Tài liệu NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ TẠI CÔNG TY CP SỢI PHÚ BÀI pptx

Một số lợi ích của truyền thông nội bộ hiệu quả Khi tổ chức của bạn là giao tiếp hiệu quả với các bên liên quan nội bộ củamình, cho dù họ là nhân viên, quản lý hoặc tình nguyện v

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lí do chọn đề tài

Ngày nay nhiều tổ chức nhận thấy rằng nhân viên trong tổ chức của mình phảiđược xem như những khách hàng bên trong của mình và mọi nhu cầu của họ có thểcũng phải được tổ chức làm hài lòng trước khi thõa mãn khách hàng bên ngoài.Thông thường nói đến truyền thông, các doanh nghiệp trong nước thường tập trungcho truyền thông tiếp thị nhắm đến việc xây dựng thương hiệu cho đối tượng bênngoài (bao gồm khách hàng, đối tác, nhà đầu tư hay các phương tiện truyền thông) màrất ít quan tâm đến truyền thông nhân viên nội bộ Rõ ràng, nếu chỉ chú trọng đến cáchoạt động truyền thông tiếp thị bên ngoài mà bỏ qua việc truyền thông thương hiệucho nhân viên, thì hiệu quả truyền thông chung sẽ hạn chế

Theo số liệu nghiên cứu nhân sự (công ty tư vấn DG&A Mỹ) hiện chỉ có 37%nhân viên hiểu rõ mục đích mà tổ chức đang theo đuổi và lý do tại sao: 20% nhânviên hiểu được vai trò và công việc của bản thân có ý nghĩa như thế nào đối với mụcđích của tổ chức, khoảng 1/3 nhân viên mong muốn đóng góp cho tổ chức Nghiêncứu còn cho thấy các tổ chức có giao tiếp và truyền thông nội bộ hiệu quả có khảnăng duy trì nhân viên cao gấp 4 lần so với các tổ chức giao tiếp kém hiệu quả

Theo quan điểm quản trị mới, nhân viên chính là một loại khách hàng quantrọng mà doanh nghiệp cần làm hài lòng trước tiên để đảm bảo "đối tác nội bộ" nàytích cực tham gia đóng góp cho công ty, gắn bó lâu dài và nỗ lực phục vụ khách hàngtốt nhất

Như vậy, một tổ chức có công tác truyền thông nội bộ tốt chỉ nhắm đến việcthông báo hay truyền đạt được thông điệp mà còn nhắm đến mục tiêu cao hơn là kếtnối chiến lược kinh doanh với vai trò và hiệu quả của từng nhân viên Doanh nghiệptruyền thông nội bộ tốt sẽ tạo sự khác biệt, gia tăng năng suất và sử dụng hiệu quảnguồn lực tốt hơn

Công ty Cổ phần sợi Phú Bài là một trong những công ty có mặt khá lâu trênđịa bàn Tỉnh, trong những năm vừa qua thì công ty luôn giữ được mức tăng trưởngđáng kể trong giai đoạn suy thoái kinh tế Được biết công ty có nhiều chính sách tạo

điều kiện cho nhân viên được làm việc, được giao lưu học hỏi rất hiệu quả Chínhđiều đó đã tạo sự liên kết vững chắc cho toàn tập thể của công ty để có thể vượt quanhững khó khăn, thử thách mà tổ chức gặp phải.

Với tất cả lý do nêu trên, tôi đã chọn đề tài: “NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN

TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ

TẠI CÔNG TY CP SỢI PHÚ BÀI” Thông qua việc phân tích các yếu tố ảnh

hưởng đến quá trình truyền thông nội bộ ảnh hưởng đến nhận thức của mỗi nhân viên

để đưa ra những chiến lược quan trọng nhằm duy trì cũng như cải thiện các mối quanhệ trong tổ chức của công ty

2.Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát:

Hệ thống hoá những vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến đề tài nghiêncứu Tìm hiểu đánh giá các nhân tố tác động đến hiệu quả công tác truyền thông nộibộ của một tổ chức qua đó đưa ra những đề xuất nhằm duy trì và cải thiện hiệu quảhơn công tác truyền thông nội bộ tại công ty

Mục tiêu cụ thể:

 Tìm hiểu thực trạng công tác truyền thông nội bộ tại công ty

 Tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình truyền thông nội bộ của công ty

 Đánh giá hiệu quả của công tác truyền thông nội bộ của công ty đến mỗi nhânviên trong các phòng ban

 Sử dụng những kết quả nghiên cứu để có những đề xuất, kiến nghị làm ý kiếntham khảo cho công ty

3.Đối tượng nghiên cứu:

 Các hoạt động truyền thông nội bộ tại công ty

 Các nhân viên đang làm việc tại các phòng ban trong công ty

4 Phạm vi nghiên cứu

+ Phạm vi không gian: nghiên cứu thực hiện tại trụ sở công ty

+ Phạm vi thời gian:

 Thu thập dữ liệu thứ cấp về những hoạt động truyền thông nội bộ của công tysợi Phú Bài từ trước đến nay.

 Thông tin sơ cấp được thu thập bằng việc phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏivới nhân viên làm việc tại công ty

5 Phương pháp nghiên cứu:

5.1 Tiến trình nghiên cứu:

Quy trình nghiên cứu, các bước thực hiện:

Thiết kế bảng hỏi, điều tra thử và tiến hành điều chỉnh bảng câu hỏi sao chothật rõ ràng nhằm thu được kết quả để có thể đạt được mục tiêu nghiên cứu Sử dụngphương pháp định tính nhằm thiết lập thang đo lường các thuộc tính của 6 yếu tố tạonên tính hiệu quả cho truyền thông nội bộ doanh nghiệp

Phỏng vấn chính thức: dùng phỏng vấn trực tiếp, người phỏng vấn phải giải thích nộidung bảng hỏi để người trả lời hiểu câu hỏi và trả lời chính xác theo những đánh giá của họ

Bước Phương pháp Kỹ thuật Mẫu Thời gian Địa điểm

Sơ bộ Định tính Phỏng vấn nhóm 10 3/2012 Công tyChính thức Định lượng Phỏng vấn trực tiếp 150 3/2012 Công ty

5.1.1 Nghiên cứu sơ bộ

Chia làm 2 giai đoạn

 Giai đoạn 1 : lấy ý kiến nhận xét cho bảng điều tra phòng kinh doanh Mục

đích của giai đoạn này nhằm hiệu chỉnh bảng hỏi

 Giai đoạn 2: tiến hành khảo sát nhóm (lấy đại diện khoảng 8-10 nhân viên ở

mỗi cấp độ quản lí để tiến hành điều tra thử) sau đó có quyết định thêm haybớt những câu hỏi trong bảng phỏng vấn

5.1.2 Nghiên cứu chính thức

Được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng nghiên cứu địnhlượng được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn theo

nhóm nhận thức Kết quả nghiên cứu chính thức dùng để kiểm định lại mô hình lýthuyết.

Sơ đồ 1:QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Cơ sở lý thuyết Thang đo dựa

trên mô hình lí

thuyết

Thảo luận nhóm,sự tư vấn của cácchuyên gia

Điều chỉnhBảng hỏi

Nghiên cứu địnhlượng

Phát triển và xử lý thangđo:

-nghiên cứu mô tả-sử dụng các kiểm địnhthống kê để phân tích đánhgiá

- Hệ số cronbach anpha đểkiểm tra mức độ chặt chẽ

giữa các mục hỏi-Loại các biến có cronbachalpha nhỏ

Phân tích hồi quy:

-Xây dựng

mô hình nghiên cứu-Kiểm định các giả thuyết

Thang đo Chính thức

nội bộ theo 4

giai đoạn trong

mô hình lí

thuyết

5.2 Phương pháp thu thập số liệu

5.2.1 Đối với thông tin thứ cấp

 Thu thập thông tin, số liệu liên quan đến công ty Sợi Phú Bài về quá trình pháttriển và hình thành, quy mô, cơ cấu lao động, công tác xây dựng nội bộ từtrước đến nay trong thời gian tôi thực tập tại công ty

 Thu thập các tài liệu liên quan từ báo chí, Internet, các khóa luận tốt nghiệp đạihọc và cao học, các tài liệ nước ngoài

5.2.2 Đối với thông tin sơ cấp

 Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại Sợi Phú Bài-TPHuế trong thời gian 26-3-2012 đến 31-3-2012

 Phương pháp lấy mẫu: sử dụng phương pháp chọn mẫu theo hệ thống

 Số lượng mẫu điều tra: 150

 Kết quả điều tra: 144 ( loại 6 phiếu điều tra không hợp lệ)

5.3 Phương pháp xử lý số liệu và phân tích số liệu

Kết quả thu thập ý kiến đánh giá của nhân viên ở các bộ phận ở công ty thôngqua bảng hỏi được xử lý trên phần mềm SPSS 16.0 Đối với các vấn đề định tinhđược nghiên cứu trong đề tài được sử dụng thang đo 5 mức độ (thang điểm Likert, từ1: Rất không đồng ý đến 5: rất đồng ý) để lượng hóa các mức độ đánh giá của đốitượng nghiên cứu và để trở thành các biến định lượng Bằng phần mềm SPSS, đề tàisử dụng các phương pháp phân tích dưới đây:

5.3.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua đại lượng Cronbach Alpha

Nguyên tắc kết luận, theo nhiều nhà nghiên cứu thì khi:

 0,8≤ Cronbach Alpha ≤ 1: Thang đo lường tốt

 0,7≤ Cronbach Alpha ≤ 0,8 :Thang đo lường có thể sử dụng được

 0,6 ≤ Cronbach Alpha ≤ 0,7 : Có thể sử dụng được trong trường hợp kháiniệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnhnghiên cứu

5.3.2 Thống lê tần suất, tính toán giá trị trung bình

Phương pháp thống kê mô tả: Thống kê và chỉ lấy giá trị Frequency(tần suất),valid percent(%) và Mean (giá trị trung bình) trong bảng thống kê

5.3.3 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá

Với đề tài này, tôi đã sử dụng phương pháp nhân tố khám phá (EFA) với mụcđích rút gọn 1 tập biến nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến( gọi

là các yếu tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tincủa các biến nguyên thủy ( biến quan sát hay cá thuộc tính đo lường)

