệ của doanh nghiệp ,nhàcung ứng ,đối thủ cạnh tranh ,nhu cầu khách hàng ,chính sách của nhà nước và cácyếu tố văn hoá xã hội trên cơ sở phân tích điểm mạnh điểm yếu ,cơ hội ,nguy cơcủa VN airlines (thế mạnh đương bay,chất lượng dịch vụ ,lao động có trình độ :Mặt yếu quy mô nhỏ vốn nhỏ tài sản nhỏ ,hãng chưa nổi tiếng :cơ hôị thị trườnghàng không phát triển ,được sự hỗ trợ của nhà nước,là ngành công nghệ cao :nguycơ cạnh tranh khốc liệt ,đòi hỏi chi phí cao…) VN airlines đã đề ra mục tiêu đếnnăm 2010 ,phát triển tổng công ty hàng khôngVN thành tập đoàn kinh tế mạnhvớitrọng tâm là vận tải hàng không ,trong đó xây dựng VN airlines thành hãng hàngkhông có tầm cỡ khu vực ,có bản sắc riêng ,uy tín và sức cạnh tranh ,kinh doanhhiệu qủa.

Tổng công ty hàng không VN đã định hướng lấy vận tải hàng không làmnòng cốt để phát triển kinh doanh ,theo định hướng này đến năm 2010 ,Việt NamAirlines có mạng đường bay toàn cầu đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế ,xã hội vàhội nhập quốc tế của đát nứơc với quy mô hoạt động trung bình và khá trong khuvực ,vận chuyển khoảng 10 lượt khách /năm và 190 tấn hàng /năm;có đội bay trẻthuộc dòng công nghệ cao phù hợp với mạng đường bay hiện đại; Công tác bảodưỡng máy bay được đảm nhiệm chủ yếu bằng nội lực ,chất lượng dịch vụ thuộcloại khá trong khu vực ,mang bản sắc văn hóa Việt Nam và kinh doanh hiệu qủa.

2.2 Nhiệm vụ cho từng giai đoạn như sau:

Thứ nhất chú trọng phát triển mạng đường bay quốc tế và nội địa ,khôi phụclại và khai thác với tần suất cao hơn các đường bay tạm ngưng hoạt động trongthời kì khủng hoảng ,mở lại hoặc mở thêm các đường bay mới đến các khu vựcnhư Nhật bản ,Hàn quốc,Trung quốc ,các nước Đông nam á và các nứoc Châu Âumạng nội địa tổ chức theo mô hình mạng nan hoa theo suốt chiều dài của đấtnước ,với 3 thành phố lớn Hà Nội, Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh từ đó nốira các điểm phụ cận.

Thứ hai,chất lượng dịch vụ vận tải hàng không đật mức trên trung bình vàkhá ,đảm bảo phục vụ tốt các chuyến bay quốc tế đi và đến cũng như các chuyếnbay trong nước ,chất lượng bảo dưỡng định kì 4C-3Y cho các máy bay thế hệ mớitiếp tục được phát huy và hoàn thiện.

Thứ ba ,đội ngũ cán bộ tiếp tục được nâng cao về số lượng cũng như chấtlượng ,cơ cấu lao được điều chỉnh theo tỷ trọng tăng lao động đựoc đào tạo chuyênngành ;lao động đặc thù hành không như phi công ,tiếp viên ,thợ kĩ thuật từngbước giảm lao động thuê ở nứoc ngoài ,đặc biệt là người lái.

Cùng với việc đề ra nhiệm vụ trên từng lĩnh vực ,Việt Nam Airlines cũngđặt chỉ tiêu cho từng giai đoạn cụ thể Trong giai đoạn 2006-2010 ,hãng đề ranhiệm vụ chủ yếu ;Tốc độ tăng trưởng vận tải hành khách tăng 11%/năm ,tốc độtăng trưởng vận tải hàng hoá đạt 12,5%/năm;thị phần vận chuyển hành khách quốctế đạt 41,2%/năm;thị phần vận chuyển hàng hoá quốc tế đạt 28%,quốc nội68% ;tổng doanh thu 5 năm đạt 99 ngàn tỷ đồng ,tăng bình quân 12%/năm;lợinhuận trứoc thuế đạt 4083 tỷ đồng tăng bình quân 16%/năm ;nộp ngân sách 5 nămđạt 1411 tỷ đồng tăng bình quân 12,3% /năm ;nguồn vốn chủ sở hữu đạt 9000 tỷđồng ,tăng 13,3% /năm,để các định hướng các mục tiêu ttrong chiến lược kinhdoanh đựoc thực hiện ,VN đã có những chính sách và giải pháp đảm bảo thực hiệnđịnh hướng và mục tiêu đó Các chính sách và biện pháp bao gồm ;chính sách sảnphẩm,dịch vụ khách hàng ,phát triển cơ sở hạ tầng ,chính sách về tài chính ,vốn vànguồn vốn ,chính sách phát triển nguồn nhân lực ,hội nhập quốc tế -chiến lựoccạnh tranh

Chính sách phát triển khoa học công nghệ ;đổi mới tổ chức và cơ chế quảnlí Chiến lượclà việc đề ra những mục đích ,mục tiêu,chính sách ,kế hoạch mangtính bản chất của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh ttrong một giai đoạnkhá dài;vì vậy ở từng giai đoạn cụ thể cần có sự đánh giá việc thực hiện chiến lựoctheo những nội dung như:Tình hình thực hiện chiến lựoc theo từng giai đoạn ;đánhgiá những mặt làm được và chưa làm được ,tồn tại ;xác định mức độ hoàn thànhmục tiêu trong từng giai đoạn và những công việc trong giai đoạn tiếp theo ;điềuchỉnh chiến lựoc để đảm bảo phù hợp với thực tế giai đoạn và mang tính khả thicao là việc làm rất cần thiết.

2.3.Tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của Việt Nam airlines

Ngay từ khi còn hoạt động theo mô hình cũ trong cơ chế thị trường TCTđã thành lập ban phục vụ khách hàng với chức năng chính là đảm bảo cho công tácdịch vụ hành khách trên các chuyến bay Tuy nhiên do hạn chế phần nào về cơ chếquản lí cũ nên chưa bắt kịp với thị trường ,chưa thực sự hướng tới khách hàng.

Ban phục vụ nặng về công tác hậu cần ,chưa đảm đương được chức năngtham mưu về chiến lược và thể hiện hình ảnh và bản sắc của một hãng hàng không.Từ nhận thức ,công tác dịch vụ là một bộ phận trong chiến lược marketingcủa hãng hàng không ,phải bám rất sát tình hình và diễn biến thị trường để địnhhướng mọi hoạt động :công tác dự báo,nắm bắt nhu cầu thị trường phải được đặtlên hàng đầu Công tác kiểm tra giám sát cần được tiến hành thường xuyên ,hãnghàng không quốc gia Việt nam mà tiền thân là TCT hàng không Việt nam hiệnnay,công tác dịch vụ được hết sức chú trọng và được quy về đầu mối thống nhất làtổng hành dinh của hãng ,hoạt động như cơ quan tham mưu thuộc khối điều hànhtrung tâm Đó chính là ban dịch vụ thị trường.Vị trí được thể hiện trong sơ đồ củatổng công ty.Ban dịch vụ có chức năng chính là cơ quan tham mưu giúp tổng giámđốc và hội đồng quản trị đề xuất chính sách ,chỉ đạo và tổ chức thực hiện kiểm tracông tác dịch vụ về vận tải hàng không của tổng công ty Chức năng trên được cụthể hoá thành các nhiệm vụ sau:

Xây dựng các tiêu chuẩn về hoạt động dịch vụ vận tải hàng không của TCTbao gồm các tiêu chuẩn về dịch vụ kĩ thuật ,thương mại mặt đất và các tiêu chuẩnvề dịch vụ trên không trình tổng giám đốc ban hành và tổ chức triển khai.

Tổ chức triển khai ,theo dõi việc thực hiện các tiêu chuẩn dịch vụ vận tảihàn khôn đã được tct ban hành ,nghiên cứu bổ sung ,sửa đổi tiêu chuẩn cho phùhợp với yêu cầu thị trường.

Tổ chức nghiên cứu và đề xuất các phương án triển khai các loại hình dịchvụ mới của vận tải hàng không

Tham gia xây dựng nội dung ,chương trình huấn luyện đào tạo cho cán bộcông nhân viên làm việc ở các đơn vị có liên quan đến hoạt động dịch vụ vận tảihàng không và tổ chức bồi dưỡng nghiệp vụ cho ngành

Tham gia chỉ đạo việc mua sắm tài sản cố định ophục vụ cho các hoạt độngdịch vụ vận tải hàng không có giá trị lớn theo sự phân cấp và tổ chức trực tiếp việcmua sắm các dịch vụ ,vật phẩm trực tiếp phục vụ cho hành khách trên các chuyếnbay của tồng công ty theo đúng tiêu chuẩn dịch vụ đã ban hành.

