TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Lý do chọn đề tài
Ngày nay, với sự phát triển của xã hội và những thành tựu trong khoa học công nghệ, việc tìm kiếm nguồn nhân lực phù hợp trở thành nhu cầu cấp thiết của nhiều doanh nghiệp Sự thỏa mãn trong công việc đóng vai trò quan trọng trong quản lý nhân sự, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả lao động và nỗ lực của người lao động Theo báo cáo của Tổ chức Cải thiện Điều kiện Sống và Làm việc Châu Âu năm 2007, sự thỏa mãn công việc là yếu tố quyết định đến sự thay đổi và phát triển của người lao động.
Theo Spector (1997), sự tác động của tổ chức đến nhân viên thể hiện qua cảm nhận của họ về công việc, làm cho sự thỏa mãn công việc trở nên quan trọng đối với cả người lao động và chủ doanh nghiệp Nghiên cứu cho thấy, nhân viên thỏa mãn không chỉ giúp giảm tỷ lệ thay đổi nhân viên mà còn nâng cao năng suất làm việc Hơn nữa, nhân viên cần cảm thấy hạnh phúc trong công việc, vì thời gian làm việc chiếm một phần lớn trong cuộc sống của họ (Nguyen, Taylor và Bradley, 2003a).
Trong lĩnh vực công nghệ thông tin tại Việt Nam, nguồn nhân lực đang gặp nhiều thách thức Theo khảo sát của Hội tin học TP.HCM với 80 doanh nghiệp, chỉ có 28% trong số 6.330 nhân lực đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp, trong khi 72% cần được đào tạo lại để theo kịp các dự án Nguyên nhân chủ yếu là do 72% sinh viên thiếu kinh nghiệm thực hành, 42% không có kỹ năng làm việc nhóm, 100% không nắm rõ lĩnh vực hành nghề, và 70% không thành thạo ngoại ngữ Thực trạng này đang cản trở nỗ lực của Việt Nam trong việc phát triển công nghệ thông tin thành ngành công nghiệp mũi nhọn.
Một trong những thách thức lớn đối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin hiện nay là tình trạng nhân viên thường xuyên "nhảy việc" Theo khảo sát của báo Người Lao Động, trong số 100 lao động tìm việc tại Văn phòng Hỗ trợ việc làm, có tới 87,5% đã có kinh nghiệm làm việc, cho thấy sự cạnh tranh khốc liệt trong việc giữ chân nhân tài trong ngành này.
Doanh nghiệp nhỏ và vừa đang đối mặt với thách thức lớn trong việc giữ chân nhân viên, khi có tới 43% lao động rời bỏ công việc trong năm đầu tiên và hơn 80% thay đổi từ 1 đến 3 nơi làm việc chỉ trong 2 năm.
Doanh nghiệp tư nhân dịch vụ Tường Minh hoạt động trong lĩnh vực gia công phần mềm đang đối mặt với những thách thức về nguồn nhân lực, khi nhiều nhân viên mới thường chuyển sang công ty khác sau thời gian ngắn, và một số nhân viên có kinh nghiệm cũng rời bỏ sau thời gian làm việc Điều này đặt ra vấn đề quan trọng về việc duy trì sự ổn định trong đội ngũ nhân viên Để cải thiện tình hình, yếu tố then chốt là tạo ra sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên Nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại doanh nghiệp tư nhân dịch vụ Tường Minh” được thực hiện nhằm phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn này, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
Mục tiêu của đề tài
Đề tài có mục tiêu như sau:
- Xác định các yếu tố tác động sự thỏa mãn công việc của nhân viên làm việc tại doanh nghiệp tư nhân dịch vụ Tường Minh
- Đo lường các yếu tố tác động lên sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại doanh nghiệp tư nhân dịch vụ Tường Minh
Để gia tăng sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại doanh nghiệp tư nhân dịch vụ Tường Minh, nghiên cứu sẽ tập trung vào việc trả lời các câu hỏi liên quan đến nhu cầu và mong muốn của nhân viên, từ đó đưa ra những kiến nghị phù hợp nhằm cải thiện môi trường làm việc và nâng cao tinh thần làm việc của họ.
- Những yếu tố nào tác động sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại doanh nghiệp Tường Minh?
- Các yếu tố có mức độ tác động như thế nào đến sự thỏa mãn công việc?
- Các kiến nghị nào để gia tăng sự thỏa mãn công việc tại doanh nghiệp Tường Minh?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại DNTN DV Tường Minh, với đối tượng khảo sát là các kỹ sư đảm nhiệm các vị trí khác nhau trong công ty, bao gồm “senior consultant”, “consultant”, “senior engineer” và “engineer”.
Phạm vi nghiên cứu: đề tài khảo sát nhân viên của DNTN DV Tường Minh vào thời điểm nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện qua các giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ; nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu sơ bộ đã được tiến hành bằng phương pháp định tính, trong đó hình thức phỏng vấn một số nhân viên được áp dụng nhằm điều chỉnh các chỉ số đo lường khái niệm cho phù hợp với điều kiện cụ thể của công ty.
Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp định lượng, với việc gửi bảng câu hỏi cho nhân viên và hướng dẫn họ điền vào Sau khi thu thập, dữ liệu sẽ được phân tích để kiểm chứng mô hình lý thuyết và các thang đo yếu tố thỏa mãn công việc Phần mềm SPSS sẽ được sử dụng để kiểm định thang đo và phân tích dữ liệu đã thu thập.
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Nghiên cứu cung cấp thang đo cho sự thỏa mãn công việc, giúp nhà quản lý cải thiện hiệu quả quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên là rất quan trọng để phát triển các chính sách doanh nghiệp Điều này giúp thu hút và giữ chân nhân viên, đồng thời tạo ra một môi trường làm việc ổn định và hiệu quả.