Cách trích nhân tố mà chúng tôi sử dụng là phương pháp trích thành phầnchính(Principal components) với phép quay vuông góc (Varimax) Hai yêu cầu chínhkhi sử dụng phân tích nhân tố khám phá là phương sai trích( nói lên các yếu tố tríchđược bao nhiêu phần trăm phương sai biến quan sát) và trọng số nhân tố ( biểu thịmối quan hệ giữa biến quan sát và yếu tố) Yêu cầu của phương sai trích là phải đạt từ50% trở lên và trọng số là 0,5 trở lên Ngoài ra trị số KMO (Kasiser-Meyer-Olkin: làchỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố) phải có giá trị trongkhoảng 0,5-1 thì phân tích mới thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0,5 thì phântích nhân tố có khả năng không thích hợp với dữ liệu Ngoài ra, phân tích nhân tố còndựa vào Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố Chỉ những nhân tố có Eigenvaluelớn hơn 1 thì mới được giữ lại trong mô hình Đại lượng Eigenvalue đại diện cholượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố Những nhân tố có Eigenvalue nhở hơn 1sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn 1 biến gốc

5.3.4 Phương pháp hồi quy tuyến tính bội

Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, dò tìmcác vi phạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội như: Kiểm tra hệsố phóng đại phương sai VIF (Variance inflation factor) Và hệ số R2 đã được điềuchỉnh( Adjusted R square) cho biết mô hình hồi quy được xây dựng phù hợp đến mứcnào Nếu các giả định không bị vi phạm, mô hình hồi quy tuyến tính được xây dựng

5.3.5 Kiểm định giá trị trung bình tổng thể (one-sample T-Test)

Để khẳng định xem giá trị kiểm định có ý ngĩa vè mặt thống kê hay không vớiđộ tin cậy 95%

Giả thuyết và đối thuyết: Ho: μ =Giá trị kiểm định (Test value)Giá trị kiểm định (Test value)

H1: μ ≠ Giá trị kiểm định (Test value)Mức ý nghĩa: α=Giá trị kiểm định (Test value)0,05

Nếu mức ý nghĩa Sig >=Giá trị kiểm định (Test value)0,05 thì chưa đủ cơ sở bác bỏ Ho

Nếu mức ý nghĩa Sig< 0,05 thì chưa có cơ sở chấp nhận H1

5.4 Phương pháp chọn mẫu

Áp dụng công thức chọn mẫu, mẫu dự kiến điều tra là:

Để tính kích cỡ mẫu, tôi sử dụng công thức sau:

Z α/2 2 * p * q

e 2

(p,q tỉ lệ nam nữ trong tổng thể)

Do tỉ lệ nam nữ trong tổng thể gần bằng nhau p q 0,5nên p q  0, 25 Tatính cỡ mẫu với độ tinh cậy là 95% và sai số cho phép e=Giá trị kiểm định (Test value)8% Lúc đó mẫu ta cần chọnsẽ có kích cỡ mẫu lớn nhất: n=Giá trị kiểm định (Test value)150 mẫu

Ta chọn kích cỡ mẫu là 150 nhân viên

Phương pháp chọn mẫu dự kiến áp dụng là phương pháp chọn mẫu phân tầng tỉ lệ Ta dựa trên danh sách có được từ phòng tổ chức hành chính của công ty từ đó tính được cơ cấu mẫu

=Giá trị kiểm định (Test value)

n

Như vậy ta có bảng cơ cấu mẫu điều tra:

Bảng 1.1: cơ cấu mẫu điều tra

PHẦN II- NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 CƠ SỞ LÍ LUẬN

1.1.1 Lí thuyết về truyền thông nội bộ

1.1.1.1 Khái niệm

Giao tiếp hiệu quả có thể được xem như là nền tảng của hiện đại tổ chức Các

tổ chức đang bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi môi trường của họ, và để tồn tại, thươnghiệu hiện tại của chính mình công ty liên phải liên tục truyền cảm hứng cho nhân viênvới giá trị thương hiệu nhằm thúc đẩy cho các cá nhân còn lại và cũng có kết quả tạonên lợi ích chung cho tổ chức (Overman 2006)

Theo Smit và Cronjè (2002), một số thách thức phải đối mặt với hiện đại tổchức bao gồm toàn cầu hóa, công nghệ tiến bộ; xây dựng mối quan hệ với các bênliên quan bên trong và bên ngoài, lực lượng lao động mới và nhu cầu gia tăng kháchhàng, tầm quan trọng mong đợi của người lao động Thay đổi đã trở thành một phầncố hữu của doanh nghiệp và để tồn tại các tổ chức cần phải dự đoán những thay đổi

và sau đó đáp ứng với nó

Theo Lee (2005), các phương tiện qua đó một tổ chức ứng phó với môi trườngbên ngoài của nó là thông qua chiến lược Cá nhân và các nhóm trong một tổ chứctìm kiếm để thực hiện chiến lược Chỉ có một hệ thống liên lạc nội bộ của công tymới cung cấp thông tin này một cách hiệu quả

Thông tin liên lạc nội bộ là mộtz cấu trúc đa chiều Nhân viên không chỉ đơnthuần là hài lòng hay không hài lòng với truyền thông nói chung, nhưng họ có thểnhững mức độ khác nhau về các khía cạnh của truyền thông (Clampitt & Downs1993)

Trong số có thể phân biệt nhiều giữa các loại thông tin liên lạc nội bộ,một là giữa truyền thông theo chiều ngang và chiều dọc ngang là đề cập đến các cánhân chính thức tương tác với các đồng nghiệp gần gũi cùng cấp Ngược lại, theochiều dọc truyền thông đề cập đến làm việc liên quan đến thông tin liên lạc lên và

xuống hệ thống phân cấp tổ chức và có thể từ nhân viên nhận được thông tin về cácchiến lược tổ chức để khả năng cho thông tin phản hồi từ dưới lên.

Mặc dù định nghĩa của thông tin nội bộ khác nhau rất nhiều:

Truyền thông nội bộ là quá trình chia sẻ thông tin với các cá nhân khác Quá

trình này liên quan đến việc thu thập, xử lý, phổ biến và lưu trữ thông tin(ARGENTI1996)

Truyền thông nội bộ không chỉ các kênh của truyền thông trong tổ chức của

bạn, chẳng hạn như bản tin nội bộ, bảng thông báo hoặc các cuộc họp nhân viên Nókhông phải là một quá trình diễn ra từ đầu Thay vào đó, truyền thông nội bộ đề cậpđến sự tương tác gần như không đổi trong tổ chức của bạn Vì vậy, truyền thông nộibộ bao gồm cả thông tin liên lạc công khai như các cuộc họp, bản ghi nhớ, và cáchình thức nhiều hơn bình thường của truyền thông.(Civicus toolkit)

Nội bộ thông tin liên lạc là chức năng chịu trách nhiệm về thông tin liên lạc

hiệu quả giữa các thành viên trong một tổ chức (Wikipedia)

Nói chung thì tất cả các định nghĩa đó đều xoay quanh 3 vấn đề đó là:

 Truyền thông nội bộ liên quan đến thông điệp, mục đích, chỉ đạo và các

phương tiện truyền thông

 Hoạt động truyền thông nội bộ liên quan đến con người, thái độ, cảm xúc,mốiquan hệ và kỹ năng

 Thông tin liên lạc nội bộ xảy ra trong một hệ thống mở phức tạpvà ảnh hưởng đến môi trường của nó

1.1.1.2 Tầm quan trọng của truyền thông nội bộ trong tổ chức

 Truyền thông nội bộ có ý nghĩa quan trọng trong bất kỳ tổ chức nào vì nó xâydựng nền văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức là môi trường của tổ chức dựa trêncác giá trị, nhiệm vụ và quy trình làm việc Khi tất cả các thành viên của tổchức nắm giữ các giá trị tương tự, hiểu được chính sách công việc và thủ tụctrong cùng một cách, và là tập trung trên cùng một nhiệm vụ, văn hóa tổ chứcthúc đẩy sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực

 Có một số lý do tại sao các tổ chức cần quan tâm đến thông tin nội bộ Quantrọng hơn, thường có một yêu cầu pháp lý cho tổ chức để giao tiếp với côngnhân của họ Tại châu Âu có những quy định rất cụ thể về quyền lợi của ngườilao động được thông báo và tham khảo ý kiến

 Thông tin liên lạc nội bộ hiệu quả là một trong những động lực chính của sựtham gia của nhân viên và thêm giá trị đáng kể cho các tổ

 Nếu không có quy trình thông tin phản hồi nhân viên khó có thể tiếp cận cũngnhư có những đề xuất ý kiến của mình lên các quản lí cấp trên của mình

 Khi chức năng truyền thông nội bộ phát triển lớn mạnh trong tổ chức, nó cóthể đóng một vai trò rộng lớn hơn trong việc tạo điều kiện thuận lợi cho cuộc

đàm thoại "trên", "xuống" và "qua" tổ chức, Tổ chức ngày càng nhìn thấy truyền

thông nội bộ đóng một vai trò quan trọng trong quản lý tiếng nói bên ngoài cho

tổ chức

1.1.1.3 Một số lợi ích của truyền thông nội bộ hiệu quả

Khi tổ chức của bạn là giao tiếp hiệu quả với các bên liên quan nội bộ củamình, cho dù họ là nhân viên, quản lý hoặc tình nguyện viên, nó phát triển một nềnvăn hóa gắn kết tất cả mọi người tập trung vào những mục tiêu giống nhau và có mụctiêu tương tự Bằng cách làm việc trong một nền văn hóa gắn kết, các bên liên quancủa bạn có thể làm việc hiệu quả hơn với nhau và cộng tác hiệu quả hơn

Một số lợi ích cụ thể mà có thể là kết quả của thông tin nội bộ hiệu quả bao gồm: Nhân viên có thể đưa ra quyết định hơn bản thân kể từ khi họ có các công cụ và kiếnthức để biết "quyền" quyết định phù hợp với mục tiêu của tổ chức

 Nhân viên có thể xác định tốt hơn với các mục tiêu, nhiệm vụ và thủ tục của tổchức, mà có thể dẫn đến một cảm giác "thực hiện một sự khác biệt" và tăngcường nỗ lực và hiệu quả;

 Các chương trình và bộ phận chia sẻ các nguồn tài nguyên và thông tin kết quảtrùng lặp công việc và tác động mạnh mẽ hơn là một tổ chức toàn bộ

 Xung đột có thể được giảm kể từ khi rất nhiều xung đột là kết quả của những ýtưởng mâu thuẫn nhau về những gì là quan trọng cho tổ chức

