Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty mẹ - Tổng công ty thuốc lá Việt Nam

.2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Trong những năm gần đây đã có khá nhiều đề tài nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước. Điển hình là một số công trình nghiên cứu như sau:
Về luận văn:
- Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Sông Đà, của Phùng Thế Hùng, luận văn thạc sĩ Kinh doanh và Quản lý, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, 2007;
- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Dịch vụ Đường sắt Hà Nội, của Bùi Thị Ngọc Quỳnh, luận văn Thạc sĩ, Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn - Đại học Quốc gia Hà Nội, 2007;
- Chiến lược kinh doanh của công ty UNIVER-VN, của Ngô Tường Minh, luận văn Thạc sĩ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, 2000;
- Định hướng chiến lược kinh doanh của công ty Pepsi IBC đến 2010, của Trần Nguyên Thành, luận văn Thạc sĩ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, 2000;
- Chiến lược kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn Nestle Việt Nam đến năm 2010, của Trần Lương Hiền, luận văn Thạc sĩ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, 2004;
- Một số đề xuất chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Thương mại cổ phần Hàng hải Việt Nam giai đoạn 2004 - 2010, của Nguyễn Hoàng Linh, luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2004;
- Cơ sở lý thuyết hoạch định chiến lược và ứng dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Rượu Hà Nội tới năm 2010, của Hồ Văn Hải, luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2004;
- Phân tích và các giải pháp chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty Chè Việt Nam, của Nguyễn Phương Hoa, luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2002;
- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Dầu khí Việt Nam giai đoạn đến 2020, của Hoàng Thị Đào, luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2004.
Một số luận văn Thạc sĩ về Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam:
- Định hướng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam đến năm 2010, của Nguyễn Sỹ Khoa, luận văn Thạc sĩ, Đại học Kinh tế - Thành phố Hồ Chí Minh 2001;
- Đề xuất một số giải pháp chiến lược ngành thuốc lá Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, của Nguyễn Đức Thuận, luận văn Thạc sĩ, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2005;
- Chiến lược kinh doanh của nhà máy thuốc lá Thăng Long giai đoạn 2005-2015, của Đặng Xuân Phương, luận văn Thạc sĩ; Đại học Bách khoa Hà Nội, 2005;
- Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty thương mại thuốc lá giai đoạn 2006 - 2010, của Phạm Thị Lan Hương, luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2006;
- Một số giải pháp chiến lược về tổ chức, sắp xếp Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam đến 2010, của Nguyễn Thái Sinh, luận văn Thạc sĩ, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2003.
- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Nhà máy thuốc lá Sài Gòn, của Nguyễn Phụng Thiên, luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2003.
Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu liên quan đến chiến lược kinh doanh của công ty mẹ hoạt động trong mô hình công ty mẹ - công ty con thì chưa thấy có tác giả nào đề cập đến.

3. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn

Mục đích:
- Góp phần xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam.
Nhiệm vụ của luận văn
- Làm rõ nội dung cơ bản chiến lược kinh doanh của công ty mẹ trong mối quan hệ chi phối, định hướng công ty con trong nền kinh tế thị trường nói chung, kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam; phân tích thực trạng vấn đề nghiên cứu tại công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam;
- Phân tích và đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam đến năm 2020.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Nghiên cứu chủ yếu về xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn được thực hiện tại công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam.
Nghiên cứu trong thời gian từ khi Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, từ 2006 đến nay.
Do chiến lược kinh doanh của công ty mẹ - công ty con là vấn đề rộng lớn, phức tạp và còn mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam hoạt động kinh doanh theo mô hình này, vì vậy trong luận văn này phạm vi, giới hạn nghiên cứu chỉ đề cập đến chiến lược kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam. Những vấn đề có liên quan sẽ được đề cập đến khi cần thiết.

Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu của luận văn

Cơ sở lý luận
- - Quan điểm của Đảng, chủ trương chính sách của Nhà nước đối với việc sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp nhà nước.
- - Lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược công ty.
- - Cơ sở thực tiễn: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam và ngành thuốc lá Việt Nam.
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử; sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp dựa trên các số liệu, tài liệu quản lý của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam và của ngành thuốc lá Việt Nam; các số liệu về tình hình kinh tế Việt Nam; số liệu về sản xuất và quản lý ngành thuốc lá của một số nước trong khu vực và trên thế giới; kết quả hoạt động kinh doanh của một số Tổng công ty và tập đoàn kinh tế nhà nước hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con ở nước ta trong những năm gần đây.

6. Những đóng góp của luận văn

- Về lý luận: Làm rõ sự cần thiết và nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mẹ hoạt động kinh doanh trong mô hình công ty mẹ - công ty con, đặc biệt đối với Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam.
- Về thực tiễn: Làm rõ thực trạng những nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam.
- Đề xuất một số chiến lược kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam.

7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung của luận văn gồm 3 chương, :12 tiết.
- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của Công ty mẹ - trong mô hình công ty mẹ - công ty con.
- Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam.
- Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh của Công ty Mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam giai đoạn 2010 - 2015.

CChương 1

Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mẹ - công ty con

1.1. Cơ sở lý luận về công ty mẹ - công ty con và vai trò của công ty mẹ trong tổ hợp công ty mẹ - công ty con
- 1.1.1. Khái niệm, đặc điểm của mô hình công ty mẹ - công ty con
  - Cơ sở xuất phát quan trọng nhất của mô hình công ty mẹ - công ty con là sự bành trướng, mở rộng các hoạt động kinh doanh của các công ty lớn và yêu cầu chia sẻ, hạn chế rủi ro trong kinh doanh của nó.
  - Mô hình công ty mẹ - công ty con cho phép các công ty lớn phát triển và mở rộng kinh doanh bằng cách thu hút các nguồn vốn ngoài xã hội vào công ty mà vẫn đảm bảo được sự kiểm soát, chi phối của công ty mẹ đối với các công ty con.
  - Các hình thức hình thành công ty mẹ - công ty con:
    - Thứ nhất: Một công ty bỏ vốn ra thành lập đơn vị độc lập, có tư cách pháp nhân trực thuộc mình;
    - Thứ hai: Một công ty bỏ vốn ra mua lại một công ty khác;
    - Thứ ba: Tổ chức lại hệ thống sản xuất kinh doanh trên cơ sở sát nhập các công ty;
    - Thứ tư: Tổ chức lại các Tổng công ty nhà nước, công ty nhà nước;
    - Như vậy:
  - công ty mẹ của một công ty khác là công ty có quyền kiểm soát công ty khác, làm chủ sở hữu toàn bộ vốn điều lệ hoặc có vốn đầu tư, vốn cổ phần ở các công ty khác đủ để chi phối về vốn và từ đó chi phối các quyết định quan trọng đối với công ty khác đó.
  - công ty mẹ có tư cách pháp nhân, có tài sản riêng; có thể trực tiếp sản xuất kinh doanh, nhưng cũng có thể chỉ giữ chức năng quản lý chung, nghiên cứu phát triển, định ra chiến lược kinh doanh..., còn các chức năng khác của quá trình sản xuất kinh doanh được giao cho các công ty con thực hiện.
  - công ty con là công ty do một công ty khác đầu tư toàn bộ vốn điều lệ hoặc nắm giữ cổ phần chi phối, vốn góp chi phối; trong đó cổ phần chi phối hoặc vốn góp chi phối hoặc ở mức mà theo quy định của pháp luật và điều lệ của công ty đó đủ để công ty mẹ chi phối các quyết định quan trọng của công ty đó. Công ty con có tư cách pháp nhân, có tài sản riêng, tên gọi, con dấu và là pháp nhân độc lập với công ty mẹ. Công ty con được tổ chức theo loại hình pháp lý mà doanh nghiệp được đăng ký kinh doanh.
  - Công ty liên kết của công ty mẹ là công ty do công ty mẹ và các pháp nhân, thể nhân khác cùng đầu tư góp vốn để thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh và không nắm giữ quyền chi phối đối với các quyết định quan trọng của công ty đó.
  - công ty mẹ nhà nước là công ty do Nhà nước quyết định thành lập và đầu tư 100% vốn điều lệ.
  - Cho đến nay, khái niệm về công ty mẹ, công ty con ở các nước cũng đã thay đổi theo thời gian và không gian.
    - Theo diễn giải của chuẩn mực kế toán quốc tế ISA (International Accounting Standard), công ty mẹ (Parent company) là một thực thể pháp lý có ít nhất một đơn vị trực thuộc - công ty con (Subsidiary). Công ty con là thực thể pháp lý bị kiểm soát bởi công ty mẹ. Kiểm soát ở đây được hiểu là: (1) sở hữu trực hoặc gián tiếp nhiều hơn 50% số phiếu bầu; hoặc (2) sở hữu 50% số phiếu bầu hoặc ít hơn nhưng nắm quyền đối với hơn 50% số phiếu bầu theo sự thỏa thuận với các cổ đông khác; hoặc nắm quyền lãnh đạo, điều hành liên quan đến các chính sách tài chính hay sản xuất kinh doanh của công ty và được qui định tại điều lệ, theo sự thỏa thuận hay hợp đồng; hoặc có quyền bổ nhiệm hay miễn nhiệm phần lớn các thành viên của Hội đồng quản trị, ban lãnh đạo; hay có quyền quyết định, định hướng đến phần lớn số phiếu bầu tại các cuộc họp Hội đồng quản trị, ban lãnh đạo.
    - Theo Luật công ty của Anh năm 1985, công ty mẹ được hiểu là công ty nắm cổ phần khống chế (trên 50%) ở công ty khác (công ty con). Tuy nhiên, theo tu chính năm 1989 để phù hợp với "Hướng dẫn chính thức lần thứ 7 về Luật công ty" (Seventh Company Law Directive) của Cộng đồng châu Âu (EC) thì (A) là công ty mẹ của công ty con (B) khi: (1) A là cổ đông nắm giữ đa số phiếu bầu ở B; (2) A là cổ đông và có quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm phần lớn thành viên HĐQT của B; (3) A có quyền quyết định về chính sách tài chính và sản xuất kinh doanh của B bằng sự thỏa thuận chính thức, hợp đồng; (4) A là cổ đông của B và có quyền kiểm soát phần lớn phiếu bầu một cách độc lập hay liên kết với các cổ đông khác; hoặc (5)A có quyền lợi tham gia điều hành (participating interest - được hiểu là nắm giữ từ 20% cổ phần) và trên thực tế thực hiện quyền chi phối đối với B hoặc A và B có cùng một cơ chế quản lý thống nhất. Ngoài ra, nếu giữa B và C có quan hệ tương tự như A và B thì giữa A và C có quan hệ như mô hình trên (công ty mẹ - công ty con).
    - Theo Luật công ty của Liên bang Nga năm 1995, một công ty được gọi là công ty con (tiếng Nga gọi là Dotchernie) nếu do một công ty khác - công ty mẹ (Osnovnoe) nắm giữ cổ phần khống chế trong vốn điều lệ hoặc bị công ty khác chi phối các quyết định của mình hoặc bằng một thỏa thuận chính thức hay dưới hình thức nào đó. Luật không qui định một cách cụ thể thế nào là cổ phần khống chế và không nêu cụ thể hình thức hợp đồng, thỏa thuận như thế nào liên quan đến việc chi phối các quyết định của công ty con [22].
    - Tuy cách diễn giải có khác nhau, có thể rút ra những đặc trưng của quan hệ công ty mẹ - công ty con là:
  - Thứ nhất, công ty mẹ và công ty con là hai thực thể pháp lý độc lập, có sản nghiệp riêng (pháp nhân kinh tế đầy đủ);
  - Thứ hai, công ty mẹ có lợi ích kinh tế nhất định liên quan đến hoạt động của công ty con;
  - Thứ ba, công ty mẹ chi phối đối với các quyết định liên quan đến hoạt động của công ty con thông qua một số hình thức như quyền bỏ phiếu chi phối đối với các quyết định của công ty con, quyền bổ nhiệm và miễn nhiệm Hội đồng quản trị, ban lãnh đạo hoặc quyền tham gia quản lý, điều hành;
  - Thứ tư, vị trí công ty mẹ và công ty con chỉ trong mối quan hệ giữa hai công ty với nhau và mang tính tương đối, tức công ty con này có thể là công ty mẹ của một công ty khác (tính tương đối này càng nổi bật hơn trong trường hợp các công ty trong một nhóm có nắm giữ vốn cổ phần qua lại của nhau, thí dụ như theo mô hình của các tập đoàn của Nhật);
  - Thứ năm, trách nhiệm của công ty mẹ đối với công ty con nói chung là trách nhiệm hữu hạn;
  - Thứ sáu, về mặt lý thuyết, mô hình quan hệ này sẽ tạo cho cơ cấu tổ chức của các công ty trong nhóm có chiều sâu không hạn chế; tức công ty mẹ, con công ty con, công ty cháu...
    - Một vấn đề cần lưu ý là, mặc dù công ty mẹ và công ty con là hai thực thể pháp lý độc lập, và nếu công ty con là công ty có trách nhiệm hữu hạn thì công ty mẹ chỉ chịu trách nhiệm đối với phần vốn góp hay cổ phần của mình mà thôi, nhưng do mối quan hệ có tính chất chi phối các quyết định của công ty con, nên luật pháp nhiều nước bắt buộc công ty mẹ phải chịu trách nhiệm liên đới về những ảnh hưởng của công ty mẹ đối với công ty con. Thí dụ, Luật công ty của Cộng hòa Liên bang Nga qui định nếu công ty mẹ đưa ra chỉ thị buộc công ty con phải thực hiện theo một cam kết nào đó giữa công ty mẹ và công ty con thì công ty mẹ phải chịu trách nhiệm liên đới.
    - Ngoài ra, theo luật pháp của nhiều nước và theo chuẩn mực kế toán quốc tế thì công ty mẹ phải có trách nhiệm trình báo cáo tài chính tập trung hay hợp nhất (Consolidated financial statement) tại đại hội cổ đông của công ty mẹ, trừ trường hợp công ty mẹ là công ty con của một công ty khác hoặc hoạt động của công ty con quá khác biệt với công ty mẹ; bởi lẽ, dù là hai thực thể pháp lý độc lập nhưng trên thực tế chúng là những công ty liên kết (affiliated), một thực thể kinh tế hợp nhất [22].
    - Mô hình công ty mẹ - công ty con có nhiều ưu điểm cả về cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý, đặc biệt là đối với những nhóm doanh nghiệp có qui mô lớn như các tập đoàn kinh tế xuyên quốc gia và đa quốc gia. Đó là:
  - Thứ nhất, theo mô hình này, khi một đơn vị kinh doanh chiến lược của một doanh nghiệp phát triển đến mức yêu cầu phải có sự tự chủ trong hoạt động, thì các doanh nghiệp có xu hướng tách đơn vị kinh doanh chiến lược này thành một thực thể pháp lý độc lập, và về mặt pháp lý không chịu trách nhiệm liên quan đến hoạt động của nó. Chính với trách nhiệm hữu hạn này của chủ sở hữu là điều kiện cần để chủ sở hữu có thể xác lập một cơ chế quản lý phân cấp triệt để hơn khi nó còn là một bộ phận trực thuộc của công ty mẹ.
  - Thứ hai, với mối quan hệ theo mô hình công ty mẹ - công ty con, công ty mẹ còn có thể thực hiện được chiến lược chuyển giá (price transferring), nhất là trong những trường hợp các doanh nghiệp lập cơ sở kinh doanh ở nước ngoài.
  - Thứ ba, với mô hình này, các doanh nghiệp có thể thực hiện được sự liên kết với các doanh nghiệp khác nhằm giảm cạnh tranh, tăng độc quyền của thiểu số, cùng phối hợp hay chia sẻ các nguồn lực, tận dụng các thế mạnh của các cổ đông... bằng cách cùng nhau đầu tư lập các công ty con.
  - Thứ tư, mô hình công ty mẹ - công ty con cho phép các doanh nghiệp chủ động hơn trong việc bố trí và tái bố trí lại cơ cấu đầu tư vào các lĩnh vực khác nhau theo chiến lược phát triển của doanh nghiệp bằng việc mua hoặc bán cổ phần của mình trong các công ty con.
  - Thứ năm, mô hình công ty mẹ - công ty con cho phép một doanh nghiệp huy động vốn để mở rộng sản xuất kinh doanh bằng cách thành lập công ty con mới trong điều kiện vừa có thể kiểm soát được doanh nghiệp mới thành lập một cách hữu hiệu thông qua cổ phần khống chế, vừa không bị các nhà đầu tư chi phối đối với doanh nghiệp cũ.
    - Chính vì những ưu điểm nêu trên, hiện nay ở nhiều nước, mô hình công ty mẹ - công ty con gần như là mô hình duy nhất được sử dụng để xác lập mối quan hệ giữa các công ty trong cùng một nhóm, một tập đoàn.
- 1.1.2. Mối quan hệ giữa công ty mẹ - công ty con, công ty liên kết
  - Trong mô hình tổ chức công ty mẹ - công ty con hình thành nên một hệ thống tổ chức sản xuất- kinh doanh gồm công ty mẹ và các công ty con, công ty liên kết. Giữa công ty mẹ và các công ty con có mối liên kết chặt chẽ. Công ty mẹ không chỉ chi phối công ty con bằng số vốn góp mà bằng cả uy tín, thị phần, đầu tư, sự chỉ đạo phối hợp hỗ trợ tác nghiệp trong các dự án lớn mà công ty mẹ đã tích lũy được trong nhiều năm.
  - Từ những mối quan hệ chung nhất đó, có thể xem xét ở góc độ công ty mẹ nhà nước do nhà nước quyết định thành lập ở nước ta. Công ty mẹ Nhà nước, trong mối quan hệ với các công ty khác cũng sẽ giải quyết được cơ bản vấn đề sở hữu, xác định rõ đại diện chủ sở hữu trong mỗi loại hình công ty, từ đó xác định được rõ trách nhiệm, quyền lợi và những ràng buộc giữa các công ty với nhau trên cơ sở chiến lược phát triển chung của toàn tập hợp doanh nghiệp (công ty mẹ và các công ty con). Có như vậy sự phát triển của doanh nghiệp mới bền vững, phát huy tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm và giải phóng được sức sản xuất, sức mạnh tổng hợp của mỗi doanh nghiệp thành viên trên cơ sở lợi ích kinh tế.
  - Mối quan hệ kinh tế - tài chính giữa công ty mẹ với các công ty con, Công ty liên kết được thể hiện cơ bản qua một số nội dung chính sau đây.
  - 1.1.2.1. Về vốn, tài sản và trách nhiệm của công ty mẹ nhà nước với các công ty con
    - - Vốn của công ty mẹ nhà nước thường bao gồm vốn ngân sách nhà nước và vốn tự tích lũy ở công ty mẹ, chi nhánh, văn phòng đại diện của công ty mẹ, doanh nghiệp nhà nước hạch toán phụ thuộc công ty mẹ; vốn ở doanh nghiệp do công ty mẹ đầu tư 100% vốn hoạt động theo Luật Doanh nghiệp nhà nước, được công ty mẹ phân cấp hạch toán độc lập; vốn cổ phần hoặc vốn góp của công ty mẹ ở các công ty con cổ phần hoặc công ty trách nhiệm hữu hạn từ 2 thành viên trở lên.
    - - Tài sản của công ty mẹ nhà nước bao gồm tài sản cố định và đầu tư dài hạn, tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn được hình thành từ vốn thuộc công ty mẹ; vốn vay và các nguồn vốn hợp pháp khác. Công ty mẹ có các quyền về tài sản như chiếm hữu, sử dụng định đoạt tài sản của công ty; thực hiện các quyền và lợi ích hợp pháp khác từ tài sản của công ty; thay đổi cơ cấu tài sản để phát triển sản xuất - kinh doanh; chuyển nhượng, cho thuê, thế chấp, cầm cố tài sản của công ty theo quy định của Bộ luật Dân sự và Luật Doanh nghiệp nhà nước; được thế chấp giá trị quyền sử dụng đất theo quy định của pháp luật; quản lý và sử dụng các tài sản là đất đai, tài nguyên do Nhà nước giao theo quy định của pháp luật để hoạt động kinh doanh và thực hiện các hoạt động công ích khi được Nhà nước giao.
    - - Nhà nước thường không điều chuyển vốn nhà nước và tài sản của công ty mẹ nhà nước theo phương thức không thanh toán, trừ trường hợp quyết định tổ chức lại công ty mẹ.
    - - Công ty mẹ nhà nước chịu trách nhiệm dân sự bằng toàn bộ vốn và tài sản của công ty mẹ không bao gồm vốn và tài sản mà công ty mẹ đã đầu tư vào các công ty con hạch toán độc lập.
    - - Công ty mẹ nhà nước được tổ chức quản lý, tổ chức kinh doanh, quản lý tài chính, thực hiện các nghĩa vụ trong kinh doanh và trong quản lý tài chính của công ty nhà nước theo quy định của Luật Doanh nghiệp nhà nước và Điều lệ tổ chức hoạt động của công ty.
    - a) Công ty mẹ nhà nước thực hiện
      - + Xây dựng mục tiêu, chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn của tập hợp doanh nghiệp công ty mẹ và các công ty con, trình cấp có thẩm quyền phê duyệt và chỉ đạo tổ chức thực hiện theo quyết định phê duyệt.
      - + Xây dựng chiến lược tiếp thị khai thác, phát triển thị trường, phân công thị trường nhằm mở rộng mạnh mẽ và khai thác triệt để thị trường trong nước và quốc tế, phục vụ đẩy mạnh sản xuất kinh doanh của công ty mẹ cũng như các công ty con và chỉ đạo phối hợp liên kết trong sản xuất kinh doanh giữa công ty mẹ và các công ty con cũng như giữa các công ty con với nhau.
      - + Xây dựng và chỉ đạo thực hiện mục tiêu, chiến lược và kế hoạch đầu tư- phát triển toàn Công ty. Đầu tư và điều chỉnh đối với vốn và các nguồn lực do công ty mẹ đầu tư vào các công ty con.
      - + Quyết định phương án tổ chức quản lý, tổ chức kinh doanh, quy chế quản lý công ty. Công ty mẹ thực hiện chức năng quản lý chung, điều hành và phối hợp hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty con trong mối quan hệ liên kết thống nhất, tạo nên sự đồng bộ và hợp tác chặt chẽ.
      - + Thực hiện quyền đại diện chủ sở hữu vốn đầu tư vào các công ty con.
      - + Chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển phần vốn nhà nước mà công ty mẹ nhà nước đã đầu tư vào các công ty con.
      - + Quyết định phương án huy động vốn để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh nhưng không làm thay đổi hình thức sở hữu công ty.
      - + Quyết định sử dụng vốn, tài sản của công ty để đầu tư, góp vốn, mua cổ phần của các công ty khác.
      - + Công ty mẹ nhà nước hỗ trợ cho các công ty con về thị trường, thương hiệu, thông tin, ứng dụng khoa học, đào tạo bổ sung nguồn nhân lực, một phần các nguồn lực khác của công ty mẹ...
      - + Kiến nghị người quyết định thành lập công ty mẹ nhà nước: phê duyệt Điều lệ và sửa đổi Điều lệ công ty mẹ; quyết định dự án góp vốn, liên doanh với các chủ đầu tư nước ngoài; quyết định dự án đầu tư trên mức phân cấp, phương án huy động vốn dẫn đến thay đổi sở hữu công ty mẹ.