Cấu trúc luận văn
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Kết luận
Giới thiệu DNTN DV Tường Minh
Doanh nghiệp tư nhân dịch vụ Tường Minh được thành lập vào năm 1997, chuyên hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin Qua nhiều năm phát triển liên tục, Tường Minh đã khẳng định được vị thế và uy tín trong ngành.
Trong 16 năm hoạt động, công ty đã phát triển quy mô với hơn 1500 nhân viên và có năm trụ sở, bao gồm bốn tại quận Phú Nhuận và một tại khu công nghệ phần mềm Quang Trung, quận 12 Công ty cung cấp đa dạng dịch vụ như phát triển phần mềm, kiểm thử phần mềm, giải pháp ứng dụng cho người dùng cuối và dịch vụ đám mây Khách hàng của công ty là những nhà cung cấp dịch vụ và giải pháp viễn thông hàng đầu thế giới, bao gồm các tên tuổi lớn tại châu Á, châu Âu và Bắc Mỹ như Avaya, Genband, Alcatel-Lucent, Amdocs, Siemens, NTTSoft, Nissen, NEC, Samsung và IBM.
- Năm 1997: thành lập công ty với 6 kỹ sư
- Năm 2000: đạt mốc 100 nhân viên
- Năm 2002: bắt đầu thực hiện qui trình theo chuẩn CMMI
- Năm 2004: vượt mốc 300 nhân viên
- Năm 2006: vượt mốc 600 nhân viên, đạt chuẩn ISO 9001:2000, TL 9000, CMMI cấp độ 3
- Năm 2008: mở trung tâm đào tạo nhân lực, vượt mốc 800 nhân viên, mở các văn phòng ở nước ngoài
- Năm 2010: thành lập trung tâm nghiên cứu và phát triển, mở trụ sở ở khu công nghệ phần mềm Quang Trung
- Năm 2012: Đạt chuẩn CMMI cấp độ 5, vượt mốc 1000 nhân viên
1.7.2 Một số chính sách của doanh nghiệp
Công ty TMA cam kết ghi nhận thành tích và đóng góp của nhân viên, đảm bảo sự công bằng trong quá trình thăng chức Hằng năm, công ty tiến hành xem xét quá trình công tác và nỗ lực làm việc của nhân viên theo quy định Cơ hội phát triển nghề nghiệp tại TMA được cung cấp theo các cấp bậc khác nhau, tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao vị trí và kỹ năng của mình.
Bảng 1.1 Cấp bậc của nhân viên
(Nguồn: Qui định về cấp bậc nhân viên của TMA)
Engineer Senior Engineer Consultant Senior Consultant Pricipal Consultant
Senior Manager Điều hành Director
- Tất cả nhân viên TMA sẽ được trả lương theo hình thức chuyển khoản vào tuần đầu tiên của tháng kế tiếp (ngày 5 của tháng kế tiếp)
Nhân viên sẽ được đánh giá và xem xét lại mức lương hàng năm thông qua quy trình đánh giá hiệu suất (PA) của công ty.
- Việc điều chỉnh lương sẽ không được áp dụng đối với nhân viên đã làm đơn xin nghỉ việc hoặc sắp nghỉ việc
Chế độ thưởng/ phúc lợi:
Nhân viên làm việc liên tục tại TMA đủ 1 năm sẽ nhận được tiền thưởng Tết ít nhất bằng 1 tháng lương Đối với nhân viên chưa đủ 1 năm, tiền thưởng sẽ được tính theo tỉ lệ tương ứng với thời gian làm việc Để đủ điều kiện nhận thưởng, nhân viên phải làm việc tại TMA đến hết tháng 12 Thời gian thử việc cũng được tính vào thời gian làm việc Những ứng viên chưa qua thời gian thử việc tính đến hết tháng 12 sẽ không được xét thưởng Ban giám đốc sẽ xem xét từng trường hợp đối với nhân viên xin nghỉ việc hoặc đang trong thời gian chờ nghỉ việc.
- Quỹ “Team Building”: trị giá là 2.000.000 VND/người/năm cho toàn bộ các hoạt động trong nhóm, đi chơi, nghỉ mát… Tiền quỹ sẽ được phát theo từng quý
Khi nhân viên được thăng chức, công ty sẽ điều chỉnh mức phụ cấp để ghi nhận nỗ lực và trách nhiệm mới mà họ đảm nhận.
Chính sách cho vay tiền lãi suất 0% được áp dụng cho nhân viên TMA có thời gian làm việc từ 1 năm trở lên, nhằm hỗ trợ tài chính trong các trường hợp khẩn cấp.
- Đám cưới: trường hợp 2 nhân viên của TMA tổ chức kết hôn với nhau được công ty tặng quà chúc mừng
Khi một trong những thành viên trong gia đình nhân viên như cha mẹ, vợ, chồng hoặc con cái qua đời, nhân viên sẽ được hỗ trợ tham gia tang lễ và nghỉ phép 3 ngày để lo liệu việc thăm viếng Bên cạnh đó, công ty cũng chú trọng vào việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Trong thời gian thử việc, nhân viên sẽ được tham gia các khóa đào tạo nội bộ nhằm định hướng cho nhân viên mới, tìm hiểu về cơ sở hạ tầng và bảo mật Công ty cũng tổ chức các khóa học để trang bị kỹ năng tổng quát cũng như kỹ năng chuyên sâu cho từng bộ phận, đảm bảo nhân viên có đủ năng lực để hoàn thành công việc hiệu quả.
Đào tạo bên ngoài TMA được thực hiện khi bộ phận đào tạo nội bộ không đáp ứng đủ các khóa học cần thiết Trong trường hợp này, bộ phận sẽ hợp tác với các nguồn đào tạo bên ngoài hoặc cử nhân viên tham gia các chương trình đào tạo ngoài công ty để đảm bảo nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên.