 Mặc dù thông tin liên lạc nội bộ hiệu quả có thể không mang lại tất cả nhữngkết quả này cho tất cả các tổ chức, nó có thể đi một chặng đường dài hướng tớixây dựng một nền văn hóa tổ chức, nơi mọi người làm việc cùng nhau hiệuquả hướng tới một mục tiêu chung

1.1.2 Một số quan điểm học thuyết liên quan đến hiệu quả truyền thông nội bộ

1.1.2.1 5 định hướng chiến lược cho truyền thông nội bộ (Duncan và Moriaty 1997) mặc dù các định hướng chiến lược này chủ yếu được áp dụng cho việc phân

tích kinh nghiệm khách hàng nhưng một vài định hướng bên trong nó cũng có thểđược áp dụng cho việc phân tích môi trường nội bộ bên trong tổ chức 5 định hướngchiến lược được rút ra từ những định hướng đó đều có mỗi liên hệ trực tiếp đếnnhững tiêu chuẩn hay mục tiêu cần đo lường của nghiên cứu

Sơ đồ 2.1: 10 định hướng chiến lược của Duccan & Moriaty

5 Định hướng

dữ liệu

QUÁ TRÌNH

2 Tính nhất quán trong chiến lược

4 Mục đích tương tác

5 Nhiệm vụ

marketing6.không dựa trên kế hoạch

CON NGƯỜI

1.Tạo mối quan hệ trong nội bộ cho các nhân viên2.Các bên liên quan

HẠ TẦNG

7 chức năng quản lí chéo

8 Định hướng dữ liệu

9 Năng lực cốt lõi

10 tương thích giữa các phòng ban

CON NGƯỜI

1 Tạo mối quan hệ trong nội bộ cho các nhân viên

Chức năng lập kế hoạch và giám sát chéo

Cấu trúc của một tổ chức hiện đại tạo điều kiện thuận lợi cho các nhóm làmviệc theo chức năng chéo điều này buộc các nhân viên trong tổ chức phải hiểu cácnhu cầu cũng như mong muốn của khách hàng, bởi vì với mỗi dịch vụ chăm sóckhách hàng.với mỗi điểm nhấn cuối cùng trong tâm trí khách hàng, mỗi nhân viênbình thường đều không có liên hệ gì với khách hàng Tạo ta một nhóm làm việc chứcnăng chéo có thể bằng cách trao quyền cho mỗi nhân viên để họ có thể thấy một phầncủa toàn bộ công việc tổ chức rõ ràng hơn và từ đó mỗi nhân viên có thể hiểu rõ suynghĩ của mỗi khách hàng hơn so với phương pháp làm việc dạng quản lí thôngthường

Nhiệm vụ marketing

Để có thành công trong tiêu chuẩn này, các nhà quản lí cấp cao cần phải cungcấp tầm nhìn và mục đích của tổ chức mình Còn những nhà quản lí cấp dưới đượcyêu cầu phải thường xuyên giải thích các nhiệm vụ cũng như các giá trị và giao tiếpvới nhóm làm việc một cách thường xuyên hơn Theo cuộc khảo sát của RightManagement Consulants và the International Association of Business Communication(2005) 48% trong số 472 tổ chức được nghiên cứu trên toàn thế giới cho rằng quátrình quản lí không đạt được hiệu quả giao tiếp đối với nhân viên làm việc Kết quảnhận được là khoảng 1/3 tổ chức cho rằng nhân viên của họ cảm thấy hiệu quả khiđược sắp xếp với nhiệm vụ và tầm nhìn của tổ chức Theo cuộc khảo sát, hiệu quả củagiao tiếp trong lãnh đạo nghĩa là các lãnh đạo tổ chức nên dành thời gian để nói mộtcách rõ ràng tầm nhìn của tổ chức Điều đó kéo theo những mô tả của tổ chức về sứcsống của tầm nhìn trong mỗi công việc hằng ngày Ở cấp lãnh đạo cấp cao, việc duytrì liên lạc với nhau là rất quan trọng, thậm chí khi không có cái gì mới hay cần thiết

để giao tiếp Giao tiếp liên tục diễn ra từ những nỗ lực xây dựng bằng sự tin tưởng vàsự tín nhiệm

Định hướng dữ liệu

Tại nhiều công ty lớn thì trang web mạng nội bộ được xây dựng, cho phép nhân viên để tạo ra một kế hoạch sự nghiệp cá nhân, dựa trên lợi ích cá và mục tiêu

cá nhân Cấu trúc dữ liệu cho mỗi cá nhân được lưu trữ trong một cơ sở dữ liệu trung tâm cho phép nhân viên xem xét lại và theo dõi các mục tiêu của họ và theo dõi tình hình của công ty Cùng với sự phát triển của công nghệ cao bằng cách cho phép các nhân viên giao tiếp với nhân viên tư vấn qua điện thoại như vậy là để thảo luận cho

họ về công việc họ đảm nhận

Tại công ty này, mỗi hồ sơ nhân viên bao gồm các ngôn ngữ họ nói và các khuvực chuyên môn của họ Nhân viên tìm kiếm đồng nghiệp và quản lí tìm kiếm chuyênmôn cụ thể cho các dự án nhân viên, có thể dễ dàng truy cập thông tin thông qua chứcnăng tìm kiếm trên mạng nội bộ

Tạo ra một cơ sở kiến thức của tất cả các lợi ích có thể nhân viên và các câu hỏi liên quan đến bồi thường và trả lời, cho phép công ty có thể theo dõi các vấn đề nhân viên và mối quan tâm lớn của họ

Tương tự như một cơ sở dữ liệu theo dõi thông tin hóa đơn khách hàng và chophép một công ty để có thể phân tích khách hàng của họ để có lợi nhuận cao nhất,phương pháp định hướng dữ liệu đang được sử dụng để giúp định hình rõ giá trị quantrọng nhất của tổ chức hay tìm ra người nhân viên làm việc hiệu quả cao với thông tinnhư kiến thức, kĩ năng, sở thích,công ty có thể theo dõi công việc của họ bộ dữ liệuthông minh có thể làm cho kế hoạch của tổ chức thành công hơn Và tại nơi đó nhữngnhân viên giỏi nhất sẽ được tìm ra và được cất nhắc lên nhiều vị trí quan trọng hơntrong bộ máy tổ chức

Nhân viên trung tâm

Theo Bizcommunity (2005) “truyền thông nội bộ là rất cần thiết cho mỗi thànhcông của tổ chức, việc truyền thông tốt trong tổ chức có thể cái thiện công việc củanhân viên Những nhân viên nhận được sự quan tâm từ lãnh đạo nhiều hơn thì họ làmviệc hiệu quả hơn Mặc dù không có cách nào là tốt nhất để giao tiếp với nhân viênnhưng cũng có một vài gợi ý để làm cho họ có thể thích giao tiếp hơn trong một tổchức có thể đó là những bản tin nội bộ chẳng hạn tùy vào hoàn cảnh tự nhiên, thờiđiểm khác nhau mà tổ chức có thể áp dụng những công cụ truyền thông cũng nhưnhững chiến lược truyên thông khác nhau

Tính nhất quán trong chiến lược

Mỗi quyết định đưa ra của nhà lãnh đạo phải được tất cả các nhân viên trongmọi cấp của tổ chức mình hiểu rõ Sự nhất quán trong chiến lược kéo theo sự sắp xếpcủa cả quá trình và ý kiến ủng hộ, Sự tương tác lẫn nhau nghĩa là giá trị cốt lõi của tổchức phải rõ ràng từ công tác tuyển dụng, đào tạo, bồi thường, chia sẻ thông tin

1.1.2.2 6 tiêu chuẩn truyền thông nội bộ (Du Plessis and Schoonraad (2006))

6 tiêu chuẩn này được liên hệ với những câu hỏi nghiên cứu nhằm giải thích rõ rànghơn trong mối quan hệ với việc thực hiện công tác truyền thông nội bộ

Định hướng và sự khác biệt nội bộ của các bên liên quan

Các bên liên quan theo lý thuyết là có liên quan với bản chất của mối quan hệ giữa tổ chức và các bên liên quan của nó Theo Freeman (1984),các bên liên quan được định nghĩa là bất kì nhóm nào hay cá nhân có thể ảnh hưởng đến hoặc là bị ảnh hưởng bởi việc đạt được các mục tiêu của tổ chức " Điều này có nghĩa rằng tất cả các

tổ chức phải xây dựng mối quan hệ thực sự với các bên liên quan thực sự Phương pháp mà các tổ chức nên theo để đảm bảo tính tương tác với các bên liên quan là tích hợp truyền thông Bồi dưỡng tốt mối quan hệ các bên liên quan là một cách tuyệt vời

để nuôi dưỡng một doanh nghiệp tích cực Do đó, chiến lược truyền thông được thiết kế để nhân viên tham gia ngày càng nhiều để được thừa nhận như là một bên liên quan quan trọng của tổ chức

Cách tiếp cận này là có liên quan với việc xác định và đáp ứng trong quản lý

để nhóm và cá nhân có thể ảnh hưởng và bị ảnh hưởng của quyết định tổ chức Theo Freeman (1984) Các bên liên quan có thể được phân loại như các bên liên quan bên trong và bên ngoài

Lý thuyết của các bên liên quan, đi tiên phong bởi Freeman (1984), cho thấy rằng một tổ chức được đặc trưng bởi mối quan hệ của nó với các nhóm khác nhau và

cá nhân, bao gồm cả nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, chính phủ, và thành viên của cộng đồng

Các bên liên quan là quan trọng cho bất kỳ tổ chức nào bởi vì họ có thể cản trởcác tổ chức trong việc đạt được các mục tiêu của mình Vì vậy, một nhóm hội đủ điều

kiện như là một các bên liên quan nếu nó có một lợi ích chính đáng trong các mục tiêu chung của tổ chức thì nó sẽ hoạt động hiệu quả Từ một quan điểm quản lý, lý thuyết các bên liên quan cho thấy rằng các nhóm khác nhau có một ảnh hưởng trực tiếp đến việc ra quyết định quản lý và chiến lược (Jones 1995)

Các phương pháp tiếp cận có giá trị không chỉ trong việc quản lý chiến lược,

mà còn về truyền thông

 Công ty đã phát triển các kênh trực tiếp cho các cuộc đối thoại đang diễn ra với các bên liên quan

 Công ty quản lý thường xuyên tương tác với tất cả các nhóm liên quan

 Tối đa hóa cơ chế phản hồi mà tổ chức sử dụng và thông tin phản hồi từ các bên liên quan