    - b) Trách nhiệm của công ty mẹ nhà nước đối với các công ty con
      - + Công ty mẹ nhà nước sở hữu một hoặc toàn phần vốn Điều lệ của các công ty con;
      - + Công ty mẹ nhà nước chỉ tác động vào các công ty con thông qua đại diện của công ty mẹ tại công ty con;
      - + Quyền quyết định và quyền lợi của công ty mẹ nhà nước phụ thuộc vào tỷ lệ góp vốn của công ty mẹ vào các công ty con. Hằng năm công ty mẹ nhà nước được phân chia lợi nhuận theo kết quả hoạt động của công ty con theo tỷ lệ góp vốn;
      - + Công ty mẹ nhà nước quyết định đầu tư vốn cho các công ty con độc lập và có quyền tăng, giảm đầu tư một phần vốn nhà nước từ công ty con này sang công ty con khác phục vụ kế hoạch đầu tư phát triển chung của toàn tập hợp doanh nghiệp.
      - c) Quan hệ giữa công ty mẹ nhà nước với các công ty con cổ phần và công ty con trách nhiệm hữu hạn từ 2 thành viên trở lên do công ty mẹ nắm giữ cổ phần chi phối hay vốn góp chi phối
        - Công ty con cổ phần và công ty con trách nhiệm hữu hạn từ 2 thành viên trở lên hoạt động theo quy định của Luật Doanh nghiệp. Công ty mẹ thống nhất thực hiện quyền, nghĩa vụ và trách nhiệm cổ đông hoặc thành viên bên góp vốn tại công ty con có cổ phần, có vốn góp của công ty mẹ theo quy định của pháp luật và Điều lệ của công ty con.
        - Công ty mẹ nhà nước quản lý phần vốn đầu tư của mình ở công ty con có cổ phần, mức góp vốn chi phối; thực hiện quyền của cổ đông hoặc thành viên chi phối thông qua đại diện của mình là thành viên Hội đồng quản trị của công ty con theo quy định của Điều lệ công ty con; giám sát, kiểm tra việc sử dụng vốn góp của Công ty cổ phần, Công ty trách nhiệm hữu hạn từ 2 thành viên trở lên; thu lợi tức từ cổ phần hay phần vốn góp của công ty mẹ vào các công ty con.
        - Công ty con cổ phần và công ty con trách nhiệm hữu hạn từ 2 thành viên trở lên có cổ phần, mức góp vốn chi phối của công ty mẹ nhà nước có thể được sử dụng thương hiệu của công ty mẹ nhà nước theo điều lệ của công ty mẹ và điều lệ của công ty con.
        - Công ty con cổ phần và công ty con trách nhiệm hữu hạn từ 2 thành viên trở lên có cổ phần, mức góp vốn chi phối của công ty mẹ nhà nước được công ty mẹ nhà nước hỗ trợ về thị phần, sự chỉ đạo phối hợp hỗ trợ tác nghiệp trong các dự án lớn của cả tập hợp công ty mẹ và các công ty con, đồng thời cũng được Công mẹ nhà nước hỗ trợ phát triển trên cơ sở chiến lược phát triển chung của toàn tập hợp doanh nghiệp công ty mẹ và các công ty con.
  - 1.1.2.2. Mối quan hệ giữa công ty mẹ nhà nước với các công ty liên kết
    - Mối quan hệ giữa công ty mẹ nhà nước với các công ty liên kết tuy không được chặt chẽ như quan hệ giữa công ty mẹ nhà nước với các công ty con, song loại hình Công ty này có thể kết hợp và sử dụng các lợi thế tổng hợp của công ty mẹ nhà nước và các bên đối tác góp vốn thành lập công ty liên kết nên có thể phát huy hiệu quả hoạt động rất cao. Mặt khác, các bên góp vốn đều có các quyền lợi được hưởng theo tỷ lệ góp vốn từ công ty liên kết nên hoạt động của các công ty này được sự quan tâm của các thành viên góp vốn. Đối với công ty mẹ nhà nước, góp vốn để thành lập công ty liên kết cũng là một nội dung đầu tư vốn để tạo thêm các công ty vệ tinh, hỗ trợ một phần cho công ty mẹ nhà nước thực hiện các mục tiêu, chiến lược của mình.
    - Mối quan hệ giữa công ty mẹ nhà nước với các công ty liên kết thể hiện cụ thể qua một số nội dung sau:
    - - Công ty có cổ phần, vốn góp của công ty mẹ nhà nước đến dưới 50% vốn điều lệ (công ty liên kết) hoạt động theo quy định của Luật tương ứng với loại hình và Điều lệ của công ty đó.
    - - công ty mẹ nhà nước thực hiện quyền cổ đông hoặc thành viên bên góp vốn đối với phần vốn góp ở các công ty liên kết. Quyền, nghĩa vụ, trách nhiệm của cổ đông hoặc thành viên bên góp vốn thực hiện theo quy định của pháp luật và điều lệ của công ty này.
    - - Công ty mẹ nhà nước trực tiếp quản lý phần vốn đầu tư, vốn góp của mình ở các công ty liên kết. Quan hệ giữa công ty mẹ nhà nước với đại diện vốn góp, vốn cổ phần của mình tại công ty liên kết thực hiện theo quy định của Chính phủ, bao gồm:
    - - Công ty mẹ nhà nước trực tiếp quản lý phần vốn đầu tư, vốn góp của mình ở các công ty liên kết. Trường hợp đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của công ty mẹ nhà nước góp vốn vào doanh nghiệp khác thì công ty mẹ là chủ sở hữu và quản lý phần vốn góp này.
    - - Các quan hệ về kinh tế giữa công ty mẹ nhà nước với các công ty liên kết đều được thực hiện thông qua các hợp đồng kinh tế.
    - - Khi các công ty liên kết sử dụng các nguồn lực khác ngoài phần vốn góp của công ty mẹ nhà nước thì công ty mẹ nhà nước được phân chia lợi nhuận do sử dụng các nguồn lực này mang lại.
    - Tóm lại, trong mối quan hệ với công ty con công ty mẹ có khả năng, tiềm lực lớn về công nghệ, vốn và thường nắm giữ các khâu then chốt trong các hoạt động kinh doanh chính của tổ hợp doanh nghiệp. Vì vậy công ty mẹ có vai trò là trung tâm chi phối, liên kết chặt chẽ các hoạt động phối kết hợp của các công ty con cùng với công ty mẹ tạo nên một hệ thống tổ hợp các doanh nghiệp hoạt động nhịp nhàng, có hiệu quả. Công ty mẹ có vai trò quyết định về chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển của các công ty con, quyết định các vấn đề về nhân sự quản lý chủ chốt, quyết định các dự án đầu tư, các vấn đề về xây dựng thương hiệu chung của cả tổ hợp công ty, ngoài ra công ty mẹ còn là trung tâm đào tạo nguồn nhân lực để hỗ trợ cho các công ty con và là trung tâm nghiên cứu chiến lược phát triển của toàn thể công ty mẹ và các công ty con, bảo đảm cho sự phát triển lâu dài của cả tổ hợp công ty mẹ - công ty con.
1.2. Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mẹ
- 1.2.1. Chiến lược kinh doanh của công ty mẹ
  - 1.2.1.1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh
    - Tùy theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh.
    - Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal E. Porter cho rằng: "Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ" [21].
    - Do vậy, thực chất của chiến lược kinh doanh, theo Micheal Porter chính là việc giành và duy trì lợi thế cạnh tranh và chính là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ trước sự cạnh tranh của đối thủ.
    - Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược trong đó có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể chấp nhận được.
    - Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfred Chandler viết: Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó.
    - Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B. Quinn cho rằng: Chiến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau. Theo William J.Glueck: Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
    - Như vậy, khái niệm chiến lược được thể hiện qua nhiều quan niệm:
      - - Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của một tổ chức.
      - - Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
      - - Chiến lược như là một mô hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một tổ chức phản ảnh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai.
      - - Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm muốn đề cập đến sự liên quan đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, vị thế chiến lược và triển vọng tương lai của nó.
      - Vậy, chiến lược kinh doanh của một công ty được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Do đó, chiến lược kinh doanh là phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công.
  - 1.2.1.2. Phân biệt chiến lược với một số khái niệm khác
    - * Quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp
      - Chúng Chúng khác nhau về tính chất, mục tiêu và cấp độ trên một số các tiêu chuẩn: mức độ ảnh hưưởng, thời gian, khả năng chuyển đổi, môi trường, thông tin, tính chặt chẽ, mô hình quyết định, bản chất quyết định, số lượng, kết quả, thất bại, rủi ro, ngưười ra quyết định và tính chất lặp lại.
      - Bảng 1.1: Các tính chất của quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp
      - Tính chất
      - Quyết định chiến lược
      - Quyết định tác nghiệp
      - ảnh hưởng
      - Toàn bộ
      - Cục bộ
      - Thời gian
      - Dài hạn
      - Ngắn hạn
      - Khả năng chuyển hồi
      - Thấp
      - Cao
      - Môi trường
      - Biến đổi
      - Xác định
      - Mục tiêu
      - Nhiều, mờ, tổng quát
      - ít, rõ ràng
      - Thông tin
      - Tổng hợp, không đầy đủ
      - Đầy đủ, chính xác
      - Tính chặt chẽ
      - Yếu
      - Cao
      - Mô hình
      - Định tính
      - Thuật toán
      - Bản chất
      - Sáng tạo
      - Khai thác
      - Số lượng
      - ít
      - Nhiều
      - Kết quả
      - Lâu dài
      - Có thể điều chỉnh
      - Thất bại
      - Nặng nề, có thể bị chết
      - Có thể khắc phục
      - Rủi ro
      - Lớn
      - Hạn chế
      - Khả năng của người ra quyết định
      - Khái quát vấn đề
      - Phân tích tỷ mỷ toàn diện
      - Tính chất lặp lại
      - Một lần, không lặp lại
      - Lặp lại
    - * Chiến lược và chính sách
      - Chiến lược là đường hướng phát triển cho doanh nghiệp, nếu coi chiến lược là mục đích thì chính sách là những phương tiện để đạt được mục đích đó.
      - Chính sách là phương tiện để đạt được mục tiêu chiến lược, đó là những cách thức, nguyên tắc, quy định, hướng dẫn hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp, phương thức đường lối hướng dẫn trong quá trình phân bổ nguồn lực, chính sách tồn tại dưới các văn bản hướng dẫn, quy tắc, thủ tục,...
      - Như vậy, về phạm vi trong cùng một cấp thì chiến lược rộng hơn chính sách vì chiến lược xác định một hướng đi và mục tiêu mang tính dài hạn. Tuy nhiên đây là sự khác biệt có tính chất tương đối, bởi vì các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược phải dựa vào các chính sách của Nhà nước.
    - * Chiến lược và kế hoạch, chương trình, dự án
      - Phần lớn các nhà kinh tế cho rằng chiến lược, kế hoạch, chương trình dự án cùng phụ thuộc vào phạm trù kế hoạch hóa doanh nghiệp tuy nhiên giữa chúng khác nhau về mức độ, thể hiện trong sơ đồ sau:
    - Sơ đồ 1.1: So sánh chiến lược, chương trình, kế hoạch
    - Như vậy giữa chúng khác nhau về:
      - + Về cấp độ.
      - + Về mục tiêu, thể hiện ở chỗ: chiến lược nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh, kế hoạch nhằm vào việc thực hiện quá trình quản lý tác nghiệp để thực hiện các mục tiêu của chiến lược theo từng cấp độ, thời gian thích hợp.
      - + Khác nhau về cách thể hiện: chiến lược thể hiện bằng các định hướng, các chính sách, các kế hoạch còn kế hoạch thể hiện bằng các chỉ tiêu cụ thể.
  - 1.2.1.3. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh đối với công ty mẹ
  - * Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
    - Cũng giống như một công ty lớn, công ty mẹ nào đó, chiến lược kinh doanh ca cụng ty cần phải đạt các yêu cầu:
    - - Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong công ty hoặc tổ chức.
    - - Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của công ty cũng như với công ty con trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.
    - - Chiến lược kinh doanh của cụng ty được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
    - - Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.
    - * ý nghĩa
      - Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của cụng ty mẹ và cho các công ty con:
      - - Giúp cho cụng ty nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu cụng ty.
      - - Giúp cho cụng ty nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các cụng ty đưa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
      - - Giúp cho cụng ty tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi trường, cho phù hợp với sự phát triển của công ty, tránh tình trạng thụ động.
      - - Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau cả ở công ty mẹ lẫn công ty con.
      - - Hoạch định chiến lược khuyến khích cụng ty hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể.
      - - Giúp cho cụng ty tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của cụng ty, nâng cao đời sống cán bộ, công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
- 1.2.2. 1.2.2 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh của công ty mẹ
- Nội dung cơ bản chiến lược kinh doanh của các loại công ty, trong đó có công ty mẹ bao gồm:
- Thứ nhất: Xác định mục tiêu dài hạn mà công ty phải hướng tới. Bao gồm các vấn đề liên quan đến sự tồn tại và vị thế của công ty, khả năng sinh lời (mục tiêu kinh tế); các triết lý, niềm tin cơ bản, giá trị cốt lõi và các ưu tiên.
  - Thứ hai: Xác định lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh. Công ty phải xác định được các vấn đề cốt lõi như: Khách hàng là ai? Sản phẩm hoặc dịch vụ chính của công ty là gì? Thị trường: công ty đã, đang và sẽ phải cạnh tranh với ai, tại đâu? Năng lực cốt lõi hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty là gì?
  - Thứ ba: Xác định loại hình chiến lược kinh doanh:
    - - Chiến lược tổng quát (chiến lược công ty): Chiến lược tổng quát thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp như:
    - + Tăng khả năng sinh lợi nhuận.
    - + Tạo thế lực trên thị trường.
    - + Bảo đảm an toàn trong kinh doanh.
    - Theo Michael E.Porter, thì có ba chiến lược kinh doanh tổng quát trong thực tiễn mà các doanh nghiệp cần lựa chọn để theo đuổi nhằm giành lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ là: Chiến lược chi chi phí tối ưu, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa.
    - - Chiến lược chi phí tối ưu (cost leadearship): theo chiến lược này doanh nghiệp dự định trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành. Nhờ vào giá bán tương đương hoặc thấp hơn đối thủ vẫn sẽ thu được lợi nhuận và duy trì lợi thế cạnh tranh. Chiến lược này phù hợp với doanh nghiệp hoạt động trên nhiều phân khúc của ngành và nó chỉ phù hợp khi sản phẩm của họ được người tiêu dùng chấp nhận mua ở mức giá thị trường. Và để thành công, chiến lược này vẫn phải kết hợp với chiến lược khác biệt hóa.
    - + Chiến lược khác biệt hóa (differentiation): chiến lược này lựa chọn một hoặc một số thuộc tính của sản phẩm mà người mua cho là quan trọng và định vị kinh doanh trên phân khúc thị trường đó. Khác biệt hóa có thể dựa trên chính đặc tính sản phẩm, hệ thống phân phối, phương pháp marketing nhờ có sự khác biệt mà doanh nghiệp có thể định ra mức giá cao hơn chi phí cho quá trình khác biệt hóa để từ đó thu lợi nhuận..
    - + Chiến lược tập trung (focus): Chiến lược này áp dụng cho phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành, trên một phân khúc thị trường nhất định (target secment) mà không quan tâm đến các phân khúc thị trường khác.
    - Doanh nghiệp có thể lựa chọn hoặc theo đuổi cả hai biến thể của chiến lược này là chiến lược tập trung vào chi phí: tìm kiếm lợi thế về chi phí trên phân khúc mục tiêu và chiến lược tập trung vào khác biệt hóa nhắm tới sự khác biệt trong phân khúc mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi.
- 1.2.3. 1.2.3 Các căn cứ để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh đối với công ty mẹ
- Để tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh của bất kỳ một công ty nào, thì một kỹ thuật cơ bản vẫn thường được các công ty sử dụng là kỹ thuật phân tích môi trường kinh doanh của công ty. Kỹ thuật này bao gồm các vấn đề sau đây.
- 1.2.3.1. Phân tích các yếu tố nội bộ công ty
  - Phân tích nội bộ công ty nhằm mục đích đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu của công ty, đưa ra các giải pháp kiểm soát tốt nội bộ để phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu nhằm giành được lợi thế cạnh tranh trước đối thủ. Các thành tố cơ bản của lợi thế cạnh tranh của công ty theo M. E. Porter gồm có 4 thành tố cơ bản là:
  - - Hiệu quả vượt trội;
  - - Chất lượng vượt trội;
  - - Đáp ứng khách hàng vượt trội;
  - - Và cải tiến vượt trội.
  - Các yếu tố nội bộ cốt lõi của một công ty tạo nên các thành tố cơ bản ca li th cnh tranh, thường được sử dụng làm cơ sở để phân tích, đánh giá và xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty bao gồm:
  - a) Các nguồn lực
    - Đây là nhóm yếu tố cơ bản cần xem xét đánh giá đầu tiên. Mục tiêu của doanh nghiệp có đạt được hay không phần lớn phụ thuộc vào nhóm yếu tố này.
    - * Nguồn nhân lực
      - Bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận. Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy... cần được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là nhà quản trị cấp cao. Đối với nhân viên thừa hành (trực tiếp và gián tiếp sản xuất), các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng theo thời gian. Con người là yếu tố cực kỳ quan trọng, con người quyết định thành công hay thất bại trong mọi hoạt động. Kiểm tra, phân tích, đánh giá con người thường xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hóa cá nhân sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
    - * Tài chính
      - Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh, điểm yếu về tài chính của công ty. Khả năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận sử dụng vốn, lượng tiền mặt, tổng vốn và tăng trưởng vốn của công ty. Các yếu tố chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch.
    - * Hệ thống thông tin
      - Thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập dưới nhiều hình thức khác nhau, được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản lý môi trường kinh doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện nay. Nếu thông tin thu thập thường xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu quản lý của các bộ phận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong kinh doanh.
    - * Triết lý kinh doanh
      - Là nội dung nhiệm vụ, hệ thống các mục tiêu, các kế hoạch chiến lược, các chính sách và các chương trình hành động của tổ chức trong từng kỳ. Nhà quản trị các cấp của tổ chức phân tích những nội dung này để đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận chuyên môn đồng thời xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh, thực hiện việc điều chỉnh, bổ sung phù hợp với môi trường luôn thay đổi theo khu vực thị trường.
    - * Cơ cấu tổ chức
      - Trong từng thời kỳ, cơ cấu tổ chức được hình thành thích ứng với nhiệm vụ và các kế hoạch chiến lược: khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơ cấu tổ chức cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chức hữu hiệu.
    - b) Marketing
      - Marketing là một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ; thường bao gồm chín chức năng cơ bản để làm cơ sở đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh và để làm cơ sở phân tích, xây dựng chiến lược kinh doanh: (1) phân tích khách hàng; (2) mua hàng; (3) bán hàng; (4) hoạch định sản phẩm và dịch vụ; (5) định giá; (6) phân phối; (7) nghiên cứu thị trường; (8) phân tích cơ hội; (9) trách nhiệm đối với xã hội.
    - c) Văn hóa tổ chức
      - Văn hóa tổ chức bao gồm các yếu tố cơ bản như:
      - + Những giá trị cốt lõi: thể hiện qua tính quyết đoán, thái độ đối với quyền lực, đối với rủi ro, đối với các mối quan hệ đối nội và đối ngoại.
      - + Những chuẩn mực chung: là những giá trị, những tiêu chuẩn bất thành về hành vi ứng xử mà các thành viên của tổ chức phải tuân theo. Những chuẩn mực này có thể mang tính tích cực (cởi mở, trung thực, quan tâm hiệu quả, tạo cơ hội cho các thành viên phát huy khả năng dám chịu trách nhiệm...) hoặc tiêu cực.
      - + Những niềm tin: Là những điều mà con người tiếp nhận từ bên ngoài, do ảnh hưởng văn hóa, truyền thống, tôn giáo...
      - + Các nghi lễ thực hiện thường xuyên hay định kỳ
      - + Những điều cấm kỵ nhân viên không được thực hiện nơi làm việc
      - + Thói quen quan tâm đến chất lượng (trong bối cảnh hiện nay chất lượng là trung tâm, là cơ sở để duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh, là giá trị và danh tiếng của tổ chức).
    - e) Nghiên cứu phát triển (R D)
      - ứng dụng công nghệ mới cũng như nghiên cứu áp dụng những tiến bộ khoa học công nghệ để tạo ra các sản phẩm/ dịch vụ mới là chìa khóa thành công cho các công ty hàng đầu trên thế giới trong những năm qua. Điều này càng đặc biệt quan trọng đối với các công ty muốn vươn lên thành các công ty dẫn đầu trong ngành hoặc theo đuổi các chiến lược sáng tạo tấn công, chiến lược dựa vào khách hàng và khai thác tốt các cơ hội, tiềm năng của thị trường... để tạo dựng lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ.
  - 1.2.3.2. Phân tích môi trường ngành ảnh hưởng đến chiến lược
    - a) Phân tích môi trường ngành và cạnh tranh
      - Phân tích cạnh tranh trong ngành
        Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau (các sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau); nó bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các chiến lược cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để đạt được mục tiêu thu nhập cao hơn trung bình.
        Thực trạng ngành, tương lai và xu hướng phát triển, các điều kiện cạnh tranh hiện tại cũng như dự kiến tương lai của ngành là cơ sở để dự đoán lợi nhuận tương lai là thấp, trung bình hay cao.
        Phân tích ngành và cạnh tranh để làm sáng tỏ một số vấn đề then chốt sau:
        - Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành.
        - Các lực lượng cạnh tranh hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượng.
        - Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.
        - Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất.
        - Ai sẽ là người tạo ra các thay đổi tiếp theo trong ngành.
        - Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh.
        - Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình.
        Làm sáng tỏ các vấn đề then chốt trên, sẽ giúp cho công ty hiểu biết được tình thế chiến lược của mình (chúng ta đang ở đâu), bản chất và các điều kiện cạnh tranh mà công ty phải đối mặt, cách thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó...
      - Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter
        Mô hình này giúp công ty có thể nhận ra các cơ hội và nguy cơ phải đương đầu trong một ngành, được mô tả dưới đây:
      - Sơ đồ 1.2: Năm lực lượng cạnh tranh của M. E. Porter
        Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
        Lực lượng này bao gồm các công ty không nằm trong ngành nhưng lại có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là điều quan trọng, bởi các công ty mới này có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành bởi họ có khả năng đem vào trong ngành các năng lực sản xuất mới, kết quả là làm cho các công ty hiện có trong ngành trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cạnh tranh với các thuộc tính mới, do vậy, nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng cao thể hiện một sự đe dọa đối với khả năng sinh lợi của các công ty đang hoạt động; ngược lại, khả năng nhập cuộc thấp, các công ty hiện tại sử dụng lợi thế của cơ hội này để tăng giá và nhận được lợi nhuận cao hơn.
        Lực lượng này bao gồm các công ty không nằm trong ngành nhưng lại có khả năng làm điều đó nếu họ muốn. Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là điều quan trọng, bởi các công ty mới này có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành bởi họ có khả năng đem vào trong ngành các năng lực sản xuất mới, kết quả là làm cho các công ty hiện có trong ngành trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cạnh tranh với các thuộc tính mới, do vậy, nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tang cao thể hiện một sự đe dọa đối với khả năng sinh lợi của các công ty đang hoạt động; ngược lại, khả năng nhập cuộc thấp, các công ty hiện tại sử dụng lợi thế của cơ hội này để tăng giá và nhận được lợi nhuận cao hơn.
        Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành và ng thỏi ca i th cnh tranh
        Các công ty trong một ngành lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác. Sự ganh đua mãnh liệt khi một công ty bị thách thức bởi các hành động của công ty khác hay khi công ty nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường.
        Hiếm khi có được sự đồng nhất của các công ty trong một ngành. Bởi chúng luôn khác nhau về các nguồn lực, khả năng và tìm cách gây khác biệt với các đối thủ thông qua việc tạo ra sự khác biệt giữa sản phẩm của nó với những gì mà đối thủ cung cấp. Công cụ thường được sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng.