Đào tạo nhân viên ở nước ngoài là một phần quan trọng trong cam kết hợp tác giữa các bên liên quan, giúp nâng cao kỹ năng và kiến thức cho đội ngũ Hàng năm, nhân viên sẽ được đánh giá thành tích làm việc, từ đó xác định hiệu quả công việc và hướng phát triển cá nhân trong tương lai.
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên cần dựa trên các mục tiêu đã được thiết lập trước đó giữa nhân viên và cấp trên trực tiếp hoặc cấp cao hơn Việc này giúp đảm bảo tính minh bạch và công bằng trong quá trình đánh giá hiệu suất làm việc.
- Xác định mục tiêu cho những lần đánh giá tiếp theo
- Đánh giá lại kỹ năng, khả năng đã được đặt ra ở kỳ đánh giá trước
- Đánh giá lại thái độ làm việc, tinh thần hợp tác, tính cam kết với công ty, các vấn đề quan hệ với các thành viên trong tổ chức
Tăng cường cơ hội cho nhân viên phát triển và khẳng định tài năng là rất quan trọng, giúp họ khai thác tiềm năng tối đa và cải thiện những điểm yếu.
- Làm nhân viên gắn bó với tổ chức, chia sẻ quan điểm, nguyện vọng, bày tỏ ý kiến của nhân viên về công việc
- Là cơ sở đánh giá trong việc thăng tiến, thưởng, đãi ngộ
- Duy trì, khuyến khích những thành tích vượt trội
- Cải thiện hiệu năng làm việc và thông tin phản hồi
Phong trào thể thao và giải trí : nhân viên được khuyến khích tham gia các hoạt động thể thao, vui chơi giải trí do công ty tổ chức
- Picnic nhân ngày kỷ niệm thành lập công ty
- Thi đấu thể thao, văn thể mỹ giao lưu giữa các dự án
- Các chương trình nhân đạo: Terry Fox, hiến máu nhân đạo, từ thiện quyên góp cho đồng bào bị thiên tai, lũ lụt
- Câu lạc bộ: Toastmaster, T-music…
Khám sức khỏe hàng năm :
- Nhân viên được hỗ trợ khám sức khỏe định kì hàng năm theo qui định của pháp luật
Hàng tháng, công ty thực hiện việc đóng bảo hiểm xã hội (BHXH) cho nhân viên theo quy định Mỗi nhân viên sẽ nhận được một sổ BHXH, được lưu giữ trong hồ sơ cá nhân Sổ BHXH này sẽ được trả lại cho nhân viên khi họ chấm dứt hợp đồng lao động với công ty.
- BHYT: hàng quí, nhân viên được công ty đóng BHYT và đăng ký cơ sở khám chữa bệnh tại những địa điểm thuận tiện cho nhân viên
Quỹ BHXH hỗ trợ nhân viên bằng cách chi trả 75% lương cho những ngày nghỉ do bệnh thông thường và 100% lương cho những ngày nghỉ liên quan đến điều trị tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Khái niệm và tác động của sự thỏa mãn công việc
2.1.1 Khái niệm về sự thỏa mãn công việc
Vroom (1964) nhấn mạnh tầm quan trọng của vai trò người lao động tại nơi làm việc, coi sự thỏa mãn công việc là định hướng có ý thức của nhân viên đối với vai trò mà họ đảm nhiệm.
Smith (1969) định nghĩa sự thỏa mãn công việc là cảm giác của nhân viên về công việc
Davis và cộng sự (1985) định nghĩa sự thỏa mãn công việc là sự kết hợp giữa các cảm xúc tích cực và tiêu cực của nhân viên đối với công việc của họ Khái niệm này có mối liên hệ chặt chẽ với hành vi cá nhân trong môi trường làm việc.
Theo Spector (1997), sự thỏa mãn công việc phản ánh cảm giác của nhân viên đối với công việc và các khía cạnh liên quan Nó thể hiện mức độ mà nhân viên yêu thích hoặc không yêu thích công việc của mình.
Sự thỏa mãn công việc là mức độ hài lòng của người lao động đối với các phần thưởng nhận được từ công việc, đặc biệt là sự khích lệ và hỗ trợ từ công ty (Statt).
Thỏa mãn công việc phản ánh thái độ và cảm xúc của con người đối với công việc của họ Một thái độ tích cực và sự yêu thích công việc thường chỉ ra mức độ thỏa mãn cao, trong khi thái độ tiêu cực và sự không ưa thích có thể dẫn đến cảm giác không thỏa mãn trong công việc (Armstrong, 2006).
Theo Kaliski (2007), thỏa mãn công việc là cảm giác mà nhân viên trải qua khi đạt được thành tựu và thành công trong công việc Đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự công nhận, thu nhập, cơ hội thăng tiến và khả năng hoàn thành mục tiêu, từ đó mang lại cảm giác hoàn thành nhiệm vụ.
Theo George và cộng sự (2008), thỏa mãn công việc được định nghĩa là sự kết hợp của cảm xúc và niềm tin của cá nhân đối với công việc của họ Mức độ thỏa mãn này có thể dao động từ hoàn toàn thỏa mãn đến hoàn toàn không thỏa mãn Ngoài thái độ chung đối với công việc, con người cũng có những quan điểm khác nhau về các yếu tố như loại hình công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo, cấp dưới, và mức lương.
Theo Aziri (2008), sự thỏa mãn công việc được định nghĩa là cảm giác xuất hiện khi cá nhân nhận thức rằng công việc của họ đáp ứng được nhu cầu vật chất và tinh thần.
2.1.2 Tác động của sự thỏa mãn công việc
Nghiên cứu của Vanderberg và Lance (1992) chỉ ra rằng có mối liên hệ tích cực giữa sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên; cụ thể, khi mức độ thỏa mãn công việc tăng lên, lòng trung thành của nhân viên cũng sẽ tăng theo.