 Điểm liên lạc với các bên liên quan được tối ưu hóa

 Các bên liên quan hiện tại đang được duy trì

Các nhà quản lý truyền thông nói rằng tập trung vào các bên liên quan như là điểm khởi đầu cho sự hội nhập của thông tin liên lạc, và làm việc với nhau để đảm bảo thực sự định hướng của các bên liên quan Duncan và Moriarty (1997) cho rằng,

để tích hợp thông điệp truyền thông có tác động tối đa, một tổ chức phải tích hợp sau đây: nhân viên, khách hàng và các bên liên quan khác Đặc điểm rõ ràng nhất của việc này thị trường tương tác toàn cầu là các bên liên quan sẽ có tương tác lớn hơn thông tin hơn trong bất kỳ giai đoạn nào Điều này có nghĩa rằng tất cả các tổ chức, phải xây dựng mối quan hệ thực sự với các bên liên quan

Truyền thông liên kết với trọng tâm chiến lược của tổ chức

Sự phối hợp các nỗ lực truyền thông và hành động trong tổ chức đó là sự phối hợp thường đạt được thông qua một số loại thông tin liên lạc hoặc trao đổi thông tin Phối hợp truyền thông nội bộ và bên ngoài như đã nêu của Van Riel (1997), là một phương tiện tìm kiếm một giải pháp cho các vấn đề về hiệu quả và hiệu quả trong tổ chức Trong vấn đề này, thông tin liên lạc quản lý ở cấp vĩ mô tập trung vào các vai trò và quản lý truyền thông tích hợp trong môi trường tổ chức Duncan (2001) mạnh mẽ đề xuất các chức năng của các quá trình trong tổ chức như là một điều kiện tiên

quyết để giao tiếp Ông lập luận rằng chức năng chéo là điều cần thiết để tất cả các phòng ban trong tổ chức có thể hợp tác với một phòng ban khác trong việc lập kế hoạch và giám sát các mối quan hệ của nó với các bên liên quan Về bản chất, truyền thông theo nhóm và giữa các nhóm là một dấu hiệu của đổi mới của tổ chức.

Chiến lược truyền thông là việc thực hành liên kết truyền thông với các mục tiêu kinh doanh tổ chức chiến lược Truyền thông mô tả làm thế nào để truyền thông đạt được những mục tiêu đó quan trọng là bất kỳ kế hoạch truyền thông được liên kếtvới chiến lược doanh nghiệp và mục tiêu kinh doanh và mục tiêu cụ thể

Liên kết liên quan đến việc chia sẻ một tầm nhìn chung và phổ biến sự hiểu biết của công ty mục tiêu và phương pháp Các bên liên quan, đặc biệt nhân viên, muốn biết nơi tổ chức của họ đang hướng tới, và họ muốn biết làm thế nào hành vi vàvai trò của họ có thể góp phần hướng tới việc đạt được tầm nhìn Tóm lại để có được điều này chúng ta phải kích thích sự liên kết giữa các nhân viên để tạo ra các sáng kiến chiến lược cho tổ chức đã trở nên ngày càng quan trọng trong những năm gần

đây Một cách để tạo điều kiện thuận lợi cho sự liên kết là thông qua thông tin liên lạc nhân viên.

Tạo sự liên kết này là rất quan trọng cho các tổ chức, như các công ty phụ thuộc vào nhân viên của họ cho việc đạt được chiến lược của họ mục tiêu Ví dụ: nếu nhân viên được thông báo về thành công nhiệm vụ của tổ chức , mục tiêu chiến lược,

và nhu cầu của khách hàng,nội bộ và bên ngoài, họ nên tập trung hơn vào sự hài lòng của những nhu cầu đó, và do đó tạo nên những đóng góp đáng kể vào thành công của

tổ chức

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng nếu nhân viên cho thấy một thái độ hỗ trợ đối với các mục tiêu chiến lược của công ty, họ có nhiều khả năng để đưa ra quyết định phù hợp với các mục tiêu (Gagnon & Michael) Do đó phát sinh đối sự liên kết thông tin liên lạc với trọng tâm chiến lược của tổ chức là điều cần thiết cho sự hoạt động của tổchức

 Nhiệm vụ của công ty được kết hợp vào tất cả các hoạt động

 Vị trí thương hiệu của tổ chức chiến lược tích hợp vào tất cả các thông điệp thương hiệu.

 Mục tiêu chiến lược tổ chức phải rõ ràng và được thông báo thường xuyên chotất cả các nhân viên

 Mục tiêu chiến lược tổ chức liên quan mục tiêu thông tin liên lạc

 Mục tiêu chiến lược tổ chức được xây dựng trong một cách mà tất cả các nhân viên có thể liên quan đến họ

Điều quan trọng là kế hoạch truyền thông chiến lược được liên kết với các cáchquản lý chiến lược của tổ chức Tích hợp hệ thống và điều phối hoạt động đơn vị kinhdoanh để đạt được mục tiêu Theo đó, việc sắp xếp các kế hoạch truyền thông với mục tiêu của doanh nghiệp là quan trọng Duncan và Moriarty (1997) lý do rằng "một

tổ chức có một sứ mệnh thực sự dựa trên một tập hợp các giá trị của công ty có thể tối

đa hóa tác động của nhiệm vụ bằng cách tích hợp nó vào tất cả mọi thứ trong nó

".Fineman (1993) lưu ý rằng các tổ chức là các phương tiện truyền thông cho cá nhân

để trao đổi làm cho họ có nghĩa Về bản chất, điều đó xảy ra khi các cá nhân đã tiếp thu các giá trị tổ chức và niềm tin để có thể hành động theo bản năng phù hợp với cácgiá trị này Các khái niệm về truyền thông liên kết được dựa trên một tổ chức giao dịch với khách hàng, chiến lược, con người và quy trình cũng như mối quan hệ giữa chúng Chiến lược sự liên kết kinh rất cần thiết để mang lại sự chú ý của tất cả các nhân viên của tổ chức, tuyên bố sứ mệnh, các giá trị của công ty và văn hóa của tổ chức Duncan và Moriarty cho rằng một tổ chức trong đó có một nhiệm vụ dựa trên một tập hợp các giá trị của công ty có thể tối đa hóa tác động của nhiệm vụ bằng cáchtích hợp nó vào tất cả mọi thứ nó Tích hợp các nhiệm vụ vào hoạt động kinh doanh của tổ chức phục vụ như là một sự thống nhất và cung cấp một sự tập trung phổ biến, phù hợp cho tất cả các nhân viên Nó có thể được lập luận rằng các chức năng thông tin liên lạc trong một tổ chức nên cũng được liên kết với sứ mệnh của tổ chức, mà còndựa trên ý định chiến lược của tổ chức Tạo ra sự liên kết này là rất quan trọng cho các tổ chức, do đó các công ty phụ thuộc vào nhân viên của họ để đạt được mục tiêu chiến lược của công ty Thật vậy, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng nếu nhân viên có

thể thể hiển một thái độ hỗ trợ cho việc tạo ra mục tiêu chiến lược của công ty, họ có nhiều khả năng để đưa ra quyết định phù hợp với các mục tiêu Do đó, phát sinh đối sự liên kết nhân viên là cần thiết cho các chức năng của tổ chức Để đáp ứng những thách thức này, truyền thông và quản lý cấp cao phải làm việc với nhau để thiết lập một cách chủ động, cũng như xác định chiến lược truyền thông tham gia và sắp xếp nhân viên với mục tiêu kinh doanh của tổ chức.

Tính nhất quán của thông điệp và các phương tiện truyền thông từ tổ chức

Thông điệp nên được rõ ràng và nhất quán (van Riel 2001) Các thông điệp được chuyển tải bằng cách mỗi công cụ quảng cáo được hài hoà để khách hàng cảm nhận được một hình ảnh nhất quán của một sản phẩm hoặc tổ chức (Fill 2001)

Duncan và Moriarty (1997) đồng ý rằng thiếu nhất quán trong thông điệp thương hiệusẽ tạo ra một bản sắc thương hiệu "Không tập trung, khuếch tán và mờ" Đối với một

tổ chức để nhận ra thực sự tích hợp thông tin liên lạc, nó phải tạo ra quá trình toàn cầu của nội bộ và bên ngoài tiêu chuẩn hóa các hoạt động và giao tiếp Lý do cho sự tiêu chuẩn hóa là để đảm bảo tính thống nhất của tất cả các thông điệp

Tổ chức truyền thông như một toàn thể cung cấp một phương tiện trở thành một công cụ chiến lược trong việc giúp đỡ để đảm bảo sức mạnh tổng hợp và nhất quán của thông điệp, bất kể phương pháp giao tiếp được sử dụng để cung cấp các thông điệp Duncan đề xuất rằng một thương hiệu phải có "một ý tưởng sáng tạo” và sau đó đảm bảo rằng nó được tích hợp vào tất cả các tích hợp thông tin liên lạc để thông báo

Tích hợp các hoạt động truyền thông phải đạt được để phát triển một bản sắc thương hiệu phù hợp Chính mục tiêu là chấp nhận chung của các chương trình truyềnthông của công ty và chia sẻ sự hiểu biết Tuy nhiên, cần lưu ý rằng tích hợp truyền thông tiếp cận không có nghĩa là các phòng ban / bộ phận cá nhân, không nên tạo ra các thông điệp kế hoạch, mà đúng hơn là họ nên phù hợp với chiến lược định vị trungtâm và các giá trị cốt lõi và phối hợp hoạt động của họ với các phòng ban, bộ phận tương tác với cùng các bên liên quan

Trong nghiên cứu này, sự thống nhất của thông điệp và các phương tiện truyềnthông sẽ được đo lường thông qua một phân tích nội dung của tất cả các thông báo kế hoạch và chuẩn hóa hình ảnh công ty nhận dạng hướng dẫn Phân tích nội dung sẽ đánh giá tất cả các ấn phẩm và tiêu chuẩn hóa hướng dẫn nhận dạng hình ảnh và trangweb của công ty lên kế hoạch Điều này sẽ xác định xem thông điệp nhất quán được giao nhận một cách nhất quán bởi tất cả các thành viên của tổ chức Tương tự như vậy, phân tích nội dung cũng sẽ thiết lập bằng văn bản và ấn phẩm điện tử nội bộ thực hiện theo quy định với xây dựng thương hiệu