        Nếu sự cạnh tranh trong ngành yếu, các công ty sẽ có cơ hội để tăng giá và nhận lợi nhuận cao hơn; nhưng nếu sự cạnh tranh mạnh, cạnh tranh giá có thể xảy ra một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến chiến tranh giá cả. Cạnh tranh làm hạn chế khả năng sinh lời do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số. Do đó, cường độ cạnh tranh trong ngành tạo ra đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi nhuận của các công ty. Mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành phụ thuộc vào ba nhân tố chính: (1) cấu trúc cạnh tranh ngành, (2) các điều kiện nhu cầu và (3) rào cản rời khỏi ngành cao.
        Cấu trúc cạnh tranh chỉ sự phân bố số lượng và quy mô của các công ty trong ngành. Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán đến ngành tập trung và có liên quan đến sự cạnh tranh.
        Ngành phân tán bao gồm một số lớn các công ty có quy mô nhỏ hoặc trung bình, không có công ty nào giữ vị trí thống trị. Đó là các ngành có rào cản nhập ngành thấp và sản phẩm của nó thuộc loại hàng sơ cấp, ít có sự khác biệt; do vậy, đối với ngành phân tán cạnh tranh giá thường xảy ra và hệ quả là lợi nhuận thu được có khuynh hướng mang tính chu kỳ. Điểm thấp nhất của chu kỳ đi xuống chính là lúc năng lực của ngành xuống đến mức nhu cầu, tức là tới điểm mà giá có thể ổn định trở lại. Do vậy, cấu trúc ngành phân tán đem lại một sự đe dọa hơn là cơ hội. Do vậy, chiến lược tốt nhất cho các công ty cạnh tranh trong các ngành này theo đuổi là cực tiểu chi phí. Chiến lược này sẽ cho phép một công ty thu được lợi nhuận lớn trong thời kỳ bùng nổ và sống sót trong bất kỳ sự suy giảm nào.
        Ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các công ty lớn (được xem như độc quyền nhóm). Bản chất và mức độ cạnh tranh trong ngành tập trung khó có thể dự đoán trước; vì các công ty phụ thuộc lẫn nhau; các hành động cạnh tranh của một công ty sẽ tác động trực tiếp lên khả năng sinh lợi và thị phần của các công ty khác trong ngành. Điều đó làm nảy sinh sự phản ứng mạnh mẽ từ phía các công ty khác, hậu quả của sự phụ thuộc lẫn nhau mang tính cạnh tranh cao như vậy có thể dẫn đến một sự cạnh tranh nguy hiểm đẩy lợi nhuận của ngành giảm xuống. Như vậy, trong ngành tập trung, sự cạnh tranh giữa các công ty và khả năng xảy ra chiến tranh giá tạo ra sự đe dọa chủ yếu. Khi chiến tranh giá xảy ra, các công ty có khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trên các phương diện như quảng cáo, khuyến mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng hoặc chất lượng sản phẩm nhằm tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của mình khác với các công ty khác. Tuy nhiên, hiệu lực của chiến lược này phụ thuộc vào khả năng tạo ra sự khác biệt sản phẩm trong ngành là dễ hay khó?
        Các điều kiện nhu cầu của một ngành là một yếu tố quyết định đến mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện hữu. Sự tăng trưởng nhu cầu từ các khách hàng mới hay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại có khuynh hướng làm dịu sự cạnh tranh, bởi nó mở ra không gian lớn hơn cho sự phát triển. Tăng trưởng nhu cầu có khuynh hướng giảm đi sự cạnh tranh, bởi vì tất cả các công ty có thể bán được nhiều hàng hóa hơn mà không cần giành thị phần của các công ty khác, và kết quả là lợi nhuận vẫn cao. Ngược lại, sự giảm nhu cầu sẽ đẩy cạnh tranh mạnh hơn, bởi khi đó các công ty phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần. Nhu cầu giảm xuống khi khách hàng rời bỏ thị trường hoặc khi họ mua sắm ít hơn. Trong tình huống này, công ty chỉ có thể tăng trưởng bằng cách giành thị trường của công ty khác, như vậy sự giảm nhu cầu sẽ tạo ra sự đe dọa lớn, do nó làm tăng mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành.
        Rào cản rời ngành là những xúc cảm, chiến lược và kinh tế có thể giữ một công ty ở lại trong ngành ngay cả khi thu nhập thấp. Nếu rào cản rời ngành cao, công ty có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi, khi nhu cầu không đổi hay suy giảm. Điều này có thể gây ra dư thừa năng lực sản xuất. Hậu quả của dư thừa năng lực sản xuất là làm cho cạnh tranh giá cả có khuynh hướng sâu sắc hơn, vì các công ty nhận định việc cắt giảm giá là một cố gắng để nhận thêm đơn hàng hòng sử dụng năng lực nhàn rỗi của họ.
        Các rào cản rời ngành phổ biến là (i) đầu tư vào các nhà xưởng và máy móc thiết bị mà không có phương án sử dụng khác và không thể bán đi,(ii) Chi phí cố định để rời ngành quá cao, (iii) những gắn bó xúc cảm với ngành, khi một công ty không muốn rời khỏi ngành đầu tiên của nó vì lý do tình cảm, (iiii) sự phụ thuộc kinh tế vào ngành, khi một công ty không đa dạng hóa và chỉ trông cậy vào thu nhập trong ngành.
      - Động thái của đối thủ cnh tranh: Nếu công ty không chú ý đến những gì đối thủ đang làm, nó sẽ trở nên mù quáng. Công ty không thể vượt trội hơn đối thủ, nếu không theo dõi hành động của đối thủ, hiểu được các chiến lược của họ, và dự kiến những bước dịch chuyển tiếp theo của họ. Vì thế, những nhà chiến lược thành công phải dành phần lớn tâm trí để theo sát đối thủ, hiểu được các chiến lược của họ, theo dõi hành động của họ, đo lường sức mạnh và điểm yếu của họ, và cố gắng dự kiến những bước đi tiếp theo của họ.
        Năng lực thương lượng của người mua
        Người mua của công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của nó (người sử dụng cuối cùng), nhưng họ cũng có thể là những công ty phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng, như các nhà bán lẻ. Những người mua có thể được xem như một mối đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể làm tăng chi phí hoạt động). Ngược lại, khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Người mua có thể ra yêu cầu với công ty hay không phụ thuộc vào quyền lực tương đối của họ với công ty. Theo M.E. Porter, người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:
        Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn. Trường hợp này cho phép người mua lấn át các công ty cung cấp.
        Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. Trong trường hợp đó người mua có thể sử dụng quyền lực mua sắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá.
        Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn hàng là của họ.
        Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp, do đó, nó kích thích các công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá.
        Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài công ty cùng lúc.
        Khi người mua có thể sử dụng đe dọa với các nguồn cung cấp khi họ có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá.
        Một vấn đề khác, đó là, quyền lực tương đối của người mua và nhà cung cấp có khuynh hướng thay đổi theo thời gian tương ứng với các điều kiện ngành thay đổi. Do những thay đổi diễn ra trong ngành dược phẩm và chăm sóc sức khỏe, những người mua chủ yếu của ngành dược phẩm(bệnh viện và các tổ chức bảo vệ sức khỏe) đều có năng lực thương lượng so với nhà cung cấp và có khả năng yêu cầu giá thấp hơn.
        Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp
        Lực lượng thứ tư trong mô hình năm lực lượng của Porter đó là năng lực thương lượng của nhà cung cấp. Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm giá yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và công ty. Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:
        Sản phẩm mà nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty.
        Trong ngành của công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp. Tình huống như vậy khiến sức khỏe của nhà cung cấp không phụ thuộc vào ngành của công ty và các nhà cung cấp ít có động cơ giảm giá hay nâng cao chất lượng.
        Các sản phẩm tương ứng của nhà cung cấp được làm khác biệt đến mức có thể gây tốn kém cho công ty khi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác. Trong những trường hợp đó, công ty phụ thuộc vào các nhà cung cấp của nó và không thể kích họ cạnh tranh lẫn nhau.
        Nhà cung cấp có thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty.
        Các công ty mua không thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược về phía các nhà cung cấp để tự đáp ứng nhu cầu của mình như một công cụ gây giảm giá.
        Các sản phẩm thay thế
        Lực lượng cuối cùng trong mô hình của Porter đó là đe dọa từ các sản phẩm thay thế. Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe doạ cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó. Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế gần gũi, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm. Kết quả là, chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này.
    - b) Các nhóm chiến lược trong ngành
      - Trên thực tế, các công ty trong ngành thường tạo ra khác biệt, với các công ty khác theo những yếu tố như các kênh phân phối mà họ sử dụng, các phân đoạn thị trường mà họ phục vụ khách hàng, chính sách định giá, chính sách quảng cáo và xúc tiến. Do sự gây khác biệt này, trong hầu hết các ngành, ta có thể quan sát thấy các nhóm công ty hình thành, trong mỗi thành viên theo đuổi các chiến lược tương tự nhau, được gọi là nhóm chiến lược.
      - Như vậy, nhóm chiến lược bao gồm các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau trong thị trường. Một ngành chỉ có một nhóm chiến lược khi các công ty theo đuổi những chiến lược chủ yếu là giống nhau, có vị thế thị trường tương tự nhau. Ngành cũng có thể có rất nhiều nhóm chiến lược nếu các đối thủ theo đuổi những cách tiếp cận chiến lược rất khác biệt và vị thế thị trường khác nhau.
      - Thông thường, một số ít các nhóm thể hiện được bản chất của những khác biệt chiến lược giữa các công ty trong ngành.
      - Khái niệm về nhóm chiến lược có một hàm ý cho việc nhận dạng các cơ hội và đe dọa trong một ngành.
      - Trước hết, các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của công ty là những công ty ở trong nhóm khác. Do tất cả các công ty trong một nhóm chiến lược của nó - chứ không phải là các công ty thuộc nhóm khác. Do tất cả các công ty trong một nhóm chiến lược cùng theo đuổi chiến lược tương tự, khách hàng có khuynh hướng coi các sản phẩm của các công ty như vậy là những sản phẩm thay thế trực tiếp lẫn nhau. Như vậy, đe dọa chính khả năng sinh lợi của công ty có thể đến từ các công ty nằm trong nhóm của nó.
      - Thứ hai, các nhóm chiến lược khác nhau có thể có vị trí khác nhau tùy theo mỗi lực lượng trong số các lực lượng cạnh tranh. Nói cách khác rủi ro nhập cuộc bởi bởi các đối thủ tiềm tàng, mức độ ganh đua giữa các công ty trong một nhóm, năng lực thương lượng của người mua, năng lực thương lượng của nhà cung cấp và lực lượng cạnh tranh của sản phẩm thay thế tất cả có thể biến đổi cường độ giữa các nhóm chiến lược trong cùng một ngành.
    - c) ng thỏi/ Xu hng ca ngnh
      - Ngành tăng trưởng
        Một khi nhu cầu về sản phẩm của một ngành bắt đầu cất cánh, ngành phát triển các đặc tính của một ngành tăng trưởng. Trong một ngành tăng trưởng, lúc đầu nhu cầu phát triển rất nhanh vì nhiều khách hàng mới gia nhập thị trường. Nói chung, ngành tăng trưởng khi khách hàng trở nên quen thuộc sản phẩm, khi giá giảm xuống do đã có được kinh nghiệm và tính kinh tế về quy mô, và khi mà hệ thống phân phối phát triển.
        Kiểm soát các bí quyết công nghệ như là một rào cản nhập cuộc quan trọng trong thời kỳ phát sinh thì khi ngành vào giai đoạn tăng trưởng đã giảm nhiều. Do một vài công ty vẫn chưa đạt được một cách đáng kể tính kinh tế của quy mô hay chưa gây ra được sự khác biệt sản phẩm đủ để đảm bảo sự trung thành nhãn hiệu, các rào cản nhập cuộc khác có khuynh hướng tương đối thấp, đặc biệt là ở đầu giai đoạn tăng trưởng. Tuy nhiên, một nghịch lý là tăng trưởng cao thường có nghĩa là những người mới gia nhập có thể được hấp thụ vào ngành mà không có sự tăng đáng kể sức ép cạnh tranh.
        Trong giai giai đoạn tăng trưởng của một ngành, sự ganh đua tương đối thấp. Tăng trưởng nhu cầu nhanh cho phép các công ty tăng thu nhập và lợi nhuận mà không cần giành thị phần từ các đối thủ. Các công ty sẽ có cơ hội để bành trướng hoạt động của nó. Hơn nữa, mỗi công ty có nhận thức một cách chiến lược giành lợi thế của môi trường ganh đua ôn hòa của giai đoạn tăng trưởng để tự chuẩn bị cho sự cạnh tranh khốc liệt trong giai đoạn tái tổ chức.
      - Ngành tái tổ chức
        Sớm hay muộn thì mức độ tăng trưởng cũng sẽ chậm lại và ngành sẽ đi vào giai đoạn tái tổ chức. Trong giai đoạn tái tổ chức nhu cầu tiến dần tới mức bão hòa, trên thị trường gần bão hòa có một ít người mua tiềm tàng lần đầu bỏ đi. Hầu hết nhu cầu bị hạn chế bởi nhu cầu thay thế.
        Khi một ngành đi vào giai đoạn tái tổ chức, ganh đua giữa các công ty trở nên mãnh liệt. Điều thường xảy ra là các công ty đã trở nên quen với sự tăng trưởng nhanh trong pha tăng trưởng tiếp tục tăng năng lực theo tốc độ tăng trưởng quá khứ.
      - Ngành bão hòa
        Giai đoạn tái tổ chức chấm dứt khi ngành đi vào giai đoạn bão hòa. Trong một ngành bão hòa, thị trường hoàn toàn đến mức bão hòa, nhu cầu bị giới hạn bởi sự thay thế. Trong giai đoạn này, tăng trưởng thấp thậm chí bằng không. Sự tăng trưởng đôi chút có thể là do tăng dân số làm xuất hiện một ít khách hàng mới.
        Khi một ngành đi vào giai đoạn bão hòa, các rào cản nhập cuộc tăng lên, và đe dọa nhập cuộc từ các đối thủ tiềm tàng giảm xuống. Do nhu cầu tăng trưởng thấp trong giai đoạn tái tổ chức nên các công ty không duy trì tốc độ tăng trưởng quá khứ nữa, mà đơn giản là giữ thị phần của họ. Cạnh tranh vì phát triển thị phần dẫn đến giảm giá và hậu quả là một cuộc chiến về giá. Để tồn tại trong tái tổ chức, các công ty bắt đầu tập trung vào cả cực tiểu hóa chi phí và tạo lập sự trung thành nhãn hiệu. ở giai đoạn ngành bão hòa, các công ty sống sót là các công ty có sự trung thành nhãn hiệu và chi phí hoạt động thấp. Bởi vì cả hai nhân tố này đều dựng nên rào cản nhập cuộc. Đe dọa nhập cuộc của các đối thủ tiềm tàng giảm đáng kể. Rào cản nhập cuộc cao trong các ngành bão hòa cho các công ty cơ hội tăng giá và lợi nhuận.
      - Ngành suy thoái
        Cuối cùng là, hầu hết các ngành đều đi vào giai đoạn suy thoái. Trong giai đoạn suy thoái, sự tăng trưởng trở thành âm, vì các lý do khác nhau, như thay thế công nghệ, các thay đổi xã hội, nhân khẩu học, cạnh tranh quốc tế.
        Trong một ngành suy thoái, mức độ ganh đua giữa các công ty hiện có thường tăng lên, tùy thuộc vào tốc độ suy giảm vào độ cao của rào cản rời ngành, sức ép cạnh tranh có thể trở nên dữ dội như trong giai đoạn tái tổ chức. Vấn đề chính trong giai đoạn suy thoái đó là sự giảm nhu cầu đến phát sinh năng lực dư thừa. Trong khi cố gắng sử dụng các năng lực dư thừa này, các công ty bắt đầu giảm giá và do phát sinh một cuộc chiến tranh giá. Rào cản rời ngành phần nào đóng vai trò điều chỉnh năng lực sản xuất dư thừa. Rào cản rời ngành càng lớn, càng gây khó khăn cho các công ty giảm năng lực dư thừa và nguy cơ càng cao của cạnh tranh giá dữ dội.
    - d) Kết luận về sức hấp dẫn của ngành
      - Bước cuối cùng trong phân tích ngành là trả lời câu hỏi ngành có hấp dẫn hay không, triển vọng của ngành có thể cho một khả năng sinh lợi trên trung bình hay không? Các nhân tố quan trọng cho các nhà quản trị xem xét bao gồm:
      - - Tiềm năng tăng trưởng của ngành.
      - - Tình trạng cạnh tranh hiện tại có cho phép đạt được khả năng sinh lợi đầy đủ hay không, các năng lực cạnh tranh trở nên mạnh hơn hay yếu hơn.
      - - Vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành, và nó sẽ trở nên mạnh hơn hay yếu hơn.
      - - Công ty có thể tự bảo vệ, hay phòng thủ với các nhân tố làm cho ngành kém hấp dẫn hay không.
      - - Khả năng cạnh tranh của công ty phù hợp với các yếu tố then chốt của thành công trong ngành đến mức nào.
      - - Mức độ rủi ro hay không chắc chắn của tương lai ngành.
      - - Tính khốc liệt của các vấn đề đang đặt ra đối với ngành.
      - - Sự tiếp tục tham gia của công ty vào ngành có làm tăng khả năng thành công của có trong các ngành khác mà có quan tâm hay không.
        Nói chung, nếu triển vọng lợi nhuận trong một ngành cao hơn trung bình, thì ngành đó được coi là hấp dẫn, và ngược lại. Tuy nhiên, sẽ là sai lầm nếu cho rằng các ngành là hấp dẫn hay không hấp dẫn với tất cả các thành viên tham gia, hay cho tất cả các đối thủ muốn nhập cuộc. Tính hấp dẫn chỉ là tương đối, không phải là tuyệt đối, và các kết luận theo cách này hay cách khác tùy theo quan điểm của người xem xét trên quan điểm của người xem xét - tính hấp dẫn của ngành luôn được xem xét trên quan điểm của người tham gia ngành.
        Các ngành không hấp dẫn với người bên ngoài nhưng lại có thể rất hấp dẫn với người bên trong. Môi trường ngành không hấp dẫn với công ty yếu nhưng đôi khi lại rất hấp dẫn với công ty mạnh. Các công ty ở ngoài có thể thấy môi trường ngành không hấp dẫn để nó tham gia, nó có thể tìm thấy các cơ hội sinh lợi hơn ở đâu đó, bởi vì nó đang nhìn nhận mọi thứ trong sự so sánh với các nguồn lực và khả năng của nó. Nhưng một công ty ở vào vị thế thuận lợi trong ngành có thể khảo khát môi trường kinh doanh tương tự và kết luận rằng ngành hấp dẫn, bởi vì, nó có các nguồn lực và khả năng cạnh tranh để giành được doanh số và thị phần từ các đối thủ yếu hơn, tạo dựng một vị thế lãnh đạo mạnh mẽ, và thu lợi nhuận thỏa đáng.
  - 1.2.3.3. Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô
    - a) Môi trường kinh tế
      - * Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế. Nếu tốc độ tăng trưởng kinh tế cao sẽ làm phát sinh thêm các nhu cầu mới cho sự phát triển các ngành kinh tế (những cơ hội mới), nhưng cũng sẽ xuất hiện mối đe dọa mới do có thể xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh.
      - * Tỷ lệ lạm phát: Nếu lạm phát cao làm ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, đến hiệu quả đầu tư, gây bất lợi cho công ty hay tạo cơ hội mới cho công ty?
      - * Tỷ lệ thất nghiệp: Tỷ lệ thất nghiệp sẽ tạo cho công ty cơ hội thuế được lao động rẻ hay mối đe dọa của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện?
      - * Đầu tư nước ngoài: Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài tăng lên hoặc giảm đi tạo ra cơ hội hay đe dọa gì? Ví dụ như cơ hội tạo thêm nhu cầu, tăng mối đe dọa cạnh tranh về chất lượng về sản phẩm hàng hóa, dịch vụ
      - * Tỷ giá hối đoái: Sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá đe dọa gì hay tạo cơ hội gì cho công ty?
      - * Thu nhập quốc dân: Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người tăng hoặc giảm có mối đe dọa nào, cơ hội nào đối với công ty? Ví dụ: gia tăng thu nhập sẽ làm gia tăng nhu cầu là cơ hội, ngược lại lại là đe dọa giảm nhu cầu, sẽ giảm sức mua, là nguy cơ phá sản của công ty.
    - b) Môi trường chính trị - pháp luật
      - Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách quản lý vĩ mô có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho công ty kinh doanh có hiệu quả hơn?
    - c) Môi trường khoa học - công nghệ
      - Là yếu tố môi trường ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và của doanh nghiệp. Sự biến đổi của công nghệ trên thực tế đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn. Do vậy, công ty khi đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, cần nhận thức được đó là sự thách thức đối với mình, hay là cơ hội để áp dụng chúng để giành ưu thế?
    - d) Môi trường văn hóa xã hội
      - Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, hoặc khi trình độ dân trí nâng cao, hoặc khi lối sống thay đổi do quá trình hội nhập, sự thay đổi của dân số và tháp tuổi, tỷ lệ sinh đẻ, sự xuất hiện hiệp hội bảo vệ người tiêu dùng, văn hóa truyền thống, văn hóa du nhập, hệ thống các giá trị và chuẩn mực xã hội thay đổi thì công ty sẽ ra thế nào? Những nguy cơ nào đe dọa, những cơ hội nào có thể nắm bắt
    - e) Môi trường tự nhiên
      - Vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông, biển, tài nguyên khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái Doanh nghiệp cần nhận biết đúng đắn các yếu tố đó để hướng những hoạt động của mình nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế của môi trường tự nhiên, có chiến lược hành động đúng đắn để có thể cung cấp cho xã hội sản phẩm và dịch vụ phù hợp với việc bảo vệ môi trường, phát triển bền vững, tránh lãng phí nguồn lực tự nhiên
    - f) Môi trường toàn cầu
      - Khu vực hóa và ton cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mỗi ngành, mỗi công ty và chính phủ phải tính đến. Môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn, nhưng cũng mở ra nhiều cơ hội và sẽ có nhiều rủi ro hơn cho kinh doanh của công ty, do có sự khác biệt lớn về văn hóa, xã hội, cấu trúc, thể chế, chính sách và kinh tế
    - g) Môi trường nhân khẩu học
      - Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc độ tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Sự thay đổi của các yếu tố trong môi trường nhân khẩu học có thể tạo ra cơ hội hoặc đe dọa; ví dụ, cấu trúc tuổi già đi do tỷ lệ sinh thấp và tuổi thọ có khuynh hướng gia tăng cho thấy cơ hội cho dịch vụ chăm sóc sức khỏe, dịch vụ bảo hiểm; nhưng cũng tiềm ẩn đe dọa đối với doanh nghiệp về vấn đề nguồn lao động.
  - 1.2.3.4. Công cụ phân tích chiến lược: Ma trận TOWS
    - Mỗi doanh nghiệp đều có cơ hội và mối đe dọa cũng như mặt mạnh và mặt yếu riêng, vấn đề ở đây là làm thế nào để tận dụng, sắp xếp, kết hợp chúng lại để hình thành nên các chiến lược khả thi mà doanh nghiệp có thể lựa chọn. Ma trận TOWS là một trong s cỏc cụng cụ kết hợp quan trọng để phát triển bốn loại chiến lược kết hợp (1) SO; (2) WO; (3) ST và (4) WT.
    - Một ma trận TOWS gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (T, O, W, S), 4 ô chiến lược(SO, WO,ST, WT) và 1 ô luôn luôn để trống.
    - Để lập ma trận TOWS cần thực hiện qua 8 bước sau:
    - Bước 1: Liệt kê các cơ hội lớn, chính từ môi trường bên ngoài công ty
    - Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa trực tiếp, quan trọng từ bên ngoài công ty
    - Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
    - Bước 4: Liệt kê những điểm yếu trong nội bộ công ty.
    - Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược SO thích hợp rồi ghi vào ô tương ứng. Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội và cũng là chiến lược thuận lợi nhất mà doanh nghiệp mong muốn hướng tới.
    - Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WO thích hợp rồi ghi vào ô tương ứng. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài.
    - Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược ST thích hợp rồi ghi vào ô tương ứng. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó với nguy cơ đe da từ bên ngoài.
    - Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu bên trong và phòng thủ trước các mối đe da từ bên ngoài.
    - Quá trình này tạo thành 4 cặp chiến lược phối hợp sau đây:
      - - Phối hợp SO - Chiến lược maxi-maxi:
      - Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng các cơ hội bên ngoài để bành trướng rộng và phát triển đa dạng hóa.
      - - Phối hợp WO - Chiến lược mini-maxi
      - Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài.
      - - Phối hợp WT- Chiến lược mini-mini
      - Là chiến lược phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của tổ chức. Cần thiết phải giảm thiểu các mặt yếu của mình và tránh đe dọa bằng cách đưa ra các kế hoạch phòng thủ. Tình huống này thể hiện sự yếu kém trong nội bộ ngành trong điều kiện ngoại cảnh không thuận lợi.
- 1.2.43 1.3. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của một số công ty trong và ngoài nước và bài học cho công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam
  - 1.2.43.1. Kinh nghiệm về xây dựng chiến lược kinh doanh
  - a) Kinh nghiệm về xác định nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp
    - Hầu hết các doanh nghiệp tại những nước phát triển bắt đầu tiến trình xây dựng chiến lược kinh doanh bằng việc soạn thảo bản thuyết minh chức năng nhiệm vụ. Nó được xây dựng căn cứ vào lợi ích các bên hữu quan đó là: chủ sở hữu, lãnh đạo, nhà nước, chính quyền địa phương, ngân hàng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và người lao động.
    - Một nghiên cứu của tạp chí Fortune (Hoa Kỳ) về 500 công ty làm ăn phát đạt và yếu kém đã kết luận rằng: các hãng hoạt động có hiệu quả hơn thường có những bản thuyết minh, báo cáo chức năng nhiệm vụ, về mục tiêu, kế hoạch... toàn diện hơn.
    - Theo công ty Philips Petroleum: "bản thuyết minh nhiệm vụ của chúng ta nhằm đến việc làm tăng giá trị đầu tư của các cổ đông bằng cách dùng ưu thế về con người và hoạt động hợp nhất của chúng ta nhằm cung cấp cho các khách những sản phẩm có chất lược tốt hơn với mức giá có khả năng cạnh tranh" [13].
    - Kinh nghiệm xây dựng một bản thuyết minh, báo cáo về chức, nhiệm vụ chiến lược là phải xây dựng trên cơ sở lấy ý kiến từ tất cả mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp (cơ quan) theo tiến trình hội thảo đi đến soạn thảo có như vậy bản báo cáo mới đem lại cơ hội lớn cho các chiến lược.
  - b) Kinh nghiệm về thu thập và xử lý thông tin chiến lược
    - Thông tin là yếu tố quan trọng để xây dựng cũng như thực hiện chiến lược. Thông tin phong phú, được xử lý tốt, kịp thời, bảo đảm tính sát thực khả thi cho các mục tiêu, các phương án chiến lược.
    - Trên thực tế "hãng nào bỏ ra nhiều công sức cho việc thu thập thông tin môi trường trên diện rộng thì khả năng sống còn của hãng đó cũng cao hơn" [14].
    - Trên thế giới, tại các nước phát triển đã hình thành thị trường thông tin, các ngân hàng dữ liệu chuyên thu thập xử lý cung cấp thông tin theo yêu cầu của khách hàng để một công ty có thể sử dụng các thông tin đó để phục vụ cho công tác phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh của mình,
  - c) Kinh nghiệm sử dụng các phương pháp, mô hình phân tích chiến lược
    - Các công ty tại các nước Tây Âu và Mỹ đã sử dụng rất rộng rãi kỹ thuật cổ điển như phương pháp phân tích danh mục vốn đầu tư của nhóm tư vấn Boston Consulting Group (BCG), phương pháp MeKinsey; phương pháp phân tích theo mô hình SWOT v.v hoặc kết hợp các phương pháp khác nhau đó để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty...
    - Tuy nhiên, kinh nghiệm của các công ty cũng cho thấy: Không nên tin hoàn toàn vào các mô hình toán hay các phương pháp phân tích, cũng không nên dựa sẵn vào kinh nghiệm trực giác của các chuyên gia. Các nhà quản lý phải biết kết hợp, rút ra những gì đồng nhất, hợp lý từ việc sử dụng tổng hợp các công cụ đó để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty của mình.
  - d) Kinh nghiệm về vấn đề con người và nhận thức về chiến lược kinh doanh
    - Một bài học kinh nghiệm được giáo sư tiến sĩ Philippe Lasserre đúc kết là người lãnh đạo công ty phải là người đi đầu trong hoạch định chiến lược, nó đòi hỏi nhà quản trị cao nhất đến thấp nhất phải đầu tư thực sự vào việc xây dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh và tổ chức thực hiện chúng.
    - Về vấn đề nhận thức và quan điểm về chiến lược kinh doanh cần phải lưu ý đó là:
    - - Chiến lược không phải là một thuật toán, một công thức, chiến lược không đặt ra một khuôn mẫu cho tương lai, nó luôn ở trạng thái động và linh hoạt.
    - - Chiến lược không phải chỉ dành cho những nhà quản lý cấp cao mà mọi người trong tổ chức đều đóng góp vào quản lý chiến lược.
  - 1.2.43.2..2 Bài học về xây chiến lược kinh doanh cho công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam
    - Qua nghiên cứu chiến lược kinh doanh của các công ty hàng đầu thế giới thành công trong kinh doanh như Sony, Nokia, Apple, Coca Cola, Pepsi Cola, Heineken, Honda, Adidas, Philip Moris... có thể rút ra một số bài học cho công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam, như sau:
    - a)- Bài học về xác định rõ mục tiêu ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh cần phải theo đuổi để tập trung đầu tư nhằm đạt được mục tiêu về lợi nhuận và nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Đây cũng chính là tầm nhìn dài hạn của công ty mà bất kỳ công ty nào cũng phải có cũng như đối với công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam.
    - b)- Để xây dựng chiến lược kinh doanh, nhất thiết phải huy động được các chuyên gia, các công ty tư vấn, các nhà chuyên môn giỏi tham gia vào công việc này.
    - - c) Vai trò của Ban lãnh đạo cao cấp có tầm nhìn dài hạn và đặt quyết tâm vào việc hoạch định cho công ty có một chiến lược kinh doanh phù hợp.
    - - d) Chiến lược kinh doanh phải thường xuyên được xem xét, bổ sung và điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh.
    - e)- Chiến lược kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở khoa học phù hợp với điều kiện của công ty và phải huy động được tối đa các nguồn lực bên trong và bên ngoài công ty để thực hiện.
    - Để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh, đối với các công ty cần xây dựng và thực hiện các chiến lược quan trọng sau đây:
    - - Chiến lược đầu tư xây dựng thương hiệu trên cơ sở đầu tư cho sản phẩm và hiểu khách hàng đã gắn kết được công ty với khách hàng và tạo dựng được vị thế cao của các công ty này trên thị trường, từ đó mà mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận kinh doanh được bảo đảm và công ty có điều kiện để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.
    - - Chiến lược liên kết, sáp nhập để tận dụng thế mạnh của các công ty khác nhau, giảm thiểu cạnh tranh và ngăn ngừa đối thủ tiềm ẩn.
    - - Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh trên cơ sở lấy ngành đa dạng hóa phục vụ cho ngành kinh doanh chính để hạn chế rủi ro trong kinh doanh của mình.
2.1. Chức năng, nhiệm vụ của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam
- 2.1.1. Giới thiệu sơ lược về công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam
  - Tên đơn vị: Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam
  - Tên tiếng Anh: Viet Nam National Tobacco Corporation
  - Tên giao dịch viết tắt: Vinataba
  - Trụ sở chính: 25A Lý Thường Kiệt, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội
  - Văn phòng phía Nam: 152 Trần Phú, quận 5, Thành phố Hồ Chí Minh
  - Website: www.vinataba.com.vn
- 2.1.2. Quá trình phát triển
  - Ngày 31/10/1992 Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nhẹ đã ban hành Quyết định số 1007/CNn-TCLĐ chuyển đổi tổ chức và hoạt động của Liên hiệp các Xí nghiệp Thuốc lá Việt Nam thành Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam.
  - Ngày 29/04/1995 Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 254/TTg thành lập Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam. Là một trong 17 Tổng công ty 91 của Nhà nước, trực thuộc Chính phủ. Đây là mô hình của một tập đoàn kinh tế lớn, đa ngành, trong kinh tế quốc doanh.
  - Sau 10 năm hoạt động theo mô hình mới (1996-2005), Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam đang hướng tới xây dựng thành một tập đoàn kinh tế mạnh, tiếp nhận thêm các nhà máy thuốc lá địa phương trong cả nước, tiến hành kinh doanh đa ngành: kinh doanh trong ngành công nghiệp thực phẩm, ngân hàng, sản xuất nước tinh khiết, sản xuất rượu, sản xuất trà giải độc, đầu tư vào ngành bảo hiểm...
  - Kể từ ngày 01/01/2006, theo Quyết định số 327/2005/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, Tổng công ty chính thức hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Công ty mẹ được thành lập trên cơ sở tổ chức lại Văn phòng Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam, Công ty Thương mại Thuốc lá và Công ty Xuất nhập khẩu thuốc lá.
- 1.2.3. Chức năng, nhiệm vụ của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam
  - Theo Điều 2 và Điều 4 của Điều lệ công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam Ban hành kèm theo Quyết định số 119/2006/QĐ-TTg ngày 26 tháng 5 năm 2006 của Thủ tướng Chính phủ, Tổng công ty có:
  - - Chức năng trực tiếp sản xuất kinh doanh và đầu tư tài chính vào doanh nghiệp khác; có các quyền và nghĩa vụ của công ty nhà nước quy định tại Luật Doanh nghiệp nhà nước; thực hiện quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với phần vốn đầu tư vào các công ty con và công ty liên kết;
  - - Tư cách pháp nhân, có con dấu và được mở tài khoản tiền đồng Việt Nam và ngoại tệ tại Kho bạc Nhà nước, các ngân hàng trong nước và nước ngoài theo quy định của pháp luật;
  - - Vốn và tài sản riêng, chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ bằng toàn bộ tài sản của mình;
  - - Quyền sở hữu, sử dụng và định đoạt đối với tên gọi, thương hiệu, biểu tượng của Tổng công ty theo quy định của pháp luật;
  - - Trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam trước đây.
    - 2.1.4. Các ngành nghề kinh doanh chính gồm
      - - Đầu tư, sản xuất kinh doanh ngành thuốc lá tại Việt Nam và nước ngoài;
      - - Đầu tư xây dựng và kinh doanh nhà, khu đô thị, khu công nghiệp;
      - - Kinh doanh xuất nhập khẩu;
      - - Sản xuất kinh doanh thực phẩm và đồ uống (không bao gồm kinh doanh quán bar);
      - - Sản xuất kinh doanh hàng may mặc;
      - - Kinh doanh lữ hành trong và ngoài nước;
      - - Vận chuyển hàng hóa và hành khách;
      - - Trồng trọt, chăn nuôi;
      - - Sản xuất, buôn bán rượu, bia, nước giải khát (không bao gồm kinh doanh quán bar);
      - - Dạy nghề ngắn hạn (dưới 01 năm), dạy nghề dài hạn (1-3 năm) các ngành nghề thuộc lĩnh vực trồng, chế biến nguyên liệu thuốc lá và sản xuất thuốc lá điếu, công nghiệp thực phẩm;
      - 2.1.5. Mục tiêu hoạt động của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam
  - - Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu đầu tư tại Tổng công ty và tại các doanh nghiệp khác; hoàn thành các nhiệm vụ do chủ sở hữu giao, trong đó có chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu;
  - - Tối đa hóa hiệu quả hoạt động của Tổng công ty và tổ hợp công ty mẹ - công ty con;
  - - Đa dạng hóa ngành, nghề kinh doanh, mở rộng thị trường trong và ngoài nước, xây dựng và phát triển thành tập đoàn kinh tế mạnh, góp phần tích cực vào sự nghiệp phát triển kinh tế chung của đất nước trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
2.2. Phân tích các yếu tố nội bộ của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam
- 2.2.1 . Về hệ thống quản lý và vị trí của công ty mẹ trong tổ hợp công ty mẹ - con
  - 2.2.1.1. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý, điều hành
    - Cơ cấu tổ chức công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam, bao gồm:
    - - Cơ quan Văn phòng Tổng công ty;
    - - Công ty Thương mại Thuốc lá (hạch toán phụ thuộc);
    - - Công ty Xuất nhập khẩu Thuốc lá (hạch toán phụ thuộc);
    - - Trung tâm đào tạo VINATABA (hạch toán phụ thuộc).
    - Cơ cấu tổ chức hoạt động của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam được trình bày theo sơ đồ sau đây:
    - Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam
    - Bộ phận quan trọng được coi là đầu não của công ty mẹ gồm ban Lãnh đạo (Hội đồng quản trị và Ban Tổng Giám đốc) và các phòng, ban chức năng) bao gồm 9 phòng ban:
    - Hội đồng quản trị là cơ quan lãnh đạo cao nhất, là người đại diện chủ sở hữu nhà nước tại Tổng công ty; quyết định tất cả những vấn đề quan trọng nhất trong việc phát triển công ty về tổ chức, bộ máy, nhân sự, chiến lược kinh doanh...
    - Ban Tổng Giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm có chức năng điều hành hoạt động kinh doanh của công ty mẹ và toàn bộ tổ hợp công ty mẹ - con theo nghị quyết của Hội đồng quản trị.
    - Các phòng ban tham mưu có các chức năng và nhiệm vụ sau:
    - - Văn phòng có chức năng tham mưu giúp Lãnh đạo Tổng công ty về các lĩnh vực: thông tin tổng hợp, hành chính, quản trị, văn thư lưu trữ, pháp chế phục vụ cho công tác quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh của Tổng công ty theo quy định của pháp luật và của Tổng công ty.
    - - Phòng Tài chính - Kế toán có chức năng tham mưu cho Lãnh đạo Tổng công ty thực hiện quản lý sản xuất và kinh doanh về các lĩnh vực tài chính, kế toán và các lĩnh vực có liên quan về chính sách, chế độ tài chính doanh nghiệp; đề xuất các giải pháp tài chính phù hợp với chính sách của Nhà nước và chiến lược kinh doanh của Tổng công ty và Tổ hợp.
    - - Phòng Tổ chức - Nhân sự có chức năng tham mưu cho Lãnh đạo Tổng công ty thực hiện quản lý về các lĩnh vực: tổ chức, cán bộ, đào tạo; lao động, tiền lương; thi đua, khen thưởng; chính sách, chế độ đối với người lao động; công tác thanh tra.
    - - Phòng Kinh tế - Kế hoạch có chức năng tham mưu giúp Lãnh đạo Tổng công ty về các lĩnh vực: chiến lược, kế hoạch, quản lý sản xuất kinh doanh, thống kê tổng hợp, phương án sản xuất kinh doanh, phương án kinh doanh đa ngành, xuất nhập khẩu, quản lý hệ thống công nghệ thông tin.
    - - Phòng Thị trường có chức năng tham mưu cho Lãnh đạo Tổng công ty về công tác thị trường, bao gồm việc tổng hợp, phân tích, nghiên cứu tình hình thị trường trong và ngoài nước; phối hợp với các cơ quan chức năng của Nhà nước trong công tác chống buôn lậu và gian lận thương mại; đề xuất các giải pháp, chính sách thị trường sản phẩm để Lãnh đạo Tổng công ty chỉ đạo công tác thị trường của Tổng công ty và Tổ hợp.
    - - Phòng Đầu tư có chức năng tham mưu cho Lãnh đạo Tổng công ty thực hiện quản lý về lĩnh vực đầu tư, phương án kinh doanh đa ngành, xây dựng theo các quy định hiện hành của pháp luật và của Tổng công ty, theo dõi tình hình sử dụng mặt bằng của các đơn vị trong Tổ hợp.
    - - Phòng Kỹ thuật có chức tham mưu cho Lãnh đạo Tổng công ty thực hiện quản lý về các lĩnh vực khoa học công nghệ, kỹ thuật an toàn, môi trường, tiêu chuẩn đo lường và chất lượng sản phẩm theo quy định của Nhà nước, của Tổng công ty và Tổ hợp.
    - - Phòng Đối ngoại có chức năng tham mưu cho Lãnh đạo Tổng công ty về các lĩnh vực: quan hệ giao dịch quốc tế, quan hệ với các cơ quan công quyền và các cơ quan truyền thông báo chí.
    - - Phòng Nghiên cứu phát triển có chức năng tham mưu cho lãnh đạo Tổng công ty về các lĩnh vực: nghiên cứu tạo ra các sản phẩm mới của ngành thuốc lá; đề xuất việc cải tiến, nâng cấp các sản phẩm hiện có; thiết kế mẫu mã bao bì sản phẩm; đề xuất áp dụng các giải pháp công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực thuốc lá điếu và các sản phẩm khác.
    - - Công ty Thương mại thuốc lá có chức năng và nhiệm vụ tổ chức tiêu thụ sản phẩm chiến lược của công ty mẹ, mở rộng và phát triển thị trường, kiểm soát hệ thống phân phối và tiến hành các hoạt động kinh doanh khác..
    - - Công ty Xuất nhập khẩu thuốc lá có chức năng thực hiện kinh doanh xuất nhập khẩu sản phẩm thuốc lá và các loại nguyên vật liệu chiến lược, phát triển và mở rộng thị trường ở nước ngoài đối với các sản phẩm của công ty mẹ và các đơn vị trong tổ hợp công ty mẹ - con.
    - - Trung tâm đào tạo Vinataba có chức năng nhiệm vụ tổ chức các hoạt động huấn luyện, đào tạo nghiệp vụ kinh tế, kỹ thuật cho nhân lực công ty mẹ và các đơn vị trong toàn tổ hợp công ty mẹ - con.
  - 2.2.1.2 Vị trí công ty mẹ trong tổ hợp cụng ty m - cụng ty con
    - Công ty mẹ có vị trí quan trọng nhất trong tổ hợp công ty mẹ - con thông qua việc:
    - - Cử người tham gia bộ máy lãnh đạo các công ty con.
    - - Quyết định các vấn đề lớn về chiến lược kinh doanh, đầu tư, tổ chức, bộ máy; kiểm tra, kiểm soát các hoạt động của các công ty con.
    - Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức tổ hợp công ty mẹ con của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam
      - Các công ty con do công ty mẹ nắm giữ 100% vốn điều lệ:
      - Gm cỏc cụng ty trỏch nhim hu hn mt thnh viờn sn xut thuc lỏ iu v Vin kinh t k thut thuc lỏ:
      - - Công ty Thuốc lá Sài Gòn (tại thành phố Hồ Chí Minh)
      - - Công ty Thuốc lá Thăng Long (Hà Nội)
      - - Công ty Thuốc lá Bắc Sơn (Bắc Ninh)
      - - Công ty Thuốc lá Thanh Hóa (Thanh Hóa)
      - - Công ty Thuốc lá Bến Tre (Bến Tre)
  - - Công ty Thuốc lá Long An (Long An)
  - - Công ty Thuốc lá Cửu Long (Cửu Long)
  - - Công ty Thuốc lá Đồng Tháp (Đồng Tháp)
  - - Công ty Thuốc lá An Giang (An Giang)
  - - Viện Kinh tế kỹ thuật Thuốc lá (Hà Nội)
    - Các công ty con do công ty mẹ nắm quyền chi phối:
    - - Công ty cổ phần Cát Lợi (51% vn iu l)
    - - Công ty cổ phần Hòa Việt (75% vn iu l)
    - - Công ty cổ phần Ngân Sơn (51% vn iu l)
    - - Công ty cổ phần Bánh kẹo Hải Hà (51% vn iu l)
    - - Công ty trách nhiệm hữu hạn 2 thành viên Thuốc lá Hải Phòng (51% vn iu l)
    - Các công ty liên doanh, liên kết:
    - Gm các cụng ty liờn doanh v cỏc cụng ty liờn kt (xem s )
- 2.2.2. Kết quả sản xuất kinh doanh từ 2006 đến 2008
  - Trong những năm qua, cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty đã đạt được sự tăng trưởng cao về nhiều chỉ tiêu kinh tế chủ yếu. Điều này được thể hiện trong bảng 2-1 dưới đây.
  - Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh chủ yếu 2006 - 2008
  - Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam.
  - Vị trí của công ty mẹ với vai trò chủ đạo và chi phối về mặt kinh tế đối với các công ty con trong tổ hợp công ty mẹ - công ty con ngày càng được tăng cường. Điều này được thể hiện ở các chí tiêu sau:
  - Bảng 2.2: Vị thế công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam
  - Chỉ tiêu
  - Đơn vị
  - Năm 2006
  - Năm 2007
  - Năm 2008
  - 1. Sản lượng thuốc lá điếu toàn tổ hợp
  - Triệu bao
  - 2263
  - 2350
  - 2582
  - - Tỷ trọng công ty mẹ
  - %
  - 13,5
  - 14,1
  - 16,3
  - 2. Doanh thu toàn tổ hợp
  - Tỷ đồng
  - 8210
  - 9271
  - 11.045
  - %
  - 56,7
  - 69,8
  - 71,1
  - 3. Kim ngạch xuất khẩu
  - 1000 USD
  - 49.634
  - 60.865
  - 84.572
  - %
  - 85,6
  - 74,4
  - 73,8
  - 4. Lợi nhuận trước thuế
  - Tỷ đồng
  - 555
  - 730
  - 930
  - %
  - 66,9
  - 69,7
  - 61,2
  - Các thành tích đã được khen thưởng
    - - Cờ Thi đua của Chính phủ các năm: 2006, 2007, 2008.
    - - Ngoài ra, Tổng công ty còn được tặng thưởng nhiều Huân chương Lao động cho các tập thể và cá nhân; nhiều Cờ và Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ, các Bộ, ngành thuộc các lĩnh vực hoạt động... cho các tập thể và cá nhân đã có nhiều thành tích xuất sắc trong phong trào Thi đua yêu nước của Tổng công ty.
- 2.2.3. Phân tích nguồn nhân lực
  - 2.2.3.1. Nhân sự cao cấp
    - Theo Điều lệ tổ chức hoạt động Tổng công ty, Nhà nước là chủ sở hữu của Tổng công ty, Chính phủ thống nhất quản lý và tổ chức thực hiện các quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu nhà nước đối với Tổng công ty, Hội đồng quản trị Tổng công ty là đại diện trực tiếp chủ sở hữu nhà nước tại Tổng công ty và là đại diện chủ sở hữu đối với các công ty do mình đầu tư toàn bộ vốn điều lệ.
    - Hội đồng quản trị của công ty mẹ gồm 5 thành viên do Thủ tướng Chính phủ bổ nhiệm.
    - Về trình độ: các đồng chíthành viên trong Hội đồng quản trị đều có trình độ trên đại học và trình độ lý luận chính trị cao cấp; được đào tạo và đã trải qua thực tiễn hoạt động tại các cơ sở sản xuất trong ngành, có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, lối sống lành mạnh, ý thức chấp hành pháp luật cao. Có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, quản lý kinh doanh, quản trị doanh nghiệp tốt, có năng lực thực tế điều hành công việc và mức độ hoàn thành nhiệm vụ được đánh giá cao. Trong công việc các đồng chíhọ có khả năng thu nhận, tổng hợp, phân tích và xử lý thông tin tốt, năm bắt được tình hình phát triển của thị trường trong nước và thế giới về sản phẩm và khoa học công nghệ, có tính quyết đoán trong công việc.
