Tổng quan về hệ thống kiểm soát nội bộ
Khái niệm về kiểm soát nội bộ
Quá trình nghiên cứu và nhận thức về kiểm soát nội bộ (KSNB) đã tạo ra nhiều định nghĩa đa dạng, từ đơn giản đến phức tạp Hiện nay, định nghĩa của COSO được công nhận rộng rãi trong lĩnh vực này.
Kiểm soát nội bộ là một quá trình quan trọng, chịu sự ảnh hưởng từ Hội đồng quản trị, người quản lý và nhân viên trong đơn vị, nhằm mục đích cung cấp sự đảm bảo cho hoạt động của tổ chức.
Báo cáo COSO 1992 xác định năm thành phần quan trọng của hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB), bao gồm: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, cùng với giám sát.
Hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) được thực hiện thông qua các chính sách, tiêu chuẩn và thủ tục, với trách nhiệm chủ yếu thuộc về Hội đồng quản trị (HĐQT) và người quản lý Quá trình KSNB bao gồm việc thiết lập, thực hiện, kiểm tra và đánh giá các chính sách, tiêu chuẩn và thủ tục HĐQT đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hoạt động kiểm soát thông qua tác động đến các chính sách và quan điểm của nhà quản lý Các nhân viên trong tổ chức thực hiện các thủ tục kiểm soát hàng ngày, và khả năng, tinh thần cũng như phẩm chất của họ là yếu tố quyết định đến sự thành công của hệ thống KSNB.
Tùy thuộc vào trình độ quản lý, đặc điểm mô hình quản trị và năng lực nhân sự, doanh nghiệp cần lựa chọn loại báo cáo phù hợp để tối ưu hóa hiệu quả xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) Trong bối cảnh CTCP Cảng Quy Nhơn với trình độ nhân sự và công nghệ thông tin còn hạn chế, doanh nghiệp đang đối mặt với nhiều rủi ro kinh doanh và những hạn chế trong quản trị rủi ro Do đó, nghiên cứu này tập trung vào việc áp dụng báo cáo COSO 2004 để cải thiện tình hình.
Các nhân tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO 2004
Môi trường quản lý là yếu tố quyết định hình ảnh tổng thể của một đơn vị, ảnh hưởng đến nhận thức của các thành viên về rủi ro và đóng vai trò quan trọng trong quản trị rủi ro (QTRR) Nó thiết lập cấu trúc và phương thức hoạt động liên quan đến QTRR trong đơn vị.
Các nhân tố chính thuộc về môi trường quản lý là:
Triết lý quản trị rủi ro của nhà quản lý phản ánh quan điểm, nhận thức và thái độ đối với rủi ro, ảnh hưởng đến cách tiếp cận của đơn vị trong mọi hoạt động, từ phát triển chiến lược đến công việc hàng ngày Những giá trị này không chỉ định hình văn hóa và phương thức hoạt động của đơn vị mà còn tác động đến việc áp dụng các yếu tố khác của quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM), bao gồm nhận diện rủi ro, loại rủi ro được chấp nhận và phương pháp quản lý chúng.
Rủi ro có thể chấp nhận là mức độ rủi ro mà một tổ chức sẵn lòng chấp nhận để theo đuổi giá trị, phản ánh triết lý quản trị rủi ro của các nhà quản lý cấp cao Điều này ảnh hưởng đến văn hóa và cách thức hoạt động của đơn vị, đồng thời định hình các quyết định chiến lược trong quản lý rủi ro.
Khi xác định các chiến lược, đơn vị cần xem xét bốn yếu tố quan trọng, trong đó lợi ích kỳ vọng phải tương thích với mức rủi ro có thể chấp nhận Mỗi chiến lược sẽ mang lại mức độ rủi ro khác nhau, và việc xác định mức rủi ro chấp nhận được sẽ hỗ trợ nhà quản lý trong việc lựa chọn chiến lược phù hợp với khả năng chịu đựng rủi ro của tổ chức.
Hội đồng quản trị (HĐQT) đóng vai trò quan trọng trong việc giám sát ban quản lý, lựa chọn và thực hiện chiến lược Để đánh giá hiệu quả của HĐQT, cần xem xét các yếu tố như mức độ độc lập, kinh nghiệm, uy tín của các thành viên và mối quan hệ với bộ phận kiểm toán Dù lịch sử chưa ghi nhận tổn thất hay rủi ro lớn, HĐQT không nên chủ quan, mà phải luôn nhận thức rằng rủi ro có thể xảy ra bất cứ lúc nào Ngay cả khi có một chiến lược tốt, đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp và quy trình khoa học, tổ chức vẫn phải chuẩn bị đối phó với rủi ro, vì việc quản trị rủi ro là rất cần thiết.
Tính chính trực và các giá trị đạo đức là yếu tố then chốt quyết định hiệu quả của hệ thống quản trị rủi ro (QTRR) Để đảm bảo điều này, các nhà quản lý cấp cao cần xây dựng chuẩn mực đạo đức trong tổ chức và làm gương cho nhân viên trong việc tuân thủ Việc loại trừ áp lực có thể dẫn đến hành vi thiếu trung thực cũng rất quan trọng Bên cạnh đó, đảm bảo năng lực cho nhân viên thông qua việc tuyển dụng đúng người và cung cấp đào tạo, giám sát thường xuyên là cần thiết để họ thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả.
Cơ cấu tổ chức: Là sự phân chia quyền hạn và trách nhiệm của các bộ phận trong
Cơ cấu tổ chức phù hợp là yếu tố quan trọng giúp các đơn vị thực hiện mục tiêu hiệu quả Việc xác định các vị trí then chốt, quyền hạn và trách nhiệm cùng với các hình thức báo cáo là cần thiết khi xây dựng cơ cấu tổ chức Tuy nhiên, điều này còn phụ thuộc vào quy mô và tính chất hoạt động của từng đơn vị Dù ở loại hình cơ cấu nào, hệ thống quản trị rủi ro cũng cần hoạt động hiệu quả để đảm bảo các hoạt động diễn ra nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.
Phân định quyền hạn và trách nhiệm là một phần quan trọng trong cơ cấu tổ chức, giúp cụ thể hóa nhiệm vụ của từng thành viên và nhóm trong đơn vị Điều này đảm bảo rằng mỗi cá nhân hiểu rõ vai trò của mình và tác động của các hoạt động đối với các nhóm khác trong việc đạt được mục tiêu chung Để thực hiện điều này, các đơn vị cần thể chế hoá bằng văn bản những nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của từng thành viên, cũng như mối quan hệ giữa họ.
Chính sách nhân sự bao gồm các quy định và quy trình của nhà quản lý liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, khen thưởng và kỷ luật nhân viên Những chính sách này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả của môi trường quản lý, ảnh hưởng đến các yếu tố khác trong tổ chức.
Các mục tiêu được xác định ở cấp độ chiến lược, từ đó đơn vị xây dựng bốn mục tiêu tổng quát: chiến lược, hoạt động, báo cáo và tuân thủ Việc thiết lập các mục tiêu này là điều kiện tiên quyết để nhận diện, đánh giá và phản ứng hiệu quả với các rủi ro.
Các mục tiêu chiến lược là những mục tiêu quan trọng nhất của tổ chức, phù hợp với sứ mệnh đã được xác định Những mục tiêu này phản ánh sự lựa chọn của nhà quản lý trong việc tạo ra giá trị cho các cổ đông.
Các mục tiêu liên quan là những mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp với các mục tiêu chiến lược đã được xác định Mặc dù mục tiêu của từng đơn vị có sự đa dạng, nhưng chúng có thể được phân loại thành các nhóm khác nhau dựa trên sự liên quan đến các mục tiêu chiến lược.
Các mục tiêu hoạt động đề cập đến hiệu quả và hiệu suất của đơn vị, bao gồm phương thức hoạt động, khả năng sinh lợi và việc bảo vệ nguồn lực Mỗi mục tiêu hoạt động cơ bản có thể được đơn vị phát triển thêm để nâng cao hiệu quả công việc.
Để đảm bảo sự hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động tại đơn vị, cần thiết lập 6 mục tiêu nhỏ hơn Những mục tiêu này đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và thúc đẩy đơn vị đạt được mục tiêu cao nhất của mình.
Các mục tiêu của báo cáo tập trung vào sự trung thực và đáng tin cậy, bao gồm cả báo cáo nội bộ và bên ngoài, liên quan đến thông tin tài chính và phi tài chính Những báo cáo đáng tin cậy cung cấp thông tin đầy đủ và chính xác cho nhà quản lý để điều hành và giám sát hoạt động của đơn vị, nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra Ngoài ra, báo cáo cũng bao gồm thông tin công bố ra bên ngoài như báo cáo tài chính, báo cáo gửi đến các cơ quan chức năng và phân tích của ban điều hành cho cổ đông.
Tổng quan về quản trị rủi ro doanh nghiệp
Lợi ích và hạn chế của quản trị rủi ro doanh nghiệp
1.2.2.1 Lợi ích quản trị rủi ro doanh nghiệp
Tăng cường tính phù hợp và thống nhất giữa lựa chọn chiến lược và mức rủi ro có thể chấp nhận được là điều cần thiết cho doanh nghiệp Mỗi chiến lược cần được xem xét kỹ lưỡng về mức độ rủi ro chấp nhận, từ đó giúp xây dựng các mục tiêu cụ thể và xác định phương pháp quản lý rủi ro hiệu quả Điều này không chỉ tạo ra sự nhất quán trong quản lý mà còn định hướng các hoạt động hàng ngày theo mục tiêu ban đầu đã đề ra.
Giảm thiểu tình huống bất ngờ trong hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu chính của quy trình QTRR, giúp xác định các vấn đề tiềm tàng trước khi chúng trở thành nghiêm trọng Doanh nghiệp có thể nhận diện các rủi ro trọng yếu, đánh giá khả năng xảy ra và tác động của chúng, từ đó đưa ra phương thức phản ứng hiệu quả Để duy trì sự chủ động trong việc chuẩn bị nguồn lực đối phó với rủi ro, doanh nghiệp cần thiết lập nguyên tắc và phương pháp để hiểu rõ các yếu tố gây biến động và theo dõi xu hướng toàn cầu.
Nhận diện và quản lý rủi ro xuyên suốt toàn doanh nghiệp là một yêu cầu quan trọng, bởi mỗi doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều loại rủi ro ảnh hưởng đến các bộ phận khác nhau Quản trị rủi ro không chỉ đơn thuần là quản lý các rủi ro riêng lẻ mà còn cần hiểu rõ sự tương tác giữa chúng Điều này giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về các loại rủi ro và phản ứng một cách hiệu quả, từ đó hỗ trợ việc đạt được mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.
Hệ thống quản trị rủi ro (QTRR) vững chắc với phương thức báo cáo và trao đổi thông tin rõ ràng sẽ giúp doanh nghiệp (DN) quản trị hiệu quả hơn, đáp ứng yêu cầu của các bên hữu quan và tuân thủ các quy định nội bộ cũng như bên ngoài Bên cạnh đó, QTRR cũng hỗ trợ chức năng kiểm toán, lập kế hoạch kiểm toán và giám sát hoạt động của DN, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị.
Quản trị rủi ro (QTRR) giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội kinh doanh và đưa ra quyết định chính xác, kịp thời QTRR tập trung vào việc soát xét các rủi ro liên quan đến những vấn đề quan trọng của doanh nghiệp, như các chương trình vốn và sáng kiến chiến lược Nhờ đó, ban giám đốc có thể phân tích mối quan hệ giữa rủi ro và cơ hội một cách hiệu quả.
DN nhận diện cơ hội và sẽ ra những quyết định chính xác và kịp thời
Gia tăng hiệu quả trong việc phản ứng với rủi ro và giảm thiểu sai sót trong mọi hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu chính của quản trị rủi ro (QTRR) QTRR cung cấp các kỹ thuật và phương pháp cụ thể giúp nhận diện và lựa chọn các phương thức phản ứng với rủi ro một cách hiệu quả nhất.
1.2.2.2 Hạn chế của quản trị rủi ro doanh nghiệp
Hệ thống quản trị rủi ro (QTRR) được coi là hiệu quả khi cung cấp sự đảm bảo hợp lý cho việc đạt được các mục tiêu của đơn vị, mặc dù không thể đảm bảo tuyệt đối Điều này xuất phát từ những hạn chế vốn có của hệ thống QTRR trong doanh nghiệp.
Rủi ro liên quan đến tương lai thường chứa đựng nhiều yếu tố không chắc chắn Dù một chu trình Quản trị Rủi ro (QTRR) được đầu tư nhiều vào thiết kế, vẫn không thể nhận diện toàn bộ các rủi ro, dẫn đến việc đánh giá chính xác tác động của chúng trở nên khó khăn.
Trong chu trình quản trị rủi ro, những hạn chế do con người gây ra có thể bao gồm việc ra quyết định sai lầm do thiếu thông tin, áp lực trong sản xuất kinh doanh, sự vô ý và đãng trí, cũng như hiểu sai chỉ dẫn từ cấp trên hoặc báo cáo từ cấp dưới Thêm vào đó, việc đảm nhận vị trí công việc tạm thời hoặc thay thế cho người khác cũng góp phần vào những rủi ro này.
Sự thông đồng giữa các nhân viên hoặc với các bộ phận bên ngoài có thể ảnh hưởng đến quyết định quản lý Khi đưa ra các quyết định, người quản lý cần xem xét mối quan hệ giữa chi phí và lợi ích Phản ứng với rủi ro và các hoạt động giám sát phải đảm bảo rằng lợi ích thu được lớn hơn chi phí bỏ ra của đơn vị.
Luôn có khả năng những người quản lý lạm quyền trong chu trình QTRR nhằm phục vụ cho các mưu đồ riêng [17]
Mối liên hệ giữa kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro doanh nghiệp
Mô hình ba tuyến phòng thủ
HĐQT/Ủy ban kiểm toán
Ban lãnh đạo cấp cao
Tuyến thứ nhất Tuyến thứ hai
An ninh Quản trị rủi ro Chất lượng Thanh tra Tuân thủ
Kiểm toán nội bộ Tuyến thứ ba
Tuyến phòng thủ thứ nhất
Nhóm sở hữu và quản lý rủi ro hàng ngày
Chịu trách nhiệm thực hiện các biện pháp để xử lý các yếu kém trong kiểm soát/quy trình
Chịu trách nhiệm duy trì hệ thống KSNB hiệu quả và thực hiện các hoạt động hàng ngày liên quan đến rủi ro và kiểm soát
Xác định và đánh giá rủi ro là bước quan trọng để kiểm soát và giảm thiểu các mối đe dọa, đồng thời hướng dẫn xây dựng và triển khai các chính sách, quy trình nội bộ nhằm đảm bảo các hoạt động phù hợp với mục tiêu đã đề ra.
Tuyến phòng thủ thứ hai
Quản trị rủi ro và các bộ phận tuân thủ
Bộ phận quản trị rủi ro đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ và giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả Họ giúp quản lý hoạt động và hướng dẫn các chủ sở hữu "rủi ro" trong việc xác định và báo cáo thông tin liên quan đến rủi ro trong toàn doanh nghiệp.
Bộ phận tuân thủ đóng vai trò quan trọng trong việc giám sát các rủi ro liên quan đến việc không tuân thủ quy định pháp luật và báo cáo trực tiếp lên Ban lãnh đạo cấp cao hoặc Hội đồng quản trị, tùy thuộc vào từng doanh nghiệp Trong một tổ chức, có thể tồn tại nhiều bộ phận tuân thủ khác nhau, mỗi bộ phận sẽ chịu trách nhiệm về các lĩnh vực tuân thủ riêng biệt như sức khỏe và an toàn, chuỗi cung ứng, môi trường và chất lượng.
Các trách nhiệm chính bao gồm:
- Hỗ trợ các chính sách quản lý, xác định vai trò và trách nhiệm
- Đưa ra khung quản trị rủi ro
- Xác định các vấn đề đã biết và đang nảy sinh
- Xác định các thay đổi trong khẩu vị rủi ro của doanh nghiệp
- Trợ giúp ban lãnh đạo xây dựng qui trình và kiểm soát để giảm thiểu rủi ro
- Hướng dẫn và đào tạo về QTRR
- Hỗ trợ, giám sát việc thực hiện các thông lệ QTRR của quản lý hoạt động
Quản lý hoạt động cần cảnh báo về các vấn đề phát sinh, thay đổi luật pháp và tình huống rủi ro Cần giám sát tính đầy đủ và hiệu quả của kiểm soát nội bộ (KSNB), đảm bảo báo cáo chính xác và trọn vẹn, đồng thời tuân thủ các quy định pháp luật và thực hiện kịp thời các biện pháp khắc phục.
Tuyến phòng thủ thứ ba
Kiểm toán nội bộ, với vai trò độc lập và khách quan, cung cấp sự đảm bảo toàn diện cho Ban lãnh đạo cấp cao và Hội đồng quản trị về hiệu quả của cơ cấu quản trị, quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ.
Mối liên hệ giữa các tuyến phòng thủ
Sự hỗ trợ nhau của kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro
QTRR hiệu quả giúp nhận diện và xác định kịp thời các rủi ro ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ các trưởng phòng xây dựng quy trình hoạt động của mình.
Khi rủi ro được nhận diện tốt thì các kiểm soát mới được thiết kế chuẩn
Các kiểm soát được thiết kế và thực hiện tốt sẽ giảm thiểu được rủi ro
Hệ thống KSNB và QTRR tốt (1)
Tuyến thứ nhất: chủ sở hữu rủi ro/Trưởng phòng
Tính độc lập ở mức độ hạn chế
Báo cáo chủ yếu cho BGĐ
Tuyến thứ ba Đảm bảo rủi ro
Tính độc lập tối đa
Hệ thống KSNB và QTRR tốt
Chú trọng vào thay đổi hành vi
Thông tin doanh nghiệp tin cậy
Cơ chế cảnh báo sớm và phản ứng nhanh
Nhận thức mục tiêu kinh doanh Tiếp tục áp dụng kiểm soát chiến lược
Tham khảo rộng rãi ý kiến trong công ty
Kiểm soát cơ bản Ví dụ: Kiểm soát tài chính, hoạt động, tuân thủ
Nhận thức rủi ro Đơn giản hóa vấn đề
Lơi ích của một hệ thống KSNB và QTRR tốt (2)
Những đặc thù của ngành kinh doanh dịch vụ Cảng biển tác động đến hệ thống
Cảng biển hoạt động chủ yếu mang tính phục vụ và sản xuất phi vật chất, do đó không thể sản xuất hàng hóa để dự trữ Vì vậy, cần duy trì một lượng dự trữ nhất định về tiềm năng kỹ thuật như cầu tàu, thiết bị xếp dỡ, kho bãi và đội tàu, cũng như tiềm lực con người, nhằm đáp ứng sự biến động về số lượng phương tiện và hàng hóa đến cảng theo thời gian.
Sản xuất tại cảng đang trải qua sự biến đổi lớn do thay đổi vị trí làm việc, thiết bị và công cụ xếp dỡ, phản ánh tính đa dạng của hàng hóa và phương tiện vận tải Điều kiện làm việc của công nhân cũng bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi yếu tố khí hậu, tạo ra tác động không thể so sánh được đến hiệu suất công việc tại cảng.
Sự thay đổi này đòi hỏi phải nâng cao chức năng quản lý của cảng thông qua việc lập kế hoạch, tổ chức và kiểm soát các hoạt động Điều này được thực hiện bằng cách phối hợp hiệu quả nguồn lực để cung cấp dịch vụ tại cảng.
Hoạt động sản xuất tại cảng biển diễn ra không đồng bộ, với hàng hóa được đưa đến không đều và quy trình sản xuất phải trải qua nhiều bước Tình trạng này xuất phát từ việc cung cấp hàng hóa cho vận chuyển theo chu kỳ, dẫn đến sự gián đoạn trong quá trình làm việc tại cảng.
Hoàn thành các mục tiêu của DN
Xâm nhập sớm vào các lĩnh vực kinh doanh mới
Giảm thiểu các cú sốc bất ngờ và những sự kiện không mong muốn Đạt được các lợi thế cạnh tranh
Tạo ra nền tảng tốt hơn cho hoạch định chiến lược
Tập trung nguồn lực vào việc thực hiện các nhiệm vụ đúng
Tăng cường khả năng các sáng kiến mới được thực hiện
Giảm thiểu thời gian “chữa cháy” cho Ban giám đốc Giá cổ phiếu tăng trưởng và bền vững
Tính không nhịp nhàng của phương tiện vận tải đến cảng, cùng với các yếu tố khí hậu như mưa, bão, sương mù và băng giá, đã ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng sản xuất của cảng Điều này dẫn đến tình trạng hoạt động của cảng không ổn định, lúc nhàn rỗi, lúc lại quá tải, gây khó khăn trong việc kiểm tra chất lượng dịch vụ Hệ quả là việc quản lý chất lượng dịch vụ trở nên phức tạp, làm khó khăn trong việc thiết lập các thủ tục kiểm soát nội bộ và kiểm soát rủi ro.
Thú tư, sản xuất của cảng mang tính thời vụ, xuất phát từ:
Cảng phục vụ các vùng kinh tế có đặc tính sản xuất theo mùa, điều này ảnh hưởng đến lưu lượng hàng hóa nhập khẩu và quá trình xếp dỡ Sự thay đổi theo mùa trong sản xuất của các quốc gia cũng góp phần tạo ra nguồn hàng cho cảng, làm tăng tính linh hoạt và hiệu quả trong hoạt động logistics.
+ Đặc tính tiêu dùng có tính thời vụ của một số mặt hàng thực phẩm
+ Điều kiện khí hậu thủy văn của cảng như đóng băng, giông bão
+ Điều kiện của những tuyến hàng hải tới cảng
+ Tập quán thương mại và điều kiện kinh tế quốc tế
Doanh nghiệp đối mặt với thách thức trong việc nghiên cứu thị trường để xác định thị trường mục tiêu ngoài mùa vụ Nhà quản lý cần hiểu rõ đặc điểm của doanh nghiệp để phát triển các dịch vụ phù hợp với thế mạnh và nhu cầu đặc thù của từng thị trường mục tiêu Thị trường luôn thay đổi, vì vậy doanh nghiệp cần thiết kế cấu trúc dịch vụ linh hoạt để điều chỉnh theo nhu cầu và sở thích của khách hàng, nhằm tránh lãng phí chi phí thiết kế dịch vụ mới Đây là thách thức lớn cho các nhà quản lý trong việc phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban.
Sản xuất tại cảng biển đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ giữa cảng và các cơ quan hữu quan như cảng vụ, hải quan, kiểm dịch và đại lý Mỗi cơ quan đảm nhiệm những nhiệm vụ khác nhau, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất của cảng Sự phối hợp không hiệu quả giữa các bên có thể gây lãng phí thời gian, thiết bị và lao động, tạo ra thách thức cho các nhà quản lý trong việc xây dựng sự liên kết hiệu quả với các cơ quan này.
Hoạt động của cảng luôn phải đối mặt với những sự kiện không lường trước như đâm va, mắc cạn, và cháy, cùng với các xung đột phát sinh từ tranh chấp với khách hàng về chất lượng dịch vụ Do đó, doanh nghiệp cần có biện pháp kiểm soát rủi ro hiệu quả, trong đó việc xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng và cung cấp thông tin đầy đủ về dịch vụ là rất quan trọng Chất lượng nguồn nhân lực trong ngành dịch vụ cảng yêu cầu cao hơn so với các lĩnh vực khác, bởi nhân viên phải thường xuyên giao tiếp và giải quyết thắc mắc của khách hàng Đây là yếu tố then chốt ảnh hưởng lớn đến hệ thống kiểm soát nội bộ và quản trị rủi ro của doanh nghiệp.
DN kinh doanh khai thác cảng
Các đặc điểm nêu trên có ảnh hưởng lớn đến các bộ phận cấu thành hệ thống Kiểm soát nội bộ (KSNB) Do đó, khi nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống KSNB theo hướng Quản trị rủi ro (QTRR) tại các doanh nghiệp kinh doanh khai thác cảng, cần tập trung vào các đặc điểm này Việc này không chỉ giúp ngăn chặn và phòng ngừa các rủi ro có thể phát sinh mà còn hỗ trợ doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua một hệ thống kiểm soát hiệu quả.
Bài học kinh nghiệm về tổ chức KSNB hướng đến QTRR ở một số doanh nghiệp
Nhiều sự kiện và sự vụ trong nước và quốc tế đã dẫn đến sự sụp đổ của các công ty và tập đoàn, cũng như gây thiệt hại lớn về tài sản cho doanh nghiệp Nguyên nhân chủ yếu là do hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) của doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả Một số ví dụ điển hình sẽ được đề cập sau đây.
Vụ vỡ nợ của tập đoàn Công nghiệp tàu thủy lớn nhất Việt Nam – Hậu quả do hệ thống kiểm soát nội bộ yếu kém
Tổng công ty Công nghiệp Tàu thủy (tên giao dịch tiếng Anh: Shipbuilding
Công ty Công nghiệp Tàu thủy Việt Nam (SBIC) là một tổng công ty do Nhà nước Việt Nam sở hữu, chuyên về hoạt động đóng tàu SBIC được hình thành từ Tập đoàn Kinh tế Vinashin, được thành lập năm 2006, mà trước đó là Tổng công ty Công nghiệp tàu thủy Việt Nam, một tổng công ty 91 ra đời năm 1996 Tổng công ty này hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực đóng mới, sửa chữa và hoán cải tàu thủy, cũng như cung cấp thiết bị và phương tiện liên quan.
Công ty SBIC chuyên tái chế và phá dỡ tàu cũ, đồng thời đảm nhiệm khai thác cảng biển, cảng thủy nội địa, bến tàu và cầu tàu Ngoài ra, công ty còn hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh lai dắt, tàu kéo, tàu đẩy, xà lan và các phương tiện nổi SBIC cũng tham gia xây dựng công trình thủy, nhà máy đóng tàu, sản xuất chế tạo kết cấu thép và các ngành nghề sản xuất phụ trợ phục vụ cho ngành đóng mới và sửa chữa tàu thủy.
Vinashin “đang gặp nhiều khó khăn rất lớn, sai phạm nghiêm trọng, hệ thống
KSNB bộc lộ nhiều yếu kém chủ yếu do nguyên nhân chủ quan, với trách nhiệm chính thuộc về HĐQT HĐQT cần lãnh đạo, chỉ đạo và giám sát toàn bộ hoạt động của đơn vị, vì vậy các thành viên cần phải khách quan và có năng lực, hiểu rõ hoạt động và môi trường của đơn vị Tuy nhiên, các sai phạm lại thuộc về HĐQT và Ban lãnh đạo Vinashin, bao gồm cả Chủ tịch HĐQT Các cơ quan quản lý nhà nước cũng có trách nhiệm, nhưng quyền hạn và trách nhiệm trong Công ty chưa rõ ràng, dẫn đến việc bổ nhiệm người thân vào các vị trí quan trọng Hơn nữa, việc không đánh giá rủi ro kinh doanh đã khiến Công ty không xác định được mục tiêu kinh doanh chính, dẫn đến đầu tư đa ngành và thiếu chuyên môn hóa.
Bởi vì hệ thống KSNB yếu kém nên đã không đạt được các mục tiêu về hoạt động, báo cáo tài chính, tuân thủ Cụ thể như sau:
KSNB chưa thể hỗ trợ Công ty trong việc bảo vệ và sử dụng hiệu quả các nguồn lực Tính đến năm 2010, tổng nợ phải trả của Vinashin đã lên tới 120.000 tỷ đồng.
Chính phủ đã phát hành 750 triệu đô la trái phiếu để bảo lãnh vay, nhưng hiện đang gánh nợ từ các ngân hàng trong và ngoài nước cũng như các đối tác Hệ quả nghiêm trọng là hơn 5.000 công nhân bị nợ lương và mất việc, trong khi khoảng 17.000 công nhân đã bỏ việc và chuyển đi, gây tổn hại lớn đến lợi ích của người lao động.
- Báo cáo tài chính không trung thực: trong năm 2009, Vinashin thực lỗ gần 5.000 tỷ đồng, nhiều hơn 3.300 tỷ so với báo cáo tài chính của Vinashin (1.700 tỷ đồng)
Mục tiêu tuân thủ của Tập đoàn gặp khó khăn do việc chậm trễ trong việc xây dựng Điều lệ hoạt động và các quy định quản lý tài chính Hơn nữa, người đứng đầu Vinashin thể hiện năng lực hạn chế và thiếu trách nhiệm trong công việc.
Các tổ chức cần tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của Nhà nước và chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ trong việc quản lý hoạt động đầu tư, sản xuất kinh doanh, sử dụng vốn và bố trí cán bộ.
Ngoài ra, một hệ thống KSNB yếu kếm đã dẫn đến một số các rủi ro như sau:
Rủi ro chiến lược của Vinashin xuất phát từ việc mở rộng quá nhanh quy mô tập đoàn trong thời gian ngắn, dẫn đến việc thành lập nhiều công ty con và công ty liên kết không phù hợp với chuyên ngành chính của Vinashin.
Rủi ro vận hành tại Vinashin xuất phát từ những khuyết điểm và sai lầm của lãnh đạo, bao gồm Hội đồng Quản trị, Tổng giám đốc và Bí thư Đảng ủy Họ đã gặp khó khăn trong việc tổ chức, quản lý và điều hành, xác định lĩnh vực sản xuất kinh doanh, cũng như quản lý các công ty con và liên kết Hơn nữa, việc thực hiện các hoạt động đầu tư xây dựng, quản lý vốn, tài chính, vay và trả nợ cũng không được thực hiện hiệu quả.
Một số cơ quan tham mưu thuộc Chính phủ và các địa phương chưa thực hiện giám sát, kiểm tra chặt chẽ về công tác tổ chức và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Vinashin Mặc dù từ năm 2006 đến 2009 đã có 11 lần kiểm toán và thanh tra, nhưng việc đánh giá chưa kịp thời và chính xác đã dẫn đến những hệ lụy nghiêm trọng khi vụ việc vỡ lỡ.
Rủi ro nhân lực tại Vinashin xuất phát từ việc trình độ cán bộ lãnh đạo của Công ty mẹ và các đơn vị thành viên chưa đáp ứng đủ yêu cầu quản trị một tập đoàn kinh tế lớn.
Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm quý báu cho Cảng Quy Nhơn trong việc xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ (KSNB) Những phản ứng kịp thời trước các rủi ro đã giúp Cảng nâng cao hiệu quả hoạt động và đảm bảo an toàn Việc áp dụng các biện pháp KSNB chặt chẽ không chỉ giúp quản lý rủi ro mà còn tăng cường sự tin cậy của khách hàng và đối tác Cảng Quy Nhơn cần tiếp tục hoàn thiện hệ thống này để phát triển bền vững trong tương lai.
Tăng cường công tác thi đua khen thưởng cần thực chất và đề cao trách nhiệm cá nhân một cách cụ thể và nghiêm khắc Việc tập quyền cần đi đôi với phân quyền, đồng thời tăng cường giám sát, kiểm tra và phản biện xã hội Quyền hạn phải song hành với trách nhiệm cá nhân rõ ràng và nghiêm ngặt Cần minh bạch hóa và công khai hóa chi tiêu ngân sách nhà nước cũng như đầu tư công Các tổ chức và dự án kinh tế nhà nước cần hoạt động vì lợi ích xã hội cụ thể, tránh việc lãng phí ngân sách cho lợi ích cá nhân hoặc phe nhóm có đặc quyền.
Chiến lược đầu tư đa ngành có thể giúp giảm thiểu rủi ro, nhưng cũng cần chú ý đến việc thiếu chuyên môn hóa Để tránh những tác động tiêu cực từ đầu tư đa lĩnh vực, như trường hợp CTCP Cảng Quy Nhơn sau khi cổ phần hóa, các nhà đầu tư cần tuân thủ những nguyên tắc nhất định để đảm bảo sự phát triển bền vững.