Tính nhất quán của thông điệp và các phương tiện truyền thông và từ các tổ chức đó là thông tin liên lạc được phản ánh qua các thông điệp, công cụ này nên đượcphối hợp để trình bày một thông điệp thương hiệu phù hợp các bên liên quan Duncan

đề xuất rằng một thương hiệu đã có một "ý tưởng sáng tạo lớn "thì sau đó phải đảm bảo rằng nó được tích hợp vào tất cả các tích hợp thông tin liên lạc thông báo Ông nói rằng "ý tưởng sáng tạo lớn" cung cấp một tập trung duy nhất cho tất cả các nỗ lực truyền thông, hướng dẫn thiết kế thông điệp và phản hồi thông điệp, và phải được phản ánh trong việc thực hiện của tất cả các thông điệp

Theo Van Riel hình ảnh cuối cùng của người nhận phải nhất quán, không bị hoen ố bởi những mâu thuẫn nội bộ Một tổ chức nên xem xét đúng việc tích hợp thông tin liên lạc, và nên tạo ra quá trình toàn diện cho nội bộ cũng như bên ngoài để tiêu chuẩn hóa hoạt động, sản xuất, vận chuyển và giao tiếp Đối với những tác giả, lý

do tiêu chuẩn hóa là đảm bảo sự thống nhất và mạch lạc của tất cả các thông điệp đi đến

Duncan và Moriarty cũng hỗ trợ các ý tưởng phát triển chiến lược nhất quán trong thông điệp của tổ chức và các thành viên của tổ chức Đối với họ, chiến lược nhất quán là việc phối hợp của tất cả các loại các thông điệp tạo ra hoặc gợi ý hình ảnh thương hiệu, vị trí và danh tiếng tâm trí của khách hàng và các bên liên quan khác Điều này ngụ ý rằng cùng với nội bộ thông điệp thương hiệu được truyền đạt tất

cả các lần, thông qua mỗi nhân viên đều liên hệ với quá trình bao gồm tuyển dụng

ban đầu, thông qua đào tạo, bồi thường và động viên, chia sẻ thông tin và thông tin liên lạc kênh.

Ehlers (2002) nói rằng mặc dù một mảng đầy đủ truyền thông tiếp thị là không cần thiết cho tất cả các thách thức thị trường Giá trị của truyền thông tích hợp cũng nằm trong phù hợp và hiểu biết lẫn nhau, nó tạo ra giữa các nhân viên liên quan đến tất cả các khía cạnh và quy trình của tổ chức, qua đó giúp tổ chức tiếp thu các nguyên tắc cam kết chia sẻ, mục đích và sự hợp tác trong tổ chức Các biện pháp đó cần cho sự đảm bảo tính nhất quán chiến lược trong việc thực hiện tích hợp thông tin liên lạc

Phối hợp các nỗ lực truyền thông và hành động

Khi môi trường trở nên năng động hơn, không ổn định và tổ chức trở nên phứctạp, việc phối hợp giữa các phòng ban trở nên quan trọng, nhưng hợp tác là khó khăn hơn để đạt được Theo Van Riel(2001), điều phối không phải là một mục tiêu riêng của nó, mà là một phương tiện tìm kiếm một giải pháp cho vấn làm thế nào để hiệu quả trong việc truyền tải thông điệp của tổ chức đến tới các bên liên quan Thông tin thông điệp được gửi thông qua các công cụ quảng cáo được phối hợp để trình bày một thông điệp thương hiệu phù hợp để các bên liên quan

Việc tích hợp chiến lược của nhiều phương tiện truyền thông tiếp thị phải đạt được "để tạo thành một thông điệp toàn diện, phù hợp" Mục đích là để phối hợp tất

cả các thông điệp của tổ chức tới các bên liên quan Belch (1998) “các tổ chức không nhận ra rằng rộng phạm vi của tiếp thị và các công cụ quảng cáo phải được phối hợp không chỉ giao tiếp hiệu quả, nhưng cũng để trình bày một hình ảnh phù hợp để nhắmmục tiêu thị trường” Kotler (1997) đồng ý rằng tính nhất quán trong nhận diện

thương hiệu sẽ chỉ thể đạt được nếu tổ chức các hoạt động như một lực lượng phối hợp, cụ thể nếu các chức năng của tiếp thị được tích hợp

Tổ chức cần phải phát triển một tư duy toàn diện và tích hợp thông tin liên lạc

và phải thừa nhận hiệu ứng tập thể của tất cả các hoạt động tiếp thị và quảng cáo về tình trạng và bản sắc của thương hiệu trong tâm trí của các bên liên quan

Điều này sẽ được xác định bằng các yếu tố:

 Chức năng lập kế hoạch và giám sát chéo có tồn tại giữa các bộ phận.

 Có chiến lược phối hợp của các thông báo bổ sung

 Có chia sẻ thông tin giữa các bộ phận

 Có chính thức tương tác giữa các nhóm nội bộ

 Có hình thức liên lạc giữa các thành viên của đơn vị

Các quy trình quản lý liên lạc không thể được giới hạn cụ thể bộ phận trong một tổ chức Tất cả các bộ phận và chức năng trong một công ty có một chiều hướng giao tiếp và sẽ ảnh hưởng và định hình các bên liên quan Nói cách khác, quá trình tích hợp liên lạc phải được áp dụng như là một mục tiêu đa chức năng Schultz cho rằng cơ chế tốt nhất để làm cho quá trình chuyển đổi truyền thông là sự tích hợp của tất cả các nỗ lực này, có nghĩa là phát triển các quy trình, hệ thống và phối hợp Trongngắn hạn, điều này đề cập đến sự tích hợp của tất cả các hình thức truyền thông cả bên trong và bên ngoài của tổ chức, bao gồm tất cả các bên liên quan Tất cả các hoạt động truyền thông trong tổ chức phải được tích hợp để hỗ trợ việc đạt được các mục tiêu và mục tiêu của tổ chức

Van Riel kiểm tra phối hợp từ hai góc chính, cụ thể là tiếp thị truyền thông tích hợp và phối hợp trong thông tin liên lạc tổ chức Mô tả tiếp thị truyền thông

tích hợp, hai phương pháp tiếp cận được mô tả bởi van Riel về phối hợp trong giao tiếp của tổ chức Đầu tiên là kết nối các chính sách của tổ chức nội bộ và bên ngoài bằng cách giới thiệu một định hướng có tính phổ biến tượng trưng Điều này cũng tương tự như sự thống nhất của biểu tượng công ty được tìm thấy trong hướng dẫn sử dụng ngôi nhà theo phong cách truyền thống.Một cách khác là "hội nhập và điều chỉnh giữa các khác nhau hình thức truyền thông được tạo ra bởi các tổ chức như một toàn thể " Tích hợp truyền thông là chiến lược phối hợp của tất cả các thông điệp (nộibộ và bên ngoài) để tạo ra đối thoại giữa khách hàng và các tổ chức Định nghĩa này nhấn mạnh việc sử dụng các chiến lược phối hợp tạo nên sức mạnh tổng hợp thông qua sự phối hợp của các thông báo bổ sung Mục đích là để phát triển một kế hoạch truyền thông, trong đó các thông tin liên lạc, kỷ luật làm việc cùng nhau như một sự tích hợp toàn bộ để đạt được tối đa cho tác động truyền thông

Cơ sở hạ tầng cho hội nhập

Các hệ thống lập kế hoạch, kiểm soát chất lượng và quản lý thông tin rất quan trọng đến hiệu suất của một tổ chức trong hoạt động chính của nó Cơ sở hạ tầng cũngbao gồm cơ cấu và thói quen của tổ chức, duy trì văn hóa Theo Binneman (1998), đây là những hệ thống và khía cạnh có cấu trúc tập trung vào thực tế liên quan đến cơ

sở hạ tầng truyền thông, chẳng hạn như các kênh truyền thông được sử dụng, bao gồm cả các vấn đề như phương tiện truyền thông phong phú, mức độ mà tại đó thông tin liên lạc diễn ra, các hướng dẫn, trong đó có dòng chảy thông tin, cũng như mạng lưới thông tin liên lạc hiện có trong tổ chức

Cơ sở hạ tầng thông tin liên lạc của một tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong cách giao tiếp diễn ra, vì nó cung cấp khuôn khổ cơ bản, trong đó thông tin liên lạc diễn ra Một quy trình quản lý đa chức năng để lập kế hoạch và giám sát các mối quan hệ cung cấp một cách để liên kết đặc biệt các phòng ban và chức năng, cho phép

họ duy trì chuyên môn của họ, nhưng loại bỏ sự cô lập của họ (Duncan 2001).Phụ thuộc vào mức độ của một tổ chức tiếp cận công nghệ, nó có thể là tổ chức công nghệtiên tiến, e-mail có thể là phương pháp phổ biến của truyền thông, trong khi đó trong một tổ chức phi-công nghệ tiên tiến, công nghệ hạn chế, sử dụng phương pháp trao đổi trực tiếp hoặc là thông qua các nhóm nhỏ

Ngoài cơ sở hạ tầng truyền thông thực tế được cung cấp, cũng cần thiết để xem xét liệu các tổ chức được sử dụng nhiều nhất phương tiện thích hợp cho việc truyền tải thông tin trong toàn tổ chức (Downs 1996) Nhóm nội bộ phải tương tác thường xuyên hơn để đảm bảo hội nhập thông qua việc chia sẻ chuyên môn và khách hàng thông tin để tăng cường tính nhất quán Một quản lý đa chức năng định hướng phải được thấm nhuần để đảm bảo rằng một bản sắc thương hiệu tích hợp truyền thông ở tất cả các điểm tiếp xúc với thương hiệu Nhất quán trong phương tiện nhận dạng được thực hiện thông qua sự tích hợp đa chức năng của tổ chức, hoạt động của

nó, và các thông điệp truyền thông

 Phương pháp truyền tải được sử dụng cho truyền thông của nhân viên

Ví dụ, e-mail, thư thoại, website, vv

 Cơ sở hạ tầng thông tin liên lạc cung cấp khác nhau đến một đại diện của một

tổ chức như nhân viên với nhiều nguồn quy trình và cơ chế phản hồi

 Trong nội bộ, thông tin liên lạc hỗ trợ hợp tác giữa nhân viên vì vậy nó rất dễ dàng cho họ để làm việc cùng nhau

