Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Nhựa Quốc Tế KS

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Nhựa Quốc Tế KS

MỞ ĐẦU

1 Cơ sở khoa học và tính thực tiễn của đề tài

Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, mỗi doanh nghiệpmuốn tồn tại và phát triển đều phải tìm đường đi đúng đắn cho mình, phải xâydựng được cho mình một hướng phát triển phù hợp với điều kiện môi trườngbên ngoài và các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp Trong đó chiến lược kinhdoanh là một bộ phận cấu thành và là một trong những cơ sở quan trọng nhất

để xây dựng chiến lược doanh nghiệp

Là một công ty cổ phần mới được thành lập từ năm 2007 Chuyên sảnxuất kinh doanh các sản phẩm từ nhựa dân dụng cho đến những sản phẩmnhựa phục vụ cho ngành các ngành công nghiệp Công ty cổ phần nhựa quốc

tế KS đã có những định hướng, và khẳng định sẽ không đứng ngoài xu thếchung hội nhập kinh tế thế giới, chấp nhận cạnh tranh gay gắt từ thị trườngtrong và ngoài nước

Trong những năm vừa qua, Công ty Cổ phần nhựa quốc Tế KS đã đạtđược những kết quả khả quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh, thiết lậpmạng lưới cung ứng và tiêu thụ sản phẩm rộng khắp trên toàn quốc và xuấtkhẩu sản phẩm đến một số quốc gia trên thế giới Tuy nhiên, so với tiềm năngthực tế của thị trường thì mức độ tăng trưởng thị phần của một số sản phẩmcủa công ty vẫn ở mức độ thấp và chưa bền vững Bên cạnh đó, Công ty còn

có những sản phẩm có sức cạnh tranh yếu hơn so với mặt hàng cùng loại trênthị trường trong nước cũng như quốc tế Hiện nay Công ty nhựa quốc tế KScũng như rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực này đang phải đốimặt với không ít thách thức từ quá trình hội nhập quốc tế, đối thủ cạnh tranhtrong và ngoài nước càng nhiều hơn, các chiêu thức, chiến lược kinh doanhcũng phong phú, đa dạng hơn Vì vậy để từng bước khẳng định tên tuổi,

thương hiệu sản phẩm của công ty trong ngành nhựa Việt Nam và trên thếgiới, việc xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho sự phát triển của Công

ty là một việc hết sức cấp thiết

Dưới sức ép cạnh tranh đó Công ty Cổ phần nhựa quốc tế KS đã có nhữngbiện pháp nào để tăng cường sức cạnh tranh cho các sản phẩm của mình Nhận

thức rõ về tầm quan trọng của vấn đề này, tôi lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến

lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Nhựa Quốc Tế KS” làm đề tài luận

văn tốt nghiệp cao học của mình, với mong muốn góp một phần nhỏ đưa công

ty tiến lên, từng bước khẳng định sản phẩm, vị thế của mình so với các đốithủ cạnh tranh trong ngành nhựa

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu với mục đích mang lại một kiến thức khái quát

về việc xây dựng một chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp vừa và nhỏ.Qua đó, bước đầu đề xuất một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược kinhdoanh đến năm 2020 tại Công ty cổ phần nhựa quốc tế KS, cụ thể:

 Xác định khả năng cạnh tranh của công ty về: sản phẩm, nguyên vậtliệu, tài chính, năng lực sản xuất, phân phối và bán hàng

 Đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách thức củacông ty thông qua việc phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh củacông ty

 Xây dựng chiến lược kinh doanh và đưa ra một số giải pháp để thựchiện chiến lược này

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần nhựa quốc tế

KS gồm:

- Các yếu tố tác động đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh.

- Xác định chiến lược kinh doanh của cho Công ty CP Nhựa quốc tế KS

Phạm vi: - Số liệu thu thập để nghiên cứu từ năm 2008 đến năm 2011

- Thời gian thực hiện nghiên cứu trong vòng 6 tháng

4 Phương pháp nghiên cứu

Bước 1: Thu thập dữ liệu

 Dữ liệu sơ cấp: được thu thập bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấnban lãnh đạo, công nhân viên,… Riêng các số liệu về đối thủ cạnh tranhthì được thu thập bằng cách phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câuhỏi

 Dữ liệu thứ cấp: được tổng hợp thông qua các bản kế toán, báo cáo tàichính, những biên bản hợp đồng của công ty, tham khảo các tài liệuliên quan trên internet, sách, báo, tạp chí, cục thống kê,…

Bước 2: Phương pháp xử lý số liệu

 Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báocáo tài chính, kế toán được so sánh qua các năm, phân tích tại sao vàtổng hợp để đưa ra nhận xét

 Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra cáckết luận, các xu hướng để đánh giá tình hình hoạt động của nhà máy

 Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia (Hiệp hội nhựaViệt Nam) để tìm hướng giải quyết

5 Cấu trúc luận văn

Ngoài các phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, danh mục, các tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung luận văn gồm có 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanhtrong doanh nghiệp

- Chương 2: Thực trạng tại Công ty Cổ phần Nhựa quốc Tế KS

- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Nhựaquốc Tế KS giai đoạn 2012-2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1.Các khái niệm cơ bản

1.1.1.Khái niệm về chiến lược và đặc trưng của chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” xuất hiện cách đây khá lâu nó có nguồn gốc từ trong lĩnh vực quân sự và bắt nguồn từ nước Hy lạp cổ đại “Chiến lược” ra đời và phát triển gắn liền với các cuộc chinh phạt của các đế quốc và nó được coi như là một nghệ thuật để dành phần thắng trong cuộc chiến Nguồn

gốc quân sự của khái niệm được thể hiện ngay trong định nghĩa cổ điển nhấtcủa thuật ngữ này :

Theo từ điển di sản văn hoá Mỹ, “chiến lược” được định nghĩa như là một “Khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập tổng thể và tiến hành những chiến dịch quy mô lớn”.

Và từ điển Larouse thì cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”.

Trong lĩnh vực kinh tế, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật lần hai đãthúc đẩy công nghiệp hoá hiện đại hoá ngày càng phát triển, đồng thời quátrình quốc tế hoá cũng diễn ra một cách ngày càng mạnh mẽ, cạnh tranh ngàycàng gay gắt hơn Chính bối cảnh đó buộc các công ty phải có các biện phápsản xuất kinh doanh lâu dài.Yêu cầu này phù hợp với bản chất của khái niệmchiến lược từ lĩnh vực quân sự đưa vào lĩnh vực kinh tế Trải qua các giai

đoạn phát triển, khái niệm “chiến lược” có những biến đổi nhất định và chưa

đạt được đến sự thống nhất, vì vậy vẫn còn tồn tại nhiều quan điểm “chiến lược” khác nhau:

“Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt được mục tiêu đó”

(Kenneth L.Andrew – 1965)

“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu nhằm thực hiện các mục tiêu đó”.