    - Ban Tổng Giám đốc: gồm Tổng Giám đốc và 6 Phó Tổng Giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm. Trong đó 04 đồng chíngười có trình độ Đại học, 02 đồng chí người là thạc sĩ và 6/6 đồng chíngười có trình độ lý luận chính trị cao cấp. Họ là những cán bộ Có có ý thức chấp hành pháp luật cao, có phẩm chất chính trị, đạo đức tốt, lối sống lành mạnh, . Ccó khả năng quản lý điều hành và trình độ chuyên môn, nghiệp vụ tốt, có năng lực thực tế điều hành công việc và mức độ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
  - 2.2.3.2. Trưởng phòng, ban cơ quan Văn phòng Tổng công ty và tương đương
    - - Trưởng các phòng ban nghiệp vụ (nhân sự quản lý trung cấp): 100% có trình độ đại học trở lên. Trong đó: 75% là thc s, được đào tạo đúng chuyên ngành, có khả năng sử dụng ngoại ngữ tốt, có hiểu biết và phẩm chất đạo đức, chính trị phù hợp vị trí đang đảm nhiệm.
    - Qua thực tế kết quả sản xuất kinh doanh và điều hành Ttổng công ty trong những năm qua cho thấy đĐội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý của công ty mẹ - Tổng công ty thuốc Thuốc lá Việt Nam về cơ bản đạt yêu cầu cả về chất lượng và số lượng.
    - * Về trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ, lý luận chính trị: 100% cán bộ lãnh đạo được đánh giá đạt yêu cầu đề ra.
    - Về năng lực lãnh đạo: Hầu hết các cán bộ lãnh đạo đều được tuyển chọn từ các cán bộ xuất sắc nhất của công ty mẹ và các đơn vị thành viên, có khả năng hoạch định chính sách, có tầm nhìn chiến lược, thiết lập mục tiêu, có khả năng ra quyết định kịp thời, chính xác. Khả năng này được kiểm nghiệm qua kết quả sản xuất kinh doanhcủa . Tổng công ty luôn đạt hiệu quả cao, năm sau cao hơn năm trước.
    - * Về kinh nghiệm công tác: Phần lớn cán bộ lãnh đạo cao cấp và lãnh đạo các phòng, ban đều đi lên từ cơ sở, được rèn luyện, thử thách, kinh qua nhiều vị trí công việc, hiểu ngành, hiểu nghề, vì vậy đều nhanh chóng thực hiện tốt vai trò lãnh đạo của mình. Các cán bộ lãnh đạo tầm trung đang dần được trẻ hóa, một số cán bộ khi mới bổ nhiệm chỉ ở độ tuổi 28 - 35. Tuy chưa từng kinh qua vị trí lãnh đạo nào nhưng đã được đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý kịp thời nên cũng nhanh chóng nắm bắt và đảm nhiệm tốt vai trò quản lý của mình.
    - * Về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống: Theo kết quả đánh giá cán bộ công chức hàng năm, cán bộ lãnh đạo công ty mẹ đều được đánh giá có phẩm chất đạo đức tốt, có lối sống lành mạnh, có ý thức tổ chức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm trong công tác. Thông qua hoạt động thực tiễn, nhiều cán bộ đã tích lũy được kinh nghiệm lãnh đạo, quản lý, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác.
      - Tuy nhiên, trước yêu cầu thực tiễn là chủ trương kinh doanh đa ngành cùa của Tổng công ty và yêu cầu của hội nhập, . Ccán bộ lãnh đạo công ty mẹ còn thiếu kiến thức về các lĩnh vực kinh doanh ngoài ngành thuốc láđa ngành. Kiến thức quản lý hiện đại và ngoại ngữ, tin học còn hạn chế. Để khắc phục tình trạng này, Tổng công ty đã có chủ trương đào tạo nâng cao trình độ quản lý hiện đại và đào tạo ngoại ngữ cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo của Tổng công ty.
  - 2.2.3.3. Lực lượng lao động
    - Tổng số nhân viên của công ty mẹ có 935 người, trong đó:
    - + Khối các phòng ban nghiệp vụ tại cơ quan Văn phòng Tổng công ty là 110 người,. 88% có trình độ từ đại học trở lên.
    - + Công ty Thương mại thuốc lá: 750 người,. 60% có trình độ đại học trở lên.
    - + Công ty Xuất nhập khẩu thuốc lá: 75 người, . 80% có trình độ đại học trở lên.
    - - Độ tuổi trung bình của đội ngũ nhân viên: 35
    - Kỹ năng làm việc: Đã đáp ứng được những kỹ năng làm việc cơ bản như: Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề v.v... Trình độ ngoại ngữ, vi tính đáp ứng tốt yêu cầu công việc.
    - Tinh thần, thái độ làm việc: do đa số chuyên viên, nhân viên công ty mẹ là đoàn viên trẻ nên hầu hết đều năng động, nhiệt tình trong công tác, mạnh dạn, tự tin và có trách nhiệm trong công việc.
    - Tuy nhiên, hầu hết nhân viên công ty mẹ còn thiếu một số kỹ năng làm việc chuyên nghiệp như: Kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng trình bày, nghiên cứu, đề xuất... Còn thiếu kiến thức về pháp luật, môi trường là những kỹ năng Tổng công ty đang có kế hoạch đào tạo hiện tại và tương lai.
- 2.2.4. Tình hình tài chính
  - Căn cứ Báo cáo tài chính hợp nhất Tổ hợp công ty mẹ - công ty con Tổng công ty, Báo cáo tài chính của công ty mẹ - Tổng công ty và các đơn vị thành viên đã được cơ quan kiểm toán độc lập kiểm toán, hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty đạt kết quả khả quan, các chỉ tiêu chủ yếu (giai đoạn 2006 - 2008) đều tăng kể từ khi Tổng công ty chuyển đổi hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con.
  - Bảng 2.3: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam 2006 - 2008
- 2.2.5. Thị trường - thị phần
  - 2.2.5.1. Thị phần của công ty mẹ trên thị trưường nội địa
    - Năm 2008, theo số liệu thống kê của Hiệp hội Thuốc lá Việt Nam cả nưước tiêu thụ đưược 3.410 triệu bao thuốc lá các loại. Tốc độ tăng so với năm 2007 là: -94,7% (giảm 5,3%) . Thị phần của công ty mẹ - tổng Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam chiếm 12,5% thị phần toàn ngành, tăng 3,9% so với 2007. Mặc dù không phải chiếm ưu thế trên phạm vi toàn thị trường,; nhưng với một nhãn hiệu duy nhất là sản phẩm thuốc lá Vinataba, so với trên 300 nhãn hiệu thuốc lá trên thị trường thì có thể coi đây là một sản phẩm có thị phần lớn trên thị trường thuốc lá Việt Nam. Do cụng ty m - tổng Tổng cụng ty thuc lỏ Vit Nam lựa chọn định v th trng phân khúc trung cao cấp trên thị trường thuốc lá trong nước; còn tại các phân khúc khác, các công ty con lại chiếm ưu thế chủ đạo.
    - Sản phẩm thuc lỏ Vinataba ca cụng ty m - Tng cụng ty thuc lỏ Vit Nam tp trung 100% phõn khỳc thuốc lá trung cao cp. Sức cạnh tranh của Vinataba trong phân khúc th trng này khá cao v chim t trng th phn ỏng k ti phõn khỳc ny (năm 2008 khoảng trên 30%). Tc tng trng sn phm ca cụng ty m ti phõn khỳc ny trung bỡnh trong 3 nm qua l rt cao 17,8%/nm.
  - 2.2.5.2. Thị trường nước ngoài
    - Sản lượng xuất khẩu ngày càng tăng và đạt tốc độ tăng trưởng bình quân trên 7%/năm về số lượng và trên 21% về kim ngạch. Các thị trường chủ yếu là khu vực Châu Phi, châu á và khu vực Trung Đông.
    - Trên thị trường thế giới sản phẩm xuất khẩu của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá có một số ưu thế cạnh tranh sau:
    - - Về giá: do có giá thành rẻ và chất lượng phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng ở mức độ trung bình và thấp.
    - - Uy tín của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam đã thu hút các nhà nhập khẩu nước ngoài trong hợp tác thương mại với các thành viên của Tổng Công ty.
    - Tuy nhiờn mt hn ch ch yu trong vic phỏt trin th trng xut khu là:
      - - Chất lượng hàng xuất khẩu còn thấp, dẫn đến giá tính trên đơn vị sản phẩm thấp, do đó dẫn đến giá trị gia tăng của hàng xuất khẩu thấp. Hiệu quả xuất khẩu còn chưa cao.
      - - Mẫu mã quy cách bao bì sản phẩm thuốc lá điếu của chúng ta còn hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu đa dạng hóa sản phẩm của thị trường nước ngoài.
      - - Tất cả các mặt hàng xuất khẩu của ta còn phụ thuộc rất nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu. Sự lệ thuộc lớn vào nguyên liệu nhập khẩu sẽ là nguyên nhân khiến xuất khẩu của Tổng Công ty phải chịu ảnh hưởng tiêu cực từ những biến động của giá vật tư, hàng hóa trên thị trường thế giới.
      - - Chưa xây dựng được uy tín nhãn hiệu sản phẩm thuốc lá Việt Nam trên thị trường thế giới: a) Các sản phẩm thuốc lá điếu xuất khẩu chủ yếu là các nhãn hiệu thuộc sở hữu của nước ngoài, các nhãn hiệu thuộc sở hữu của Tổng Công ty và các đơn vị thành viên còn rất ít. Nhãn hiệu các sản phẩm của Tổng Công ty và các đơn vị thành viên được biết đến một cách hạn hẹp tại các thị trường xuất khẩu. b) Tất cả các sản phẩm xuất khẩu của Tổng công ty đều xuất khẩu qua thị trường trung gian hoặc khách hàng trung gian. Ví dụ như: thuốc điếu xuất khẩu qua thị trường Dubai để trung chuyển đi Châu Phi, sau đó được xuất đi các thị trường khác nhau trên thế giới... Điều này dẫn đến việc phải chia sẻ lợi nhuận cho đối tác trung gian. Mặt khác, do Tổng Công ty (Công ty Xuất nhập khẩu Thuốc lá) đều không có liên hệ trực tiếp với thị trường tiêu thụ sản phẩm của mình, cũng như chưa có đại diện thương mại ở nước ngoài để nắm sát thông tin về thị trường. Điều này dẫn đến khó khăn trong việc xác định nhu cầu thị trường ổn định để đầu tư mở rộng sản xuất, đặt hàng dài hạn nguyên phụ liệu đầu vào cho sản xuất cũng như đàm phán về giá bán với nhà nhập khẩu để đem lại hiệu quả xuất khẩu cao.
  - 2.2.5.3. Hệ thống phân phối sản phẩm
    - Tất cả các tỉnh, thành trong cả nước đều có hệ thống phân phối thuốc lá trực tiếp của cụng ty m - Tng cụng ty Thuc lỏ Vit Nam; vi 150 khỏch hng l cỏc nh phõn phi khu vc v gn 200.000 im bỏn hng.
    - Với hệ thống bán buôn và bán lẻ như trên, Tổng Công ty đã xây dựng được hệ thống khách hàng rộng lớn trong phạm vi cả nước, bao gồm nhiều khách hàng trung thành và một số có tiềm lực kinh doanh và có uy tín trên thị trng. ú là iu kin quan trng ngn cn s nhp ngnh ca cỏc i th tim n.
- 2.2.6. Công tác nghiên cứu phát triển
  - Ngoài việc không ngừng cải tiến và ổn định chất lượng, mẫu mã bao bì sản phẩm Vinataba, công ty mẹ - Tổng công ty đã tập trung đầu tư cho công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm mới đặc biệt là sản phẩm thuốc lá điếu trung cấp; huy động các chuyên gia, kỹ thuật viên giỏi để thiết kế các sản phẩm thuốc lá điếu trung, thăm dò thị trường và bước đầu đã có tín hiệu khả quan từ thị trường nội tiêu như: GoldSeal, SeaHorse, Seaport, Kings,... và đang hướng đến mục tiêu xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước ngoài.
  - Trong 3 năm qua, công ty mẹ đã giành một khoản kinh phí còn khá khiêm tốn cho các hoạt động nghiên cứu phát triển, với tổng kinh phí là:
  - - Năm 2006: 5,2 tỷ đồng.
  - - Năm 2007: 7,5 tỷ đồng.
  - - Năm 2008: 10,1 tỷ đồng
  - chỉ chiếm 0,15% đến 0,2% tổng chi phí hoạt động kinh doanh hàng năm; do vậy, kết quả công tác nghiên cứu phát triển còn nhiều hạn chế.
- 2.2.7. Thương hiệu công ty mẹ
  - Vinataba đã trở thành một thương hiệu thuốc lá hàng đầu và là niềm tự hào của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam nói riêng và của ngành thuốc lá Việt Nam nói chung với đặc tính nổi bật là hương vị và sự đậm đà, đảm bảo uy tín chất lượng và phù hợp với thị hiếu và nhu cầu của khách hàng.
  - Với tốc độ tăng trưởng bình quân về sản lượng trờn 17%/năm, sản phẩm thuốc lá Vinataba trở thành thương hiệu thuốc lá cú sc cnh tranh cao nht trờn phõn khỳc thuc lỏ trung cao cp ti th trng ni a v ang tng bc phỏt trin ti mt s th trng trong khu vc chõu .
- 2.2.8. Xây dựng văn hóa công ty
  - - Công ty mẹ đã xây dựng và ban hành quy chế về hoạt động của các cơ quan lãnh đạo, mối quan hệ giữa Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, chức năng nhiệm vụ, bản phân công nhiệm vụ của từng thành viên ở từng vị trí công việc; nội quy làm việc và phương pháp ứng xử nội bộ.
  - - Ban hành quy chế dân chủ trong đơn vị, quy chế trả lương và khen thưởng; quy chế bổ nhiệm nội bộ; quy chế tuyển dụng và đào tạo, quy chế phân chia phúc lợi giành cho người lao động... nhằm tạo điều kiện cho sự thăng tiến của mọi thành viên trong tổ chức...
  - - Tổ chức tốt các phong trào thi đua, hội thao văn nghệ quần chúng hàng năm, hội thi sáng kiến, tay nghề giỏi...
  - - Mọi thành viên trong công ty mẹ đều tự hào về bài ca Vinataba.
  - 2.2.9. Phân tích hoạt động của công ty mẹ: Ma trận Đáđánh giá các yếu tố bên trong công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam
  - Tổng hợp tất cả các yếu tố thuộc môi trường nội bộ công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam như đã phân tích trên đây, chọn ra 19 yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến vị thế của công ty mẹ, thể hiện qua ma trận đánh giá các yếu tố bên trong như sau:
  - Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam
    - Ghi chú:
    - * Mức độ quan trọng của 19 yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam được phân loại theo nguyên tắc: yếu tố càng quan trọng thì có hệ số càng cao; nó cho they tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của công ty mẹ. Tổng cộng của tất cả mức độ quan trọng của 19 yếu tố là 1.
    - * Yếu tố có điểm yếu lớn nhất được phân loại là 1; điểm yếu nhỏ nhất phân loại là 2; điểm mạnh nhỏ nhất phân loại là 3; điểm mạnh lớn nhất phân loại là 4.
2.3. Phân tích môi trường ngành thuốc lá
- 2.3.1. Xu hướng và quy mô ngành
  - 2.3.1.1. Ngành thuốc lá thế giới: sản xuất và tiêu thụ
    - Ngành công nghiệp thuốc lá đang theo xu hướng chuyển dịch từ các nước phương Tây sang các nước đang phát triển, những nơi mà vẫn còn ít sự quản lý của Chính phủ và tranh cãi của dư luận về vai trò của các tập đoàn thuốc lá đa quốc gia.
    - Tuy nhiên, tương lai của ngành thuốc lá vẫn rất ảm đạm: ngành thuốc lá hiện nay ảm đạm so với cách đây 50 năm, tương lai 50 năm nữa còn kém hơn, bây giờ trừ khi có những cải tiến, nỗ lực to lớn được triển khai từ ngay bây giờ. một số quốc gia, tỷ lệ hút thuốc giảm, một số nước đã và đang tích cực hạn chế hút thuốc bằng nhiều phương thức khác nhau: qQuảng cáo và khuyến mại thuốc lá sẽ được loại bỏ hoàn toàn trên toàn cầu; cCó thể sẽ có vaccine được sản xuất ra để loại bỏ nghiện nicotine; Hhay một số trường y sẽ đưa vào chương trình dạy về thuốc lá; kKhu vực không khói thuốc sẽ mở rộng và thay thế khu vực không hút thuốc; bBao thuốc sẽ chỉ thuần túy màu đen và trắng, trong đó nêu tên thuốc và những cảnh báo kinh hãi về tác hại của thuốc lá... Do đó tình hình sản xuất thuốc lá có nhiều biến động.
  - Về mặt sản lượng: Tình hình sản xuất thuốc lá trên thế giới
    - T nm 1991-1998, tng sn lng sn xut trờn ton th gii tng trung bỡnh hng nm 1,5%/nm. T nm 1999-2001, tng sn lng thuc iu sn xut cú tng nh 0,2-0,9%, tuy nhiờn giai on 2001-2003, tng sn lng thuc iu sn xut cú xu hng gim t 1-2% và sau năm 2010 tình hình còn ảm đạm hơn.
  - Xu hướng tiêu dùng thuốc lá ở một số nước trong khu vực Đông á-Thái Bình Dương
  - Khu vực Đông á-á - Thái Bình Dương (East Asia Pacific-EAP) chiếm 1/3 dân số thế giới, tiêu thụ 2.495 tỷ điếu (năm 2005) chiếm một nửa lượng thuốc lá điếu tiêu dùng trên thế giới, tiêu thụ thuốc lá điếu trung bình tính trên đầu người tương đối cao so với các khu vực khác. Trung Quốc là một cường quốc về thuốc lá trong khu vực, chiếm khoảng 2/3 tổng số thuốc lá sản xuất và tiêu thụ hàng năm.
    - Trong khu vực châu á và vùng Viễn Đông - Thái Bình Dương có ba xu hướng tiêu dùng thuốc lá:
    - + Xu hướng thứ nhất: Tại các nước châu á, tỷ lệ hút thuốc lá cao ở nam giới, tỷ lệ hút thuốc rất thấp đối với nữ giới. ở các nước và vùng lãnh thổ như Trung Quốc, Đài Loan, Việt Nam, Hàn Quốc và Malaysia tỷ lệ hút thuốc lá cao ở nam giới từ 50-80%, còn đối với nữ giới, tỷ lệ hút thuốc rất thấp chỉ từ 3-5%. Có một số thay đổi ở một số nước, tỷ lệ nữ giới hút thuốc lá tăng lên như ở Nhật, Philippines.
    - + Xu hướng thứ hai: Được quan sát thấy tại Australia và New Zealand. Từ những năm 1980-1990, ở Australia tỷ lệ hút thuốc ở nam là 35,9% và 26,5% ở nữ; . ở New Zealand, tỷ lệ hút thuốc ở nam và nữ gần như tương đương: nam là 26% và nữ là 24% (theo nghiên cứu năm 1998).
    - + Xu hướng thứ ba: Được quan sát thấy ở các cộng đồng dân cư trên các đảo nhỏ vùng Thái Bình Dương như Kiribati, Nauru, Papua New Guinea, Tokela... Người dân ở đây, giống như thổ dân người Maori sống tại Australia và New Zealand, có tỷ lệ hút thuốc cao nhất trên thế giới, đặc biệt ở nữ giới.
    - Triển vọng phát triển của ngành thuốc lá thế giới từ nay đến năm 2020 có những đặc điểm nổi bật sau:
    - Về số lượng người hút:
      - Tỷ lệ người hút thuốc sẽ giảm rất nhiều nếu so tương quan với sự phát triển dân số thế giới
      - Bảng 2.5: Dự báo số lượng người hút trên thế giới đến năm 2030
      - Đơn vị tính: tỷ người
      - Nguồn: Tổ chức Lao động thế giới (ILO - 2002).
    - Về kinh tế:
      - Dự báo chi phí hàng năm của toàn thế giới cho thuốc lá 500 ngàn tỷ USD vào năm 2010. Những bệnh liên quan đến hút thuốc đứng trong top 10 chi phí về sức khỏe ở nhiều quốc gia. Nhiều chính phủ sẽ phải đi đến kết luận chi phí liên quan đến hút thuốc đến làm quá tải các chi phí xã hội. Những vấn đề về thâm thủng ngân sách hay khủng hoảng về an sinh xã hội sẽ đặt vấn đề về giảm hút thuốc lá lên mức ưu tiên.
    - Về công nghiệp thuốc lá:
      - - Xu hướng sản xuất chuyển dịch sang các sản phẩm có hàm lượng nicotine và tar thấp, đồng thời giảm thiểu các chất độc hại khác có trong khói thuốc lá: Nhìn chung các sản phẩm thuốc lá điếu trên thế giới ngày càng bị sức ép của luật pháp quốc tế, khu vực và quốc gia về những rủi ro liên quan cho sức khỏe người hút thuốc lá. Hầu hết các quốc gia hiện nay đều có những quy định pháp luật cho các sản phẩm thuốc lá điếu ở các mức độ khác nhau.
      - - Sản xuất các loại thuốc lá không khói: Chịu sức ép ngày càng tăng của luật pháp về chống hút thuốc lá, các nhà sản xuất thuốc lá phải xúc tiến công nghệ sản xuất các loại sản phẩm thuốc lá không sản sinh ra khói như thuốc lá ngửi, thuốc lá nhai. Xu hướng này đang phát triển mạnh ở một số quốc gia có nền công nghiệp thuốc lá phát triển như Hoa Kỳ, Anh, Đức, Pháp và Nhật Bản.
      - - Một số công ty thuốc lá mua các công ty dược phẩm.
      - - Ngành công nghiệp thuốc lá cố gắng gây dựng hình ảnh của mình trước công chúng là những tập đoàn có trách nhiệm với cộng đồng.
      - - Khuynh hướng sátp nhập từ năm 2000 sẽ vẫn tiếp diễn, dẫn tới việc hình thành từ hai ba đến ba bốn tập đoàn thuốc lá lớn chiếm thị phần chủ lực trong lượng tiêu thụ thuốc lá toàn cầu.
      - - Tiếp tục tư nhân hóa các công ty thuốc lá sở hữu nhà nước.
      - - Một số thị trường vẫn tồn tại giành cho các nhà sản xuất nhỏ như: cigar, thuốc hút tẩu snuff
      - - Ngành công nghiệp chào đón việc thực thi các nguyên tắc của tự do hóa thương mại toàn cầu.
      - - Thuốc điếu nhập lậu sẽ vượt lượng thuốc điếu tiêu thụ hợp pháp.
  - 2.3.1.2. Thị trường thuốc lá trong nước
    - Nh vy, trờn phm vi ton th trng, ng thỏi ngnh mang c tớnh ca ngnh bóo hũa v suy thoỏi.
    - Biểu đồ 2.1: Xu hướng thị trường thuốc lá Việt Nam
    - Nguồn: Hiệp hội Thuốc lá Việt Nam.
    - Biểu đồ 2.2: Xu hướng thị trường theo phân khúc giá
    - Nguồn: Tổng hợp và phân tích của tác giả luận văn qua thực tế.
    - Dự báo thị trường thuốc lá trung cao cấp đến năm 2015 sẽ đạt quy mô 850 triệu bao, tăng trưởng trung bình khoảng 12%/năm. Thuốc lá trung cấp đạt khoảng 1000 triệu bao, tăng trưởng khoảng 11%/năm; trong khi thuốc lá cấp thấp chỉ còn 1850 triệu bao giảm trung bình 14%/năm.