Cơ sở hạ tầng là cách thức mà một tổ chức có cấu trúc có thể tạo ra các bộ phậnchức năng Vì vậy, một tổ chức của thông tin liên lạc cơ sở hạ tầng đóng vai trò quan trọng trong cách giao tiếp diễn ra, vì nó cung cấp khuôn khổ cơ bản mà trong đó quá trình giao tiếp xảy ra xác định cơ sở hạ tầng như là một khía cạnh tích hợp truyền thông - một cách dễ dàng và trực tiếp có thể giao tiếp với ai, và ở đó các đường dẫn

và các kênh có thể được sử dụng Vì vậy, trong thực tế cơ sở hạ tầng thông tin liên lạcđược cung cấp, nó cũng là cần thiết để xem xét tổ chức sử dụng phương tiện thích hợp nhất cho các truyền tải thông tin trong toàn tổ chức (Goldhaber) Về cơ bản, người ta có thể lập luận rằng nếu không có một giao tiếp hiệu quả cơ sở hạ tầng, thông tin liên lạc không thể có hiệu quả Thảo luận dưới đây là hai trình điều khiển cơ

sở hạ tầng tổ chức, cụ thể là qua chức năng quản lý và dữ liệu truyền thông theo định hướng:

Chức năng quản lý : là cách thức mà một tổ chức cấu trúc và có thể tạo ra các

phòng chức năng phòng ban Nhiều tổ chức nhận ra rằng việc tạo đội liên chức năng, hơn là làm việc trong các phòng làm việc bị cô lập, cho phép tăng cường hiệu suất nộibộ, mà cuối cùng mang lại lợi ích công việc Các phòng ban truyền thông tạo điều kiện cho hợp tác liên ngành về việc thực hiện chiến lược của một tổ chức, và do đó tăng cường sự liên kết chiến lược kinh doanh

Sức mạnh tổng hợp tổ chức cuối cùng được tạo ra thông qua chức năng tích hợp thông tin Duncan (2001) đề xuất chức năng chéo của các quá trình trong tổ chức là điều kiện tiên quyết cho tích hợp thương hiệu Ông lập luận rằng chức năng chéo là điều cần thiết để tất cả các phòng ban trong tổ chức có thể hợp tác với nhau trong hoạch định và giám sát các mối quan hệ với các bên liên quan Duncan và Moriarty khẳng định rằng tổ chức có sức mạnh tổng hợp cuối cùng khi được tạo ra thông qua sự tích hợp đa chức năng thông tin

Thông tin liên lạc điều khiển dữ liệu : đề cập đến mức độ mà thông tin và hành

vi nhân viên có thể được sử dụng như một công cụ chiến lược để tăng cường giao tiếpnội bộ trong một tổ chức.Điều này có thể đạt được bằng cách tích hợp cơ sở dữ liệu theo dõi và tạo điều kiện thuận lợi thông qua tham khảo thông tin từ địa chỉ liên lạc với các quản lí, cổ đông, nhân viên hoạt động trong các tổ chức của họ cơ sở dữ liệu của các bên liên quan, trong đó lưu trữ thông tin về một tổ chức các bên liên quan nhóm nhấn mạnh được đặt trên mục tiêu mà toàn bộ tổ chức nên coi truyền thông tíchhợp như là một trung tâm của yếu tố trong quá trình quản lý Duy trì thông tin đó là một một phần cơ bản của hội nhập truyền thông sẽ dần dần đạt được sự thường trực của một trung tâm quản lý chức năng trong quản lý kinh doanh của một tổ chức Vì vậy, tổ chức ngày càng nên sử dụng cơ sở dữ liệu để tiếp thị với khách hàng theo địnhhướng thực hành, dẫn đến một hội nhập của tất cả các chức năng giao tiếp của nó Trong quản lý thông tin liên lạc với tất cả các nhóm có liên quan của các bên liên quan, việc sử dụng cơ sở dữ liệu cho thông tin liên lạc đang trở nên ngày càng quan trọng Các tổ chức nên sử dụng đầy đủ tiềm năng của trang thông tin nội bộ để cho phép các nỗ lực truyền thông tích hợp của họ Hiệu quả quản lý và giám sát các trang nội bộ là cần thiết để đảm bảo rằng nó sẽ trở thành một công cụ cạnh tranh và không chỉ đơn giản là một thông tin liên lạc bình thường

Chia sẻ thông tin và tự do thông tin

Việc chia sẻ thông tin có chất lượng nhất định ràng buộc (Theunissen 1998)

Vì nó cải thiện cảm giác phụ thuộc và tin cậy giữa các nhân viên, chia sẻ thông tin làm tăng môi trường truyền thông trong các tổ chức Ngược lại cũng đúng – vì truyềnthông kém dẫn đến không hiệu quả chia sẻ thông tin Giao tiếp hiệu quả, cần thiết chocác hoạt động trơn tru tổ chức Tổ chức hoạt động giao tiếp có hiệu quả cả hai từ

“dưới lên “và “từ trên xuống” giữa nhân viên và quản lý các cấp

Mục đích là để đạt được hoạt động thông tin liên lạc hai chiều Hoạt động thông tin liên lạc dựa trên nhận các thông tin liên lạc chịu trách nhiệm cho một phần trong quá trình giao tiếp Tuy nhiên vẫn còn, trong nhiều tổ chức, thông tin liên lạc đi qua kênh nhỏ và thường chỉ từ trên xuống Ban đầu, sự nhấn mạnh lớn hơn đã được tổ

chức chỉ đạo theo chiều dọc thông tin liên lạc so với thông tin liên lạc bên, nhưng điều đó không còn phù hợp

Gronstedt (2000) lập luận rằng trọng tâm của hội nhập theo chiều dọc sắp xếp từ trên xuống xung quanh một trọng tâm rõ ràng được phát triển thông qua một quá trình "giao tiếp" từ dưới lên và đối thoại đang diễn ra giữa các nhân viên của tất cả các cấp bậc Tiêu chí này cũng sẽ sử dụng để thiết lập cho dù tổ chức có cơ chế chia

sẻ công việc nhóm hay các thông tin chiến lược cũng như để các tổ chức quản lý khuyến khích của nhân viên

Dòng thông tin các yếu tố để xem xét cho sẽ bao gồm:

 Luồng thông tin công khai từ đầu của tổ chức xuống các phòng ban

 Luồng thông tin công khai đầu của tổ chức

 Luồng thông tin công khai giữa các nhóm làm việc / phòng ban

 Luồng thông tin công khai trong toàn tổ chức tổng thể

Từ đó giúp công ty có những điều chỉnh trong việc thiết lập:

 Có cuộc đối thoại giữa các nghiệp đoàn thương mại, quản lý, và nhân viên

 Các công đoàn được tham gia trong diễn đàn chiến lược và đưa ra các cơ hội

để ảnh hưởng đến kế hoạch chiến lược và giúp thiết lập các hướng trong tổ chức cần phải di chuyển

 Tương tác và hợp tác không còn tại tổ chức quản lý và công đoàn lãnh đạo cấp, mà còn hiện diện trong toàn bộ tổ chức

Quá trình giao tiếp là không đầy đủ nếu nó chỉ có duy nhất một hướng Điều này có nghĩa các tổ chức phải đảm bảo rằng thông tin liên lạc của họ phải có một phản hồi dù là chính thức hoặc không chính thức Duncan và Moriarty đề nghị chia

sẻ thông tin có thể tăng cường mối quan hệ thương hiệu và giúp đỡ tích hợp chiến lược tổ chức Truyền thông tập trung mạnh mẽ trên toàn bộ khái niệm chia sẻ và trên điều kiện tiên quyết rằng ít nhất hai người được tham gia vào quá trình này Điều này

có nghĩa thông tin liên lạc yêu cầu đối thoại, có nghĩa là, chỉ có thể có thông tin liên lạc nếu có giao tiếp hai chiều Trong giới hạn của tổ chức thông tin liên lạc theo quy

định là sự cần thiết của thông tin liên lạc, chia sẻ thông tin Nghiên cứu chỉ ra rằng trong các tổ chức thành công, cấu trúc được xem có nhiều hơn và linh hoạt hơn Điều này cho phép dòng chảy tự do của thông tin và ý tưởng từ một phần của tổ chức khác.Theo Mersham và Skinner (2001), cho các tổ chức để hoạt động hiệu quả, thông tin phải được tự do và đi theo nhiều kênh trong tổ chức Dòng chảy của thông tin liên lạc giữa các phòng ban cũng ảnh hưởng đến thái độ liên quan đến các vấn đề chiến lược, nhưng một lần nữa ảnh hưởng của nó là ít quan trọng hơn so với quản lý thông tin liên lạc

Tuy nhiên, nó cũng có thể được lập luận rằng kiến thức của các công cụ này là rất quan trọng để cho phép tổ chức công nhận và giải quyết bất kỳ thiếu sót liên quan đến truyền thông, với mục đích cải thiện thông tin liên lạc Nó thể hiện rõ trong

nghiên cứu này thông qua các công cụ này, các vấn đề liên quan đến việc liệu mục tiêu truyền thông được liên kết với tầm nhìn của tổ chức, nhiệm vụ và mục tiêu tổng thể và xem sự tương tác của bộ và sự hợp tác có hiệu quả trong việc đạt được các mụctiêu chung và mục tiêu có thể là xác định Đó là vì lý do này rằng thiết Du Plessis và Schoonraad (trích dẫn trong Barker và Angelopulo, 2006) có thể là mang lại lợi ích cho nghiên cứu này vì nó liên quan đến nâng cao hiệu quả của truyền thông trong tổ chức

Từ cơ sở lý thuyết và thực tiễn ta chọn mô hình lý thuyết : 6 tiêu chuẩn truyền thông nội bộ (Du Plessis and Schoonraad_2006)

Sơ đồ 2.2: MÔ HÌNH LÍ THUYẾT TỔNG HỢP

Phát triển các tiêu chuẩn phân tích truyền thông nội bộ

1 Định hướng và sự khác biệt nội bộ của các bên liên quan

2 Truyền thông liên kết với trọng tâm chiến lược của tổ chức

3 Tính nhất quán của thông điệp và các phương tiện truyền

thông từ các tổ chức

4 Phối hợp các nỗ lực truyền thông và hành động

5 Cơ sở hạ tầng cho hội nhập

6 Chia sẻ thông tin và tự do thông tin

Mục tiêu Sử dụng công cụ này để đo lường và

đánh giá nhận thức của nhân viên trong nỗ lực truyền thông tin của doanh nghiệp

Mục tiêu Xác định mức độ ảnh hưởng của

chiến lược truyền thông nội bộ mà doanh nghiệp đã thực hiện

1.1.2.3 Các chỉ số đánh giá hiệu quả truyền thông nội bộ của DN

Được xây dựng từ cơ sở lý thuyết 6 tiêu chuẩn truyền thông nội bộ (Du Plessis and Schoonraad_2006) và tham khảo thêm từ những nhân viên tại công ty CP sợi Phú