(Bateman và Zeithaml, 1990)

“Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các kế hoạch”

(Dess và Miller, 1993)

Tuy khác nhau nhưng những khái niệm trên đều nói tới tính tổng thểcủa mục tiêu, chính sách và kế hoạch hành động được định trước của tổ chức.

Năm 1987 Mintzberg đã đưa ra khái niệm chiến lược là: “Chiến lược là kế hoạch, mưu lược, xu thế, vị thế và tầm nhìn”

- Chiến lược là kế hoạch: Là những mục tiêu, chính sách, chương trình

định trước của tổ chức

- Chiến lược là mưu lược: Là những gì mà tổ chức có ý định thực hiện

nhằm vượt lên các đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược là xu thế: Có thể không được định trước, không được

công bố, nhưng nếu các hành động của tổ chức đều có chung một xu thế nào

đó thì cũng có thể coi là chiến lược

- Chiến lược là vị thế: Vị trí của doanh nghiệp trong môi trường, đặc

biệt là trong việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọngtrong chiến lược Theo khái niệm này chiến lược là sự ăn khớp giữa các yếu

tố nội bộ trong bản thân doanh nghiệp và các yếu tố môi trường

- Chiến lược là tầm nhìn: Theo khái niệm này thì chiến lược là ý tưởng,

chúng tồn tại trong trí tưởng tượng và sáng tạo của các nhà quản lý Điềuquan trọng là ý tưởng này cần được chia xẻ với các thành viên khác trong tổchức

Kết hợp các khái niệm khác nhau về chiến lược như trên có thể nêuđịnh nghĩa về chiến lược như sau:

“Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc xác định vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc phát triển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả” (Ts Vũ Thành Hưng - Chủ biên, Ts Nguyễn Văn Thắng; Giáotrình Quản lý

chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục)

1.1.2 Các cấp độ chiến lược

Căn cứ theo phạm vi sử dụng, chiến lược được chia thành các cấp: chiếnlược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit

- SBU), chiến lược cấp bộ phận chức năng (Funtion Strategiy)

- Chiến lược cấp công ty:

+ Là cấp chiến lược đề cập tới tổng thể toàn bộ công ty Chiến lượccông ty chủ yếu đề cập tới danh mục sản phẩm và phương hướng đa dạng hoádanh mục đó nhằm sử dụng tốt nhất thế mạnh của công ty Nói cách khác câu

hỏi chính của chiến lược công ty là: “Tổ chức nên cạnh tranh trong những lĩnh vực gì?”

Các chiến lược cấp công ty thường vận dụng để mở rộng lĩnh vực kinhdoanh như : Chiến lược hợp nhất theo chiều dọc (về phía trước hoặc về phíasau), Chiến lược đa dạng hoá kinh doanh, chiến lược kết hợp đa dạng hoá vàhợp nhất, chiến lược rút lui

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

+ Còn được gọi là chiến lược sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh, vìdoanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường thực chất là ở từng sản phẩm Chiếnlược kinh doanh đối với mỗi loại sản phẩm phải trả lời những câu hỏi như:Mục tiêu cần đạt được là gì? lợi thế cạnh tranh cần có để đạt được mục tiêu

đó là gì? các đối thủ cạnh tranh chính là ai? Đó là tổng thể các cam kết vàhành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác cácnăng lực cốt lõi của mình vào những thị trường cụ thể

- Chiến lược cấp bộ phận chức năng:

+ Là loại chiến lược đề cập đến các bộ phận tác nghiệp Chiến lược cấp

bộ phận chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt độngkinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Loại chiến lược này nhằm vàophát triển và phối hợp các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược đượcthực hiện một cách hiệu quả Các loại chiến lược cấp bộ phận chức năngthường gặp là: Chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồnnhân lực, chiến lược nghiên cứu và phát triển

Trong khuôn khổ luận văn này, tôi sẽ đi sâu vào phân tích, để xây dựngmột số chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp

1.2.Các chiến lược kinh doanh

1.2.1 Mô hình SPACE xác định vị trí doanh nghiệp

Ma trận SPAC là một công cụ quản lý dùng để phân tích một công ty

Nó được dùng để xác định kiểu chiến lược mà công ty cần phải sử dụng Vịtrí chiến lược và ma trận đánh giá hoạt động (hay ma trận SPACE) là mộtcông cụ quản lý chiến lược mà những yếu tố chiến lược được trình bày rõràng một cách đặc biệt liên quan tới vị trí cạnh tranh của một tổ chức

Ma trận SPACE được chia làm bốn phần, mỗi góc phần tư thể hiện mộtkiểu khác nhau hay chức năng của một chiến lược

Hình 1-1: Mô hình xác định vị trí của Công ty

Các trụ của ma trận SPACE đại diện cho hai chiến lược bên trong vàhai chiến lược bên ngoài quyết định cho vị trí chiến lược chung của tổ chức

Và ma trận SPACE được dựa vào bốn yếu tố tác động

Yếu tố chiến lược bên trong:

FS - Financial Strengh (Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp)

CA – Compatative Advantage (Lợi thế cạnh tranh)

Yếu tố chiến lược bên ngoài:

IS - Industry Strengh (Sức mạnh tăng trưởng ngành)

ES - Environment Stability (Sự ổn định của môi trường)

Dựa vào ma trận này để xác định vị trí của doanh nghiệp, từ đó có cácchiến lược cho phù hợp với vị trí đó

Bảng 1-1: Ma trận SPACE

Vị trí chiến lược bên trong Vị trí chiến lược bên ngoài

-Doanh lợi đầu tư

-Đòn cân nợ

-Khả năng thanh toán

-Vốn luân chuyển

-Lưu thông tiền mặt

-Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường

-Rủi ro trong kinh doanh

-Sự thay đổi trong công nghệ-Tỷ lệ lạm phát

-Sự biến đổi của nhu cầu-Loạn giá của những sản phẩm cạnhtranh

-Hàng rào thâm nhập thị trường-Áp lực cạnh tranh

-Thị phần

-Chất lượng sản phẩm

-Chu kỳ sống của sản phẩm

-Lòng trung thành của khách hàng

-Sử dụng năng suất để cạnh tranh

-Bí quyết trong công nghệ

-Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp

và phân phối

-Mức tăng trưởng tiềm năng-Mức lợi nhuận tiềm năng-Sự ổn định về tài chính-Bí quyết công nghệ-Sự sử dụng nguồn lực-Quy mô vốn

-Sự dễ dàng thâm nhập thị trường-Sử dụng năng suất công suất

Có thể nói, ma trận SPACE được sử dụng làm cơ sở cho sự phân tíchkhác, chẳng hạn như phân tích SWOT, mô hình ma trận BCG, sự phân tíchcông nghiệp hay việc đánh giá những giải pháp chiến lược(ma trận IE)

1.2.2 Các chiến lược kinh doanh chung

Theo Michael Porter những chiến lược kinh doanh mà các doanh nghiệpthường áp dụng để cạnh tranh trên thị trường gồm có:

- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

- Chiến lược hạ thấp chi phí tạo ra sản phẩm

- Chiến lược tập trung thị trường

Các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược cạnh tranh thường kèm theomột hay một số hướng chiến lược trên để tạo ra lợi thế cạnh tranh của sảnphẩm hay dịch vụ của mình trên thị trường

 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Chiến lược này là làm khác biệt hoá các sản phẩm và dịch vụ của công

ty, tạo ra điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành Các phươngpháp khác biệt hoá sản phẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức: sự điển hình

về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, công nghệ sản xuất, đặc tính của sảnphẩm, giá cả, dịch vụ khách hàng và những khía cạnh khác Có một số cáchthể hiện sự khác biệt là:

Để tạo khác biệt cho sản phẩm thì công ty có thể tập trung vào các đặcđiểm tính chất như là những đặc trưng bổ sung cho hoạt động cơ bản của sảnphẩm, chất lượng, công dụng, độ bền hay tuổi thọ dự kiến, độ tin cậy hay nóicách khác là xác suất bị trục trặc, khả năng sửa chữa thay thế.

- Khác biệt về dịch vụ trong bán hàng:

Ngoài việc tạo ra điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra, công tycũng có thể tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ kèm theo Trong trường hợpkhó tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất thì chìa khoá để cạnh tranhthắng lợi là phát triển thêm dịch vụ và chất lượng Một số yếu tố tạo đặc điểmkhác biệt chính cho dịch vụ là giao hàng tận nơi, lắp đặt, huấn luyện kháchhàng sử dụng, dịch vụ tư vấn sửa chữa và một số công việc khác

- Khác biệt trong sáng kiến đổi mới công nghệ:

Có những sáng tạo trong đổi mới về kết cấu hay hình dáng, áp dụngnhững tiến bộ kỹ thuật và công nghệ tiên tiến vào cải tiến nâng cao hiệu quả,tính năng sử dụng và công dụng Qua đó nâng cao chất lượng hay tình hữudụng của sản phẩm được tạo ra Sự tối ưu trong chế tạo giúp tiết kiệm được

thời gian và công sức, từ các bộ phận cấu thành đều có thể lắp ráp thành các

sản phẩm hoàn chỉnh một cách linh hoạt Điều này sẽ tạo ra những tiện dụngtrong quá trình sử dụng sản phẩm.

- Khác biệt trong danh tiếng, uy tín tốt của sản phẩm:

Ngay cả khi cạnh tranh về hàng hoá không giống nhau, thì người muavẫn có thể phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của công ty hay nhãn hiệu

Để xây dựng tốt hình ảnh của công ty cần có các đặc điểm nhận dạng như tên,logo, nhãn mác, bầu không khí, các sự kiện Sản phẩm của doanh nghiệp có

những lợi thế này thì các đối thủ cạnh tranh khác rất dễ bị “lu mờ” trong mắt

khách hàng, uy tín của doanh nghiệp càng tăng thêm

+Giành và giữ được khách hàng: Khi có được uy tín đối với khách

hàng về sự khác biệt hoá trong sản phẩm do mình cung cấp, thì khách hàng sẽ

“trung thành” với doanh nghiệp ngay cả khi có sự thay đổi giá cả của sản

phẩm

+Ngăn cản đổi thủ cạnh tranh: Uy tín của doanh nghiệp và sự trung

thành của khách hàng sẽ là rào cản ngăn cách, cản trở lớn các đối thủ cạnhtranh mới hay các sản phẩm thay thế khác khi tham gia thị trường ngành

+ Doanh nghiệp phải có năng lực rất tốt trong nghiên cứu và phát triểnsản phẩm, dịch vụ Doanh nghiệp phải có đầu tư rất lớn vào các trang thiết bịhay công nghệ phục vụ cho chức năng quan trọng này.

+ Doanh nghiệp phải có đội ngũ lao động có trình độ, kỹ năng giỏi, đó

là các chuyên gia hàng đầu, các nhà chuyên môn kỹ thuật xuất sắc có khảnăng sáng tạo cao Điều này cần có sự đầu tư lớn vào việc phát triển nguồnnhân lực

+ Doanh nghiệp phải có bộ máy và cơ chế quản lý thích hợp, khuyếnkhích sự thay đổi và sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm, có bản lĩnh …

Để thực hiện được chiến lược này thì doanh nghiệp cần phải đối phóvới một số thách thức là:

+ Có điều kiện nhất định về năng lực kỹ thuật công nghệ, nguồn nhânlực, khả năng nghiên cứu thị trường và ứng dụng Đòi hỏi phải có sự đầu tưlớn và thận trọng

+ Các đối thủ cạnh tranh khác cũng có những chính sách và biện phápcạnh tranh tương tự thể trên thị trường, vì vậy luôn luôn phải đẩy mạnh đầu tưcho các nguồn lực: con người, tài chính, công nghệ…

+ Trong trường hợp mà đối thủ có những khả năng chuyên môn hoá đặcbiệt và có vị trí tốt trên thương trường thì doanh nghiệp sẽ khó vượt qua đượckhi áp dụng chiến lược này

+ Đẩy mạnh lợi thế cạnh tranh theo hướng khác biệt hoá đòi hỏi phải cóchi phí lớn, điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp

 Chiến lược hạ thấp chi phí

Đây là chiến lược đưa doanh nghiệp lên vị thế cao hơn nhờ giá thành sảnphẩm Chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ cácđiều kiện vật chất kết hợp được giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việcgiảm chi phí từ kinh nghiệm Kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp, và chi phígián tiếp, tối thiểu hoá các chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bánhàng, quảng cáo, sản xuất… Để đạt được những mục tiêu này, phải đặc biệtchú ý trong toàn bộ quá trình quản lý và kiểm soát hệ thống Có được chi phíthấp hơn đối thủ cạnh tranh là vấn đề mấu chốt trong toàn bộ chiến lược, dùrằng chất lượng, dịch vụ và các vấn đề khác là không thể bỏ qua.