    - - Ngnh thuc lỏ trong nc vn l ngnh hp dn do hiu qu u t cao (t sut li nhun/vn u t trờn 20%).
- 2.3.2. Các Phphân tích nhà cung cấp, đối thủ
- * Nhà cung cấp
  - Các nhà cung cấp nguyên liệu cho Vinataba là Công ty liên doanh BAT Việt Nam; trong đó công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam chiếm 30% vốn đầu tư trong liên doanh; các công ty cung cấp giấy cuốn, bao bì, in nhãn công ty mẹ đều có cổ phần chi phối (Công ty Bao bì Cát Lợi với 51%) hoặc có cổ phần phủ quyết (Công ty Cung cấp Bao bì Vina Toyo với 50%), điều này tạo ra thuận lợi cơ bản để làm giảm thế thương lượng của nhà cung cấp chủ yếu, đồng thời đảm bảo cho việc cung cấp các nguyên vật liệu chủ yếu đáp ứng được các yêu cầu về số lượng, chất lượng, giá cả và tiến độ giao hàng.
- * Phân tích các đối thủ tiềm ẩn
  - Do chính sách hạn chế đầu tư và hạn chế tiêu dùng thuốc lá của chính phủ Việt Nam, , đồng thời với việc kiểm soát chặt chẽ lĩnh vực kinh doanh thuốc lá đã tạo ra rào cản nhập ngành rất lớn ở tầm vĩ mô đối với các đối thủ tiềm ẩn; mặt khác hệ thống phân phối của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam kiểm soát gần như tòan toàn bộ mạng lưới phân phối thuốc lá trong cả nước , do đó sự nhập ngành của đối thủ tiềm ẩn sẽ đòi hỏi chi phí lớn và rất khó thực hiện.
- * Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
  - Đối thủ cạnh tranh chủ yếu trên phân khúc thị trường thuốc lá trung cao cấp của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam bao gồm:
  - - Tổng công ty Thuốc lá Khánh Việt với sản phẩm cạnh tranh trực tiếp là thuốc lá Whiter Horse.
  - - Tổng công ty công nghiệp Sài Gòn với sản phẩm cạnh tranh trực tiếp là thuốc lá Craven A.
  - - Thuốc lá ngoại nhập lậu nhãn hiệu Jet của hãng Sumatra (Inđônesia)
  - - Nhãn hiệu 555, Dunhil của Công ty British American Tobacco (BAT)
  - - Nhãn hiệu Marlboro của Công ty Philip Moriss (Mỹ)
  - - Nhãn hiệu Mild Seven của Công ty Japan Tobacco.
    - -Bảng số liệu sau đây sẽ cho thấy vị thế của các sản phẩm cạnh tranh chủ yếu của Vinataba trên thị trường thuốc lá trung cao cấp tại Việt Nam.
    - Bng 2.6: Sn lng v tc tng trng bỡnh quõn cỏc nhón hiu thuc lỏ ch o trờn phõn khỳc th trng thuc lỏ trung cao cp ti Vit Nam
    - Sản phẩm cạnh tranh chủ yếu
    - Quy mô thị trường
    - (triệu bao)
    - Tốc độ tăng trưởng
    - bình quân 2006 - 2008
    - Vinataba
    - 420
    - 17,7
    - Whiter Horse
    - 235
    - 4,5
    - Craven A
    - 285
    - 7,8
    - Jet
    - 285
    - 6,8
    - 555
    - 55
    - 10,5
    - Mild Seven
    - 15
    - 9,6
    - Marlboro
    - 25
    - 11,8
    - Loại khác
    - 1
    - -
    - Ngun: Bỏo cỏo ca Hip hi thuc lỏ Vit Nam.
    - Như vậy, tốc độ tăng trưởng thị phần của Vinataba trên phân khúc thị trường thuốc lá trung cao cấp tại Việt Nam là lớn hơn tất cả các sản phẩm cạnh tranh khác có mặt tại thị trường Việt Nam cho đến nay.
    - Thị phần của Vinataba trên phân khúc thị trường
    - thuốc lá trung cao cấp tại Việt Nam năm 2008 được thể hiện trên sơ đồ sau:
    - Qua sơ đồ này, có thể thấy rằng, Vinataba có thị phần cao nhất.
    - Biểu đồ 2.3: Thị phần thuốc lá Vinataba
    - Ngun: Bỏo cỏo ca Hip hi thuc lỏ Vit Nam.
    - Ưu thế cạnh tranh của Vinataba, mà các đối thủ khác không có
  - * Được sản xuất theo tiêu chuẩn quốc tế trên dây chuyền công nghệ hiện đại của Pháp, Anh, Đức; có tiêu chuẩn được kiểm tra chặt chẽ theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 2001-2000.
  - * Thị phần lớn và tốc độ tăng trưởng cao nhất trong ngành.
  - * Đã trở thành thương hiệu thuốc lá Việt lớn nhất được khách hàng và người hút tin tưởng.
  - * Hệ thống phân phối rộng lớn khắp cả nước.
  - * Năng lực sản xuất tổ hợp các thành viên Vinataba cao hơn nhiều so với các đơn vị khác.
    - Một số hạn chế của các sản phẩm cạnh tranh
      - Đối với các nhãn hiệu quốc tế của BAT, Philip Moris, JTI đang sản xuất tại các công ty con thuộc Vinataba sở hữu 100% vốn điều lệ, và sẽ được đưa vào công ty liên doanh với Vinataba theo quy định của Chính phủ Việt Nam trong năm 2010, mà trong các công ty liên doanh đó Vinataba sở hữu tối thiểu 51% vốn điều lệ. Do đó, Vinataba có khả năng định hướng sự phát triển của các nhãn hiệu này thông qua quyền phủ quyết trong Hội đồng thành viên.
      - Đối với nhãn hiệu Whiter Horse và Craven A: nguồn cung cấp sợi do công ty liên doanh với Vinataba (Công ty Vinataba BAT) cung cấp. Do đó thông qua công ty liên doanh, Vinataba có thể có các ảnh hưởng đến định hướng phát triển các nhãn hiệu này. Mặt khác, hệ thống phân phối hẹp hơn nhiều so với Vinataba. Các đơn vị sản xuất những sản phẩm này bị hạn chế bởi năng lực sản xuất do Chính phủ quy định.
      - Đối với nhãn hiệu Jet, là thuốc lá tiêu thụ bất hợp pháp tại thị trường Việt Nam thông qua con đường nhập lậu, là nhãn thuốc lá sẽ bị cấm tiêu thụ tại Việt Nam theo Nghị định số 43/2009 /NĐ-CP của Chính phủ.
2.4. Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô
- 2.4.1. Môi trường kinh tế
  - Tốc độ tăng trưởng GDP
    - Nền kinh tế Việt Nam sẽ tiếp tục mở cửa và hội nhập sâu hơn với kinh tế thế giới, sẽ và được kỳ vọng tăng trưởng khá cao và ổn định trong thời kỳ 2010 - 2015, với dự báo 7-8%/năm, đồng thời từ 2010 kinh tế thế giới sẽ ra khỏi suy thoái và tăng trưởng trở lại. Điều này sẽ là cơ hội để Vinataba phát triển thị trường thuốc lá cao cấp trong nước và mở rộng thị trường xuất khẩu thuốc lá. Do tăng trưởng kinh tế sẽ tăng thu nhập dân cư và nhu cầu đối với thuốc lá cao cấp sẽ tăng lên, các cơ hội kinh doanh mới xuất hiện thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước.
  - Tốc độ lạm phát và sự ổn định của đồng tiền Việt Nam
    - Các chính sách của Chính phủ được dự báo là sẽ duy trì sự ổn định của đồng tiền Việt Nam, duy trì lạm phát ở mức thấp hơn tốc độ tăng trưởng kinh tế để giữ ổn định kinh tế vĩ mô và tạo thuận lợi cho xuất khẩu và thu hút đầu tư nước ngoài.
- 2.4.2. Môi trường chính trị và pháp luật
  - ổn định chính trị là mục tiêu và là điều kiện để phát triển kinh tế. Việt Nam được coi là quốc gia hàng đầu trên thế giới có môi trường chính trị ổn định và là nơi hấp dẫn đầu tư nước ngoài.
  - Về pháp luật: Hút thuốc lá có hại cho sức khỏe, vì vậy Nhà nước không khuyến khích hút thuốc lá. Quan điểm của Nhà nước ta đối với việc phát triển Ngành thuốc lá bao gồm hệ thống các quan điểm và chính sách quốc gia như sau::
  - - Nhà nước độc quyền tổ chức sản xuất thuốc lá điếu.
  - - Quản lý chặt chẽ chất lượng, công nghệ, thực hiện thống nhất và nghiệm ngặt các chính sách thuế, tài chính...
  - - Kinh doanh thuc lỏ l ngnh kinh doanh cú iu kin l l mt hng hn ch kinh doanh.
  - Các chính sách quốc gia quản lý ngành thuốc lá bao gồm:
  - - Nghị quyết số 12/2000/NQ-CP ngày 14/8/2000 của Chính phủ về "Chính sách quốc gia phòng, chống tác hại của thuốc lá" trong giai đoạn 2000-2010.
  - - Ngh nh s 119/2007/N-CP ngày 18/7/2007 thay th Nghị định số 76/2001/NĐ-CP ngày 22/10/2001 của Chính phủ quy nh về hoạt động sản xuất và kinh doanh thuốc lá.
  - - Quyết định số 175/1999/QĐ-TTg ngày 25/8/1999 của Thủ tướng Chính phủ về việc dán tem thuốc lá sản xuất trong nước.
  - - Công ước khung về kiểm soát thuốc lá của Tổ chức Y tế Thế giới.
  - - Cm qung cỏo v khuyn mi i vi mt hng thuc lỏ theo quy nh ca Lut Thng mi.
  - - Thuốc lá nhập khẩu theo cam kết Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) là mặt hàng được nhập khẩu theo hình thức thương mại Nhà nước mà Vinataba là đầu mối nhập khẩu duy nhất.
  - - Ngh nh s 43/2009/N-CP quy nh thuc lỏ nhp lu l mt hng cm kinh doanh.
  - Dự báo, Chính phủ sẽ trình Quốc hội ban hành Luật Kiểm soát thuốc lá vào năm 2011 và sẽ tăng thuế tiêu thụ đặc biệt đối với thuốc lá trong năm 2010; Chính phủ cũng sẽ cấm hút thuốc lá ở nơi làm việc, công sở, nơi công cộng .
  - Những quy định trên chi phối chặt chẽ ngành thuốc lá trên các lĩnh vực chủ yếu: quy mô và năng lực sản xuất, đầu tư, xuất nhập khẩu, tổ chức sắp xếp sản xuất ngành thuốc lá... nhằm quản lý ngành thuốc lá phát triển theo đúng định hướng, kiểm soát được tiêu dùng về mặt số lượng, chất lượng, tránh thất thu ngân sách nhà nước. Nhng cng to ra nhng khú khn v thun li cho Cụng ty m - tng cụng ty thuc lỏ Vit Nam, mt cụng ty 100% vn nh nc.
- 2.4.3. Môi trường văn hóa xã hội và dân số:
  - - Thái độ của xã hội đối với ngành thuốc lá ngày càng trở nên gay gắt hơn, tạo ra áp lực lớn ngăn cản sự phát triển của ngành.
  - 4. Môi trường dân số :- Tốc độ tăng dDân số Việt Nam trong thời kỳ tới sẽ đạt ..%/năm. Đđến năm 2015 dân số nước ta khoảng 95 93 triệu người [2]. Đến năm 2020 sẽ khoảng 101,6 triệu người . Vvới tỷ lệ nam giới chiếm khoảng 50%.
  - - Tỷ lệ nam giới hút thuốc lá cao (56,1%) (Tổ chức Y tế Thế giới (WHO, ngày 20/12/2005). Đây cũng là số lượng khá đông đảo người hút thuốc lá.
  - 2.4.4. Đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng Ma trận các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty thuốc lá Việt Nam
  - Tổng hợp các yếu tố thuộc môi trường ngành và môi trường kinh doanh vĩ mô như đã phân tích trên đây, để thấy được ảnh hưởng của các yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam.
  - - Tư tưởng xây dựng chiến lược kinh doanh một cách hoàn chỉnh tuy đã được đề cập đến trong các nghị quyết của Hội đồng quản trị , nhưng sự vận hhành trong thực tiễn lại chưa được quan tâm đúng mức,. Vì vậy, đến ến nay Công t ty mẹ vvẫn chưa có được một bản chiến lược kinh doanh để từ đó chỉ đạo các công ty con trong toàn tổ hợp công ty mẹ - con một cách nhất quán.
  - Bảng 2.7: Ma trận yếu tố bên ngoài của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam
    - Ghi chú:
    - * Các cơ hội được phân loại về tầm quan trọng cao hơn các mối đe dọa; tuy nhiên mối đe dọa có ảnh hưởng đặc biệt nghiêm trọng cũng sẽ được phân loại cao (các chính sách của Chính phủ và sự chống đối của xã hội..). Tổng số các mức phân loại về tầm quan trọng của các yếu tố là 1.
    - * Phản ứng tốt của công ty với các yếu tố quan trọng cao nhất là 4, và thấp nhất là 1.

Chương 3

Đề xuất chiến lược kinh doanh Của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam Từ 2010 -202015

3.1. Các cơ hội và thách thức, điểm yếu, điểm mạnh của công ty Mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam
- 3.1.1. Các cơ hội và thách thức
  - 3.1.1.1. Các cơ hội
    - - Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng ổn định và có tốc độ cao.
    - - Nhiều lĩnh vực đầu tư có thể mang lại hiệu quả cao xuất hiện.
    - - Thị trường thuốc lá trung cao cấp trong nước tiếp tục tăng trưởng.
    - - Nhu cầu sử dụng sản phẩm ít độc hại hơn.
    - - Co giãn của cầu đối với thuốc lá cao cấp ít.
    - - Thị trường thuốc lá tại một số khu vực trên thế giới như Châu Phi, châu á đang có xu hướng gia tăng sản lượng.
    - - Chính sách cấm kinh doanh mặt hàng thuốc lá nhập lậu của Chính phủ.
    - - Chính phủ đẩy mạnh công tác đấu tranh chống buôn lậu và hàng giả.
    - - Hợp tác quốc tế ngày càng mở rộng để tiếp thu công nghệ hiện đại hoặc hợp tác trong sản xuất thuốc lá có ít chất độc hại hơn.
    - - Chính phủ thống nhất sắp xếp lại ngành thuốc lá theo hướng tập trung đầu mối và chính sách khuyến khích xuất khẩu.
  - 3.1.1.2. Những thách thức
    - - Công ước khung về kiểm soát thuốc lá thế giới FCTC có hiệu lực.
    - - Chính sách không khuyến khích tiêu dùng thuốc lá của Chính phủ.
    - - áp lực xã hội với ngành ngày càng lớn.
    - - Là ngành có xu hướng tăng trưởng chậm lại và có xu hướng giảm.
    - - Nguy cơ tăng chi phí thuế và chi phí bảo vệ sức khỏe cộng đồng.
    - - Cấm quảng cáo, khuyến mại, tiếp thị.
    - - Mở cửa thị trường thuốc lá trong khối Asean và Afta sẽ tạo ra áp lực cạnh tranh ngày càng lớn hơn.
    - - Thuốc lá nhập lậu trốn thuế chưa được kiểm soát.
    - - Rủi ro trong đầu tư vào những ngành tăng trưởng nóng.
- 3.1.2. Những điểm mạnh, điểm yếu
  - 3.1.2.1. Điểm mạnh
    - - Uy tín thương hiệu cao được người tiêu dùng tin tưởng.
    - - Thị phần và tốc độ tăng trưởng thị phần cao.
    - - Tài chính lành mạnh. Tỷ suất lợi nhuận kinh doanh cao.
    - - Đội ngũ lãnh đạo, quản lý có kinh nghiệm và được đào tạo căn bản.
    - - Động cơ thúc đẩy (tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi) khá cao.
    - - Hệ thống phân phối rộng lớn.
    - - Sự hợp tác quốc tế với các tập đoàn thuốc lá hàng đầu thế giới.
    - - Có mối quan hệ tốt với các cơ quan truyền thông và được Chính Phủ và các chính quyền địa phương tin tưởng, quan tâm giúp đỡ.
    - - Lợi thế về vị trí đất đai ở các trung tâm đô thị lớn của đất nước.
  - 3.1.2.2. Điểm yếu
    - - Hệ thống quản lý chưa được tổ chức hợp lý trước yêu cầu, nhiệm vụ mới.
    - - Trình độ nhân viên chưa có tính chuyên nghiệp hóa cao, đặc biệt ở đơn vị chức năng kinh doanh thương mại.
    - - ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và khoa học quản trị hiện đại còn hạn chế.
    - - Đầu tư còn dàn trải nên hiệu quả đầu tư vào một số lĩnh vực còn thấp;
    - - Hạn chế về công tác nghiên cứu phát triển.
    - - Chính sách khuyến khích sáng tạo chưa tạo ra được động lực mạnh mẽ.
    - - Chưa có bộ phận quản trị chiến lược trong môi trường cạnh tranh đầy biến động.
    - - Sự phụ thuộc về nguyên liệu và vật tư chủ yếu để sản xuất thuốc lá cao cấp vào các nhà cung cấp nước ngoài.
3.2. Xác lập mục tiêu và lựa chọn của Cchiến lược kinh doanh
- 3.2.1. Mục tiêu tổng quátcủa chiến lược kinh doanh cho công ty mẹ
  - * Mục tiêu tổng quát: Đảm bảo rằng công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam là công ty tiếp tục dẫn đầu trên thị trường thuốc lá trung cao cấp trong nước, là nòng cốt cho tổ hợp công ty mẹ con, hướng tới hình thành tập đoàn công nghiệp thực phẩm Việt Nam kinh doanh đa ngành, dựa trên giá trị cơ bản cốt lõi là không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và giảm độc hại của thuốc lá theo định hướng của Chính phủ.
- * Mục tiêu cụ thể:
  - a) Mục tiêu kinh doanh
    - - Tốc độ tăng trưởng doanh thu trung bình hàng năm đạt từ 10% - 12%/năm.
    - - Nộp ngân sách nhà nước tăng trung bình trên 10%, cao hơn mục tiêu chung của toàn tổ hợp..
    - - Kim ngạch xuất khẩu tăng trung bình trên 10%.
    - - Lợi nhuận tăng trung bình từ 5 - 10%.
    - - Tỷ suất lợi nhuận /vốn chủ sở hữu đạt từ 20 - 30%.
    - - Thị phần trong ngành thuốc lá: chiếm 35 - 40% thị phần thuốc lá trên phân khúc trung cao cấp.
    - - Thực hiện kinh doanh đa ngành, đầu tư có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn nhà nước.
  - b) Mục tiêu về xã hội
    - - Xây dựng công ty mẹ là công ty có trách nhiệm với xã hội, là nơi thu hút những lao động tài năng.
  - c) Mục tiêu về tổ chức
    - - Tinh gọn, hiệu quả, chuyên nghiệp và có hoài bão.
    - Ma trận TOWS của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam nhấn mạnh đến các nguy cơ (T) và cơ hội(O) của công ty mẹ trên cơ sở điểm mạnh(S) và điểm yếu(W) vốn có để có thể quản trị trước tiên các nguy cơ nhằm hạn chế rủi ro và tận dụng các cơ hội của thị trường.
    - Các chiến lược có thể lựa chọn để theo đuổi của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá CT thuốc lá Việt Nam bao gồm, theo sự ưu tiên sau đây:
    - Các chiến lược kết hợp ST - Phát huy thế mạnh vượt qua thách thức:
      - * Quản trị hệ thống phân phối.
      - * Liên doanh liên kết với các công ty thuốc lá lớn thế giới.
      - * Đẩy mạnh chống thuốc lá nhập lậu.
      - * Thể hiện trách nhiệm xã hội với cộng đồng.
    - Các chiến lược kết hợp WOSO - Chiến lược phát huy thế mạnh tận dụng cơ hội:
      - * Xây dựng và phát triển thương hiệu.
      - * Phát triển, mở rộng thị trường thuốc lá trung cao cấp.
      - * Hợp tác quốc tế để nâng cao khả năng và trình độ công nghệ.
      - * Đẩy mạnh xuất khẩu.
      - * Lựa chọn đầu tư vào ngành kinh doanh có khả năng sinh lợi cao.
    - Các chiến lược kết hợp TOWO- Chiến lược cải tiến điểm yếu để tận dụng cơ hội:
      - * Tổ chức sắp xếp ngành thuốc lá và hệ thống quản lý công ty,
      - * Đào tạo, xây dựng nguồn nhân lực có chất lượng cao.
      - * Định hướng đầu tư và Nâng cao hiệu quả nghiên cứu phát triển.
    - Các chiến lược WT- Chiến lược tối thiểu hóa thách thức:
      - * Cắt giảm chi phí.
      - * Rút lui khỏi một số ngành đầu tư hiệu quả thấp.
3.3. Lựa chọn lĩnh vực kinh doanh và đầu tư cho công ty mẹ theo các chiến lược được lựa chọn
- Đánh giá hiệu quả kinh doanh của Công ty mẹ trong các lĩnh vực kinh doanh
  - Công ty mẹ tiến hành hoạt động kinh doanh trên các lĩnh vực sau:
  - - Kinh doanh thương mại (phân phối thuốc lá điếu, xuất nhập khẩu thuốc lá và nhượng quyền thương mại nhãn hiệu hàng hóa).
  - - Đầu tư tài chính trong ngành và đầu tư vào các ngành khác ngoài ngành thuốc lá.
  - 3.3.1. Hiệu quả kKinh doanh thương mại và đầu tư tài chính trong ngành thuốc lá
  - 3.3.1.1. Kinh doanh thương mại trong ngành thuốc lá
    - Đây là lĩnh vực công ty mẹ Đạdạt hiệu quả cao cả về doanh thu, lợi nhuận trong tất cả các hoạt động thương mại ở các bộ phận kinh doanh chiến lược:
    - * Công ty Thương mại Thuốc lá:
      - - Tăng trưởng doanh thu trung bình giai đoạn 2006-2009 là 27,3%/năm. Doanh thu 4450 tỷ đồng năm 2008.
      - - Tăng trưởng về lợi nhuận trung bình 8%/năm, mức lợi nhuận đạt 18 tỷ đồng.
    - * Công ty Xuất nhập khẩu Thuốc lá:
      - - Tăng trưởng doanh thu trung bình hàng năm đạt 33,2%/năm, doanh thu năm 2008 đạt 3135 tỷ đồng.
      - - Lợi nhuận tăng trưởng trung bình 17,5%, đạt lợi nhuận 49,5 tỷ đồng năm 2008.
    - * Kinh doanh bản quyền thương hiệu:
      - Thông qua hợp đồng Lixăng thương hiệu Vinataba của công ty mẹ với các đơn vị sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, lợi nhuận của công ty mẹ tăng trung bình hàng năm 28,9% và đạt lợi nhuận năm 2008 là 551,5 tỷ đồng.
      - Đây là lĩnh vực kinh doanh mang lại lợi nhuận chủ yếu cho công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam.
  - 3.3.1.2. Kinh doanh đầu tư tài chính trong ngành thuốc lá
    - Công ty mẹ tiến hành hoạt động kinh doanh đầu tư tài chính trong các công ty con 100% vốn nhà nước, các công ty cổ phần là công ty con, các công ty liên doanh, liên kết trong ngành thuốc lá. Kết quả kinh doanh của công ty mẹ trong ngành thuốc lá được thể hiện ở chỉ tiêu hiệu quả đầu tư tài chính trong bảng 3.2.
    - Ngoài việc đầu tư vào các công ty con nêu trên, công ty mẹ còn đầu tư vào các công ty liên doanh khác trong ngành như:
    - - Công ty liên doanh Vina Toyo sản xuất bao bì cho sản xuất thuốc lá với số vốn đầu tư là 17, 3 tỷ đồng (50% vốn điều lệ). Lợi nhuận được chia năm 2008 là 9,77 tỷ đồng (tỷ suất lợi nhuận đạt tới 57%).