Bài để có các yếu tố cụ thể trong mỗi biến trong bảng sau:

Sơ đồ 2.3: Các chỉ số đánh giá hiệu quả truyền thông nội bộ

Công ty có sự tiếp xúc thường xuyên với nhân viên Định hướng

các bên liênquan

Nhân viên được công ty xem như một phần quan trọng trong tổ chức

Công ty có sự chăm sóc chặt chẽ nhân viên, khách hàng, đối tác…

Nhân viên luôn hiểu rõ được tầm nhìn, sứ mệnh của công ty

Sự liên kếcác chiếnlược

Nhân viên hiểu được sự đóng góp của mình vào mục tiêu chung của

công ty

Nhân viên luôn nắm bắt được đầy đủ thông tin về các chương trình

truyền thông của công ty

Nhân viên luôn nhận thức được hình ảnh của công ty trên thị trường

Nhân viên hiểu được mối liên hệ hợp lí của các thành phần thương

hiệu (logo, web, khẩu hiệu )

Sự nhấtquán trongthông điệptruyềnthông

Nhân viên thấy các quyết định của ban lãnh đạo giúp thực hiện các

mục tiêu của công ty đề ra

Nhân viên dễ dàng bắt gặp các thông điệp của tổ chức trong các hoạt

động (tuyển dụng, huấn luyện, khen thưởng

Nhân viên thường xuyên chia sẻ dự định, kế hoạch với các đồng

nghiệp

Sự phối hợpnỗ lựctruyềnthông vàhành động

Các phòng ban của công ty luôn có cơ chế giám sát và lập kế hoạch

thời

Công ty khuyến khích trao đối với nhau trong quá trình làm việc

Nhân viên dễ dàng tiếp cận các nguồn thông tin của công ty

Có sự minh bạch trong truyền đạt thông tin giữa các cấp

Chia sẻthông tin

Công ty khuyến khích nhân viên các phòng ban tích cực chia sẻ thông

tin với nhau

Công ty thường xuyên tổ chức nhiều cuộc đối thoại, hội nghị để tham

khảo ý kiến từ các nhân viên

(Nguồn: bảng hỏi điều tra)

1.1.2.4 Một số nghiên cứu liên quan đến hiệu quả công tác TTNB

BAKERS DELIGHT HOLDINGS

Khi mô hình nhượng quyền phát triển ở một quy mô lớn, truyền thông nội bộsẽ là một trong những mắt xích quan trọng của quản lý nhượng quyền BAKERSDELIGHT HOLDINGS là chuỗi cửa hàng bán bánh lẻ lớn trên thế giới với hơn 650cửa hàng rải khắp lãnh thổ Úc và Tân Tây Lan Công ty sở hữu và điều hành khoảng

25 cửa hàng, số còn lại là các cửa hàng nhượng quyền, hoạt động rất thành công ởmức lợi nhuận cao Tên tuổi thương hiệu, hình ảnh công ty, tính thuần nhất của sảnphẩm và những điểm khác biệt… là những chỉ số thắng lợi chính của Bakers DelightHoldings Mặc dù đã rất nổ lực thiết lập được kênh truyền thông nội bộ để truyền đạtcác thông điệp từ thủ phủ, song Bakers vẫn phải thừa nhận một số thiếu sót khi xácđịnh tính hiệu quả công việc này Câu chuyện sẽ rất dài, hãy bắt đầu từ một số côngcụ mà công ty thường dùng để đảm bảo các thông tin quản trị một thương hiệu đượcnhất quán

CÔNG CỤ TRUYỀN THÔNG NỘI BỘ:

 Bản tin nội bộ khu vực

 Nội san quốc tế

 Mạng trao đổi thông tin trực tiếp

 Hội thảo quốc tế

 Hội thảo khu vực

 Nhân viên tư vấn kinh doanh

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ:

Với những công cụ truyền thông như trên, Bakers tiến hành một cuộc nghiên cứu

để xác định rõ tính hiệu quả của truyền thông nội bộ, theo đó có những chấn chỉnhcho phù hợp Sáu yếu tố được công ty đưa vào nghiên cứu:

 Đào tạo và phát triển

 Môi trường

 Trách nhiệm xã hội và hoạt động cộng đồng

 Truyền thông cởi mở

 Phần thưởng và công nhận

 Trao quyền cho nhân viên

Truyền thông, sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà nhận quyền và nhân viêncông ty nhượng quyền là điều quan trọng nhằm tạo ra một quan hệ làm ăn và hợp táctốt hơn để đạt được mục đích chung Nghiên cứu đã cho thấy, ngay cả ở một mô hìnhnhượng quyền lớn trên thế giới như Bakers, mặc dù đã sử dụng rất nhiều các công cụtruyền thông hội đủ yếu tố về chiều sâu lẫn tần suất song vẫn gặp phải những thiếusót trong truyền thông nội bộ Một vấn đề lớn đặt ra cho các nhà kinh doanh nhượngquyền đó là chiến lựơc truyền thông nội bộ hiệu quả để có thể quản lý chuỗi cửa hàngthống nhất về hình ảnh và chính sách của thương hiệu nhượng quyền

KHẢO SÁT TRỰC TIẾP GIỮA CÁC CHUYÊN GIA TRUYỀN THÔNG của

Susan Walker của AES

“Một cuộc khảo sát năm 2008 cho chúng ta biết về tình trạng đo lường truyền thông nội bộ trên toàn cầu, và cho thấy rằng nhiều nhà truyền thông quản lý cao cấp có niềm tin vào giá trị đo lường truyền thông”

Susan Walker, giám đốc(AES)

Câu hỏi đặt ra cho các chuyên gia truyền thông trong một cuộc khảo sát đượcthực hiện trong tháng 6 năm 2008 Tuy nhiên, khi được hỏi làm thế nào thông tin liên

lạc nội bộ quan trọng là sự thành công của một tổ chức, 88% cho một điểm số cao(giữa 8 và 10 trên quy mô gồm 10 điểm.)

Cuộc điều tra được thực hiện :

Khảo sát trực tuyến này được thực hiện giữa các chuyên gia truyền thông của Susan Walker của AES Người tham gia được hỏi một loạt các câu hỏi về đo lường và yêu cầu cung cấp một đánh dấu của 0-10 Trong tất cả, 114 tham gia Số người được hỏi,

49 tuổi làm việc trong truyền thông nội bộ, 16 truyền thông bên ngoài, 39 và 10 trong phạm vi chức năng khác 48 đến từ Bắc Mỹ, 52 từ châu Âu và 14 từ các nước khác như Nam Phi và Úc Một lựa chọn các câu trả lời cho câu hỏi: "những rào cản chính ngăn chặn đo lường được hiệu quả hơn cho thông tin liên lạc nội bộ là gì?"

Kết luận các rào cản ngăn chặn hơn đo lường truyền thông nội bộ hiệu quả?

 Quản lý không muốn dành thời gian và nguồn lực tài chính cho dự án Họ cóthể không muốn đối mặt với những câu trả lời và họ chắc chắn không muốntheo dõi sửa chữa chúng

 Hầu hết các học viên có xu hướng xem đo lường là một tốt đẹp ", công việcphải làm" thêm chứ không phải là một điều cần thiết, và họ đã có thể lấy đi màkhông làm việc đó trong nhiều thập kỷ

 Nó chỉ là không hàng đầu của tâm trong kế hoạch ngân sách, khung thời giandự án, và như vậy, và thường kết quả không được coi là hợp lệ hoặc thống kêcụ thể, đủ để rút ra kết luận có ý nghĩa kích động thay đổi hoặc cải tiến

 Không giống như thông tin liên lạc bên ngoài, mà có thể nói để tạo ra doanh sốbán hàng, hoặc bảo hiểm phương tiện truyền thông, truyền thông nội bộ chủyếu tạo ra nhân viên tham gia, tinh thần và động lực, là điều khó khăn hơn để

đo lường (và khó khăn hơn để trực tiếp thuộc tính để thông tin liên lạc củanăng lực hoặc thiếu đó.)

 Thiếu hiểu biết về truyền thông nội bộ như thế nào hỗ trợ sự thành công củahoạt động kinh doanh khác - cần phải có một hỗn hợp của các yếu tố thànhcông như chiến lược, chính sách rõ ràng và mạnh mẽ và thực hành, cũng như

có kỹ năng giao tiếp mạnh mẽ nội bộ như một năng lực lãnh đạo cốt lõi

GIAO TIẾP TẠI ICG( INTERNATIONAL COLLEGE GROUPS) THÔNG

TIN NỘI BỘ VÀ CÔNG CỤ KIỂM SOÁT của Samantha Walt (3-2006)

Tổ chức được nhận ra rằng nhân viên phải được đối xử như khách hàng và nhucầu của họ trước tiên phải được hài lòng trước khi nhu cầu của khách hàng bên ngoài

có thể được giải quyết Một cách để giữ lại nhân viên là để liên tục đánh giá và đánh giá nhận thức nhân viên với truyền thông nội bộ tích hợp Truyền thông tích hợp thừanhận rằng trước khi một tổ chức có thể thực sự khách hàng tập trung, họ phải tiếp cận nhân viên trung tâm cần phải được nuôi dưỡng

Duncan (2001) duy trì mà truyền thông tích hợp đầu tiên phải tồn tại trong nội bộ nếu một công ty là để có hiệu quả giao tiếp bên ngoài Vì vậy, chính mục tiêu nghiên cứu của nghiên cứu này là phát triển một công cụ đo lường để đánh giá tích hợp nội bộ thông tin liên lạc Điều này kéo theo tài liệu nghiên cứu để xác định các lýthuyết tình trạng của các khái niệm về truyền thông tích hợp và giao tiếp nội bộ Một công cụ đo lường sau đó đã được phát triển để đánh giá tích hợp nội bộ thông tin liên lạc

Mục tiêu thứ hai là áp dụng các công cụ phát triển đển để đo lường nhận thức của nhân viên Cao Đẳng Truyền Thông quốc tế (ICG) Những nhận thức này đã đượcđánh giá thông qua một nhóm quản lý khảo sát nhận thức và phỏng vấn cá nhân Kết quả nghiên cứu mà được sử dụng để xác định mức độ của truyền thông nội bộ tích hợp tại ICG theo bốn giai đoạn nhận dạng của Kitchen(2004) Mục tiêu cuối cùng là

để kiểm tra thiếu sót của các công cụ được đề xuất

ĐÁNH GIÁ HỘI NHẬP THÔNG TIN TRONG TỔ CHỨC của Moalusi Jonas

Maenetja (4-2009)

Nghiên cứu này nghiên cứu là chất lượng thăm dò trong tự nhiên, cố gắng để đạt được cái nhìn sâu sắc về truyền thông tích hợp tại Eskom( nhà máy cung cấp điện cho Nam Phi) Nghiên cứu trình bày các phương pháp điều tra, phân tích các dữ liệu, những phát hiện cũng như kết luận và kiến nghị Kỹ thuật thu thập dữ liệu bao gồm một bảng câu hỏi tự quản lý trực tuyến, bảng câu hỏi, thảo luận nhóm tập trung và

phân tích nội dung của ấn phẩm của tổ chức Mẫu lựa chọn bao gồm của Eskom truyền thông quản lý và các chuyên gia, nhân viên nguồn nhân lực và quản lý dự án

để thiết lập mức độ mà truyền thông tích hợp được thực hành trong Eskom

Cuối cùng, các kết quả nghiên cứu được thảo luận và đề xuất thêm các khuyến nghị Những phát hiện cho thấy Eskom thông tin liên lạc chủ yếu là từ trên xuống với sự chia rẽ vẫn còn làm việc trong biệt lập Hơn nữa, một dụng cụ đo lường phát triển

để đánh giá mức độ truyền thông tích hợp theo đề nghị của Du Plessis Scoonraad trong Barker và Angelopulo (2006) đã được tìm thấy sẽ được áp dụng đối với tình hình của Eskom

1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN

1.2.1 Trên thế giới

Cách Truyền thông nội bộ của người Nhật

Ông Trần Văn Lịch - Tổng Giám Đốc Hapecom đã chia sẻ thêm một kinhnghiệm truyền thông nội bộ tại các công ty của Nhật Quy tắc "Horenso" là quy tắc

"truyền thông nội bộ" quan trọng trong văn hoá làm việc của người Nhật Thực ra cácý chính trong các nguyên tắc này cũng được thực thi rộng rãi ở bất cứ nước phát triểnnào, nhưng Horenso cũng có những điểm riêng rất hay, đặc sắc và hiệu quả.Cụm từ

"truyền thông nội bộ" có thể xa lạ với nhiều người, đặc biệt với sinh viên công nghệ,

tuy nhiên nó là một điểm sống còn trong sự tồn tại của một doanh nghiệp Hokoku có nghĩa là báo cáo, renraku có nghĩa là để thông báo hoặc cung cấp thông tin cập nhật định kỳ và sodan có nghĩa là tham khảo ý kiến, nói chuyện với một vấn đề, trao, hoặc yêu cầu lời khuyên

Trong môi trường làm việc phương Tây, đặc biệt là tại Hoa Kỳ:

người ta thường thích làm việc độc lập để tập trung tốt hơn vào việc hoàn thành nhiệm vụ và có nhiều hơn một cảm giác tự chủ Trong bối cảnh Nhật Bản, tuy nhiên, làm việc độc lập phá hủy ý nghĩa của đội bóng Và với phong cách Nhật Bản thường tiềm ẩn, có thể có nghĩa là chi tiêu rất nhiều thời gian đi theo hướng sai Vì vậy, ngay

cả trong khi chủ động cá nhân, Nhật Bản đang cẩn thận để giữ cho các kênh giao tiếp cởi mở

Chứng minh giá trị của chương trình truyền thông nội bộ

Thông tin liên lạc nội bộ hiệu quả là quan trọng đối với hiệu quả tổ chức, tinhthần của nhân viên, và kết quả kinh doanh thành công, Tuy nhiên, không bao giờtrước khi có kỷ luật này được theo dõi trong phòng họp

Vì vậy, làm thế nào bạn có thể chứng minh những cách các chương trình thông tin

liên lạc của bạn lợi ích tổ chức của bạn? Làm thế nào để đo lường truyền thông nội

bộ được tìm thấy rằng 81% của truyền thông cảm thấy nó có thể để chứng minh giá

trị của truyền thông nội bộ thông qua đo lường và chỉ có 6% cảm thấy đó không phải

 Xây dựng một Chiến lược đo lường

 Kênh đo lường

 Phân tích và trình bày dữ liệu

 Cung cấp giá trị thông qua đo lường

Kỹ thuật đo lường truyền thông nội bộ

Nội bộ thông tin liên lạc kỹ thuật đo lường hiện nay dựa vào các phương pháp như Optimizer ®, một khuôn khổ độc đáo được phát triển bởi Echo nghiên cứu để

giúp các tổ chức đánh giá các mối quan hệ nhân viên của họ Đó là sáu giai đoạn đolường quá trình cho phép một tổ chức để theo dõi bất kỳ khoảng cách trong quá trìnhquản lý quan hệ nhân viên, hiểu được những hành động cần phải được thực hiện vàlàm cho mối liên hệ giữa thái độ của nhân viên và các mục tiêu kinh doanh Phươngpháp như Echo của Optimizer ® đang ngày càng nền tảng đo lường truyền thông nộibộ toàn diện

Tăng cường hiệu quả hoạt động

 Giảm quá tải Email

 Tăng cường mạng nội bộ sử dụng

 Giao tiếp với nhân viên Trung tâm liên lạc

 Giữ liên lạc với công nhân làm ca

 Giao tiếp với nhân viên

 Truyền thông thay đổi hiệu quả

 Khủng hoảng truyền thông nội bộ

 Di chuyển giao tiếp văn phòng

 Thúc đẩy SharePoint nội dung

 Cải thiện Thông tin

 Đòn bẩy điều hành truyền thông

 Đăng ký nhận tin Ý tưởng nội bộ

1.2.2 Doanh nghiệp trong nước truyền thông nội bộ như thế nào?

Hầu hết các doanh nghiệp trong nước hiện chưa chú trọng và đầu tư đúng mức

để xây dựng hệ thống truyền thông tổ chức (corporate communication) toàn diện cho

cả nội bộ và bên ngoài, trong đó truyền thông nội bộ giữ vai trò quan trọng Truyềnthông tổ chức bao quát tất cả các hoạt động truyền thông nội bộ, truyền thông cộngđồng, truyền thông môi trường và quan hệ với các nhà đầu tư

Hai vấn đề thách thức cơ bản của doanh nghiệp trong nước là nhận thức vàcam kết phù hợp của ban lãnh đạo đối với công tác xây dựng thương hiệu nội bộ vàlàm thế nào để truyền thông nội bộ hiệu quả Thông thường nói đến truyền thông, cácdoanh nghiệp trong nước thường tập trung cho truyền thông tiếp thị nhắm đến việcxây dựng thương hiệu cho đối tượng bên ngoài (bao gồm khách hàng, đối tác, nhàđầu tư hay các phương tiện truyền thông) mà rất ít quan tâm đến truyền thông nhânviên nội bộ Rõ ràng, nếu chỉ chú trọng đến các hoạt động truyền thông tiếp thị bênngoài mà bỏ qua việc truyền thông thương hiệu cho nhân viên, thì hiệu quả truyềnthông chung sẽ hạn chế Điều này thể hiện rõ nhất đối với các ngành dịch vụ kiểu

"may đo" theo nhu cầu riêng của từng khách hàng, trong đó nhân viên nội bộ chính lànhững "đại sứ thương hiệu" sáng giá nhất & truyền thông nội bộ chính là nền tảngcho mọi hoạt động xây dựng thương hiệu

Hơn thế nữa, việc truyền thông nội bộ của nhiều doanh nghiệp trong nướcchưa được tổ chức và quản trị một cách chính thống và chuyên nghiệp, thể hiện bằngviệc chính thức hóa qua kế hoạch truyền thông và các tài liệu văn bản như các tài liệucẩm nang hướng dẫn truyền thông do chưa xây dựng hoàn chỉnh quy trình, chínhsách, thủ tục & công cụ truyền thông, kể cả đối với nhân viên bên trong, và kháchhàng hay đối tác bên ngoài Hầu hết việc giao tiếp & truyền thông tổ chức chủ yếudựa trên "bản lĩnh" của ban lãnh đạo hay người quản lý Nhân viên tương tác & raquyết định hoặc theo sự áp đặt một chiều từ lãnh đạo hoặc lệ thuộc nhiều vào "thiệnchí" & năng lực cá nhân khác nhau trong khi họ chưa được huấn luyện & hướng dẫnđầy đủ Hậu quả là việc truyền thông nội bộ & bên ngoài chưa liên kết chặt chẽ vớinhau; thông điệp truyền thông không nhất quán & kém hiệu quả; các yếu tố nền tảngchiến lược & mục đích doanh nghiệp không được hiện thực hóa vào thực tiễn côngviệc

Vướng mắc khác của doanh nghiệp trong nước là phương pháp và kỹ năngtruyền thông nội bộ để lôi cuốn mọi nhân viên tham gia truyền thông nhất quán từ đặctính & lợi ích sản phẩm đến thông điệp, hình ảnh, giá trị, lời hứa thương hiệu hay cáckhái niệm chiến lược "trừu tượng" như sứ mệnh, tầm nhìn Doanh nghiệp cũng gặpnhiều khó khăn trong việc tổ chức & quản lý quan hệ giao tiếp hỗ tương giữa các đốitượng cá nhân, phòng ban, đội nhóm và doanh nghiệp Kinh nghiệm thực tiễn chothấy truyền thông nội bộ hiệu quả chính là mối quan tâm lớn của nhiều doanh nghiệptrong nước hiện nay trong điều kiện chưa nắm bắt các phương pháp và công cụ truyềnthông tiên tiến để hỗ trợ thực hiện nhiệm vụ thách thức này, đặc biệt trong việc duytrì & phát triển đội ngũ nhân sự

Thực tế này đã được ghi nhận tại buổi giao lưu “Cà phê sáng thứ Bảy” do Hộidoanh nghiệp Trẻ (YBA) phối hợp với Công ty Plan A Group tổ chức Các ý kiến chorằng, trong một tổ chức, một cộng đồng, sự thông hiểu nhau về công việc, chức năng,