Rust và cộng sự (1996) tìm thấy mối liên hệ tương hỗ giữa thỏa mãn công việc và biểu hiện trong công việc
Spector (1997) chỉ ra ba đặc tính quan trọng của sự thỏa mãn công việc:
Tổ chức cần được định hướng bởi giá trị con người, tập trung vào việc đối xử công bằng và tôn trọng nhân viên Đánh giá sự thỏa mãn công việc không chỉ giúp xem xét hiệu quả làm việc của nhân viên mà còn phản ánh trạng thái cảm xúc và tinh thần của họ ở mức độ vĩ mô.
Hành vi của nhân viên trong tổ chức chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi mức độ thỏa mãn công việc Khi nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, họ có xu hướng thể hiện hành vi tích cực, ngược lại, sự không thỏa mãn sẽ dẫn đến hành vi tiêu cực Điều này cho thấy sự quan trọng của việc nâng cao mức độ thỏa mãn công việc để cải thiện hiệu suất và môi trường làm việc trong tổ chức.
Sự thỏa mãn công việc là một chỉ số quan trọng để đánh giá hoạt động của tổ chức Bằng cách đo lường mức độ thỏa mãn khác nhau giữa các đơn vị, tổ chức có thể xác định những khu vực cần cải thiện nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
Các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc
2.2.1 Nghiên cứu của Brayfield và Rothe (1951)
Brayfield và Rothe (1951) đã tiến hành nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc bằng cách sử dụng thang đo tổng quát Trong nghiên cứu mang tên “Sự tác động đến thỏa mãn công việc và cuộc sống: vai trò của giá trị cốt lõi” (1998), Judge và các cộng sự đã áp dụng thang đo này với năm câu hỏi Dữ liệu được thu thập từ 222 người tham gia, cho thấy độ tin cậy đạt được là 0,88.
1 Tôi thấy rất thỏa mãn với công việc hiện tại
2 Tôi thấy nhiệt tình với công việc trong hầu hết các ngày làm việc
3 Mỗi ngày của công việc dường như kéo dài vô tận
4 Tôi thấy thực sự yêu thích công việc của mình
5 Tôi thấy công việc khá khó chịu
2.2.2 Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England và Lofquist (1967)
Bảng câu hỏi Minnesota (MSQ) được sử dụng để đo lường sự thỏa mãn công việc của nhân viên, với ba phiên bản khác nhau Hai phiên bản dài được phát triển vào năm 1977, giúp đánh giá chi tiết hơn về cảm nhận của người lao động đối với công việc của họ.
1967 và một phiên bản ngắn
Phiên bản dài gồm hai mươi thang đo, mỗi thang đo gồm năm biến với năm cấp độ Các thang đo gồm:
- Hoạt động trong công việc
- Chính sách của công ty
- Sự giám sát – quan hệ nhân sự
- Sự giám sát – kỹ thuật
Bảng câu hỏi đánh giá sự thỏa mãn tổng thể bao gồm hai phiên bản với thang đo hai mươi biến Phiên bản năm 1967 sử dụng năm cấp độ từ không thỏa mãn đến hoàn toàn thỏa mãn, trong khi phiên bản 1977 có năm cấp độ từ rất thỏa mãn đến rất không thỏa mãn.
Phiên bản ngắn của thang đo bao gồm hai mươi biến đo lường từ phiên bản dài, giữ nguyên năm cấp độ như phiên bản năm 1977 Phân tích yếu tố cho thấy hai yếu tố chính là thỏa mãn bên trong và thỏa mãn bên ngoài, cùng với yếu tố thỏa mãn tổng thể.
2.2.3 Nghiên cứu của Smith, Kendall, và Hulin (1969)
Smith, Kendall, and Hulin introduced the Job Descriptive Index (JDI) in their acclaimed 1969 book, "Measurement of Satisfaction in Work and Retirement." This measurement tool is highly regarded in both theory and practice, encompassing five key aspects that influence job satisfaction.
JDI, với độ chính xác và độ tin cậy cao, đã trải qua nhiều lần nghiên cứu và cập nhật vào các năm 1985, 1997 và 2009 bởi nhóm nghiên cứu tại Bowling Green State University Ngoài ra, JDI cũng được áp dụng trong nhiều nghiên cứu tại Việt Nam, bao gồm nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) và Nguyễn Trần Thanh Bình (2009).
Khảo sát Sự Thỏa Mãn Công Việc (JSS; Spector, 1985) đánh giá chín khía cạnh quan trọng của sự thỏa mãn trong công việc, đồng thời đo lường mức độ thỏa mãn tổng thể Chín khía cạnh này bao gồm sự thỏa mãn về:
- Sự giám sát của cấp trên
- Phần thưởng cho sự thể hiện tốt
- Giao tiếp trong công việc
Mỗi khía cạnh được đo lường bằng bốn biến, và sự thỏa mãn tổng thể có thể được xác định bằng cách kết hợp tất cả các yếu tố này Các yếu tố của JDI cũng xuất hiện trong JSS, và JSS thường được áp dụng trong các nghiên cứu về thỏa mãn công việc.
2.2.5 Nghiên cứu của Christian Grund và Dirk Sliwka (2001)
Christian Grund và Dirk Sliwka (2001) đã nghiên cứu tác động của lương và việc tăng lương đến sự thỏa mãn công việc Qua khảo sát thực nghiệm, họ chứng minh rằng sự thỏa mãn công việc có mối tương quan dương với mức lương Kết quả cho thấy sự phụ thuộc của sự thỏa mãn công việc vào mức lương và sự tăng lương, mặc dù nghiên cứu này chưa xem xét nhiều yếu tố khác.
