Lý do hình thành đề tài
Nguồn nhân lực luôn là tài sản quý giá của mọi tổ chức, từ cơ quan nhà nước đến doanh nghiệp tư nhân, và từ các địa phương nhỏ đến quốc gia lớn Sự hội nhập kinh tế đã thúc đẩy sự gia tăng nhanh chóng của các loại hình doanh nghiệp, tạo ra một thị trường lao động năng động Một trong những biểu hiện rõ rệt là tình trạng di chuyển nhân lực giữa các doanh nghiệp ngày càng gia tăng Nhân viên có năng lực cao thường chuyển đến những nơi có mức lương và chế độ đãi ngộ tốt hơn, không chỉ trong các ngành như ngân hàng, chứng khoán, điện lực mà còn trở thành vấn đề chung khiến nhiều doanh nghiệp phải đau đầu.
Một doanh nghiệp thành công luôn cần đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành Để thu hút và giữ chân nhân lực, các nhà quản lý thực hiện các biện pháp như hoạch định nguồn nhân lực, điều chỉnh chính sách lương, thưởng và phúc lợi Công ty cổ phần Beton 6 cũng không ngoại lệ, nhưng vẫn gặp phải tình trạng nhân viên ra đi Theo báo cáo lao động tiền lương, năm 2010, tổng số lao động nghỉ việc tại Beton 6 là 142 người, trong đó nhân viên nghiệp vụ và công nhân có tay nghề chiếm 25% Đặc biệt, trong sáu tháng đầu năm 2011, tỷ lệ này đã tăng lên khoảng 35%.
Nguyên nhân khiến nhân viên công ty cổ phần Beton 6 không còn gắn bó với doanh nghiệp có thể liên quan đến nhiều yếu tố như chính sách lương, thưởng, phúc lợi và môi trường làm việc Sự ra đi của họ có thể phản ánh sự thiếu quan tâm của nhà lãnh đạo đến quyền lợi của người lao động Do đó, việc tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên là điều cần thiết để cải thiện tình hình này.
Nghiên cứu "Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên – trường hợp công ty cổ phần Beton 6" nhằm đánh giá mức độ trung thành của nhân viên đối với công ty, với mục tiêu hỗ trợ hoàn thiện chính sách thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực Đề tài được thực hiện trong bối cảnh công ty cổ phần Beton 6 đã chính thức thay đổi tên và hệ thống nhận diện vào tháng 09/2010, trước đây được biết đến với tên gọi Công ty cổ phần.
Công ty cổ phần Beton 6 đã thực hiện việc thay đổi hệ thống nhận diện thương hiệu, đánh dấu một cột mốc quan trọng trong chiến lược phát triển của mình Sự chuyển mình này không chỉ nâng cao khả năng tham gia vào các dự thầu và quản lý thi công mà còn mở rộng thị trường Tuy nhiên, điều này cũng đặt ra thách thức lớn cho công ty trong việc tìm kiếm và giữ chân nhân viên có năng lực, nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh trong thời gian tới.
Mục tiêu nghiên cứu
Thứ nhất: xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty cổ phần Beton 6
Thứ hai: đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân viên
Vào thứ ba, nghiên cứu sẽ kiểm tra sự khác biệt về lòng trung thành của nhân viên dựa trên một số đặc tính cá nhân như tuổi tác, giới tính, vị trí công tác và thâm niên công tác Để đạt được ba mục tiêu nghiên cứu, đề tài cần trả lời hai câu hỏi quan trọng.
Nhân viên công ty cổ phần Beton 6 có gắn bó với tổ chức hay không?
Các yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên?
Phương pháp nghiên cứu
Quá trình nghiên cứu được chia thành 2 giai đoạn:
Giai đoạn 1 tập trung vào việc áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính để thu thập thông tin Mục tiêu của nghiên cứu này là khám phá và bổ sung cho mô hình hiện tại, đồng thời điều chỉnh thang đo các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên.
Giai đoạn 2 của nghiên cứu áp dụng phương pháp định lượng thông qua phỏng vấn công nhân viên tại công ty cổ phần Beton 6, sử dụng bảng câu hỏi chi tiết Mô hình khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 điểm, trong đó lựa chọn số 1 biểu thị “rất không đồng ý” và lựa chọn số 5 biểu thị “rất đồng ý”.
Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS, sau khi mã hóa và làm sạch Các phân tích tiếp theo bao gồm đánh giá độ tin cậy của các thang đo thông qua hệ số Cronbach alpha Các biến không phù hợp sẽ bị loại bỏ, và thang đo sẽ được chấp nhận khi hệ số Cronbach alpha đạt yêu cầu.
Tiếp theo là phân tích nhân tố sẽ được sử dụng nhằm loại bỏ bớt các biến đo lường không đạt yêu cầu
Kiểm định các giả thuyết của mô hình và độ phù hợp tổng thể của mô hình
Phân tích hồi quy đa biến giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, đồng thời chỉ ra yếu tố nào có tác động quan trọng nhất Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn sâu sắc về mối quan hệ giữa các yếu tố và lòng trung thành, từ đó giúp doanh nghiệp cải thiện chiến lược quản lý nhân sự hiệu quả hơn.
Cuối cùng, chúng tôi đã tiến hành kiểm định T-test và phân tích ANOVA để xác định sự khác biệt có ý nghĩa thống kê liên quan đến một số đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên.
Ý nghĩa của đề tài
Nghiên cứu này cung cấp những gợi ý chính sách quan trọng về việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực cho lãnh đạo công ty Bằng cách xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, nhà quản lý có thể nhận diện những yếu tố quan trọng nhất dẫn đến sự ra đi của nhân viên Từ đó, công ty có thể xây dựng các chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ chân những nhân viên giỏi, tạo điều kiện cho họ gắn bó lâu dài với tổ chức.
Kết cấu của luận văn
Bài viết này bắt đầu với việc trình bày lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và đối tượng khảo sát, cũng như phương pháp nghiên cứu được áp dụng Ngoài ra, ý nghĩa của đề tài và kết cấu của luận văn cũng được nêu rõ Chương 1 sẽ tập trung vào cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, cung cấp nền tảng cần thiết để hiểu rõ hơn về vấn đề được khảo sát.