Soạn thảo và tham gia kí kết các hợp đồng dịch vụ mặt đất và trên khônggiữa TCT và các hãng khác theo phân cấp Kiểm tra giám sát việc thực hiện hợpđồng đã kí.

Theo dõi kiểm tra các chi phí phục vụ cho hoạt động dịch vụ vận tải hàngkhôn của TCT.

Tổ chức ,chỉ đạo việc thực hiện triển khai hoạt động dịch vụ vận tải theoyêu cầu đề ra và đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ vận tảihàng không theo đúng tiêu chuẩn trên tất cả các thị trường của TCT.

Quản lí việc cung ứng ,điều hành và kiểm tra việc sử dụng cơ sở vật chấtphục vụ cho hoạt động dịch vụ vận tải hàng không của TCT theo đúng tiêu chuẩnđã được ban hành theo phân cấp quản lí.

Phân tích và đánh giá chất lượng dịch vụ vận tải hàng không trên tất cả cácthị trường của tct và đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ năm 1999 ,để đáp ứng những yêu cầu của quy chế khai thác máy bay thương mạibận tải ,cũng như những yêu cầu từ thực tiễn TGĐ kí quyết định bổ sung cho bandịch vụ thị trường nhiệm vụ ;Xây dựng và triển khai các chính sách liên dquan đếntiêu chuẩn và quy trình phục vụ cho sân đỗ cho các chuyến bay của Việt Namairlines.

Trên cơ sở chức năng và nhiệm vụ được giao ,tổ chức dịch vụ gồm 5 phònglà Phòng dịch vụ mặt đất,trên không,sân đỗ ,trung tânm kiểm soát hệ thốn là thủtục trước chuyến bay và dịch vụ đặc biệt.Phòng mua sắm sản phẩm

Phòng dịch vụ mặt đất cónhiệm vụ là xây dựng ,triển khai ,kiểm tra ,giámsát việc thực hiện các tiêu chuẩn ,quy trình phục vụ hành khách ,hành lí.

Phòng dịch vụ trên không có nhiệm vụ là xây dựng ,triển khai ,kiểmtra ,giám sát việc thực hiện các tiêu chuẩn ,quy trình phục vụ hành khách trênchuyến bay.

Phòng dịch vụ trên không có nhiệm vụ là xây dựng ,triển khai ,kiểmtra ,giám sát việc thực hiện các tiêu chuẩn ,quy trình phục vụ máy bay sân đỗ.

Trung tâm kiểm soát hệ thống làm thủ tục trước chuyến bay và dịch vụ đặcbiệt có nhiệm vụ chính là quản lý về mặt chuyên môn nghiệp vụ hệ thống, giám sáttự động quản lý.

Phòng mua sắm sản phẩm dịch vụ bay trên chuyến bay có nhiệm vụchính làtổ chức mua sắm trang thiết bị dụng cụ ,đồ uống ,báo chí,các chương trình giải tríkhác.

Trong hơn10 năm qua Ban dịch vụ thực hiện tốt chức năng tham mưu vềcông tác dịch vụ Tới nay hệ thống tiêu chuẩn ,quy trình ,chính sách về dịch vụ đãcơ bản hoàn thành ,tạo sự thống nhất ,đồng bộ trong cung ứng dịch vụ cho hànhkhách Điều này đặc biệt quan trọng đối với một doanh nghiệp Hàng loạt sảnphẩm mới đã ra đời như thủ tục chuyến bay tự động ,tìm kiếm hành lí tựđộng ,cung cấp các loại hình giải trí đặc biệt,hệ thống hợp đồng mặt đất cung cấpsuất ăn tại sân bay trong và ngoài nước được hoàn chỉnh ,đảm bảo cung cấp dịchvụ an toàn cho các chuyến bay của hãng.Phù hợp và hiệu qủa theo đúng chínhsách đã đề ra

Việt Nam airline đã từng bước khẳng định được hình ảnh và thương hiệucủa mình trong con mắt hành khách và trở thành nhà vận chuyển có thứ hạng.Thành công của Việt nam airlines có sụ đóng góp không nhỏ của ban dịch vụ thịtrường.