- Lợi thế đem lại từ hạ thấp chi phí:

+ Khi có chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bán các sản phẩm của mìnhvới giá thấp hơn các doanh nghiệp khác trong ngành Doanh nghiệp cũng cóthể tránh được hậu quả không tốt của cuộc chiến tranh về giá với các đối thủcạnh tranh

+ Giá thấp sẽ thu hút được nhiều khách hàng có thu nhập thấp hoặcnhững người chỉ quan tâm chủ yếu đến giá sản phẩm Sẽ tạo lợi thế rất lớncho doanh nghiệp trên thị trường mà ở đó có sự nhạy cảm với giá cả

+ Với chi phí thấp doanh nghiệp có thể vẫn kinh doanh thuận lợi và cólãi ngay khi chi phí của các yếu tố đầu vào tăng lên

+ Giá thấp cũng được coi là một trong những “vũ khí” để doanh nghiệp

ngăn cản hay chống lại sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế và các đốithủ tiềm tàng tham gia vào cạnh tranh

- Những điều kiện để hạ thấp chi phí trong kinh doanh

Một trong những điều kiện rất quan trọng là doanh nghiệp tiến hànhhoạt động kinh doanh trên một thị trường rộng lớn Trong điều kiện đó việc

tiến hành sản xuất hàng loạt trên quy mô lớn, sản phẩm được tiêu chuẩn hóa

sẽ làm giảm các chi phí sản xuất và tiêu thụ, giảm giá cả, kích thích làm tăngsức tiêu dùng

Một điều kiện khác cũng tạo thuận lợi cho việc hạ thấp chi phí để sảnxuất ra sản phẩm là những kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh Nhờ cócác kinh nghiệm trong sản xuất, quản lý và tiêu thụ mà doanh nghiệp có thể

có những cải tiến và hợp lý hóa quá trình sản xuất, tăng năng suất lao động,

hạ giá thành sản phẩm

Chuyên môn hóa sản xuất cũng là một giải pháp trong việc thực hiệnchiến lược hạ thấp chi phí sản xuất do sản phẩm có thể được sản xuất hàngloạt, năng suất tăng, các chi phí khác có thể giảm

- Những thách thức trong chiến lược hạ thấp chi phí

+ Để có được chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh thì sẽ có thể có rủi ro

về chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ

+ Việc cắt giảm các chi phí trong quá trình tạo ra các sản phẩm và dịch

vụ có thể làm giảm đi một phần giá trị của chúng hoặc không thể tạo ra đượccác sản phẩm có chất lượng như mong muốn

+ Các biện pháp làm giảm các chi phí tạo ra sản phẩm có thể bị các đốithủ cạnh tranh biết và áp dụng tương tự để cạnh tranh đối đầu trực tiếp vớidoanh nghiệp, khi đó cạnh tranh sẽ rất quyết liệt

+ Khi thị trường tiêu thụ sản phẩm đã ở giai đoạn bão hòa thì sự chênhlệch về giá cả của sản phẩm sẽ giảm đi và do vậy sẽ làm mất đi lợi thế củachiến lược này

+ Quá đi sâu vào chiến lược này có thể sẽ làm yếu đi nhiều trong cáchướng cạnh tranh khác, nhất là chiến lược về chất lượng sản phẩm hay chiếnlược về sự linh hoạt trong kinh doanh.

 Chiến lược tập trung thị trường

Trên cơ sở chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược hạ thấpchi phí kinh doanh, các doanh nghiệp có thể đưa ra chiến lược tập trung thịtrường thích hợp để tạo được lợi thế cạnh tranh của mình Chiến lược tậptrung thị trường trong cạnh tranh là chiến lược nhấn mạnh đến sự tập trungvào một thị trường khu vực cụ thể hay một nhóm khách hàng nhất định Cómột số điểm dễ thấy trong chiến lược này như sau:

- Chiến lược tập trung thị trường có thể theo hướng hạ thấp chi phítrong một phạm vi thị trường nhỏ và được xác định một cách rõ ràng, thíchhợp

- Sự lựa chọn tập trung thị trường là cơ sở rất quan trọng để thể hiện,khai thác và thực hiện các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trườnglựa chọn đó

- Sự lựa chọn tập trung thị trường cũng được thể hiện khi doanh nghiệpthực hiện đa dạng hóa sản phẩm Có thể nhận thấy rằng để có thể có được sựnhạy bén và phản ứng nhanh trên thị trường cũng như nhu cầu của kháchhàng, thì nhiều doanh nghiệp lại tập trung phạm vi kinh doanh của mình trongmột phạm vi hẹp, trong một thị trường có lựa chọn

1.2.3 Chiến lược linh hoạt, phản ứng nhanh

Phản ứng nhanh đối với nhu cầu của khách hàng, thị trường là mộthướng chiến lược rất quan trọng trong cạnh tranh hiện nay của các doanhnghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Điểm chính của chiến

lược này là làm sao phải nhanh hơn, phải “đi trước một bước” so với các đối

thủ trong việc nắm bắt và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, trong đổi mớicông nghệ, trong việc tìm kiếm các đối tác

Doanh nghiệp có thể thực hiện nhiều hình thức phản ứng nhanh nhạytrên thị trường phụ thuộc vào sự tác động của các mặt khác nhau từ thịtrường Có một số hình thức là:

- Phát triển sản phẩm mới: Đó là việc đưa ra một sản phẩm mới nhanh

hơn so với các đối thủ cạnh tranh để tiếp cận với khách hàng

- Thay đổi sản phẩm phù hợp với thị hiếu tiêu dùng của khách hàng:

Đó là sản phẩm của doanh nghiệp thay đổi kịp thời khi thị hiếu tiêu dùng củangười tiêu dùng

- Cải tiến sản phẩm nhanh:Là việc cải tiến nhằm nâng cao chất lượng

hay công dụng của các sản phẩm hiện tại hay các sản phẩm truyền thống

- Cung cấp nhanh: Là việc cung cấp kịp thời, nhanh chóng các đơn đặt

hàng theo nhu cầu của khách hàng

- Mở rộng thị trường nhanh: Nâng cao các biện pháp trong hoạt động

tiếp thị để nhanh chóng mở rộng thị trường

- Nắm bắt nhu cầu của khách hàng nhanh:Nhanh chóng tiếp thu ý kiến

của khách hàng về sản phẩm và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Để

từ đó có sự điều chỉnh phù hợp hơn

Khi thực hiện chiến lược phản ứng nhanh DN sẽ có một số lợi thế là:

- Do nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh khác nên doanh nghiệp tránhđược việc đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh khác và có nhiều cơ hộithuận lợi để phát triển

- Việc nhanh chóng đưa ra các sản phẩm mới, độc đáo có thể làm chodoanh nghiệp có cơ hội tiêu thụ sản phẩm với giá cao, nhất là trong thời kỳđầu của quá trình phát triển sản phẩm mới.