Chương 2: Tổng quan nhân lực tại công ty cổ phần Beton 6
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Xử lý số liệu và trình bày kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1 Khái niệm về lòng trung thành
Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên
Để một tổ chức hoạt động hiệu quả, sự nhiệt tình của nhân viên là điều thiết yếu Lãnh đạo cần tạo động lực và khuyến khích sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, đây là nhiệm vụ quan trọng trong việc xây dựng môi trường làm việc tích cực.
1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow:
Trong lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow được công nhận rộng rãi Maslow cho rằng hành vi con người xuất phát từ nhu cầu, và những nhu cầu này được phân loại theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao Cấp bậc nhu cầu của Maslow bao gồm năm bậc khác nhau, phản ánh tầm quan trọng của từng nhu cầu trong việc thúc đẩy hành vi con người.
Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những yếu tố thiết yếu đảm bảo sự tồn tại của con người, bao gồm ăn, uống, mặc, duy trì sự sống và phát triển nòi giống, cùng với các nhu cầu khác của cơ thể.
Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
Nhu cầu xã hội bao gồm tình yêu, sự chấp nhận, và tình bạn, trong khi nhu cầu tự trọng liên quan đến việc được tôn trọng, tự trọng và địa vị trong xã hội.
Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước…
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
A Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện
A Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thoả mãn từ bên ngoài Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thoả mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động – nó là nhân tố động viên Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow nhấn mạnh rằng để động viên người lao động, các nhà quản trị cần hiểu rõ cấp độ nhu cầu mà họ đang ở Sự hiểu biết này giúp đưa ra các giải pháp thích hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đồng thời đảm bảo đạt được các mục tiêu của tổ chức.
1.2.2 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg:
Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của mình bằng cách yêu cầu các chuyên gia trong ngành công nghiệp liệt kê những yếu tố khiến họ hài lòng với công việc.
Nhu cầu tự thể hiện
Nhu cầu an toàn và nhu cầu sinh lý là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của con người F Herzberg đã chỉ ra rằng có những nhân tố không chỉ gây ra sự bất mãn mà còn là những yếu tố thúc đẩy động lực cao độ Phát hiện này đã làm thay đổi nhận thức thông thường về mối quan hệ giữa sự thoả mãn và bất mãn, cho thấy rằng không chỉ tồn tại hai trạng thái đơn giản mà còn có nhiều yếu tố phức tạp hơn ảnh hưởng đến cảm xúc và động lực của con người trong công việc.
F Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sự bất mãn mà là không thoả mãn
Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn, hay còn gọi là các nhân tố động viên, khác với các nhân tố duy trì liên quan đến sự bất mãn Nếu các nhân tố động viên được giải quyết tốt, chúng sẽ tạo ra sự thoả mãn, từ đó khuyến khích người lao động làm việc tích cực hơn Ngược lại, nếu không được giải quyết tốt, chúng chỉ tạo ra tình trạng không thoả mãn mà không nhất thiết dẫn đến bất mãn Đối với các nhân tố duy trì, nếu không được xử lý tốt, chúng sẽ gây ra sự bất mãn, nhưng nếu được giải quyết hợp lý, chỉ tạo ra tình trạng không bất mãn mà chưa chắc đã mang lại sự thoả mãn Các nhân tố này được F Herzberg liệt kê rõ ràng.
Bảng 1.1: Các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
2 Hệ thống phân phối thu nhập
3 Quan hệ với đồng nghiệp
5 Chính sách của công ty
8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
1 Sự thách thức của công việc
2 Các cơ hội thăng tiến
3 Ý nghĩa của các thành tựu
4 Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện
5 Ý nghĩa của các trách nhiệm
Thuyết hai nhân tố của F Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:
Các yếu tố làm hài lòng người lao động khác biệt với những yếu tố gây ra sự bất mãn Do đó, nhà quản trị không thể chỉ đơn giản loại bỏ nguyên nhân bất mãn để đạt được sự thoả mãn từ nhân viên.
Để động viên người lao động hiệu quả, cần phải giải quyết đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên Đội ngũ quản trị có trách nhiệm loại bỏ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn cho nhân viên, không nên chỉ tập trung vào một nhóm nhân tố nào.
1.2.3 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom:
Victor H Vroom cho rằng động viên xuất phát từ những mong đợi của mỗi cá nhân Sự động viên này phụ thuộc vào hai yếu tố chính: mức độ mong muốn thực sự của cá nhân trong việc hoàn thành công việc và cách mà cá nhân đó nhận thức về công việc cũng như phương thức để đạt được mục tiêu.
Để động viên người lao động, cần chú trọng đến nhận thức và kỳ vọng của họ về tình huống, các phần thưởng, sự dễ dàng trong việc thực hiện để đạt được phần thưởng và đảm bảo rằng phần thưởng sẽ được trao.
Một số nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên
Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành lòng trung thành của nhân viên.
Lãnh đạo mới về chất có tác động tích cực đến lòng trung thành của nhân viên; tuy nhiên, điều này không áp dụng cho các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Tại những công ty này, áp lực công việc cao khiến nhiều nhân viên, dù có kết quả làm việc tốt, phải rời bỏ để tìm kiếm môi trường làm việc phù hợp hơn.
Văn hóa đổi mới đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc tích cực, hướng tới mục tiêu và khơi dậy sự hứng khởi cho nhân viên Điều này không chỉ giúp giữ chân nhân viên mà còn nâng cao lòng trung thành của họ, bất kể loại hình sở hữu của doanh nghiệp.
Văn hóa hành chính ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, trong khi lại không tác động nhiều đến nhân viên trong doanh nghiệp nội địa Nhân viên khi ứng tuyển vào các công ty có vốn đầu tư nước ngoài thường kỳ vọng vào một môi trường làm việc chuyên nghiệp; nếu kỳ vọng này không được đáp ứng, họ có xu hướng rời bỏ công ty Ngược lại, nhân viên tại các doanh nghiệp nội địa thường dễ châm chước hơn và chấp nhận tình trạng hành chính chưa chuyên nghiệp, đồng thời họ cũng có xu hướng thích nghi với môi trường làm việc.
Vũ Khắc Đạt (2008) đã tiến hành nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam của VietNam Airlines, dựa trên mô hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung Tuy nhiên, tác giả đã thực hiện một số điều chỉnh để phù hợp với điều kiện hiện tại của văn phòng Nghiên cứu này tập trung vào sáu yếu tố chính.
4 Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi
5 Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc
Nghiên cứu cho thấy yếu tố môi trường tác nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến lòng trung thành của nhân viên Cả hai yếu tố lãnh đạo và công việc đều tác động tích cực đến sự hài lòng chung của người lao động và lòng trung thành của họ với công ty Do đó, việc cải thiện sự hài lòng của nhân viên thông qua việc nâng cao hai yếu tố này sẽ góp phần tăng cường lòng trung thành của họ đối với tổ chức.
Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên
Nghiên cứu này, dựa trên ý kiến của nhân viên và lãnh đạo công ty cùng với các nghiên cứu trước đó của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cũng như Vũ Khắc Đạt (2008), tập trung vào sáu yếu tố chính ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty cổ phần Beton 6 Các yếu tố này bao gồm lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi và cơ hội đào tạo thăng tiến.
Lương bổng không chỉ là một chi phí tốn kém mà còn là tài sản quan trọng trong doanh nghiệp, đặc biệt trong các ngành dịch vụ, nơi chi phí lao động chiếm khoảng 50% tổng chi phí Mức lương hợp lý thúc đẩy nhân viên nỗ lực và cải thiện năng suất làm việc, đồng thời giảm tỷ lệ nghỉ việc Một số công ty cạnh tranh bằng cách trả lương cao hơn để thu hút nhân tài, trong khi những công ty khác lại áp dụng chính sách lương thấp do khó khăn tài chính hoặc không cần nhân viên giỏi cho các công việc đơn giản Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy rằng việc trả lương thấp không tiết kiệm chi phí lao động mà ngược lại, có thể dẫn đến năng suất thấp và tỷ lệ nghỉ việc cao, gây tốn kém hơn cho doanh nghiệp (Nguyễn Hữu Thân, 2001).
Theo Trần Kim Dung (2003), việc trả công lao động là một thách thức lớn cho các nhà quản trị trong mọi doanh nghiệp Mặc dù các doanh nghiệp có nhiều quan điểm và mục tiêu khác nhau về hệ thống trả công, nhưng nhìn chung, họ đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản.
Mức lương mà doanh nghiệp đề nghị là yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng đến quyết định của ứng viên trong việc chấp nhận công việc Do đó, các doanh nghiệp có khả năng trả lương cao sẽ thu hút được nhiều ứng viên tài năng từ thị trường lao động địa phương.
Để giữ chân những nhân viên giỏi, doanh nghiệp không chỉ cần trả lương cao mà còn phải đảm bảo tính công bằng trong chế độ đãi ngộ Khi nhân viên cảm thấy lương bổng không công bằng, họ dễ dàng trở nên khó chịu, ức chế và có thể quyết định rời bỏ công ty.
Để kích thích và động viên nhân viên, doanh nghiệp cần thiết lập chính sách quản trị công bằng, giúp nhân viên cảm thấy nỗ lực của họ được đền bù xứng đáng; nếu không, họ sẽ trở nên thụ động và không còn cố gắng làm việc Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng phải tuân thủ các quy định pháp luật liên quan đến trả công lao động, bao gồm lương tối thiểu, thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp trong lương, cũng như các phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản và tai nạn lao động.
Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng đối với người lao động, ảnh hưởng đến sự thuận tiện cá nhân và khả năng hoàn thành nhiệm vụ Họ thường không ưa thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Các yếu tố như nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các điều kiện môi trường khác cần phải được đảm bảo phù hợp Ngoài ra, nhiều người lao động cũng ưu tiên làm việc gần nhà, trong không gian sạch sẽ, hiện đại và với trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
Công việc mang lại nhiều giá trị cho con người, không chỉ là tiền bạc và thành tựu cụ thể, mà còn đáp ứng nhu cầu tương tác xã hội Sự thỏa mãn trong công việc gia tăng khi có sự hỗ trợ và cộng tác từ đồng nghiệp, cùng với hành vi tích cực của lãnh đạo Những lãnh đạo hiểu biết, thân thiện và biết khen ngợi sẽ nâng cao sự hài lòng của nhân viên Để thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, khả năng giao tiếp của cấp trên là rất quan trọng; một môi trường thân thiện, tin tưởng và tôn trọng sẽ khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
Tất cả người lao động đều mong muốn được công nhận cho những đóng góp của mình, và không phải ai cũng làm việc vì tiền Mặc dù tiền có thể là động lực mạnh mẽ cho những người lao động có trình độ thấp hoặc tìm kiếm sự giàu có, nhưng nó ít ảnh hưởng đến những người yêu thích công việc thách thức Do đó, việc khen thưởng cần tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu cá nhân của người lao động Thuyết mong đợi nhấn mạnh rằng người lao động sẽ không theo đuổi phần thưởng nếu họ cảm thấy chúng không thể đạt được Vì vậy, các hình thức khuyến khích vật chất cần được thiết kế để tạo niềm tin rằng phần thưởng gắn liền với nỗ lực của họ.
Phần thưởng trong môi trường làm việc cần thể hiện sự công bằng cá nhân và công bằng xã hội, nghĩa là phải so sánh nỗ lực cá nhân với phần thưởng nhận được, cũng như so sánh với nỗ lực và phần thưởng của đồng nghiệp trong cùng điều kiện Nếu phần thưởng không mang lại cảm giác công bằng cho người lao động, thì khó có thể kỳ vọng vào hiệu suất làm việc tốt từ họ.
Để khuyến khích nỗ lực của người lao động trong việc đạt được mục tiêu tổ chức, việc khen thưởng cần phải liên kết chặt chẽ với kết quả và hiệu quả trong thực hiện nhiệm vụ của họ (Nguyễn Hữu Lam, 1996).
Phúc lợi của doanh nghiệp, theo Trần Kim Dung (2003), thể hiện sự quan tâm đến đời sống của người lao động, từ đó kích thích sự trung thành và gắn bó của nhân viên với công ty Các hình thức phúc lợi bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nghỉ phép, và các trợ cấp cho nhân viên có hoàn cảnh khó khăn Nguyễn Hữu Thân (2001) phân chia phúc lợi thành hai phần: theo quy định pháp luật và tự nguyện từ doanh nghiệp nhằm khuyến khích nhân viên và thu hút nhân tài Các chương trình phúc lợi tự nguyện như bảo hiểm sức khỏe, dịch vụ chăm sóc trẻ em, và các khoản trợ cấp khác đều nhằm mục đích tạo điều kiện làm việc tốt hơn cho nhân viên, giúp họ an tâm công tác và gắn bó lâu dài với công ty.
1.4.6 Cơ hội đào tạo thăng tiến: Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết
Đào tạo và phát triển nhân viên là yếu tố then chốt giúp nâng cao hiệu suất làm việc và thành tích của họ, đồng thời khuyến khích họ nhận những nhiệm vụ thách thức và tìm kiếm cơ hội thăng tiến Việc đầu tư vào đào tạo không chỉ đáp ứng mục tiêu chiến lược của tổ chức mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần chú trọng đến chính sách đào tạo và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển bản thân.
Mô hình nghiên cứu
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008)
Bản chất công việc Đãi ngộ
(Lương + Phúc lợi) Đào tạo – phát triển Đánh giá
Môi trường tác nghiệp Đặc điểm cá nhân:
Lòng trung thành của nhân viên
Dựa trên mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) và lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên, chúng tôi xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài này.
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu
Các giả thuyết của mô hình:
H1 (+): Lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
H2 (+): Môi trường làm việc thuận lợi sẽ khiến nhân viên trung thành với công ty hơn
H3 (+): Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
H4 (+): Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
H5 (+): Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
H6 (+): Cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn
Cơ hội đào tạo thăng tiến
Lòng trung thành của nhân viên
Lòng trung thành là một khái niệm quan trọng trong môi trường làm việc, đóng vai trò quyết định trong sự phát triển bền vững của tổ chức Các lý thuyết động viên như lý thuyết nhu cầu Maslow và lý thuyết hai yếu tố của Herzberg giúp làm rõ cách thức tạo ra sự trung thành của nhân viên Nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng sự hài lòng trong công việc và mối quan hệ tích cực với lãnh đạo là những yếu tố then chốt ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên.
Các yếu tố như lương cao, môi trường làm việc thuận lợi, sự ủng hộ từ đồng nghiệp, hệ thống khen thưởng hợp lý, phúc lợi đầy đủ và cơ hội đào tạo thăng tiến đều góp phần tăng cường sự trung thành của nhân viên đối với công ty.
Mô hình nghiên cứu của đề tài tập trung vào lòng trung thành của nhân viên như biến phụ thuộc, trong khi đó, sáu biến độc lập bao gồm lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi và cơ hội đào tạo thăng tiến.
Giới thiệu chung
Tên công ty: Công ty cổ phần Beton 6
Tên giao dịch: Beton 6 Corporation Company
Trụ sở chính: Km 1877, Quốc lộ 1K, Khu phố Châu Thới, Phường Bình An, Thị xã
Dĩ An, Tỉnh Bình Dương
Văn phòng đại diện: 35 Tôn Đức Thắng, Phường Bến Nghé, Quận 1, TP Hồ Chí Minh
Lịch sử hình thành và phát triển
Năm 1958 công ty được thành lập bởi tập đoàn xây dựng RMK của Mỹ với tên gọi
Công trường đúc đà Châu Thới chuyên sản xuất dầm bê tông tiền áp, phục vụ cho các dự án thi công cầu đường tại khu vực phía Nam.
Sau ngày 30/04/1975, Công trường đúc đà Châu Thới được Nhà nước tiếp quản và đổi tên thành Xưởng Bê Tông Châu Thới, trực thuộc Cục Quản lý Đường bộ, Bộ Giao thông Vận tải Kế hoạch sản xuất hàng năm của xưởng được Nhà nước giao với sản lượng trung bình.
Năm 1977, Bộ Giao thông Vận tải đã ban hành quyết định số 755/QĐ-TCCB-LĐ, chính thức đổi tên Xưởng Bê Tông Châu Thới thành Nhà Máy Bê Tông Nhà máy này có sản lượng trung bình hàng năm dao động từ 1000 đến 1200 m³ bê tông, với đội ngũ lao động khoảng 70 đến 80 người.
Năm 1982, Bộ Giao thông Vận tải đã ra quyết định số 942/QĐ-TCCB-LĐ thành lập doanh nghiệp Nhà nước, đổi tên Nhà Máy Bê Tông thành Công ty Bê Tông 620 Châu Thới Mặc dù chỉ là sự thay đổi tên gọi, nhưng từ thời điểm này, Công ty Bê Tông 620 Châu Thới đã bắt đầu quá trình chuyển mình và phát triển mạnh mẽ.
Năm 2000 Thủ tướng Chính phủ ra quyết định số 41/2000/QĐ-TTG chuyển công ty
Bê Tông 620 Châu Thới thành công ty cổ phần với tên gọi công ty cổ phần Bê Tông
Căn cứ Nghị quyết đại hội cổ đông số 83/NQ-ĐHĐCĐ-BT6, tháng 09/2010 công ty cổ phần Bê Tông 620 Châu Thới đổi tên thành công ty cổ phần Beton 6
Công ty chuyên sản xuất và lắp ghép cấu kiện bê tông đúc sẵn như dầm và cọc, cùng với việc sản xuất các loại vật liệu xây dựng Ngoài ra, công ty còn gia công và sửa chữa dụng cụ, máy móc thiết bị cơ khí, đồng thời tham gia xây dựng các công trình giao thông như cầu cống, đường bộ, bến cảng, và thực hiện các công việc nạo vét, bồi đắp mặt bằng, đào đắp, thi công nền móng công trình.
Công ty hiện có tổng cộng 1.014 lao động, trong đó có 145 lao động gián tiếp, 157 lao động phục vụ và 172 lao động trực tiếp sản xuất Do thuộc ngành xây dựng, số lượng lao động chủ yếu là nam giới.
909 người và nữ 105 người Đa số là nhân viên chính thức 779 người, còn lại là thời vụ
Tổng số lao động có trình độ từ đại học trở lên là 190 người, trong khi lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp là 87 người Bên cạnh đó, số lượng công nhân kỹ thuật đạt 537 người.
Kể từ năm 2010, cơ cấu tổ chức của công ty đã trải qua nhiều thay đổi quan trọng Tổng giám đốc, người đại diện pháp nhân của công ty, đảm nhận trách nhiệm cao nhất về hoạt động sản xuất kinh doanh Các phó tổng giám đốc hỗ trợ Tổng giám đốc và quản lý các bộ phận khác nhau như Sản xuất và Kỹ thuật.
Dự án Hạ tầng cơ sở và Dự án sản phẩm cọc là hai lĩnh vực chính của công ty cổ phần Beton 6 Ngoài ra, công ty còn có các bộ phận hỗ trợ cho Ban giám đốc như nhân sự, kinh doanh, cung ứng, tài chính kế toán và IT, mỗi bộ phận đều đảm nhận các chức năng riêng biệt Với chiến lược đầu tư và phát triển bền vững, cùng sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên, công ty đã đạt được nhiều kết quả tích cực trong hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm qua.
Bảng 2.1: Quy mô sản xuất của công ty
Doanh Thu triệu đồng 485.151 703.141 856.967 808.974 1.180.091 Giá Trị
Thu nhập bình quân đồng /người/ tháng
(Nguồn số liệu: Công ty cổ phần Beton 6)
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu định tính
Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ này nhằm điều chỉnh thang đo và bổ sung các biến quan sát, được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu với 7 người tham gia, dựa trên nội dung đã được chuẩn bị trước.
Các thông tin cần thu thập:
Xác định mức độ hiểu biết của người được phỏng vấn về nhu cầu của nhân viên đối với công ty và các yếu tố tạo nên sự trung thành của nhân viên Kiểm tra khả năng hiểu câu hỏi của người tham gia phỏng vấn, đồng thời xem xét các khía cạnh chưa được đề cập trong bảng câu hỏi và cần bổ sung Đánh giá tính phù hợp của ngôn ngữ trong bảng câu hỏi để đảm bảo sự rõ ràng và dễ hiểu cho đối tượng phỏng vấn.
Dựa vào mối quan hệ thân thiết phỏng vấn 5 nhân viên văn phòng và 2 cán bộ quản lý
Kết quả nghiên cứu sơ bộ sẽ làm nền tảng cho việc thiết kế bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức Trước khi phát hành, bảng câu hỏi sẽ được tham khảo ý kiến của trưởng phòng nhân sự.
Nghiên cứu định lượng
Giai đoạn nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp phỏng vấn qua bảng câu hỏi khảo sát để thu thập thông tin Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 17.0, sau khi mã hóa và làm sạch Đầu tiên, độ tin cậy của các thang đo được đánh giá bằng hệ số Cronbach alpha, với các biến không phù hợp bị loại bỏ nếu hệ số tương quan biến – tổng nhỏ hơn 0.3 Thang đo được coi là chấp nhận được về mặt độ tin cậy khi hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0.6.
Phân tích nhân tố được thực hiện để kiểm tra giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của các biến thành phần Những biến có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại bỏ Thang đo sẽ được chấp nhận nếu tổng phương sai trích đạt từ 50% trở lên và eigenvalue lớn hơn 1.
Sau đó tiến hành kiểm định các giả thuyết của mô hình và mức độ phù hợp tổng thể của mô hình
Mô hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%
Lòng trung thành = B0 + B1 * lương + B2 * môi trường làm việc + B3 * đồng nghiệp + B 4 * khen thưởng + B 5 * phúc lợi + B 6 * cơ hội đào tạo thăng tiến
Cuối cùng, việc sử dụng kiểm định T-test và phân tích ANOVA giúp xác định sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm cụ thể liên quan đến lòng trung thành của nhân viên.
Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu nghiên cứu và tìm hiểu lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên Dựa trên lý thuyết và thực trạng tại công ty cổ phần Beton 6, mô hình nghiên cứu ban đầu được xây dựng Nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: giai đoạn 1 là nghiên cứu định tính với thảo luận tay đôi (n=7) để hiệu chỉnh thang đo các biến quan sát; giai đoạn 2 là nghiên cứu định lượng với mẫu khảo sát n=224 Sau khi thu thập dữ liệu từ bảng câu hỏi, thông tin được xử lý bằng phần mềm SPSS 17.0, sử dụng các phương pháp như hệ số Cronbach alpha, phân tích nhân tố, phân tích hồi quy đa biến và kiểm định sự phù hợp của mô hình Cuối cùng, nghiên cứu đưa ra kết luận và kiến nghị cho công ty.
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Dựa vào tình hình thực tế tại công ty
Tìm hiểu cơ sở lý thuyết về lòng trung thành
Phỏng vấn bằng bảng câu hỏi
Kết luận và kiến nghị
Nghiên cứu chính thức
Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), để thực hiện phân tích nhân tố, số quan sát tối thiểu cần đạt từ 4 đến 5 lần số biến Trong nghiên cứu này, với 37 biến quan sát, mẫu tối thiểu cần thiết là n = 5 x 37 = 185 Số lượng mẫu thực tế trong nghiên cứu là 224, được coi là phù hợp.
Mẫu nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp lấy mẫu thuận tiện, với đối tượng tham gia là công nhân viên đang làm việc tại Nhà máy và văn phòng công ty vào tháng 06/2011 Bảng câu hỏi khảo sát được phát trực tiếp cho công nhân viên tại các phân xưởng, trong khi đó, một phần được gửi qua email cho nhân viên văn phòng.
3.2.2 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi:
Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm, với sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau:
Nội dung các biến quan sát trong các thành phần được hiệu chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế tại công ty cổ phần Beton 6
3.2.3 Diễn đạt và mã hoá thang đo:
Cảm nhận của nhân viên về lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi, lòng trung thành đối với công ty được ký hiệu như sau:
Bảng 3.1: Thang đo các thành phần và mã hoá thang đo
Câu hỏi Ký hiệu biến
1 Anh/chị được trả lương cao l1
2 Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của Anh/chị l2
3 Công ty trả lương rất công bằng l3
4 Anh/chị có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty l4
5 So với các công ty khác, Anh/chị cảm thấy thu nhập của mình là cao l5
Thang đo về môi trường làm việc
Câu hỏi Ký hiệu biến
1 Nơi Anh/chị làm việc rất an toàn mtlv1
2 Nơi Anh/chị làm việc sạch sẽ, thoáng mát mtlv2
3 Anh/chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc của
4 Trang thiết bị làm việc của Anh/chị rất hiện đại mtlv4
5 Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn ở công ty rất phù hợp với công việc của
6 Anh/chị cảm thấy thoải mái khi làm việc với người quản lý trực tiếp mtlv6
7 Anh/chị hài lòng với quá trình trao đổi, cung cấp thông tin nội bộ tại công ty mtlv7
Thang đo về đồng nghiệp
Câu hỏi Ký hiệu biến
1 Đồng nghiệp của Anh/chị thoải mái và dễ chịu dn1
2 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ Anh/chị trong công việc dn2
3 Anh/chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt dn3
4 Cấp trên của Anh/chị luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên dn4
5 Cấp trên của Anh/chị luôn tỏ ra là người thân thiện, tôn trọng nhân viên dn5
Thang đo về khen thưởng
Câu hỏi Ký hiệu biến
1 Thành tích của Anh/chị được cấp trên công nhận, đánh giá kịp thời kt1
2 Anh/chị được thưởng tương xứng với những đóng góp, cống hiến của
3 Anh/chị được xét thưởng công bằng khi hoàn thành tốt công việc kt3
4 Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng và hiệu quả kt4
Thang đo về phúc lợi
Câu hỏi Ký hiệu biến
1 Công ty có chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế tốt pl1
2 Chương trình bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm sức khoẻ của công ty mang lại lợi ích thiết thực cho Anh/chị pl2
3 Anh/chị hài lòng với những chế độ phụ cấp như trợ cấp ăn trưa, quà tặng nhân dịp sinh nhật pl3
4 Các chương trình phúc lợi của công ty rất đa dạng và hấp dẫn pl4
5 Các phúc lợi mà Anh/chị nhận được không thua kém các công ty khác pl5
Thang đo về cơ hội đào tạo thăng tiến
Câu hỏi Ký hiệu biến
1 Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên chdttt1
2 Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo hàng năm của công ty theo yêu cầu công việc chdttt 2
3 Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng của Anh/chị chdttt 3
4 Sau khi được đào tạo, kỹ năng làm việc của Anh/chị được nâng cao hơn chdttt 4
5 Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại công ty chdttt 5
6 Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến chdttt 6
7 Nhà quản lý luôn quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển cán bộ kế thừa chdttt 7
Thang đo về lòng trung thành
Câu hỏi Ký hiệu biến
1 Anh/chị cảm thấy tự hào khi làm việc tại công ty ltt1
2 Anh/chị rất vui khi được làm việc lâu dài với công ty ltt2
3 Anh/chị sẽ ở lại công ty cho dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn ltt3
4 Anh/chị sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân khi cần thiết để giúp công ty thành công ltt4
5 Anh/chị không muốn chuyển sang công ty khác cho dù công ty có kết quả kinh doanh không tốt ltt5
Chương này trình bày phương pháp nghiên cứu bao gồm:
Nghiên cứu được tiến hành bằng hai phương pháp chính: nghiên cứu định tính thông qua thảo luận tay đôi với nội dung đã chuẩn bị trước, nhằm ghi nhận thông tin để điều chỉnh thang đo và bổ sung các biến; và nghiên cứu định lượng, trong đó dữ liệu được thu thập qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi và xử lý bằng phần mềm SPSS, nhằm xây dựng quy trình nghiên cứu hiệu quả.
Nghiên cứu chính thức bao gồm việc trình bày phương pháp chọn mẫu, thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi và mã hóa thang đo, nhằm phục vụ hiệu quả cho việc xử lý số liệu.
XỬ LÝ SỐ LIỆU VÀ TRÌNH BÀY KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu
Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố
4.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo: Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach alpha tính được từ việc phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) “Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm thang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995)” Đối với luận văn này, các biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng lớn hơn hoặc bằng 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu và Cronbach alpha lớn hơn hoặc bằng 0.6 thì thang đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy (Nunnally & Bernstein 1994)
Bảng 4.6: Kết quả Cronbach alpha của các thang đo
STT Thang đo Cronbach's alpha
06 Cơ hội đào tạo thăng tiến 0,905
Kết quả nghiên cứu cho thấy hệ số Cronbach alpha của các nhóm yếu tố đều đạt từ 0,81 trở lên, với các biến quan sát trong từng nhóm có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,4 Điều này chứng tỏ thang đo của các yếu tố như “lương”, “môi trường làm việc”, “đồng nghiệp”, “khen thưởng”, “phúc lợi”, “cơ hội đào tạo thăng tiến” và nhóm yếu tố “lòng trung thành” đạt độ tin cậy cao và đủ điều kiện để tiếp tục phân tích nhân tố.
4.2.2 Phân tích nhân tố (EFA)
Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) được áp dụng phổ biến trong nghiên cứu để đánh giá các thang đo lường ban đầu Trong quá trình phân tích, các nhà nghiên cứu thường chú trọng đến một số tiêu chí quan trọng để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả.
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số quan trọng để đánh giá sự phù hợp của phân tích nhân tố Nếu trị số KMO lớn hơn 0,5, điều này cho thấy phân tích nhân tố là thích hợp; ngược lại, nếu trị số nhỏ hơn 0,5, khả năng phân tích nhân tố không phù hợp với dữ liệu là cao (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc).
Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity) được sử dụng để xác định xem ma trận tương quan có phải là ma trận đơn vị hay không, tức là các hệ số tương quan giữa các biến bằng không và các hệ số tương quan với chính nó bằng 1 Nếu kiểm định Bartlett cho kết quả Sig < 0,05, chúng ta bác bỏ giả thuyết Ho (ma trận tương quan là ma trận đơn vị), điều này cho thấy các biến có mối quan hệ với nhau (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Hệ số tải nhân tố (factor loading) >0,5 Nếu biến quan sát có hệ số tải nhân tố =1) (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Hệ số tải nhân tố của một biến quan sát cần có sự khác biệt giữa các nhân tố lớn hơn 0,3 để đảm bảo giá trị phân biệt rõ ràng giữa chúng (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
4.2.2.1 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập:
Trong nghiên cứu này, 33 biến quan sát đã được phân tích bằng phương pháp trích Principal Component với phép quay Varimax Những biến có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,5 hoặc có hệ số tải gần bằng nhau giữa các nhân tố sẽ bị loại bỏ Kết quả của phân tích nhân tố lần đầu cho thấy có 5 biến quan sát bị loại, bao gồm: mtlv3, pl5, mtlv4, mtlv6 và pl4 (Xem phụ lục 5).
Kết quả phân tích lần 2 với 28 biến quan sát còn lại đã chỉ ra 6 nhân tố chính, giải thích được 71,158% biến thiên của dữ liệu Hệ số KMO đạt 0,89, vượt mức yêu cầu 0,5, cho thấy tính khả thi của phân tích.
Hệ số tải nhân số của tất cả các nhân tố đều lớn hơn 0,5 Mức ý nghĩa của kiểm định
Bartlett = 0,000 ( 0,05) Điều này cho thấy rằng cả yếu tố khen thưởng và môi trường làm việc đều không ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty cổ phần Beton 6, dẫn đến việc giả thuyết H4 và H2 không được chấp nhận.
Sau khi sử dụng phân tích hồi quy ta có thể kết luận về kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu như sau:
Giả thuyết Nội dung Kết luận
H1 Lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn (+)
H2 Môi trường làm việc thuận lợi sẽ khiến nhân viên trung thành với công ty hơn (+)
H3 Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn (+)
H4 Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn (+)
H5 Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn (+)
H6 Cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn (+)
Kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân viên
Chúng tôi sẽ thực hiện kiểm tra sự khác biệt của một số đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty Cổ phần Beton 6.
4.5.1 Khác biệt về giới tính:
Kiểm định Independent-samples T-test cho thấy không có sự khác biệt về mức độ trung thành giữa phái nam và nữ Kết quả kiểm định Levene với Sig = 0,262 > 0,05 cho thấy phương sai giữa hai nhóm này không khác nhau Do đó, dựa vào kết quả kiểm định t ở phần Equal variances assumed với Sig = 0,194 > 0,05, chúng ta kết luận rằng không có sự khác biệt có ý nghĩa về trị trung bình giữa nam và nữ.
Do đó, ta có thể kết luận ở độ tin cậy 95% lòng trung thành giữa nam và nữ là như nhau (Xem phụ lục 10)
4.5.2 Khác biệt về độ tuổi:
Phân tích phương sai ANOVA được sử dụng để đánh giá sự khác biệt về mức độ trung thành của nhân viên theo độ tuổi Kết quả từ bảng Test of Homogeneity of Variances cho thấy với mức ý nghĩa Sig = 0,501, phương sai đánh giá lòng trung thành giữa 4 nhóm độ tuổi không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê Do đó, kết quả phân tích ANOVA có thể được áp dụng.
Kết quả phân tích ANOVA cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ trung thành giữa bốn nhóm tuổi khác nhau với mức ý nghĩa Sig = 0,048 < 0,05 Phân tích sâu hơn cho thấy sự khác biệt này chủ yếu nằm giữa nhóm dưới 25 tuổi và nhóm từ 25 đến dưới 35 tuổi, với Sig = 0,027, cho thấy lòng trung thành của hai nhóm này là khác biệt đáng kể.
4.5.3 Khác biệt về vị trí công tác:
Kiểm định Independent-samples T-test cho phép xác định sự khác biệt về mức độ trung thành giữa các vị trí công tác Kết quả từ kiểm định Levene cho thấy Sig = 0,004 < 0,05, cho thấy phương sai giữa hai nhóm vị trí công tác khác nhau Do đó, chúng ta sẽ sử dụng kết quả kiểm định t ở phần Equal variances not assumed, với Sig < 0,05.
Kết quả phân tích cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa về trị trung bình giữa hai nhóm vị trí công tác với p-value nhỏ hơn 0,003 Điều này cho phép chúng ta khẳng định rằng ở mức độ tin cậy 95%, lòng trung thành của nhân viên nghiệp vụ, kỹ sư và công nhân trực tiếp sản xuất là khác nhau (Xem phụ lục 12).
4.5.4 Khác biệt về thâm niên:
Kết quả từ bảng Test of Homogeneity of Variances cho thấy với mức ý nghĩa Sig = 0,943, phương sai đánh giá lòng trung thành giữa 4 nhóm thâm niên không khác biệt một cách có ý nghĩa thống kê Do đó, kết quả phân tích ANOVA có thể được sử dụng.
Kết quả phân tích ANOVA cho thấy không có sự khác biệt đáng kể về mức độ trung thành giữa bốn nhóm có thâm niên khác nhau, với mức ý nghĩa Sig = 0,761, lớn hơn 0,05.
Kết quả phân tích thống kê mô tả
4.6.1 Thống kê mô tả các yếu tố:
Bảng 4.9: Bảng thống kê mô tả các yếu tố
Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
Kết quả thống kê cho thấy nhân viên đánh giá các yếu tố chủ yếu ở mức trung bình Trong đó, yếu tố phúc lợi được đánh giá cao nhất với điểm trung bình là 4,06, trong khi yếu tố lương chỉ đạt 2,61, chưa đến mức trung bình Sự chênh lệch này có thể được giải thích bởi mẫu khảo sát bao gồm công nhân viên ở các vị trí và môi trường làm việc khác nhau, dẫn đến quan điểm về lương và phúc lợi cũng khác nhau.
Giá trị trung bình của các biến độc lập cho thấy sự khác biệt rõ rệt, với khoảng từ 2,61 đến 4,06, điều này chứng tỏ rằng có sự đánh giá không đồng nhất về tầm quan trọng của từng biến độc lập.
4.6.2 Thống kê mô tả cho các biến quan sát của từng yếu tố:
Yếu tố “cơ hội đào tạo thăng tiến”
Các biến quan sát đều đạt mức trung bình trên 3 theo thang đo Likert 5 điểm, trong đó biến “Anh chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại công ty” chỉ đạt 3,09 Điều này cho thấy rằng nhân viên rất mong muốn có nhiều cơ hội thăng tiến trong công ty.
Bảng 4.10: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “cơ hội đào tạo thăng tiến”
Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn chdttt1-Cong ty rat quan tam den cong tac dao tao cho nhan vien
224 1 5 3.52 0.751 chdttt2-Anh chi duoc tham gia cac chuong trinh dao tao hang nam cua cong ty theo yeu cau cong viec
224 1 5 3.49 0.769 chdttt3-Chuong trinh dao tao phu hop voi kha nang cua anh chi
5 3.54 0.655 chdttt4-Sau khi duoc dao tao, ky nang lam viec cua anh chi duoc nang cao hon
224 1 5 3.63 0.758 chdttt5-Anh chi co nhieu co hoi de duoc thang tien tai cong ty
224 1 5 3.09 0.828 chdttt6-Anh chi duoc biet cac dieu kien can thiet de duoc thang tien
224 1 5 3.17 0.837 chdttt7-Nha quan ly luon quan tam den cong tac dao tao, phat trien can bo ke thua
Yếu tố "lương" được đánh giá thấp nhất trong tất cả các biến quan sát, cho thấy sự không hài lòng của người lao động với chính sách lương hiện tại của công ty Điều này yêu cầu nhà quản lý cần chú trọng hơn đến vấn đề lương bổng để cải thiện sự hài lòng của nhân viên.
Bảng 4.11: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “lương”
Giá trị trung bình của độ lệch chuẩn cho thấy rằng anh chị có thể nhận được mức lương cao, với điểm số 2.46 Mức lương hiện tại của anh chị tương xứng với năng lực làm việc, đạt 2.67 Công ty trả lương rất công bằng, với điểm số 2.77 Do đó, anh chị có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty.
1 5 2.66 0.972 l5-So voi cong ty khac, anh chi cam thay thu nhap cua minh la cao 224 1 5 2.47 0.947
Yếu tố "đồng nghiệp" được người lao động đánh giá ở mức từ 3,46 đến 3,74 trên thang đo Likert 5 điểm, trong đó điểm cao nhất thuộc về câu "Anh chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt" Điều này cho thấy rằng cảm nhận của người lao động về sự phối hợp làm việc với đồng nghiệp là tương đối tích cực.
Bảng 4.12: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “đồng nghiệp”
Giá trị trung bình cho các yếu tố liên quan đến mối quan hệ trong công việc của anh chị là như sau: Đối với sự thoải mái và dễ chịu, điểm trung bình là 3.63 với độ lệch chuẩn 0.752; về sự sẵn sàng giúp đỡ, điểm trung bình đạt 3.74 và độ lệch chuẩn 0.688; khả năng phối hợp làm việc giữa anh chị và đồng nghiệp có điểm trung bình 3.76 với độ lệch chuẩn 0.646 Đối với sự lắng nghe ý kiến của nhân viên từ cấp trên, điểm trung bình là 3.48 và độ lệch chuẩn 0.803 Cuối cùng, cấp trên luôn được coi là người thân thiện và tôn trọng nhân viên.
224 1 5 3.52 0.898 mtlv7-Anh chi hai long voi qua trinh trao doi, cung cap thong tin noi bo tai cong ty
Các yếu tố quan sát liên quan đến "phúc lợi" đều nhận được đánh giá tích cực, với điểm số trung bình trên 4 trong thang đo Likert 5 điểm Tuy nhiên, biến quan sát về sự hài lòng với các chế độ phụ cấp như trợ cấp ăn trưa và quà tặng sinh nhật chỉ đạt mức đánh giá thấp hơn.
3,94 Nhìn chung, công ty cần duy trì và phát triển yếu tố này để làm tăng mức độ gắn bó của người lao động đối với công ty
Bảng 4.13: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “phúc lợi”
Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn pl1-Cong ty co che do bao hiem xa hoi, bao hiem y te tot
224 1 5 4.14 0.713 pl2-Chuong trinh bao hiem tai nan, bao hiem suc khoe cua cong ty mang loi ich thiet thuc cho anh chi
224 1 5 4.11 0.796 pl3-Anh chi hai long voi nhung che do phu cap nhu tro cap an trua, qua tang nhan dip sinh nhat
Yếu tố “lòng trung thành”
Các biến quan sát trong thang đo lòng trung thành của nhân viên cho thấy giá trị trung bình khá cao, với các chỉ số lần lượt là 3,62; 3,77; 3,3; và 3,42 Điều này chỉ ra rằng nhân viên có xu hướng mong muốn gắn bó lâu dài với công ty.
Bảng 4.14: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát của yếu tố “lòng trung thành”
Giá trị trung bình của độ lệch chuẩn cho thấy rằng nhân viên cảm thấy tự hào khi làm việc tại công ty 224, với điểm số 3.62 và độ lệch chuẩn 0.812 Hơn nữa, họ cảm thấy rất vui khi có cơ hội làm việc lâu dài tại công ty, với điểm số 3.77 và độ lệch chuẩn 0.785 Điều này cho thấy họ có ý định ở lại công ty, ngay cả khi nhận được đề nghị mức lương hấp dẫn từ nơi khác.
224 1 5 3.30 0.866 ltt4-Anh chi san sang hy sinh loi ich ca nhan khi can thiet de giup cong ty thanh cong
Chương này phân tích độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha và thực hiện phân tích nhân tố cho các biến độc lập, trong đó xác định được 6 nhân tố chính với 28 biến quan sát Các nhân tố này bao gồm cơ hội đào tạo thăng tiến, lương, đồng nghiệp, khen thưởng, môi trường làm việc và phúc lợi.
Phân tích hồi quy đa biến cho thấy bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, bao gồm cơ hội đào tạo thăng tiến, lương, đồng nghiệp và phúc lợi, trong đó lương là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất Kết quả kiểm định T-test và phân tích ANOVA cho thấy không có sự khác biệt về lòng trung thành giữa nam và nữ, nhưng có sự khác biệt giữa nhóm nhân viên dưới 25 tuổi và nhóm từ 25 đến 35 tuổi Ngoài ra, không có sự khác biệt về lòng trung thành giữa các nhóm thâm niên công tác, nhưng có sự khác biệt giữa nhóm nhân viên nghiệp vụ, kỹ sư và công nhân trực tiếp sản xuất.