2.2.6 Nghiên cứu của Benjamin Artz (2008)
“Phúc lợi và sự thỏa mãn công việc“ là nghiên cứu của Benjamin Artz
Nghiên cứu năm 2008 chỉ ra rằng phúc lợi là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Dựa trên khảo sát từ năm 1996 đến 2004, dữ liệu phân tích nhiều loại phúc lợi khác nhau cho thấy rằng phúc lợi có vai trò quyết định trong việc nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên.
2.2.7 Nghiên cứu của Kathleen Czech & G L Forward (2013)
Nghiên cứu "Giao tiếp, lãnh đạo và sự thỏa mãn công việc: những khía cạnh trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới" chỉ ra rằng có mối tương quan rõ rệt giữa giao tiếp và sự thỏa mãn công việc Dựa trên phương pháp giao tiếp của Gibb (1961), khảo sát với 154 người tham gia cho thấy sự thỏa mãn công việc chịu ảnh hưởng đáng kể từ giao tiếp, với hệ số R² điều chỉnh trong phân tích hồi quy đạt 0,6.
2.2.8 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) tại Việt Nam đã bổ sung yếu tố phúc lợi vào thang đo JDI, tạo ra thang đo JDI điều chỉnh Thang đo này có giá trị và độ tin cậy cao, với sáu yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc, bao gồm thỏa mãn với bản chất công việc, cơ hội thăng tiến, tiền lương, lãnh đạo, đồng nghiệp và phúc lợi.
2.2.9 Nghiên cứu của Lê Nguyễn Đoan Khôi và Nguyễn Thị Ngọc Phương
Bài viết trên Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ nghiên cứu “Các nhân tố tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại trường Đại học Tiền Giang” Mô hình nghiên cứu xác định các yếu tố chính gồm bản chất công việc, tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, thăng tiến và điều kiện làm việc Kết quả phân tích hồi quy cho thấy hệ số R² đạt 0,544, cho thấy mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến sự hài lòng trong công việc.
2.2.10 Nghiên cứu của Nguyễn Trần Thanh Bình (2009)
Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty cổ phần Cơ khí Chế tạo máy Long
Mô hình đề xuất bao gồm 6 yếu tố có mối tương quan tích cực với sự thỏa mãn công việc, bao gồm bản chất công việc, tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, thăng tiến và môi trường làm việc Nghiên cứu đã đưa ra những kiến nghị thiết thực nhằm nâng cao sự thỏa mãn công việc tại công ty dựa trên các yếu tố tác động này.
2.2.11 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thúy Quỳnh (2012)
Nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên tại Eximbank chi nhánh Đà Nẵng tập trung vào các yếu tố như công việc, thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và điều kiện làm việc Đặc biệt, nghiên cứu đã bổ sung yếu tố phúc lợi với giả thuyết rằng các yếu tố này có mối tương quan tích cực với mức độ hài lòng của nhân viên Kết quả cho thấy mô hình hồi quy đạt hệ số R² = 0,765, cho thấy sự thỏa mãn trong công việc được giải thích rõ ràng.
Mô hình và giả thuyết nghiên cứu
Chưa có nghiên cứu nào được thực hiện tại DNTN DV Tường Minh ở Việt Nam, và do mỗi doanh nghiệp có những đặc điểm riêng, việc tiến hành nghiên cứu cụ thể tại từng doanh nghiệp là rất cần thiết.
Các nghiên cứu trước kia cho thấy mức độ thỏa mãn đối với các yếu tố sau sẽ tác động đến sự thỏa mãn công việc:
Tiền lương là khoản tiền trả cho người lao động, thể hiện sự đóng góp của họ cho tổ chức Nghiên cứu của Smith (1969) về thang đo JDI và Spector (1985) với JSS cho thấy tiền lương là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Hơn nữa, Christian Grund và Dirk Sliwka (2001) cũng chỉ ra rằng sự thỏa mãn công việc chịu ảnh hưởng đáng kể từ mức lương nhận được.
Thăng tiến trong công việc là cơ hội để nâng cao cấp bậc nghề nghiệp, trong khi sự giám sát của lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên trong quá trình làm việc.
Thăng tiến và sự giám sát của lãnh đạo là yếu tố thành phần được đề cập trong thang đo JDI của Smith (1969), và JSS của Spector (1985)
Phúc lợi là những lợi ích bổ sung ngoài tiền lương, đóng vai trò quan trọng trong sự thỏa mãn công việc Nghiên cứu của Benjamin Artz (2008) chỉ ra rằng có mối tương quan tích cực giữa phúc lợi và mức độ hài lòng trong công việc Ngoài ra, Trần Kim Dung (2005) cũng nhấn mạnh yếu tố này trong nghiên cứu của mình thông qua thang đo JDI.
Phần thưởng khi làm tốt là sự công nhận và biểu dương cho những nỗ lực trong công việc Yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá sự thỏa mãn công việc, được thể hiện qua bảng câu hỏi JSS của Spector (1985).
Điều kiện làm việc, bao gồm chính sách và thủ tục trong công việc, là yếu tố quan trọng được Spector (1985) và Weiss cùng cộng sự (2005) nghiên cứu trong mối liên hệ với sự thỏa mãn công việc.
Đồng nghiệp là những cá nhân làm việc cùng nhau trong một tổ chức, và họ đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Theo các thang đo như JDI của Smith (1969), JSS của Spector (1985) và MSQ của Weiss, Dawis, England và Lofquist, sự tương tác và hỗ trợ từ đồng nghiệp có thể cải thiện mức độ hài lòng trong công việc.
Tính chất công việc đề cập đến các khía cạnh cụ thể của công việc, đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Theo thang đo JDI của Smith (1969) và JSS của Spector (1985), yếu tố này là một trong những chỉ số quan trọng để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên.
Giao tiếp trong tổ chức là quá trình trao đổi thông tin giữa các thành viên trong tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc Yếu tố này đã được thể hiện rõ trong bảng câu hỏi JSS do Spector (1985) phát triển, cũng như trong nghiên cứu của Kathleen Czech và G L Forward (2013).
Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết dựa trên cơ sở các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn công việc nêu trên
Tiền lương và sự thăng tiến trong công việc có mối liên hệ chặt chẽ với sự thỏa mãn của nhân viên Khi mức lương được đánh giá cao, nhân viên thường cảm thấy hài lòng hơn với công việc của mình Tương tự, sự thăng tiến trong sự nghiệp cũng góp phần quan trọng vào cảm giác thỏa mãn của nhân viên, vì nó thể hiện sự công nhận và phát triển cá nhân Do đó, cả tiền lương và cơ hội thăng tiến đều là yếu tố quyết định đến mức độ hài lòng của nhân viên trong môi trường làm việc.
H3: Sự giám sát được đánh giá tốt hay không tương quan cùng chiều với sự thỏa mãn của nhân viên
H4: Phúc lợi được đánh giá tốt hay không tương quan cùng chiều với sự thỏa mãn của nhân viên
H5: Phần thưởng được đánh giá tốt hay không tương quan cùng chiều với sự thỏa mãn của nhân viên
H6: Điều kiện làm việc được đánh giá tốt hay không tương quan cùng chiều với sự thỏa mãn của nhân viên
H7: Đồng nghiệp được đánh giá tốt hay không tương quan cùng chiều với sự thỏa mãn của nhân viên
H8: Tính chất công việc được đánh giá tốt hay không tương quan cùng chiều với sự thỏa mãn của nhân viên
H9: Giao tiếp được đánh giá tốt hay không tương quan cùng chiều với sự thỏa mãn của nhân viên
(Nguồn: Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả, tháng 10/2013)
Sự giám sát của lãnh đạo Đồng nghiệp Tính chất công việc Điều kiện làm việc Phúc lợi Phần thưởng khi làm tốt
Sự giao tiếp trong tổ chức
Sự thỏa mãn công việc
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Qui trình nghiên cứu
Từ mô hình đề xuất ở chương 2, qui trình nghiên cứu được thực hiện thông qua hai phương pháp: định tính và định lượng
Nghiên cứu định tính là phương pháp điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát nhằm đo lường các khái niệm nghiên cứu Phương pháp này thường được thực hiện thông qua phỏng vấn sâu, giúp thu thập thông tin chi tiết Kết quả từ nghiên cứu sơ bộ sẽ là cơ sở quan trọng cho việc thiết kế bảng nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu định lượng là giai đoạn nghiên cứu chính thức, được thực hiện thông qua việc phỏng vấn nhân viên của DNTN DV Tường Minh bằng bảng câu hỏi chi tiết Dữ liệu thu thập sẽ được xử lý và phân tích bằng phần mềm SPSS.
Hình 3.1 Qui trình nghiên cứu
(Nguồn: Sơ đồ của tác giả về qui trình nghiên cứu, tháng 10/2013)
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận tay đôi nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Mô hình ban đầu được đề xuất trong chương 2 với 9 yếu tố làm nền tảng cho nghiên cứu Các câu hỏi gợi mở được đưa ra để người tham gia có thể chia sẻ ý kiến từ quan điểm cá nhân về các tác động đến sự thỏa mãn công việc (tham khảo phụ lục 1).
Tác giả đã tiến hành thảo luận với 5 nhân viên tại doanh nghiệp Tường Minh nhằm khám phá mức độ thỏa mãn công việc của họ Kết quả cho thấy có 9 yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại đây.
Tóm tắt kết quả, nhận xét và kiến nghị
Phân tích hồi quy là một phương pháp quan trọng trong nghiên cứu, giúp xác định mối quan hệ giữa các biến Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để phát hiện cấu trúc tiềm ẩn trong dữ liệu Cronbach's Alpha là chỉ số đánh giá độ tin cậy của thang đo Thu thập số liệu nghiên cứu là bước thiết yếu để đảm bảo tính chính xác của kết quả Thiết kế bảng câu hỏi và thang đo hợp lý là nền tảng cho việc thu thập dữ liệu chất lượng Cuối cùng, hiệu chỉnh mô hình và giả thuyết nghiên cứu là quá trình cần thiết để tối ưu hóa kết quả phân tích.
Nghiên cứu định tính Nghiên cứu sơ bộ và giả thuyết
Cơ sở lý thuyết về nhân viên bao gồm yếu tố "sử dụng khả năng làm việc" của họ Sau khi thảo luận với hai nhân viên khác, tác giả nhận thấy không có yếu tố mới nào được bổ sung.
9 yếu tố xem xét ban đầu:
- Sự giám sát của cấp trên
- Phần thưởng cho sự thể hiện tốt
- Giao tiếp trong công việc
Sau khi thực hiện nghiên cứu định tính, kết quả thu được gồm 10 yếu tố, thêm vào yếu tố “Sử dụng khả năng trong công việc”
- Sự giám sát của cấp trên
- Phần thưởng cho sự thể hiện tốt
- Giao tiếp trong công việc
- Sử dụng khả năng trong công việc
Hiệu chỉnh mô hình và giả thuyết nghiên cứu
Sau khi tiến hành nghiên cứu định tính qua các cuộc thảo luận với nhân viên tại DNTN DV Tường Minh, chúng tôi đã điều chỉnh và khám phá thêm các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc Mô hình nghiên cứu chính thức và các giả thuyết đã được điều chỉnh tương ứng.
Hình 3.2 Mô hình nghiên cứu chính thức
(Nguồn: Mô hình nghiên cứu chính thức của tác giả, tháng 10/2013)
Sự giám sát của lãnh đạo Đồng nghiệp
Tính chất công việc Điều kiện làm việc Phúc lợi Phần thưởng khi làm tốt
Sự giao tiếp trong tổ chức
Sự thỏa mãn công việc
Sử dụng khả năng làm việc
H1: Tiền lương được đánh giá tốt hay không tương quan cùng chiều với sự thỏa mãn của nhân viên
H2: Sự thăng tiến được đánh giá tốt hay không tương quan cùng chiều với sự thỏa mãn của nhân viên
H3: Sự giám sát được đánh giá tốt hay không tương quan cùng chiều với sự thỏa mãn của nhân viên
H4: Phúc lợi được đánh giá tốt hay không tương quan cùng chiều với sự thỏa mãn của nhân viên
H5: Phần thưởng được đánh giá tốt hay không tương quan cùng chiều với sự thỏa mãn của nhân viên
H6: Điều kiện làm việc được đánh giá tốt hay không tương quan cùng chiều với sự thỏa mãn của nhân viên
H7: Đồng nghiệp được đánh giá tốt hay không tương quan cùng chiều với sự thỏa mãn của nhân viên
H8: Tính chất công việc được đánh giá tốt hay không tương quan cùng chiều với sự thỏa mãn của nhân viên
H9: Giao tiếp được đánh giá tốt hay không tương quan cùng chiều với sự thỏa mãn của nhân viên
H10: Sử dụng khả năng làm việc được đánh giá tốt hay không tương quan cùng chiều với sự thỏa mãn của nhân viên
Thiết kế thang đo
Mô hình nghiên cứu điều chỉnh bao gồm 10 yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc, được xác định dựa trên việc kế thừa các nghiên cứu trước đây.
3 Sự giám sát của lãnh đạo
5 Phần thưởng khi làm tốt
9 Sự giao tiếp trong tổ chức
10 Sử dụng khả năng làm việc
(Nguồn: Bảng thang đo của tác giả, tháng 10/2013)
Biến Nội dung biến quan sát Nguồn
I TIỀN LƯƠNG v1.1 Tôi cảm thấy được trả lương hợp lý cho công việc tôi đang làm
Sự tăng lương diễn ra không thường xuyên trong năm, khiến tôi cảm thấy không được công ty đánh giá cao qua mức lương hiện tại Mặc dù vậy, tôi vẫn hài lòng với cơ hội được tăng lương trong tương lai.
II CƠ HỘI THĂNG TIẾN v2.1 Công việc của tôi có quá ít cơ hội thăng tiến
Tại công ty này, tất cả nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ đều có cơ hội thăng tiến công bằng như ở những nơi khác Tôi cảm thấy hài lòng với khả năng thăng chức của mình trong môi trường làm việc này.
III SỰ GIÁM SÁT CỦA LÃNH ĐẠO v3.1 Sếp của tôi là người rất có năng lực làm việc
Sếp của tôi ít quan tâm đến cảm xúc của nhân viên cấp dưới, điều này khiến tôi cảm thấy không công bằng Dù vậy, tôi vẫn rất yêu mến sếp của mình.
IV PHÚC LỢI v4.1 Tôi không hài lòng với chính sách phúc lợi của công ty
Chính sách phúc lợi của công ty tôi tương tự như nhiều công ty khác, và gói phúc lợi mà tôi nhận được là hợp lý Tuy nhiên, vẫn còn nhiều phúc lợi mà tôi đáng được hưởng nhưng chưa được cung cấp.
V PHẦN THƯỞNG v5.1 Tôi được mọi người thừa nhận khi tôi làm tốt công việc
Theo Spector (1994), tôi cảm thấy công việc của mình không được đánh giá đúng mức, và có rất ít phần thưởng dành cho nhân viên trong công ty Tôi cũng không cảm nhận được rằng những nỗ lực của mình được đền đáp xứng đáng.
VI ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC v6.1 Có nhiều thủ tục và qui tắc gây khó khăn trong quá trình làm việc
Các nỗ lực của tôi trong công việc thường không bị cản trở bởi tệ quan liêu, tuy nhiên, tôi phải đối mặt với khối lượng công việc lớn và nhiều thủ tục hành chính.
VII ĐỒNG NGHIỆP v7.1 Tôi thích những người làm việc chung
Theo Spector (1994), tôi cảm thấy cần phải làm việc nhiều hơn do sự thiếu năng lực của các đồng nghiệp Mặc dù tôi thích làm việc cùng họ, nhưng có quá nhiều mâu thuẫn xảy ra trong công ty.
VIII TÍNH CHẤT CÔNG VIỆC v8.1 Đôi khi, tôi cảm thấy công việc mình làm không có ý nghĩa
(Spector, 1994) v8.2 Tôi thích những công việc tôi đang làm v8.3 Tôi cảm thấy rất tự hào về công việc đang làm v8.4 Công việc của tôi thật tuyệt
IX SỰ GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC v9.1 Tôi đánh giá tốt quá trình trao đổi, thông tin giữa các nhân viên trong công ty
Mục tiêu của công ty không rõ ràng, khiến tôi cảm thấy không nắm bắt được tình hình hoạt động Tôi thường xuyên không biết những gì đang diễn ra trong công ty, và công việc được giao từ cấp trên không được giải thích một cách đầy đủ và chi tiết.
X SỬ DỤNG KHẢ NĂNG LÀM VIỆC v10.1 Tôi có cơ hội làm công việc mà tôi có thể làm một cách tốt nhất
Weiss, Dawis, England và Lofquist
Tôi có cơ hội làm công việc phù hợp với khả năng của mình, giúp tôi tận dụng tối đa năng lực và kỹ năng Điều này cho phép tôi thực hiện những nhiệm vụ mà tôi có thể phát huy khả năng tốt nhất của bản thân.
XI THỎA MÃN CÔNG VIỆC a1 Tôi thấy rất thỏa mãn với công việc hiện tại
Brayfield và Rothe (1951) đã chỉ ra rằng có những ngày mà tôi cảm thấy nhiệt tình với công việc, nhưng cũng có những lúc công việc dường như kéo dài vô tận Mặc dù tôi thực sự yêu thích công việc của mình, đôi khi tôi cũng cảm thấy công việc trở nên khá khó chịu.
Thiết kế bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi là công cụ thu thập dữ liệu từ mẫu, trong đó người tham gia đánh giá mức độ đồng ý của mình và chọn lựa câu trả lời từ các ô đã được thiết kế sẵn Bảng câu hỏi dành cho nghiên cứu định lượng bao gồm hai phần (tham khảo phụ lục 2).
3.5.1 Lựa chọn trả lời cho các phát biểu của người được khảo sát
Phần này tổng hợp đánh giá và lựa chọn của người tham gia khảo sát về các phát biểu trong bảng câu hỏi, nhằm khảo sát cảm nhận của nhân viên đối với các yếu tố liên quan.
3 Sự giám sát của lãnh đạo
5 Phần thưởng khi làm tốt
9 Sự giao tiếp trong tổ chức
10 Sử dụng khả năng làm việc
11 Sự thỏa mãn công việc Bảng câu hỏi gồm 46 câu hỏi với thang đo Likert 5 mức từ “1-Hoàn toàn không đồng ý” đến “5-Hoàn toàn đồng ý” để đo lường 11 yếu tố nêu trên
Phần này cung cấp thông tin về đối tượng khảo sát, bao gồm giới tính, độ tuổi, thu nhập hàng tháng và thâm niên công tác Đây là các câu hỏi phụ nhằm mô tả rõ ràng đối tượng phỏng vấn và phân loại các nhóm nhân viên khác nhau.
Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi, và dữ liệu thu thập được phân tích bằng các phương pháp thống kê.
Dữ liệu trong nghiên cứu định lượng này là dữ liệu chưa được thu thập trước đó, theo định nghĩa của Nguyễn Đình Thọ (2011, trang 155) Để đánh giá thang đo, chúng tôi sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích yếu tố khám phá EFA.
3.6.1 Chọn mẫu trong nghiên cứu định lượng
Phương thức chọn mẫu trong nghiên cứu này là lấy mẫu thuận tiện Theo Hair & ctg (2006), để thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA), kích thước mẫu tối thiểu cần đạt 50, lý tưởng nhất là 100, với tỷ lệ quan sát trên biến đo lường là 5:1, tức là mỗi biến đo lường cần ít nhất 5 quan sát.
Theo nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ (2011), số lượng biến quan sát trong nghiên cứu này là 41 biến độc lập, yêu cầu cỡ mẫu tối thiểu là 205 Để xác định kích thước mẫu cho phân tích hồi quy, công thức kinh nghiệm n >= 50 + 8p được áp dụng, trong đó n là kích thước mẫu tối thiểu và p là số lượng biến độc lập Với mô hình nghiên cứu có 10 biến độc lập, kích thước mẫu tối thiểu cần thiết là 50 + 8*10 = 130.
Từ đó, kích thước mẫu thỏa phân tích nhân tố và phân tích hồi qui trong mô hình nghiên cứu là max (205, 130) = 205
3.6.2 Thu thập và xử lí dữ liệu
Sau khi thu thập, dữ liệu sẽ được phân tích mô tả để tổng hợp các thuộc tính của mẫu, bao gồm giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác, thu nhập hàng tháng và vị trí công tác.
3.6.2.2 Kiểm định và đánh giá thang đo
Sau khi thu thập dữ liệu, việc đánh giá độ tin cậy và giá trị của thang đo là rất quan trọng Độ tin cậy của thang đo được xác định thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến - tổng, nhằm loại bỏ các biến quan sát không có ý nghĩa trong việc đo lường khái niệm Tiếp theo, phân tích nhân tố EFA được thực hiện để đánh giá giá trị của thang đo.
Hệ số Cronbach’s Alpha là chỉ số quan trọng để đánh giá độ tin cậy của thang đo trong nghiên cứu, với giá trị nằm trong khoảng từ 0 đến 1 Mặc dù hệ số cao hơn 0.95 có thể cho thấy sự trùng lặp giữa các biến, khoảng giá trị lý tưởng cho Cronbach’s Alpha nên nằm trong khoảng 0.7 đến 0.8 Nếu hệ số đạt từ 0.6 trở lên, thang đo được coi là chấp nhận được về mặt độ tin cậy (Nguyễn Đình Thọ, 2011; trích từ Nunally & Bernstein, 1994).
Các biến đo lường cùng một khái niệm cần có sự tương quan chặt chẽ, điều này được kiểm định qua hệ số tương quan biến - tổng (item - total correlation) Trong phần mềm SPSS, hệ số này được gọi là hệ số tương quan biến - tổng hiệu chỉnh (corrected item - total correlation), phản ánh mối liên hệ giữa một biến và tổng các biến còn lại trong thang đo Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), trích dẫn từ Nunnally & Berstein (1994), nếu hệ số tương quan biến - tổng hiệu chỉnh của một biến đo lường đạt từ 0.3 trở lên, biến đó được coi là đạt yêu cầu.
Trong phân tích độ tin cậy của thang đo, cần loại bỏ những biến có hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0.6 và hệ số tương quan biến - tổng hiệu chỉnh nhỏ hơn 0.3 Sau đó, tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA - Exploratory Factor Analysis) để xác định cấu trúc tiềm ẩn của dữ liệu.
Sau khi loại bỏ các biến không phù hợp bằng phân tích Cronbach’s Alpha, bước tiếp theo là đánh giá giá trị thang đo thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA EFA giúp kiểm định sự hội tụ của các biến thành phần về khái niệm, rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F