    - - Công ty liên doanh thuốc lá Vinasa Cần thơ, vốn đầu tư là 11,2 tỷ đồng (51% vốn điều lệ) và Công ty liên doanh BAT Vinataba với vốn đầu tư là 88,5 tỷ đồng (30% vốn điều lệ) để sản xuất sợi cao cấp thuốc lá. Hai công ty này đều có lãi, nhưng chưa thực hiện phân chia lợi nhuận để lại để đầu tư. Riêng Công ty liên doanh BAT Vinataba lợi nhuận năm 2008 đã đạt tới trên 360 tỷ đồng, đạt tỷ suất lợi nhuận/vốn 121%.
    - Như vậy, tổng vốn đầu tư tài chính trong ngành thuốc lá của công ty mẹ là 1590,52 tỷ đồng. Lợi nhuận được chia là 211,798 tỷ đồng. Tỷ suất lợi nhuận /vốn đầu tư (không tính đến lợi nhuận và vốn đầu tư tại các đơn vị chưa chia lợi nhuận) đạt 14,2%. Trong đó, vốn đầu tư tại các công ty cổ phần là 322 tỷ,tỷ suất lợi nhuận đạt 10,1%; vốn đầu tư các công ty con 100% vốn là 1501,52 ty, tỷ suất lợi nhuận đạt 14,7%...
    - Bảng 3.2: Hiệu quả đầu tư tài chính trong ngành thuốc lá
    - Đơn vị tính: Đồng
    - Nguồn: [19].
  - 3.3.2. Kinh doanh trong nhóm ngành bánh kẹo,và thực phẩm, rượu, bia...
  - 3.3.2.1. Kinh doanh kháctrong ngành bánh kẹo và thực phẩm khác
  - Bảng 3.3: Hiệu quả kinh doanh trong ngành bánh, kẹo và thực phẩm khác
  - Đơn vị tính: đồng
    - Nguồn: [19].
    - Vốn đầu tư trong lĩnh vực bánh kẹo và thực phẩm khác là 71, 951 tỷ đồng. Tỷ suất lợi nhuận chỉ đạt 9,36%. Nguyên nhân, hai công ty bánh kẹo Hải Hà và Colusa- Miliket có nhiều khó khăn trong kinh doanh, trước khi Tổng công ty mua cổ phần góp vốn thì hai công ty này đang thua lỗ. Sau khi cơ cấu lại vốn góp, tổng công ty chiếm 20% tại Colusa - Miliket nhưng lại cử thành viên là chủ tịch Hội đồng quản trị; tại Công ty liên doanh Hải Hà Kotobuki, sau khi mua lại phần lớn vốn trong liên doanh của phía Nhật bản để nâng tỷ lệ vốn góp trong liên doanh từ 30% lên 70% đồng thời kiểm soát các hoạt động của công ty này thì từ một công ty đang kinh doanh không có lãi đã có được lợi nhuận được chia theo tỷ lệ vốn góp đạt tỷ lệ 5,91%. Riêng Công ty Bánh kẹo Hải Hà, có hiệu quả kinh doanh cao, năm 2008 đạt tỷ suất lợi nhuận/vốn trên 30%%, nhưng chỉ chia lãi 15% sau khi đã để lại cho quỹ đầu tư phát triển để mở rộng đầu tư cho sản xuất bánh kẹo cao cấp.
  - 3.2.2.2. Kinh doanh trong lĩnh vực bia, rượu, nước tinh khiết
    - Đây là lĩnh vực công ty mẹ tham gia dưới hình thức thành lập công ty liên doanh, mua lại cổ phần hoặc nhận lại phần vốn nhà nước tại các đơn vị này do cấp có thẩm quyền giao lại,...
    - Bảng 3.4: Hiệu quả kinh doanh trong lĩnh vực bia, rượu, nước tinh khiết
    - Nguồn: [19].
    - Công ty liên doanh Bia Kronenboug Việt Nam đang trong quá trình khởi công xây dựng nhà máy công suất 150 triệu lít/năm, nên chưa có lợi nhuận.
    - Công ty Bia Quảng Ngãi có lợi nhuận sau thuế đạt gần 15 tỷ năm 2008 nhưng để lại đầu tư chưa phân phối lợi nhuận.
    - Công ty Bia Na Da Nam Định năm 2008 không có lãi.
  - Lĩnh vực 3.3.3. kinh Kinh doanh Ngân hàng, bảo hiểm, chứng khoán, địa ốc, ngân hàng...
  - 3.3.3.1. Kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng, bảo hiểm, chứng khoán
    - Công ty mẹ đầu tư mua cổ phiếu của các tổ chức tín dụng là Ngân hàng thương mại cổ phần Eximbank và Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam, mua cổ phần của Công ty cổ phần Bảo Minh và có hiệu quả cao trong năm 2008.
    - Bảng 3.5: Hiệu quả kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng, bảo hiểm, chứng khoán
  - 3.3.3.2. Lĩnh vực đầu tư kinh doanh địa ốc, văn phòng cho thuê v mt s lnh vc khỏc
    - - Công ty m giúp vn kinh doanh vo lnh vc cho thuê vn phòng ti Công ty liên doanh Nguyn Du vi s vn l 12,85 t ng. Li nhun thu c nm 2008 l 756,548 triu ng (t l c tc l 5,96%).
    - - Công ty c phn thng mi u t vinataba vi giá tr vn giúp l 15 t ng, li nhun 1,1 t (t l c tc l 7%).
    - - Công ty c phn Lilama Land: vn giúp góp 32,5 t ng, chưa có lợi nhuận..
    - Nh vy, phân b u t vn kinh doanh v hiu qu kinh doanh theo ngnh c th hin qua bng tng hp sau:
    - Bảng 3.6: Bảng tổng hợp phân bổ vốn đầu tư kinh doanh theo ngành
    - Ngành kinh doanh
    - Tỷ lệ vốn
    - đầu tư phân bổ
    - Tỷ lệ lợi nhuận mang lại
    - - Ngành thuốc lá
    - 76,4%
    - 96,3%
    - - Ngành bánh kẹo
    - 3,1%
    - 0,9%
    - - Ngành bia, rượu, nước
    - 15,2
    - 0,0%
    - - Ngành ngân hàng, bảo hiểm
    - 2,6%
    - 2,3%
    - - Ngành bất động sản và ngành khác
    - 2,7%
    - 0,2%
    - Có thể nhận thấy rằng, ngoài ngành Bia rượu và nước tinh khiết là các ngành mới chủ yếu đang ở trong giai đoạn triển khai dự án, ngành thuốc lá vẫn là ngành mang lại hiệu quả cao hơn và chiếm chủ yếu trong tỷ trọng vốn đầu tư và lợi nhuận của công ty mẹ - tổng Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam, những ngành khác là các ngành đang có tiềm năng và có cơ hội thị trường khá lớn và đã có những đóng góp nhất định vào kết quả hoạt động kinh doanh của công ty mẹ trong những năm qua.
- 3.3.4. Xác định và nhận diện Xu xu hướng thị trường của một số ngành kinh doanh của công ty mẹ (ngoài ngành kinh doanh chính)
  - 3.3.4.1. Thị trường bánh kẹo
    - Theo ước tính của Công ty Tổ chức và điều phối IBA (GHM), sản lượng bánh kẹo tại Việt Nam năm 2008 vào khoảng 476.000 tấn, đến năm 2012 sẽ đạt khoảng 706.000 tấn; tổng giá trị bán lẻ bánh kẹo ở thị trường Việt Nam năm 2008 khoảng 674 triệu USD, năm 2012 sẽ là 1.446 triệu USD.
    - Tỷ lệ tăng trưởng doanh số bán lẻ bánh kẹo ở thị trường Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2008-2012 tính theo USD ước tính khoảng 114,71%/năm, trong khi con số tương tự của các nước trong khu vực như Trung Quốc là 49,09%; Philippines 52,35%; Indonesia 64,02%; ấn Độ 59,64%; Thái Lan 37,3%; Malaysia 17,13% Tỷ suất lợi nhuận của các công ty bánh kẹo hàng đầu thị trường như Kinh Đô, Hải Hà, Bibica đều cao và tăng trưởng tốt (thể hiện qua hệ số P/E của các công ty này trên thị trường chứng khoán Việt Nam). Thị trường bánh kẹo Việt Nam nhiều tiềm năng phát triển kéo theo nhu cầu sản xuất, tiêu thụ tăng, đòi hỏi phải có công nghệ, máy móc, thiết bị phù hợp để sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong và ngoài nước. Cạnh tranh trong ngành này sẽ ngày càng quyết liệt do có sự tham gia của các công ty bánh kẹo lớn của Nhật, Hàn quốc, Trung quốc,...
  - 3.3.4.2. Thị trường bia và nước giải khát
    - Theo số liệu của Bộ Công thương: Trong giai đoạn 2001-2007, ngành rượu bia, nước tinh khiết có tốc độ tăng trưởng trung bình/năm khá cao: Ngành bia:13,1%; ngành rượu 14,3%; nước tinh khiết: 64%. Tốc độ tăng trưởng trung bình/năm về lợi nhuận cũng cao: ngành bia 20,2%; ngành rượu 38,4%, nước tinh khiết 41%... tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư đạt trên 10% và là ngành đóng góp cho ngân sách rất lớn (trên 9000tỷ đồng/năm); là ngành đòi hỏi đầu tư vốn lớn và tính chuyên môn hóa và trình độ công nghệ cao để sản xuất các loại bia có chất lượng cao cấp bảo đảm an toàn vệ sinh thực phẩm và ít độc hại.
    - Thị trường được dự báo là sẽ tiếp tục tăng trưởng nhanh theo các kịch bản như sau:
    - Kịch bản cơ sở:
      - Tốc độ tăng trưởng đạt trung bình /năm là 8,13% đối với thị trường bia và 14,25% đối với thị trường nước giải khát. Đến năm 2015 thị trường bia sẽ đạt khoảng 4624, 83 triệu lít; và thị trường nước giải khát sẽ đạt 4205,03 triệu lít (trong đó nước uống tinh khiết sẽ đạt khoảng 2100 triệu lít. Trong đó, bia cao cấp sẽ tăng trưởng ở mức trên 20%, cơ cấu thị trường sẽ có khoảng 15% bia cao cấp.
    - Kịch bản thấp:
      - Tốc độ tăng trưởng thị trường Bia đạt 6,64%/năm; Thị trường nước giải khát đạt 12,38%/năm. Đến năm 2015 thị trường Bia sẽ đạt 3961,8 triệu lít; thị trường nước giải khát sẽ đạt 3623,6 triệu lít; trong đó nước tinh khiết đạt 1824, 5 triệu lít.
      - Kịch bản cao :
  - 3.3.4.3. Thị trường bất động sản
  - Đây là thị trường có nhiều tiềm năng tăng trưởng cao trong tương lai. Theo định hướng phát triển nhà ở đến năm 2020 của Bộ xây dựng thì nhu cầu về nhà ở tại Việt Nam sẽ tăng mạnh. Hiện Việt Nam mới đạt xấp xỉ 10,2 m/người, còn thấp hơn nhiều so với các nước trong khu vực (Trung Quốc: 20m/người; Thái Lan: 25m/người; Singapore: 32m...).
  - Dự báo từ 2010 đến năm 2020 Việt Nam cần thêm 364 triệu m nhà ở mới tại thành thị, tức là mỗi năm tăng thêm 36 triệu m nhà ở. Nhu cầu về văn phòng, căn hộ cao cấp cho thuê, trung tâm thương mại cũng tăng nhanh tại các đô thị lớn (Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và Đà Nẵng).
    - Tuy nhiên, hoạt động đầu tư kinh doanh bất động sản gặp những rủi ro như là: rủi ro về giá bất động sản đang ở mức cao không bền vững sẽ gây bất lợi cho đầu tư và giá bất động sản quá cao sẽ hạn chế nhu cầu về nhà ở do ngân sách giành cho việc thuê, mua bất động sản bị hạn hẹp..; rủi ro về thông tin thị trường thiếu minh bạch, rủi ro trong quá trình giao dịch và rủi ro về quản lý nhà nước đối với chung cư, khu đô thị mới..
- 3.3.5. Lựa chọn ngành nghề đầu tư kinh doanh
  - Từ các phân tích trên đây, công ty mẹ cần định hướng kinh doanh trong một số lĩnh vực chủ yếu phù hợp với chiến lược được lựa chọnsau :
  - 3.3.5.1. Tập trung đầu tư kinh doanh chủ yếu vào ngành thuốc lá
    - Là ngành mà công ty mẹ có năng lực và những giá trị cốt lõi, là ngành tuy có những khó khăn nhưng vẫn có những cơ hội như đã nêu trên.
    - Trong ngành này, công ty mẹ cần phát huy thế mạnh của mình để hạn chế các thách thức, rủi ro và tạo dựng vị thế cao hơn nữa trong ngành. Bao gồm các chiến lược sau:
      - - Đẩy mạnh các hoạt động kinh doanh thương mại của hai công ty thương mại và công ty xuất nhập khẩu thuốc lá.
      - - Với vai trò là chủ sở hữu 100% vốn điều lệ, cấn cần tổ chức lại sản xuất ở các công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên có quy mô vốn nhỏ, hiệu quả sinh lợi thấp (các công ty thuốc lá thuộc khu vực đồng bằng Nam bộ) để giảm thiểu cạnh tranh nội bộ do sản phẩm cùng loại trên cùng một phân khúc giá và xác định lại chiến lược kinh doanh của nhóm công ty này nhằm hạn chế rủi ro trong đầu tư vốn nhà nước và từng bước cải thiện khả năng cạnh tranh và khả năng sinh lợi của vốn đầu tư. Theo ý tưởngphương hướng trên, thì khi đó Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam sẽ hình thành 3 công ty con chuyên sản xuất thuốc lá điếu như sau:
      - + Công ty Thuốc lá Sài Gòn, quy mô 2000 triệu bao/năm.
      - + Công ty Thuốc lá Thăng Long, quy mô 1000 bao/năm.
      - + Công ty Thuốc lá Miền Tây, quy mô 500 triệu bao/năm.
      - - Tiếp tục hợp tác với các công ty nước ngoài bằng hình thức nâng cao dần tỷ lệ vốn góp trong các công ty liên doanh trong lĩnh vực cung cấp vật tư nguyên liệu để vừa hợp tác vừa kiểm soát được họ, hướng hoạt động của họ cho hoạt động của toàn tổ hợp công ty mẹ - con.
      - - Đầu tư nâng cao trình độ công nghệ của các đơn vị sản xuất chính để sản xuất và đáp ứng nhu cầu thị trường trên phân khúc thuốc lá cao cấp và các loại thuốc lá ít độc hại cho người hút hơn nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cao hơn.
      - - Kiểm soát hoạt động của các công ty thuốc lá nước ngoài thông qua tỷ lệ vốn góp trong các công ty liên doanh sắp được thành lập theo chủ trương của Chính phủ.
  - 3.3.5.2. Đầu tư kinh doanh trong lĩnh vực bia và nước uống tinh khiết
    - Trong ngành cạnh tranh này, có thể khả năng sinh lợi thấp hơn ngành thuốc lá, nhưng đây là lĩnh vực có tiềm năng lớn và có đóng góp lớn cho ngân sách quốc gia. Vì vậy tỷ trọng vốn đầu tư trong ngành này của công ty mẹ sẽ ngày càng nâng cao. Tuy nhiên cần nghiên cứu để có thể thu hẹp phạm vi đầu tư vốn, chỉ nên tập trung đầu tư dưới hình thức liên doanh với các công ty bia, rượu có uy tín, có thương hiệu tại thị trường nội địa và trên thế giới để vừa phát huy hiệu quả đầu tư vốn vừa học hỏi kinh nghiệm quản lý sản xuất và quản lý kinh doanh mặt hàng này. Theo chúng tôi, thì công ty mẹ chỉ nên tập trung đầu tư trong ngành này tại 3 đơn vị là: Công ty liên doanh Kronenboug Việt Nam (một công ty bia Anh lớn trên thế giới); Công ty cổ phần Rượu vang Đà Lạt và Công ty cổ phần Nước uống hàng không (Sasco).
  - 3.3.5.3. Đầu tư kinh doanh trong lĩnh vực bánh kẹo
    - Với vai trò là chủ sở hữu phần vốn góp chi phối trong hai công ty bánh kẹo Hải Hà (51%) và Hải Hà Kotobuki (70%), cần định hướng chiến lược liên kết kinh doanh chặt chẽ hơn giữa các công ty sản xuất kinh doanh bánh kẹo để giảm cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
  - 3.3.5.3. Kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng, bảo hiểm
    - Đây là lĩnh vực kinh doanh khó mà bản thân công ty mẹ không có năng lực cốt lõi cũng như tiềm ẩn nhiều rủi ro; vì vậy, trong năm 2008 tỷ suất sinh lợi cao nhưng không chắc chắn; vì thế nên rút khỏi lĩnh vực kinh doanh này.
  - 3.3.5.4. Kinh doanh bất động sản
    - Do có lợi thế về địa điểm đầu tư tại hai khu đất lớn nằm giữa trung tâm hai thành phố lớn là Hà Nội (6,2 ha) và Thành phố Hồ Chí Minh (3,1 ha) nên công ty mẹ có thể tiến hành các hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực này thông qua hình thức đầu tư vốn liên doanh với các công ty lớn trên thế giới để xây dựng Trung tâm thương mại và căn hộ cao cấp, sau khi hai công ty thuốc lá Sài Gòn và thuốc lá Thăng Long di rời ra ngoài thành phố từ năm 2010 - 2012 theo yêu cầu của Chính phủ. Nguồn vốn đầu tư được lấy từ tiền chuyển quyền sử dụng đất để lại cho công ty mẹ theo quy định của Nhà nước. Ngoài việc đầu tư vốn vào công ty cổ phần Linama Land, không nên đầu tư vào các công ty bất động sản khác nữa.
3.4. Xây dựng Một một số chiến lược kinh doanh trong thực tiễn của công ty mẹ
- Ngoài chiến lược đầu tư theo lĩnh vực như trên, công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam cần tập trung xây dựng và theo đuổi hai chiến lược cơ ơ bản sau đây.
- 3.4.1. Chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu Vinataba:
  - Chiến lược này là một bộ phận quan trọng trong chiến lược tập trung hóa, nhằm tạo sự khác biệt giữa Vinataba với các sản phẩm thuốc lá khác trên phân khúc thị trường thuốc lá trung cao cấp và mang lại hiệu quả kinh doanh cao. Thực hiện thành công chiến lược này, sẽ cho phép công ty mẹ tiếp tục tăng trưởng thị phần và giữ vị trí chủ đạo trong ngành cũng như khẳng định vai trò quyết định về mặt kinh tế đối với các công ty con trong toàn tổ hợp công ty mẹ - con.
  - Nội dung của chiến lược
    - 1)Một - Vai trò của thương hiệu sản phẩm Vinataba của công ty mẹ đối với công ty mẹ và tổ hợp công ty mẹ - con:
    - Chiếm tỷ trọng thị phần cao nhất trong ngành;
    - Là nguồn thu lợi nhuận, doanh số, nộp ngân sách chủ yếu của công ty mẹ và các công ty con sản xuất thuốc lá Vinataba.
    - Trong phạm vi toàn tổ hợp công ty mẹ - con, Vinataba chiếm tỷ trọng về doanh thu là 31,6% năm 2006; 36,7% năm 2007 và 42,5% năm 2008. Nộp ngân sách, Vinataba chiếm 35% năm 2006, 40,4% năm 2007 và 46,5% năm 2008. Về lợi nhuận, Vinataba năm 2008 chiếm 85% lợi nhuận của toàn tổ hợp công ty mẹ - con. Vinataba cũng đã đạt giải thưởng Sao Vàng Đất Việt nhiều năm, là thương hiệu nổi tiếng quốc gia và đã nộp hồ sơ để được công nhận là Thương hiệu Quốc Gia.
    - Đối với các công ty sản xuất Vinataba theo hợp đồng Lixăng, thì vị trí của thương hiệu sản phẩm Vinataba rất lớn; điều này dược phản ánh trong bảng 3.7 (trang 99).
    - Như vậy, có thể thấy rằng Vinataba có tầm quan trọng đặc biệt đối với 4 công ty thuốc lá về tất cả các mặt của hoạt động kinh doanh. Thông qua việc sản xuất này, công ty mẹ kiểm soát một số mặt hoạt động kinh doanh chủ yếu của các công ty con trong tổ hợp.
    - Hai -2/ Định vị thương hiệu Vinataba: Vinataba được định vị trên phân khúc thị trường thuốc lá trung cao cấp và cao cấp với tầm nhìn sẽ trở thành thương hiệu luôn dẫn đầu trên thị trường và khát vọng đẳng cấp quốc tế; giá trị cốt lõi là: đem lại những giá trị có ích và có trách nhiệm với xã hội.Giá trị cốt lõi này được thể hiện trên 3 khía cạnh: Hiệu quả kinh tế; Tuân thủ pháp luật và đạo đức kinh doanh; Tính cách thương hiệu: Thân thiện và Hiểu biết. Lời hứa thương hiệu: hợp gu, đúng chất và tiết kiệm.
    - Bảng 3.7: Vị trí của sản phẩm Vinataba đối với các công ty con trong tổ hợp công ty mẹ - con của Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam
      - Tỷ trọng doanh thu Vinataba / Tổng doanh thu của đơn vị
      - (%)
      - Tỷ trọng nộp ngấn sách của Vinataba/ Tổng nộp ngân sách của đơn vị
      - (%)
      - Tỷ trọng lợi nhuận Vinataba / Tổng lợi nhuận của đơn vị
      - (%)
      - Thuốc lá Sài Gòn:
      - - 2006: 29,6
      - - 2007: 35,8
      - - 2008: 41,1
      - 35,7
      - 43,8
      - 53,5
      - 54,4
      - 75,1
      - 78,2
      - Thuốc lá Thăng Long:
      - - 2006: 55,4
      - - 2007: 56,7
      - - 2008: 56,1
      - 63,4
      - 66,2
      - 69,1
      - 72,5
      - 74,8
      - 80,8
      - Thuốc lá Thanh Hóa:
      - - 2006: 55,1
      - - 2007: 55,0
      - - 2008: 64,7
      - 54,7
      - 54,1
      - 63,1
      - 81,1
      - 83,5
      - 85,7
      - Thuốc lá Bắc Sơn:
      - - 2006: 73,3
      - - 2007: 74,6
      - - 2008: 76,9
      - 75,4
      - 75,3
      - 82,7
      - 85,5
      - 86,8
      - 89,2
      - Nguồn: các số liệu được tính toán từ báo cáo hợp nhất kết quả sản xuất kinh doanh năm 2006, 2007, 2008 của tổ hợp công ty mẹ - con Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam.
      - Ba - Phát triển thương hiệu Vinataba:
      - Thứ nhất, mở rộng thị trường, chiến lược này nhằm tăng trưởng thị phần ở khu vực thị trường đã có ở khu vực phía Bắc và bắc trung bộ; trên cơ sở tiếp tục phát triển mạng lưới bán hàng ở các vùng sâu, vùng xa..
      - Thứ hai, phát triển thị trường Vinataba, chiến lược này tập trung vào các tỉnh phía Nam, ngoài việc khai thác các đối tượng tiêu dùng có nhu cầu đối với sản phẩm truyền thống, cần nghiên cứu phát triển một thương hiệu nhánh như Vinataba Premium hoặc Vinataba Gold... có chất lượng và gu hút phù hợp hơn đối với người tiêu dùng ở khu vực thị trường này. Để thực hiện mục tiêu phát triển thương hiệu trên đây, cần quản trị việc kiểm soát tốt các yếu tố tạo nên giá trị /chất lượng sản phẩm và thực hiện
      - chiến lược tập trung vào chi phí để nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm và tạo động lực cho hệ thống phân phối kinh doanh sản phẩm Vinataba.