- Phản ứng nhanh trên thị trường qua những sáng tạo trong sản phẩm vàtiếp thị sẽ có tác dụng làm nhụt chí của những đối thủ muốn chen chân vào thịtrường và cũng làm nản lòng các đối thủ khác muốn đưa vào thị trường sảnphẩm thay thế

Để theo đuổi chiến lược phản ứng nhanh thì doanh nghiệp cũng phải cónhững điều kiện nhất định Ngoài những điều kiện là năng lực nghiên cứu vàphát triển, thì việc nghiên cứu thị trường, việc phát triển sản phẩm và dịch vụmới, doanh nghiệp cần phải có các điều kiện không thể thiếu khác nữa như:

- Có hệ thống mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp để nhanhchóng nắm bắt và thoả mãn nhu cầu của khách hàng

- Có cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt; các bộ phậnphối hợp tốt với nhau; có cơ chế ra quyết định nhanh và đúng đắn

- Có đội ngũ lao động có năng lực sáng tạo cao, năng động và linh hoạt,

đa năng trong thực hiện các hoạt động kinh doanh

- Có quan hệ thị trường rộng, có khả năng kiểm soát hay chủ động tốt

về cung ứng các điều kiện đầu vào của doanh nghiệp

1.2.4 Chiến lược tạo giá trị và lợi ích cho khách hàng

Chiến lược tạo giá trị và lợi ích cho khách hàng là chiến lược thoả mãntối đa nhu cầu khách hàng và đem lại giá trị cho khách hàng Đó là các chiếnlược: chiến lược sản phẩm hàng đầu; chiến lược có quá trình hoạt động hoànhảo và chiến lược gắn bó với khách hàng

- Chiến lược sản phẩm hàng đầu:

Là luôn cung cấp cho khánh hàng những sản phẩm hay dịch vụ tốt nhất,cung cấp những giải pháp tối ưu nhất dựa trên năng lực và sáng tạo của doanhnghiệp Điều này giúp doanh nghiệp có được mức giá có lợi, đồng thời đâycũng luôn là thách thức với các đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lược gắn bó với khách hàng:

Là chiến lược tập trung vào việc xây dựng được lòng tin và sự trungthành của khách hàng đối với doanh nghiệp Một trong những hướng quantrọng là luôn nắm bắt được nhu cầu và sự thay đổi nhu cầu của khách hàng đểđưa ra những sản phẩm và dịch vụ phù hợp nhất, thoả mãn nhất khách hàngtruyền thống của doanh nghiệp Chiến lược này có thể phải chịu chi phí lớn,nhưng nó mang lại những lợi ích căn bản và lâu dài cho doanh nghiệp

- Chiến lược có quá trình hoạt động hoàn hảo:

Chiến lược này tập trung vào hoàn thiện quy trình hoạt động, quá trình sảnxuất để đảm bảo một mức chất lượng ổn định và không ngừng nâng cao, tiếtkiệm chi phí từ đó tránh được những chi phí không hợp lý của toàn bộ quátrình

1.3 Các mô hình trong xây dựng chiến lược

1.3.1 Mô hình phân tích môi trường

 Mô hình PEST – Mô hình phân tích môi trường chung

Mô hình phân tích môi trường chung PEST để xác định những yếu tố

cơ bản của môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp, và đánh giá những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đó Từ đótận dụng tốt thời cơ, hạn chế các rủi ro để đưa ra các định hướng chiến lượcphù hợp cho doanh nghiệp

Môi trường

Công nghệ

Chín

h trị

Kinh tế

Xã hội

+ Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ

có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó

+ Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp + Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá

- Yếu tố kinh tế (Economic):

Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực

+ Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ

Trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình.

+ Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát,

+ Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế, trợ cấp

+Triển vọng kinh tế trong tương lai:Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỷ suất GDP trên vốn đầu tư

- Yếu tố văn hoá- xã hội (Social):

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố

xã hội đặc trưng Những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó

Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần

Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập khác nhau: về tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, thu nhập trung bình, lốisống, học thức, các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống

- Yếu tố công nghệ (Technological):

+Trình độ công nghệ của nền kinh tế và sự phát triển của cơ sở hạ tầng + Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu

+ Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh doanh

=> Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế,các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp Và ngành phảichịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan

Mục tiêu của việc phân tích PEST là:

- Xác định những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng đến tổ chức

- Đánh giá những ảnh hưởng khác nhau của các yếu tố môi trường đếnmột tổ chức, cả trong góc độ lịch sử cũng như khả năng tác động trong tươnglai

 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter – Mô hình phân tích môi trường ngành.

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh xác định khả năng đem lại lợi nhuậncho các ngành bởi vì nó ảnh hưởng đến giá cả, chi phí và những yêu cầu về đầu

tư cho các doanh nghiệp tham gia vào ngành Quy luật cạnh tranh này thể hiệnqua 5 nguồn lực, đó là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp; các đối thủ cạnh tranhtiềm tàng; các sản phẩm thay thế; các nhà cung cấp; khách hàng

Hình 1-3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter -Áp lực từ các đối thủ tiềm năng gia nhập ngành:

Những doanh nghiệp mới gia nhập ngành sẽ mang theo năng lực sảnxuất mới, khát vọng chiếm thị phần và nhiều nguồn lực đáng kể Kết quả là giá

cả có thể bị ép xuống hoặc chi phí sẽ bị đội lên làm giảm lợi nhuận

Mối nguy cơ gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào những hàngrào gia nhập hiện có, cùng với sự phản ứng của những đối thủ hiện hữu trongngành Một khi hàng rào đủ lớn và sự trả đũa của các doanh nghiệp hiện hữutrong ngành mạnh mẽ thì nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ tiềm năng sẽthấp

Vì thế, khi xem xét áp lực này ta cần phân tích kỹ những rào cản sau đây:nhận biết thương hiệu, các chi phí chuyển đổi, mức vốn đầu tư cần có, khảnăng tiếp cân kênh phân phối, lợi thế chi phí tuyệt đối, sự trả đũa được dựđoán trước

-Áp lực từ phía nhà cung cấp:

Khả năng mặc cả của các nhà cung cấp sẽ quyết định chi phí nguyên vậtliệu thô và các chi phí đầu vào khác Các áp lực từ phía nhà cung cấp được thểhiện qua:

- Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết địnhđến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành và DN Nếutrên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnhtranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

- Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện nay, thông tin luôn lànhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp cóảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp

-Áp lực từ phía khách hàng:

Sức ép của người mua cũng sẽ ảnh hưởng đến chi phí và đầu tư bởi vì

những khách hàng “tiềm năng” sẽ đ ̣i tìm những sp, dịch vụ hữu ích với họ Do

đó, khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộhoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu và uy hiếpngay trong nội bộ của doanh nghiệp

-Áp lực từ các sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có thể thỏa măn nhu cầu tươngđương với các sản phẩm trong ngành Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợinhuận của một ngành bằng cách áp đặt mức giá trần mà các doanh nghiệptrong ngành có thể bán Sản phẩm thay thế càng có giá hấp dẫn, áp lực lên lợinhuận của ngành càng lớn

Vị thế sản phẩm của ngành trong tương quan với các sản phẩm thay thế

có thể phụ thuộc vào hành động tập thể của ngành Chính vì thế, một hoạtđộng đồng nhất và lâu dài của tất cả các thành viên trong ngành có thể cảithiện vị thế chung cho ngành

Khi phân tích những xu hướng của sản phẩm thay thế, có tác dụng quantrọng trong chiến lược quyết định có nên hay không việc ngăn chặn sản phẩmthay thế Khi đó, ta cần quan tâm nhiều đến những yếu tố quyết định nguy cơcủa sản phẩm thay thế Đó là các yếu tố: Giá tương đối của sản phẩm thay thế,các chi phí chuyển đổi, xu hướng của người mua trước sản phẩm thay thế

- Áp lực từ các nhà cạnh tranh hiện tại trong ngành:

Mỗi ngành đều có cường độ cạnh tranh cao thấp khác nhau nhưngcường độ cạnh tranh trong hầu hết các ngành là rất cao Những cuộc cạnhtranh này thường xảy ra dưới dạng cạnh tranh về giá, sự khác biệt của sảnphẩm, khả năng cung ứng linh hoạt và các dịch vụ khác Cạnh tranh khốc liệt

là hiệu quả của sự tác động qua lại của các yếu tố:

+ Nhiều đối thủ cạnh tranh tương đương

+ Ngành có sự tăng trưởng chậm

+ Chi phí cố định cao

+ Chi phí rời cuộc lớn

Các lực lượng cạnh tranh này đồng thời tác động lên doanh nghiệp trongsuốt quá trình hoạt động, nên doanh nghiệp luôn phải phân tích kỹ để thấyđược những tác động đó, và có sự điều chỉnh về chiến lược của mình cho phùhợp Doanh nghiệp nào không hiểu rõ và không đánh giá đúng các lực lượngcạnh tranh thì có thể sẽ đưa ra những chiến lược sai lầm.

 Chu kỳ sống của ngành

Ngành cũng có chu kỳ sống như sản phẩm, khi ngành được đề cập đến

là ngành có chứa những nhóm sản phẩm có thể dễ dàng thay thế cho nhau đểthoả mãn cùng một nhu cầu Hình sau minh hoạ 4 giai đoạn phát triển củangành theo sự phát triển của doanh số

Mới nổi Tăng trưởng Bão hoà Giảm sút

Doanh số

Thời gian

Hình 1-4: Chu kỳ sống của ngành

- Giai đoạn 1: Giai đoạn ngành mới ra đời: Là giai đoạn khi một ngành

mới bắt đầu hình thành, các đặc điểm chủ yếu của giai đoạn này là:

+ Công nghệ chưa ổn định

+ Chưa có chiến lược phát triển ổn định

+ Nhiều doanh nghiệp được thành lập

+ Người mua mới

- Giai đoạn 2: Giai đoạn tăng trưởng: Trong giai đoạn này thị trường

đã chấp nhận và quen với sản phẩm, đặc điểm chủ yếu của giai đoạn này là:

+ Số lượng người mua tăng nhanh

+ Sản phẩm có sự khác biệt về kỹ thuật và công dụng

+ Sản xuất hàng loạt

+ Nhiều đối thủ cạnh tranh

- Giai đoạn 3: Giai đoạn bão hoà: Đây là giai đoạn thị trường đạt mức

tiêu thụ cao nhất về sản phẩm, một số đặc điểm của giai đoạn này là:

+ Tăng trưởng chậm, cạnh tranh nhiều về thị phần

+ Người mua lặp lại và có kinh nghiệm hơn

+ Cạnh tranh bằng giá và dịch vụ

+ Cạnh tranh quốc tế

+ Lợi nhuận của các nhà phân phối giảm, nhưng quyền lực tăng lên

- Giai đoạn 4: Giai đoạn giảm sút: Là giai đoạn giảm sút của ngành để

nhường chỗ cho ngành khác thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng, đặcđiểm của giai đoạn này là:

+ Doanh số giảm

+ Lợi nhuận thấp nhất

+ Giảm danh mục sản phẩm

+ Giảm quảng cáo

Mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành có những đặc điểm khácnhau, vì vậy việc phân tích chu kỳ sống của ngành giúp cho các doanh nghiệp

có tầm nhìn tổng quan về ngành Từ đó doanh nghiệp lựa chọn từng chiến

lược khác nhau tuỳ theo từng giai đoạn phát triển của ngành và tuỳ theo sựnắm bắt, tận dụng cơ hội của doanh nghiệp

1.3.2 Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp

 Mô hình chuỗi giá trị của của Michael Porter – Mô hình đánh giá nội bộ doanh nghiệp

Mô hình chuỗi giá trị giúp phân tích một cách có hệ thống các hoạtđộng của doanh nghiệp Từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp Mô hình này giả định các hoạt động kinh tế chủ yếu của doanh nghiệp

là tạo ra giá trị, hoạt động của doanh nghiệp được chia nhỏ thành các bộ phậnkhác nhau nhưng cùng góp phần tạo ra giá trị Có hai hoạt động chính là hoạtđộng trực tiếp và hoạt động trợ giúp

- Hoạt động trực tiếp: Là những hoạt động tác động trực tiếp tới sự

biến đổi vật chất của sản phẩm, tới quá trình bán, chuyển giao sản phẩm tớikhách hàng và những dịch vụ sau bán hàng Các hoạt động chính của hoạtđộng trực tiếp là:

Cơ sở hạ tầng Quản lý nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua hàng

Cung ứng vận hành, Cung ứng Marketing, dịch vụ đầu vào, hoạt động đầu ra và bán hàng

+ Cung ứng đầu vào: được đánh giá qua tính hiệu qủa của các hoạt độngcung ứng nguyên vật liệu, độ tin cậy của hệ thống tiếp nhận, quản lý nguyênvật liệu và dự trữ.

+ Vận hành hoạt động : đó là sự phân tích về tự động hoá phù hợp với quytrình sản xuất, năng suất lao động, hiệu quả sử dụng phương tiện máy mócthiết bị của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh chính Và hiệu quả củaviệc bố trí phân xưởng, nhà máy và luồng chu chuyển sản phẩm

+ Cung ứng đầu ra: được đánh giá qua hiệu quả của việc dự trữ, cung ứngsản phẩm cuối cùng Và thời gian của việc cung ứng hàng hoá và dịch vụ + Marketing và bán hàng: thường tập trung vào các hoạt động nghiên cứuthị trường để xác định nhu cầu khách hàng và đoạn thị trường phù hợp Thiết

kế, đánh giá hiệu quả kênh phân phối Tổ chức các chương trình khuyến mại,quảng cáo, khuyến khích lực lượng bán hàng

+ Dịch vụ khách hàng: gồm có các dịch vụ sau bán hàng, dịch vụ hướngdẫn khách hàng và khả năng cung cấp thiết bị phụ tùng thay thế

- Hoạt động trợ giúp: Là những hoạt động không trực tiếp tạo ra giá trị

vào sản phẩm Đây là những hoạt động nhằm giúp cho những hoạt động trựctiếp được tiến hành có hiệu quả cao Các hoạt động này bao gồm:

+ Quản lý nguồn nhân lực: là các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, thăngcấp Hệ thống thưởng phạt khuyến khích nhân viên,Tạo môi trường làm việcnhằm giảm tỷ lệ vắng mặt và rời bỏ doanh nghiệp

+ Phát triển công nghệ: Gồm có hoạt động nghiên cứu và triển khai, trình

độ và kinh nghiệm của các cán bộ khoa học và kỹ thuật Môi trường sáng tạotrong doanh nghiệp và quan hệ giữa phòng nghiên cứu với các phòng bankhác

+ Mua hàng: bao gồm việc phát hiện tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệukhác nhau nhằm làm giảm sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào các nguồncung ứng về thời gian, chi phí, chất lượng Xây dựng tiêu chuẩn để lựa chọngiữa mua, tự sản xuất hay thuê Đồng thời tạo mối quan hệ tốt, dài hạn vớinguồn cung ứng quan trọng.

+ Cơ sở hạ tầng: đó là khả năng xác định cơ hội thị trường hay sản phẩmmới cũng như những mối đe doạ tiềm tàng Hệ thống kế hoạch hoá chiến lượctrong doanh nghiệp, phối kết hợp giữa các đơn vị trong doanh nghiệp Và khảnăng tìm nguồn vốn có chi phí thấp cho việc đầu tư trang thiết bị cũng nhưvốn hoạt động

Phân tích theo chuỗi giá trị để đánh giá từng hoạt động của doanhnghiệp, từ đó có thể xác định được những mặt mạnh, mặt yếu của mình Vàqua đó xác định được những công đoạn chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàngcũng như cho doanh nghiệp

 Mô hình 7S của Mc Kinsey – Mô hình phân tích tổ chức của doanh nghiệp

Mô hình 7S giúp các nhà quản lý phân tích kỹ hơn về tổ chức có ảnhhưởng lớn tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

- Cơ cấu tổ chức (Structure): Chỉ ra cách thức tổ chức của công ty và

hệ thống báo cáo liên cấp

Hình 1-6: Mô hình 7S của McKinsey

- Chiến lược (Strategy): Kế hoạch giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế

cạnh tranh trước đối thủ

- Nhân viên (Staff): Bao gồm nhân viên và khả năng của họ

- Kỹ năng (Skills): Là những kỹ năng mà nhân viên của doanh nghiệp

cần phải có để thực hiện công việc phức tạp với chất lượng cao Là khả năngbiến những kiến thức, trình độ vào hoạt động thực tiễn để nâng cao hiệu quảcủa doanh nghiệp Là sự kết hợp kỹ năng của từng cá nhân như thế nào để tạothành kỹ năng của tập thể

- Phong cách (Style): Là hệ tư tưởng, giá trị, niềm tin của ban lãnh đạo

được thể hiên trong cách thức sử dụng quyền lực Phong cách của tầng lớplãnh đạo là gì?

- Hệ thống (System): Bao gồm các hoạt động thường ngày cũng nhu

quy trình mỗi nhân viên phải tham gia để thực hiện xong công việc

- Giá trị chung (Shared value): bao gồm giá trị cốt lõi của công ty được

minh chứng trong văn hóa công ty và đạo đức làm việc chung Đây là yếu tốliên quan trực tiếp tới con người và cộng đồng

=> Mô hình 7S của McKinsey có thể được áp dụng để giải quyết hầu hếtcác vấn đề về hiệu quả của đội nhóm và tổ chức về yếu tố làm việc khôngđồng nhất Một khi tìm ra được những nhân tố không đồng nhất đó, bạn cóthể bắt đầu sắp xếp lại các nhân tố nội tại để cải thiện chúng và đóng gópnhiều hơn vào mục tiêu, giá trị của cả tổ chức

1.3.3 Nguồn lực có giá trị, năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh

 Nguồn lực có giá trị

Nguồn lực có giá trị có thể là nguồn lực vật chất như vị trí, địa thế vàcũng có thể là những nguồn lực vô hình như danh tiếng hoặc bí quyết côngnghệ Những nguồn lực có giá trị của doanh nghiệp được sử dụng để hìnhthành và thực thi các chiến lược Một vài chiến lược đòi hỏi một sự kết hợpđặc biệt của nguồn lực vốn vật chất, vốn con người, và vốn tổ chức để thựcthi Nếu nguồn lực đặc biệt của doanh nghiệp này không hiếm, thì một số lớncác doanh nghiệp sẽ hình thành và thực thi những chiến lược tạo ra sự khácbiệt, mang lại lợi thế cạnh tranh đáng kể

 Năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp

Năng lực mũi nhọn là thể thống nhất các kiến thức và kỹ năng được kếthợp theo cách độc đáo để tạo ra giá trị cho khách hàng và doanh nghiệp

Là một thể thống nhất các kỹ năng và kiến thức chứ không phải đơnthuần là một kỹ năng đơn giản nào Như vậy tính tổng thể là điểm cơ bản củanăng lực mũi nhọn Nó ít khi tồn tại trong một cá nhân hoặc một bộ phậnriêng lẻ

 Lợi thế cạnh tranh(Competitive advantage)

Lợi thế cạnh tranh là bất kỳ điều gì doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủcạnh tranh để cung cấp giá trị cho KH và được KH thừa nhận Lợi thế cạnhtranh là sự nhận thức, đánh giá của KH và đối tượng bên ngoài về DN

Hình 1-7: Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh (Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục – TS

Vũ Thành Hưng; TS Nguyễn Văn Thắng)

Lợi thế cạnh tranh là kết quả của cả quá trình quản lý kinh doanh, theohình trên thì lợi thế cạnh tranh có thể tạo ra trực tiếp từ nguồn lực, hoặc có thểthông qua các hoạt động, năng lực khác của doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh

đi sâu khám phá vai trò của sản phẩm, dịch vụ thay thế trong cạnh tranh Vìvậy doanh nghiệp luôn luôn phải đặt ra câu hỏi là để có lợi thế cạnh tranh thìdoanh nghiệp cần những nguồn lực nào? Nguồn lực của doanh nghiệp có thểtạo ra lợi thế cạnh tranh gì?

1.3.4 Mô hình tổng hợp - Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT để chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu củadoanh nghiệp và những cơ hội, thách thức Mô hình này thích hợp cho việcđánh giá hiện trạng của doanh nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bêntrong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài doanh nghiệp (Opportunities vàThreats) Đây được coi là công cụ hữu hiệu để lựa chọn chiến lược phát triển

Nguồn lực

Yếu tố thành công cơ bản

Nguồn lực có giá trị

Lợi thế cạnh tranh

của thương mại.

Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: Khách hàng, đối thủcạnh tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xă hội, côngnghệ mới, môi truờng kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

Có 4 loại chiến lược tương ứng với 4 vị trí trong bảng dưới đây

Chiến lược điểm mạnh

và cơ hội (SO)

Chiến lược điểm yếu và

cơ hội (WO)

(Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục – TS Vũ

Thành Hưng; TS Nguyễn Văn Thắng)

- Chiến lược dựa trên điểm mạnh mà doanh nghiệp có được và cơ hội thị trường (SO): Là điều kiện doanh nghiệp có những điểm mạnh, mà các

điểm mạnh này lại tương ứng với những cơ hội có thể có trên thị trường Dovậy chiến lược là phải phát huy hết các điểm mạnh để nắm lấy và khai thác cơhội thị trường

- Chiến lược dựa trên điểm yếu và cơ hội (WO): Là các chiến lược

nhanh chóng khắc phục các điểm yếu để tận dụng được các cơ hội đang đến,

từ đó tạo đà phát triển cho doanh nghiệp

- Chiến lược dựa trên điểm mạnh và thách thức (ST): Khi đó các thách

thức đặt ra lại tương ứng với các điểm mạnh của DN Do vậy chiến lược đặt

ra là phải sử dụng những điểm mạnh có được để vượt qua những thách thức

- Chiến lược dựa trên điểm yếu và thách thức (WT): Đó là các chiến

lược giúp doanh nghiệp vượt qua những thách thức đồng thời phải khắc phụcdần những điểm yếu của mình

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanhnghiệp, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt

nhất? Nguồn lực nào mình cần, và có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấyđược ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và củangười khác

- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào làm tồi nhất?

Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài.Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy

- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào

mình đăc biệt để ý tới?

- Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang

làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ cóthay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với doanh nghiệp haykhông?Các phân tích này giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếuđiểm thành triển vọng

Tổng kết chương 1

đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và nâng cao vị thế cạnhtranh trên thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, đặc biệt là trên thịtrường nhựa gia dụng và công nghiệp Do đó, việc hệ thống hóa lại cơ sở lýluận là bước đầu tiên để thực hiện việc xây dựng hoàn chỉnh chiến lược kinhdoanh cho doanh nghiệp

Trong chương 1 này, một số khái niệm cơ bản nhất về việc xây dựng chiếnlược được khẳng định lại, làm rõ chu trình và các nội dung cần thiết khi tiếnhành các bước phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: phântích môi trường kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hóa, xă hội, công nghệ, tiếptheo là phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp gồm: Mô hình chuỗi giá trịcủa Michael Porter, Mô hình 7S của Mc Kinsey, và lý thuyết của mô hình 5lực lượng cạnh tranh tác động đến hoạt động của doanh nghiệp và quá trìnhhoạch định chiến lược

Từ những lý thuyết về phân tích môi trường, bước tiếp theo là hệ thốnghóa lại lý thuyết các mô hình đánh giá doanh nghiệp thông qua các ma trận như

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA QUỐC TẾ KS 2.1 Giới thiệu chung về Công ty CP nhựa quốc tế KS

Công ty cổ phần nhựa quốc tế KS được thành lập theo giấy phép kinhdoanh số 4475/GP- TLDN ngày 30/01/2007 do UBND Thành Phố Hà Nộicấp và giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh thay đổi số 0103020429 ngày02/07/2007 của sở kế hoạch và Đầu tư Thành Phố Hà Nội

Công ty có tên chính thức là: Công ty cổ phần nhựa quốc tế KS

Tên giao dịch quốc tế: KS International plastic Joint stock company

Tên viết tắt : KS PLAS.,JSC

Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 2, số 36 ngõ 26 đường Nguyên Hồng, PhườngLáng Hạ, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội

Lĩnh vực hoạt động của công ty:

- Sản xuất, mua bán các loại hạt nhựa, ống nhựa, các sản phẩm đồ dùng từnhựa;

- Kinh doanh các dịch vụ có liên quan đến lĩnh vực nhựa: vận tải thuê,pha chế thuê, phân tích thử nghiệm, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật

- Buôn bán máy móc, trang thiết bị, vật tư công nghiệp, nông nghiệp, xâydựng, hàng dệt may, đồ thêu ren, hàng nông, lâm, thủy hải sản, lương thực,thực phẩm (trừ lâm sản nhà nước cấm);

- Vận tải hàng hóa, vận chuyển hành khách bằng ô tô;

- Quảng cáo thương mại và các dịch vụ liên quan đến quảng cáo;

- Xuất khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh;

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Trong điều kiện môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt,quyết liệt Để có thể tồn tại và phát triển, Công ty TNHH nhựa Quốc Tế KStrước đây đã chuyển đổi thành công ty cổ phần nhựa Quốc Tế KS Với mụcđích nâng cao tầm quản lý, nâng cao số vốn kinh doanh, mở rộng lĩnh vựchoạt động Công ty cổ phần nhựa Quốc Tế KS đã chính thức được thành lậpvào ngày 02/07/2007 có trụ sở chính đặt tại:Tầng 2, số 36 ngõ 26 đườngNguyên Hồng, Phường Láng Hạ, quận Đống Đa, thành phố Hà Nội

Lĩnh vực hoạt động của công ty: ngoài hoạt động chủ yếu sản xuất nhựagia dụng, nhựa công nghiệp, túi ly nông cung cấp cho các công ty và cửa hàngphân phối trong và ngoài nước Công ty còn tham gia vào các hoạt động tiêuthụ, kinh doanh sản phẩm, dịch vụ như: quảng cáo, kinh doanh thiết bị máymóc công nghiệp, vận tải, xuất nhập khẩu các mặt hàng của công ty

Công ty cổ phần nhựa quốc tế KS với số vốn điều lệ : 10.000.000.000đồng (mười tỷ đồng)

Số cổ phần tương ứng: 1.000.000 cổ phần

Tỷ lệ góp vốn của các cổ đông sáng lập công ty:

a Ông Bùi Anh Dũng : sinh ngày :12/02/1983

Nơi Đăng kí HKTT: số 42 khu A tập thể Nam Thành Công phườngLáng Hạ, quận Đống Đa, Hà Nội

- Góp 6.000.000.000 đồng chiếm 600.000 cổ phần tương ứng với 60%tổng vốn điều lệ

b Ông Đào Quốc Tuấn : Sinh ngày 10/08/1976

Nơi đăng kí HKTT: phòng 305-B1 khu tập thể Ngọc Khánh, quận BaĐình, Hà Nội.

Góp 1.000.000.000 đồng chiếm 100.000 cổ phần tương ứng với 10%tổng số vốn điều lệ

c Bà Phạm Tuyết Mai : sinh ngày : 17/09/1980

Nơi ĐK HKTT: Số 24 phố Mai Hắc Đế, phường Bùi Thị Xuân, quận Hai

kinh doanh hàng đầu trong ngành nhựa cả nước.Với phương châm:“Sản

phẩm nhựa chất lượng - thân thiện với người tiêu dùng”- Đảm bảo quyền

lợi chính đáng cho người tiêu dùng, Công ty đã và đang đạt được kết quả kinhdoanh khả quan và giành được một số thành công:

- Bằng khen của Bộ Công nghiệp Nhẹ năm 2009

- Cờ thi đua xuất sắc của Tổng công ty Nhựa Việt Nam năm 2010

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty nhựa quốc tế KS

Với đặc điểm nguồn nhân lực, quy mô và chức năng sản xuất kinhdoanh công ty đã thiết kế bộ máy quản lý theo sơ đồ sau:

Theo kiểu cơ cấu trực tuyến - chức năng này, nhiệm vụ của các cấp lãnh đạo và phòng ban chức năng trong công ty là khá rõ ràng và rành mạch, thể hiện được trách nhiệm cá nhân của từng người, từng bộ phận đối với công việc của mình