      - Bốn - Nhận diện thương hiệu Vinataba:
      - Vinataba cần xây dựng một hệ thống nhận diện thương hiệu của mình một cách nhất quán và thực hiện truyền thông marketing thống nhất theo đúng quy định của luật pháp trong nội bộ và trên thị trường để đem thông điệp là một thương hiệu hàng đầu, có trách nhiệm với xã hội cho mọi người biết và đánh giá (hiện nay, chưa có được một hệ thống nhận diện thương hiệu của công ty mẹ đáp ứng được yêu cầu trên).
      - Thực tế trong hoạt động truyền thông, hoạt động marketing và nhận diện thương hiệu trong các năm qua của Vinataba, công ty mẹ đã giành một khoản ngân sách khá lớn (năm 2006: 19,5 tỷ đồng; năm 2007: 15 tỷ đồng và năm 2008: 24 tỷ đồng) tuy đã mang lại hiệu quả tích cực, nhưng vẫn cần phải cơ cơ cấu lại và gia tăng chi phí để thực hiện các mục tiêu phát triển thương hiệu đã đặt ra.
      - 5/Năm - Bảo vệ thương hiệu Vinataba::
      - Căn cứ vào luật pháp quốc tế như công ước Paris, hiệp định Trips,..và luật pháp các nước sở tại, công ty mẹ đã đăng ký bảo vệ nhãn hiệu hàng hóa Vinataba ở 53 quốc gia và vùng lãnh thổ. Thương hiệu Vinataba, cũng như một số thương hiệu Việt khác đã bị đăng ký bởi một công ty khác ở một số nước khu vực Đông Nam á và Trung Quốc.
- Chiến lược thương hiệu vinataba
- Thứ nhất, Mở rộng thị trường , chiến lược này nhằm tăng trưởng thị phần ở khu vực thị trường đã có ở khu vực phía Bắc và bắc trung bộ; trên cơ sở tiếp tục phát triển mạng lưới bán hàng ở các vùng sâu, vùng xa..
- Thứ hai, Phát triển thị trường Vinataba, chiến lược này tập trung vào các tỉnh phía Nam, ngoài việc khai thác các đối tượng tiêu dùng có nhu cầu đối với sản phẩm truyền thống , cần nghiên cứu phát triển một thương hiệu nhánh như Vinataba Premium hoặc Vinataba Gold ...có chất lượng và gu hút phù hợp hơn đối với người tiêu dùng ở khu vực thị trường này.
- Để thực hiện mục tiêu phát triển thương hiệu trên đây, cần quản trị việc kiểm soát tốt các yếu tố tạo nên giá trị /chất lượng sản phẩm và thực hiện chiến lược tập trung vào chi phí để nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm và tạo động lực hấp dẫn hệ thống kinh doanh phân phối để họ luôn là những khách hàng trung thành của Vinataba.
- 4/ Nhận diện thương hiệu :
- Vinataba cần xây dựng một hệ thống nhận diện thương hiệu của mình một cách nhất quán và thực hiện truyền thông marketing thống nhất theo đúng quy định của luật pháp trong nội bộ và trên thị trường để đem thông điệp là một thương hiệu hàng đầu , có trách nhiệm với xã hội cho mọi người biết và đánh giá (hiện nay, chưa có được một hệ thống nhận diện thương hiệu của công ty mẹ đáp ứng được yêu cầu trên).
- Thực tế trong hoạt động truyền thông, hoạt động marketing và nhận diện thương hiệu trong các năm qua của Vinataba , công ty mẹ đã giành một khoản ngân sách khá lớn ( năm 2006: 19,5 tỷ đồng; năm 2007: 15 tỷ đồng và năm 2008 : 24 tỷ đồng) tuy đã mang lại hiệu quả tích cực , nhưng vẫn cần phải
- Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam đang phối hợp với các cơ quan nhà nước và một số cơ quan tư vấn luật pháp (Văn phòng luật sư) để tiến hành đòi lại bản quyền Vinataba bị xâm phạm ở các nước này. Tuy nhiên, công ty mẹ cần xây dựng một chương trình hành động cụ thể và giành một khoản ngân sách đủ lớn để bảo vệ thương hiệu Vinataba ở nước ngoài và trước tiên là đẩy mạnh chiến lược xuất khẩu Vinataba ra thị trường các nước và khu vực đã đăng ký bản quyền nhãn hiệu hàng hóa.
- Đồng thời cần nghiên cứu ứng dụng công nghệ để đổi mới bao bì sản phẩm, áp dụng các công nghệ tiên tiến để chống làm giả sản phẩm Vinataba.
- 2/3.4.2. Chiến lược vươn ra thị trường khu vực và thế giới
- Trong những năm qua, công ty mẹ đã đạt được những kết quả rất khả quan trong lĩnh vực xuất khẩu thuốc lá điếu ra một số thị trường khu vực và thế giới, đã tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm trong việc phát triển thị trường nước ngoài. Nhờ đó, uy tín của Vinataba ngày càng được nhiều đối tác trên thế giới ở trong và ngoài ngành tin tưởng và có ý định hợp tác sản xuất thuốc lá điếu ở nước ngoài.
- 3.4.2.1. Xây dựng2.1. Cchiến lược đầu tư sản xuất thuốc lá ra nước ngoài
- Lý do quan trọng để tiếp tục phát triển kinh doanh ở thị trường thế giới và khu vực là:
- - Các khu vực mà sản phẩm xuất khẩu của công ty mẹ đang có cơ hội tốt sẽ phải đối mặt với sự tăng thuế nhập khẩu rất cao của Chính phủ nước sở tại và các quy định ngặt nghèo khác liên quan đến việc thực hiện công ước khung về kiểm soát thuốc lá FCTC.
- - Tận dụng những ưu đãi về thuế đối với mặt hàng thuốc lá ở khu vực mậu dịch tự do.
- Lựa chọn khu vực đầu tư:
- Xét theo khả năng cạnh tranh và khả năng đáp ứng thị trường thế giới thì Vinataba có thể lựa chọn khu vực thị trường là các nước châu Phi để phát triển kinh doanh của mình. Tại khu vực thị trường này, sự lựa chọn phân khúc thị trường mục tiêu là phân khúc giá trung bình để tránh đối đầu cạnh tranh với các công ty thuốc lá lớn thế giới như BAT, Philip Morris, JTI và Imperial...(do các công ty này theo đuổi chiến lược của họ trên phân khúc thị trường giá cao) nhằm hạn chế rủi ro.
- Đầu tư sang thị trường châu Phi cũng phù hợp với chương trình hành động của Bộ Công thương nhằm đẩy mạnh quan hệ kinh tế, thương mại với các nước châu Phi (Quyết định số 1133/QĐ-BCT ngày 5/3/2009).
- Xét theo sự ưu đãi về thuế và thị trường xuất khẩu của Vinataba hiện nay ở các nước khu vực châu Phi, thì sự lựa chọn quốc gia để tiến hành đầu tư sản xuất các sản phẩm xuất khẩu của Vinataba sẽ nằm trong khối các nước CEMAC (The Central African Economic and Monetary Community) bao gồm các nước như Cameroon, Ghana, Cộng hòa Trung Phi, Cộng hòa Cônggô, Chad, Guinea và Gabon).
- Nếu như đầu tư vào một nước trong khối CEMAC thì Vinataba tránh phải đương đầu với mức thuế nhập khẩu thuốc lá sẽ tăng từ 40% lên 100% (tính theo giá CIF) trong năm 2011, và tận dụng được ưu thế về mậu dịch tự do trong khối này, với thuế xuất bằng 0 với việc nhập khẩu thuốc lá giữa các nước trong khối. Đồng thời, từ khu vực CEMAC, việc phát triển sản phẩm và thị trường vào các nước khác ở Châu Phi sẽ có thuận lợi hơn.
- Điều kiện để đầu tư là phải tìm kiếm một quốc gia có tình hình chính trị ổn định, chính sách tài chính và tiền tệ ổn định (mức độ lạm phát thấp) và có thị trường nội địa khá phát triển, có chính sách ưu đãi đầu tư và bảo vệ tài sản của những nhà đầu tư nước ngoài..Vinataba có thể lựa chọn Cameron hoặc Ghana để tiến hành hoạt động đầu tư ra nước ngoài của mình.
- Hình thức đầu tư dưới hình thức liên doanh với các đối tác có quan hệ thương mại với Vinataba có thể là một công ty tại nước sở tại hoặc với công ty thuốc lá OGT (Oriental General Trading), hay với GIES (General Import Export Sarl) - là các đối tác hàng đầu trong lĩnh vực thương mại của Vinataba đang có thế mạnh về kinh doanh thuốc lá tại thị trường châu Phi.
- 3.4.2.2. 2.2 Xây dựng Chiến chiến lược đẩy mạnh xuất khẩu
- Trong những năm qua, công ty mẹ đã phát triển được một số thị trường khu vực và thế giới, với cơ cấu thị trường và tốc độ tăng trưởng như sau:
- Bảng 3.8: Kim ngạch xuất khẩu của công ty mẹ theo khu vực thị trường
- Đơn vị: %)triệu USD
- Thị trường
- Năm 2006
- Năm 2007
- Năm 2008
- Tăng trưởng trung bình /năm
- - Châu Phi
- 35,5
- 41,5
- 42,4
- 33,9
- - Trung Đông
- 34,4
- 21,7
- 19,7
- -7,3
- - Đông Nam Aá
- 19,3
- 20,1
- 17,8
- 17,4
- - Đông Bắc áA
- 4,9
- 7,7
- 12,3
- 92,6
- - Châu Mỹ
- 0,4
- 1,2
- 1,6
- 2 lần
- - Thổ Nhĩ Kỳ
- 5,4
- 6,3
- 4,5
- 13,5
- - Đông Âu
- 0,1
- 1,5
- 1,6
- 2,4 lần
- Nguồn: Báo cáo sản xuất kinh doanh năm 2006, 2007, 2008 của Công ty xuất nhập khẩu thuốc lá.
- Như vậy, có thể thấy rằng:
- - Thị trường xuất khẩu chủ yếu của Vinataba là Châu Phi và Trung Đông.
- - Các thị trường xuất khẩu đều có tăng trưởng cao, nhưng riêng khu vực Trung Đông đang giảm dần; điều này có quan hệ với tình hình chính trị khu vực này không ổn định, có thể gây rủi ro trong thanh toán, nhưng quan trọng hơn là sự xuất hiện đối thủ cạnh tranh là sản phẩm thuốc lá của Trung quốc trên khu vực này đã làm giảm thị phần của Vinataba tại đây.(Năm 2006 kim ngạch xuất khẩu tại khu vực này là 14, 2 triệu USD, năm 2007 là 9,54 triệu USD; năm 2008 là 12,2 triệu USD).
- Chiến lược xuất khẩu của Vinataba trong thời gian tới, theo chúng tôi cần tập trung vào một số giải pháp sau:
- - Nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm tại khu vực thị trường Trung Đông, bằng giải pháp hạ giá thành sản phẩm để có thể cạnh tranh với sản phẩm có nguồn gốc từ Trung Quốc có giá bán rẻ hơn.
- - Tập trung củng cố và xây dựng hình ảnh Vinataba tại các thị trường mới: khu vực Đông Âu (Bungary, Nam Mỹ (Peru, Panama,), và các thị trường truyền thống chiếm tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu lớn như là một nhà sản xuất và cung cấp có trách nhiệm xã hội và có uy tín cao.
- - ổn định và nâng cao chất lượng, đổi mới mẫu mã bao bì, thực hiện các quy định mới về nhãn hiệu hàng hóa, quy định về các chất độc hại trong thuốc lá theo các quy định riêng của từng nước xuất khẩu.
- - Đẩy mạnh nghiên cứu thị trường nước ngoài, tiếp tục tìm kiếm các đối tác thương mại khu vực Trung á và Đông Âu để vì đây là thị trường truyền thống của Việt Nam trước đây và thị trường đang có xu hướng tiêu thụ thuốc lá tăng lên trong thời gian gần đây.
- 3.5. V/ Các điều kiện cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh
- 3.5.1. Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức và hệ thống điều hành của công ty mẹ
- Hiện nay, cơ cấu tổ chức và bộ máy điều hành của công ty mẹ chỉ phù hợp với yêu cầu kinh doanh trong lĩnh vực thuốc lá (đơn ngành); nhưng với mục tiêu kinh doanh đa ngành và hướng phát triển kinh doanh theo chiều rộng, thì cơ cấu chức năng tham mưu như hiện tại sẽ dẫn đến hệ quả là không kiểm soát hết được các hoạt động kinh doanh và chồng chéo nhiệm vụ giữa các bộ phận. Vì vậy, cần tổ chức lại bộ máy điều hành theo hướng, ngoài bộ phận theo dõi và quản lý ngành thuốc lá, cần tổ chức theo hướng cơ cấu chức năng mà trước mắt càn nghiên cứu để có vị trí Giám đốc tài chính và Giám đốc thương hiệu để quản lý việc kinh doanh, đầu tư tài chính và kinh doanh, phát triển thương hiệu, đồng thời cần lập bộ phận quản trị chiến lược để kiểm soát rủi ro và hoạch định mục tiêu trong từng thời kỳ giúp lãnh đạo đưa ra các quyết định mang tính dài hạn hơn.
- 3.5.2. Nâng cao năng lực tổ chức điều hành của đội ngũ cán bộ quản trị và năng lực thực hiện của đội ngũ nhân viên... thông qua việc xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực cho toàn bộ công ty mẹ.
- 3.5.3. Bổ xung sung hoàn thiện chính sách tuyển dụng cho từng vị trí công việc, chính sách khuyến khích sáng tạo và đãi ngộ,
- 3.5.4. Chỉ đạo các công ty con xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở chiến lược kinh doanh của công ty mẹ, xác định mục tiêu và phạm vi kinh doanh cho các công ty con để đảm bảo huy động tốt nhất các nguồn lực của các công ty con trong tổ hợp công ty mẹ - con
- 3.5.5. Đầu tư vàocho công tác nghiên cứu phát triển (RD):
- Đây là công tác có tính chất quan trọng mang tính quyết định về dài hạn nhằm tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh chính (thuốc lá) của công ty mẹ.
- Hướng nghiên cứu chủ yếu cần tập trung vào các khâu then chốt sau:
- - Nghiên cứu nhu cầu, tâm lý và xu hướng đối với từng loại sản phẩm thuốc lá trong từng thời kỳ để làm cơ sở nghiên cứu, sản xuất sản phẩm phù hợp với phân khúc thị trường thuốc lá trung cao cấp.
- - Nghiên cứu sản phẩm thuốc lá ít độc hại hơn, có hàm lượng tar và nicôtin thấp theo lộ trình mà Chính phủ đặt ra là đến năm 2015 hàm lượng tar trong khói thuốc 12mg/điếu (hiện nay là <22mg/điếu), nicôtin 1,0 mg/điếu (hiện nay là 2,0 mg/điếu).
- - Nghiên cứu sản xuất thuốc lá điếu nhỏ (Slim) để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường trong nước.
- - Đa dạng hóa sản phẩm Vinataba, nghiên cứu sản xuất gu thuốc Vinataba cho thị trường phía Nam và để thay thế thuốc lá nhập lậu khi thuốc lá nhập lậu bị cấm lưu thông và kinh doanh trên thị trường và sản phẩm Vinataba phục vụ mục tiêu xuất khẩu ra một số thị trường khu vực đã đăng ký nhãn hiệu hàng hóa.
- - Nghiên cứu ứng dụng công nghệ trương nở sợi, cuộng tại các công ty con chủ lực để nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí nguyên liệu trong sản xuất nhằm thực hiện chiến lược tập trung chí phí để nâng cao lợi thế cạnh tranh.
- Để thực hiện nhiệm vụ này, công tác nghiên cứu phát triển cần phải được đầu tư cả về con người, trang thiết bị nghiên cứu, cơ sở vật chất phục vụ cho công tác này. Mặt khác, cần có cơ chế để phát huy tiềm năng nghiên cứu của Viện Kinh tế kỹ thuật thuốc lá (do công ty mẹ sở hữu 100% vốn điều lệ), đồng thời kết hợp với các trung tâm nghiên cứu khoa học trong nước và các tập đoàn thuốc lá lớn trên thế giới để có thể có các sản phẩm tốt nhất đáp ứng nhu cầu của thị trường trong tương lai.
- 6.3.5.6. Xây dựng phương án huy động các nguồn lực tài chính cho việc thực hiện các giải pháp chiến lược
- VI. Kiến nghị:
Để tạo điều kiện cho công ty mẹ - Tổng công ty thuốc lá Việt Nam
thực hiện chiến lược này, với mục tiêu trở thành nòng cốt của ngành thuốc lá , là hạt nhân của một Tổng công ty nhà nước đang trong quá trình xây dựng và hình thành tập đoàn công nghiệp thực phẩm Việt Nam lấy ngành kinh doanh thuốc lá là ngành cơ bản , chúng tôi xin kiến nghị với Chính Phủ và các Bộ ngành một số kiến nghị sau :
- Cần có chỉ đạo quyết liệt hơn nữa để tập trung sản xuất thuốc lá ( nhà nước độc quyền sản xuất thuốc lá ) theo như quy hoạch phát triển ngành thuốc lá đến năm 2015 và tầm nhìn đên năm 2020 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt.
- Tăng cường và nâng cao hiệu lực quản lý Nhà nước đối với Công tác chông buôn lậu thuốc lá ( vì hàng năm thuốc lá ngoại nhập lậu với khoảng 600 triệu bao thuốc lá trung cao cấp, gây thất thu cho ngân sách hàng năm từ 2000 - 3000 tỷ đồng, đồng thời gây tác hại cho các doanh nghiệp sản xuất thuốc lá trong ngành...) mà trước hết cần có văn bản hướng dẫn thi hành nghị định số 43/2009 NĐ/CP của Chính Phủ quy định thuốc lá nhập lậu là mặt hàng cấm kinh doanh.
- Quy hoạch lại mạng lưới phân phối thuốc lá (vì cả nước có tới trên 500 nhà phân phối ở 63 tỉnh thành phố ; quá nhiều và rất khó kiểm soát thuốc lá là mặt hàng hạn chế kinh doanh); Kiểm soát các nhãn hiệu thuốc lá ( vì tại Việt Nam hiện nay có tới trên 300 nhãn hiệu thuốc lá đang lưu thông trên thị trường trong khi ở các nước khác mỗi quốc gia chỉ có vài nhãn hiệu thuốc lá chủ đạo)
- Tiếp tục giao cho Công ty mẹ - Tổng công ty thuốc lá Việt Nam là đầu mối duy nhất thực hiện thương mại nhà nước để nhập khẩu thuốc lá nước ngoài theo cam kết của Việt Nam gia nhập WTO trong lĩnh vực thuốc lá.
- Tạo điều kiện để Công ty mẹ Tổng công ty thuốc lá Việt Nam đòi lại bản quyền nhãn hiệu hàng hóa Vinataba bị công ty Sumatra của Inđonesia đăng ký ở một số nước trong khu vực.
Kết luận
Xuất phát từ yêu cầu phát triển của tổ hợp công ty mẹ - con Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam, mà trong đó công ty mẹ có vai trò quyết định đến sự phát triển chung của cả tổ hợp,. cùng với sSự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh cũng như môi trường ngành sẽ đem đến những thách thức lớn nhưng cũng tạo ra một số cơ hội cho công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam trên con đường phát triển.
Chúng tôi đã cố gắng vận dụng những kiến thức đã được trang bị trong thời gian học tập tại Học viện Chính trị - Hành chính quốc gia Hồ Chí Minh và kinh nghiệm của gần 30 năm công tác trong ngành thuốc lá, đã cố gắng đề cập đến một số vấn đề quan trọng của chiến lược kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam, bao gồm:
* Phân tích môi trường kinh doanh mà công ty mẹ sẽ phải đối mặt trong thời gian tới , ; là cơ sở để xác định hướng đi trong tương lai của cả tổ hợp công ty mẹ công ty con.
* Thấy được một số thách thức và cơ hội kinh doanh mới trong và ngoài ngành thuốc lá, từ đó mạnh dạn đề xuất một số chiến lược cơ bản mà công ty mẹ có thể lựa chọn và có khả năng theo đuổi trong thời gian tới.
* Đề xuất hai chiến lược kinh doanh cơ bản gắn liền với những giá trị và năng lực cốt lõi, mà những giá trị và năng lực này đã mang lại những kết quả kinh doanh lớn cho công ty mẹ trong thời gian qua ,; đó là Chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu Vinataba và Chiến lược vươn ra thị trường khu vực và thế giới.
* Trọng tâm để thực hiện hai chiến lược này bao gồm 6 vấn đề chủ yếu, nhưng quan trọng nhất là hai điều kiện để đảm bảo thực hiện chiến lược thành công đó là: Ưu tiên cho công tác nghiên cứu phát triển theo những định hướng đã được đề cập trong phần Vchương 3, chương III, mục 5 và Xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với việc quản lý kinh doanh đa ngành, và nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị và nhân viên trong toàn công ty...
Kiến nghị:
Để tạo điều kiện cho công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam thực hiện chiến lược đã được xác lập trên, với mục tiêu trở thành nòng cốt của ngành thuốc lá, là hạt nhân của một Tổng công ty nhà nước đang trong quá trình xây dựng và hình thành tập đoàn công nghiệp thực phẩm Việt Nam lấy ngành kinh doanh thuốc lá là ngành cơ bản, chúng tôi xin kiến nghị với Chính phủ và các Bộ ngành một số kiến nghị sau:
- Cần có chỉ đạo quyết liệt hơn nữa để tập trung sản xuất thuốc lá (nhà nước độc quyền sản xuất thuốc lá) theo như Chiến lược phát triển ngành thuốc lá đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt.
- Tăng cường và nâng cao hiệu lực quản lý nhà nước đối với công tác chống buôn lậu thuốc lá (vì hàng năm thuốc lá ngoại nhập lậu với khoảng 600 triệu bao thuốc lá trung cao cấp, gây thất thu cho ngân sách hàng năm từ 2000 - 3000 tỷ đồng, đồng thời gây tác hại cho các doanh nghiệp sản xuất thuốc lá trong ngành...) mà trước hết cần có văn bản hướng dẫn thi hành nghị định số 43/2009 NĐ/CP của Chính phủ quy định thuốc lá nhập lậu là mặt hàng cấm kinh doanh.
- Quy hoạch lại mạng lưới phân phối thuốc lá (vì cả nước có tới trên 500 nhà phân phối ở 63 tỉnh thành phố; quá nhiều và rất khó kiểm soát thuốc lá là mặt hàng hạn chế kinh doanh); Kiểm soát các nhãn hiệu thuốc lá (vì tại Việt Nam hiện nay có tới trên 300 nhãn hiệu thuốc lá đang lưu thông trên thị trường trong khi ở các nước khác mỗi quốc gia chỉ có vài nhãn hiệu thuốc lá chủ đạo)
- Tiếp tục giao cho công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam là đầu mối duy nhất thực hiện thương mại nhà nước để nhập khẩu thuốc lá nước ngoài theo cam kết của Việt Nam gia nhập WTO trong lĩnh vực thuốc lá. Tạo điều kiện và giúp đỡ để công ty mẹ Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam đòi lại bản quyền nhãn hiệu hàng hóa Vinataba bị công ty Sumatra của Inđonesia đăng ký ở một số nước trong khu vực.
Chúng tôi cũng hy vọng rằng, những đề xuất và kiến nghị về chiến lược kinh doanh của công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam trong bản luận văn tốt nghiệp này sẽ được xem xét một cách thấu đáo để có thể hoàn chỉnh và từng bước được vận dụng thực tế tại công ty mẹ - Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam.