(LUẬN văn THẠC sĩ) giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần sài gòn thương tín đến năm 2022

Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện nhằm: - Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Sacombank.. - Nghiên cứu định tính: tác giả dựa vào những mô

-

NGUYỄN THỊ THÚY QUỲNH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

CỔ PHẦN SÀI GÒN THƯƠNG TÍN

ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2017

-

NGUYỄN THỊ THÚY QUỲNH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

Tôi tên là Nguyễn Thị Thúy Quỳnh, học viên cao học khóa 25 ngành Quản

trị kinh doanh, Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho

nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín đến năm

2022” là do bản thân tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Ngô Quang

Huân, không sao chép từ bất kỳ nghiên cứu nào khác, các số liệu khảo sát và phân

tích là hoàn toàn trung thực

TP Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 10 năm 2017 Tác giả

Nguyễn Thị Thúy Quỳnh

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 5

1.1 Khái niệm về động lực làm việc 5

1.1.1 Định nghĩa về động lực làm việc của nhân viên 5

1.1.2 Vai trò của động lực làm việc 6

1.2 Lý thuyết về động lực làm việc 7

1.2.1 Các học thuyết về động lực làm việc 7

1.2.2 Các nghiên cứu thực tiễn về tạo động lực làm việc trong và ngoài nước 16

1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 24

1.3.1 Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Sacombank 24

1.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 32

1.3.3 Tổng hợp thang đo và biến quan sát 32

Tóm tắt chương 1 35

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI SACOMBANK 34

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) 34

2.1.1 Thông tin khái quát 34

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 34

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động 35

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh 38

2.2 Khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Sacombank 40

2.2.1 Quy trình nghiên cứu 40

2.2.2 Kết quả khảo sát 41

2.2.3 Các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên sau khi kiểm định thang đo 48

2.3 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Sacombank theo các yếu tố của mô hình 48

2.3.1 Yếu tố “Tính chất công việc” 49

2.3.2 Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” 52

2.3.3 Yếu tố “Được công nhận” 60

2.3.4 Yếu tố “Điều kiện làm việc” 63

2.3.5 Yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” 64

2.3.6 Yếu tố “Lãnh đạo” 68

2.3.7 Yếu tố “Đồng nghiệp” 70

2.4 Đánh giá chung thực trạng tạo động lực làm việc cho Sacombank và các vấn đề chủ yếu 71

Tóm tắt chương 2 73

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƯƠNG TÍN ĐẾN NĂM 2022 71

3.1 Căn cứ xây dựng giải pháp 71

3.1.1 Mục tiêu phát triển 71

3.1.2 Quan điểm xây dựng giải pháp 71

3.2 Hệ thống các giải pháp cụ thể 72

3.2.1 Giải pháp cho nhóm I: có mức độ quan trọng cao và tính cấp thiết cao 72

3.2.2 Giải pháp cho nhóm II: có mức độ quan trọng cao và tính cấp thiết thấp 80

3.2.5 Các giải pháp nhằm duy trì và nâng cao những mặt tích cực hiện có 88

Tóm tắt chương 3 89 KẾT LUẬN 90 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

NHTM Ngân hàng thương mại

Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 10

Bảng 1.2: Khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngành khách sạn và ngành công nghiệp 18

Bảng 1.3: Tổng hợp các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên 21

Bảng 1.4: Tổng hợp thang đo và biến quan sát 33

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự tại Sacombank từ 2012 - 2016 37

Bảng 2.2: Tóm tắt tình hình hoạt động kinh doanh từ 2012 - 2016 38

Bảng 2.3: Tình hình tài chính của Sacombank từ 2012 - 2016 40

Bảng 2.4: Thống kê thông tin mẫu khảo sát 42

Bảng 2.5: Kết quả phân tích EFA cho biến Động lực làm việc 48

Bảng 2.6: Trung bình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 49

Bảng 2.7: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Tính chất công việc 49

Bảng 2.8: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Thu nhập và phúc lợi 52

Bảng 2.9: Thống kê thu nhập bình quân của nhân viên từ 2012 - 2016 57

Bảng 2.10: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Được công nhận 60

Bảng 2.11: Thang điểm xếp loại thi đua cá nhân 60

Bảng 2.12: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Điều kiện làm việc 63

Bảng 2.13: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Đào tạo và thăng tiến 64

Bảng 2.14: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Lãnh đạo 68

Bảng 2.15: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Đồng nghiệp 70

Bảng 2.16: Tóm tắt các vấn đề gây ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của nhân viên tại Sacombank 71

Bảng 2.17: Kết quả phân nhóm các vấn đề tại Sacombank 73

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow 8

Hình 1.2: Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng của Vroom 12

Hình 1.3: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976) 14

Hình 1.4: Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach 16

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong & Waheed (2011) 19

Hình 1.6: Mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên đề xuất 32

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín 36

Hình 2.2: Tổng thu nhập hoạt động và lợi nhuận sau thuế từ 2012 - 2016 39

Hình 2.3: Quy trình nghiên cứu 41

Hình 2.4: Thu nhập bình quân tháng của nhân viên từ 2012 – 2016 58

Hình 2.5: Ma trận định vị các vấn đề tại Sacombank 72

Phụ lục 1: Thảo luận nhóm

Phụ lục 1.1: Biên bản thảo luận nhóm

Phụ lục 1.2: Dàn bài thảo luận nhóm

Phụ lục 1.3: Kết quả thảo luận nhóm

Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát chính thức

Phụ lục 3: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha

Phụ lục 4: Kết quả phân tích nhân tố EFA

Phụ lục 4.1: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho biến độc lập

Phụ lục 4.2: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho biến phụ thuộc “Động lực làm việc”

Phụ lục 5: Thống kê mô tả của các yếu tố trong mô hình

Phụ lục 6: Kết quả phỏng vấn nhân viên về thực trạng yếu tố Thu nhập và phúc lợi tại Sacombank

Phụ lục 7: Kết quả phỏng vấn nhân viên về thực trạng yếu tố Được công nhận tại Sacombank

Phụ lục 8: Kết quả phỏng vấn nhân viên về thực trạng yếu tố Đào tạo và thăng tiến tại Sacombank

Phụ lục 9: Thảo luận nhóm

Phụ lục 9.1: Biên bản thảo luận nhóm

Phụ lục 9.2: Dàn bài thảo luận nhóm

Phụ lục 9.3: Kết quả thảo luận nhóm

MỞ ĐẦU

1 Lý do thực hiện đề tài

Sau Nghị quyết Trung ương 3 (Khóa XI), đề án tái cấu trúc hệ thống ngân hàng thương mại (NHTM) được đặt ra và bắt đầu được triển khai từ cuối năm 2011 Trong giai đoạn từ 2012 đến nay, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã có những chuyển biến sâu sắc, thị trường tài chính dần đi vào ổn định và phát triển Kết thúc giai đoạn I (2012-2015) của lộ trình tái cấu trúc, hệ thống NHTM và tổ chức tín dụng đã giảm bớt 5 NHTM thông qua hoạt động sáp nhập, hợp nhất 2 công ty tài chính, rút giấy phép 1 công ty cho thuê tài chính và 1 công ty cho thuê tài chính được Ngân hàng Nhà nước ủng hộ bán lại cho tổ chức khác

Năm 2015 cũng là một năm đánh dấu sự thay đổi mạnh mẽ đối với Ngân hàng Thương Mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín (Sacombank) Ngày 01/10/2015, Sacombank chính được thức sáp nhập với Ngân hàng TMCP Phương Nam (Southern Bank) và quá trình sáp nhập đã được hoàn tất thủ tục vào cuối quý IV/2015 Sau khi sáp nhập, Sacombank trở thành Ngân hàng lớn nhất trong khối ngân hàng TMCP và thuộc nhóm 5 ngân hàng lớn nhất tại Việt Nam với số lượng nhân sự hơn 16.000 người Đề án tái cấu trúc của Sacombank được Ngân hàng Nhà nước đưa ra là 10 năm, nhưng Hội đồng Quản trị xác định sẽ hoàn thành trong khoảng thời gian tối đa 5 năm và nhanh nhất là 3 năm Tuy nhiên trong hai năm đầu của giai đoạn tái cơ cấu 2015 - 2016, Sacombank đã phải đối mặt với rất nhiều khó khăn vì phải giải quyết những vấn đề phát sinh hậu sáp nhập Số liệu từ báo cáo tài chính hợp nhất cho thấy lợi nhuận sau thuế của ngân hàng năm 2016 giảm 96% so với năm 2014; tỷ lệ nợ xấu tính đến cuối năm 2016 là 5.35%, tăng 350% so với cuối năm 2014 Bên cạnh những khó khăn trong kinh doanh, Sacombank còn đang đối mặt với vấn đề nghiêm trọng hơn, đó là việc nhân sự bị thu hút bởi những đề xuất hấp dẫn từ các ngân hàng và tổ chức khác Nguyên nhân là do nhân viên Sacombank được các tổ chức tín dụng đánh giá khá cao nhờ quy trình tuyển dụng chất lượng và quá trình đào tạo nhân viên chuyên nghiệp Mặc dù số lượng nhân sự

tăng nhưng theo kết quả thống kê từ Phòng nhân sự Sacombank, số lượng nhân viên nghỉ việc cũng tăng đột biến, cuối năm 2016, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc theo nguyện vọng cá nhân là 25.2%, tăng 40% so với năm 2014 Tất cả những vấn đề này đặt ra không ít thách thức cho Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo ngân hàng

Nhận thức được tầm quan trọng mang ý nghĩa quyết định của nhân tố con người đối với việc thực hiện những mục tiêu mang tính chiến lược của ngân hàng, Chủ tịch Hội đồng quản trị hiện tại, Ông Dương Công Minh đề ra chủ trương bên cạnh việc tập trung phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cần chú trọng chính sách giữ chân nhân viên có năng lực Do đó, việc làm thế nào để gia tăng động lực làm việc của nhân viên, giúp nhân viên gắn bó hơn với ngân hàng và đồng hành cùng Ban lãnh đạo vượt qua giai đoạn khó khăn là vấn đề cấp thiết đối với ngân hàng hiện nay

Xuất phát từ những khó khăn của ngân hàng trong việc duy trì nguồn nhân lực

chất lượng cao, tác giả lựa chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín đến năm 2022” làm đề tài nghiên cứu Thông qua phân tích nghiên cứu và đề xuất các

giải pháp, tác giả hy vọng đề tài sẽ là tài liệu hữu ích cho Ngân hàng khi đề ra các quyết định về nhân sự

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm:

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Sacombank

- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Sacombank

- Đề xuất giải pháp giúp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng trong điều kiện các nguồn lực có giới hạn

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng

TMCP Sài Gòn Thương Tín

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Nhân viên đang làm việc tại ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín khu vực Thành phố Hồ Chí Minh (không tiến hành khảo sát đối với các cấp quản lý từ Trưởng bộ phận trở lên)

+ Về thời gian: Dữ liệu dùng để thực hiện luận văn được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2012-2016, trong đó bao gồm dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo của Sacombank Dữ liệu sơ cấp thu được thông qua bảng kháo sát được thiết kế phù hợp với vấn đề nghiên cứu đối với 225 nhân viên đang làm việc tại Sacombank Thời gian thực hiện khảo sát từ tháng 8/2017 đến tháng 9/2017, các giải pháp đề xuất của nghiên cứu được áp dụng cho khoảng thời gian từ 2017 đến 2022

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính có kết hợp với phương pháp định lượng

- Nghiên cứu định tính: tác giả dựa vào những mô hình nghiên cứu trước và

kỹ thuật thảo luận nhóm theo câu hỏi mở với 10 cán bộ quản lý từ cấp trưởng bộ phận trở lên để tìm ra những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

và điều chỉnh bảng câu hỏi cho phù hợp với thực tế tại ngân hàng Tác giả còn thực hiện phương pháp phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm nhằm giải thích và tìm hiểu nguyên nhân của thực trạng công tác tạo động lực làm việc đang được áp dụng tại ngân hàng, phân nhóm vấn đề tồn đọng để làm cơ sở đưa ra các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên

- Nghiên cứu định lượng: được thực hiện nhằm kiểm định và nhận diện các

yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên thông qua phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất, trong đó tác giả tiếp cận với đối tượng nghiên cứu theo phương pháp thuận tiện, thông tin thu thập được bằng cách gửi bảng khảo sát trực tiếp và phỏng vấn nhân viên của ngân hàng Sau đó, tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20.0

và Excel 2013 xử lý các thông tin thu thập được để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả của đề tài góp phần làm sáng tỏ lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Qua phân tích thực trạng công tác động viên nhân viên tại Sacombank, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế còn tồn đọng và giúp lãnh đạo Sacombank có kế hoạch quản trị hiệu quả nguồn lực, gia tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, thúc đẩy sự phát triển của tổ chức

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc của nhân viên

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại

Sacombank

Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại

Sacombank đến năm 2022

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.1 Khái niệm về động lực làm việc

1.1.1 Định nghĩa về động lực làm việc của nhân viên

Động lực làm việc của nhân viên là một trong những vấn đề rất quan trọng đối với mọi tổ chức và do đó thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu trên toàn thế giới Chính vì lý do này nên cũng có khá nhiều khái niệm về động lực làm việc được các tác giả đưa ra, cụ thể có thể nêu ra một số khái niệm như sau:

“Động lực làm việc là những tác động từ bên trong có tác dụng thúc đẩy con người hoàn thành những mục tiêu của cá nhân hoặc tổ chức” (Lindner, 1998)

“Động lực làm việc là sự sẵn sàng cố gắng hết sức để đạt được mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998)

“Động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người thực hiện công việc Động lực là những phương tiện mà nhờ chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể được điều hòa hoặc một nhu cầu được đề cao hơn sao cho chúng được ưu tiên hơn các nhu cầu khác” (Koonntz & cộng sự, 2004)

“Động lực thúc đẩy và sự thỏa mãn là khác nhau Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết quả được thực hiện” (Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)

“Động lực hay động cơ là sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh trong lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng đến một mục tiêu nhất định Một nhân viên có động cơ làm việc cao là người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra” (Huỳnh Thanh Tú, 2013)

Như vậy, có rất nhiều khái niệm về động lực làm việc nhưng có thể rút ra được rằng động lực là yếu tố xuất phát từ bản thân mỗi con người Khi con người ở những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mong

muốn và mục tiêu khác nhau nên động lực của mỗi người là không giống nhau Chính vì vậy, nhà quản trị cần có những cách tác động hợp lý đối với từng đối tượng nhân viên trong tổ chức

1.1.2 Vai trò của động lực làm việc

Như đã được đề cập, động lực làm việc là yếu tố nội lực giúp thúc đẩy và định hướng hành động của nhân viên hướng đến hoàn thành những mục tiêu của cá nhân

và tổ chức Do vậy việc tạo động lực cho nhân viên đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với bản thân nhân viên cũng như đối với sự phát triển của tổ chức

- Đối với nhân viên:

+ Động lực làm việc giúp nhân viên tự định hướng vào những mục tiêu quan trọng Trên cơ sở những mục tiêu chung mà tổ chức đề ra, cá nhân mỗi nhân viên sẽ

tự đặt ra những mục tiêu cụ thể Áp lực xuất phát từ bản thân nhân viên chứ không phải từ tổ chức giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn, có ý thức hơn trong việc tự giác sắp xếp công việc để hoàn thành mục tiêu đề ra

+ Động lực làm việc giúp nhân viên tự đánh giá và điều chỉnh bản thân Trên

cơ sở thực hiện những mục tiêu cá nhân tự đặt ra, nhân viên nhận xét những ưu điểm và hạn chế của bản thân để có biện pháp phát huy điểm mạnh cũng như khắc phục những điểm yếu để những mục tiêu tiếp theo được thực hiện hiệu quả hơn Tạo động lực làm việc từ đó giúp nhân viên ngày càng tự hoàn thiện bản thân

- Đối với tổ chức: Động lực làm việc của nhân viên là nhân tố then chốt đối với sự tồn tại của tổ chức trong điều kiện các yếu tố của môi trường kinh doanh thay đổi không ngừng (Smith, 1994), có thể thấy được tác động của động lực làm việc đối với tổ chức như sau:

+ Động lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của các nhân trong tổ chức

Hiệu suất làm việc của nhân viên được tính bằng công thức: P=A x R x M (Carter,

S., Shelton, M, 2009), trong đó:

P: Hiệu suất làm việc (Performance)

A: Khả năng làm việc (Ability)

R: Nguồn lực (Resource)

M: Động lực làm việc (Motivation)

Có thể thấy yếu tố động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với hiệu suất làm việc của tổ chức Nếu nhân viên không có động lực làm việc (đông lực làm việc bằng 0) thì việc nhân viên có năng lực tốt đến đâu hay nguồn lực tổ chức có dồi dào đến mức nào thì cũng không còn ý nghĩa Ngược lại, nếu nhân viên được động viên, khuyến khích hợp lý thì các nguồn lực sẽ được sử dụng một cách có hiệu quả Thêm vào đó, hiệu quả công việc vẫn có thể sẽ đạt được như mong đợi trong điều kiện năng lực làm việc của nhân viên là hạn chế

+ Động lực làm việc giúp giảm thiểu các tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức Khi nhân viên có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy

ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hay tỷ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn (Jurkiewicz và cộng sự, 1998) Việc tạo động lực cho nhân viên nhờ vậy giúp tổ chức tiết kiệm chi phí cho khắc phục những rủi ro xảy ra trong quá trình hoạt động, gia tăng sự gắn kết của nhân viên và từ đó tạo điều kiện để hoàn thành các mục tiêu dài hạn của tổ chức

+ Động lực làm việc giúp gia tăng sự thỏa mãn trong công việc cũng như sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Bateman và Snell, 2007), nhờ đó nguồn nhân lực của tổ chức sẽ được ổn định Điều này không những tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các mục tiêu dài hạn của tổ chức mà còn góp phần nâng cao hình ảnh của tổ chức trên thị trường lao động

1.2 Lý thuyết về động lực làm việc

1.2.1 Các học thuyết về động lực làm việc

1.2.1.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Năm 1943, Abraham Maslow đã phát triển lý thuyết về thang bậc nhu cầu, đây là một trong những lý thuyết có tầm ảnh hưởng và được ứng dụng rộng rãi trên nhiều lĩnh vực cho đến ngày nay Maslow chia nhu cầu con người thành 5 bậc, có thể được sắp xếp theo trật tự từ thấp đến cao, bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an

toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, và nhu cầu tự thể hiện (Xem Hình 1.1) Khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó không còn là động lực thúc đẩy hành

vi nữa và con người sẽ có xu hướng hướng đến thỏa mãn nhu cầu ở bậc cao hơn Vì

nhu cầu của mỗi người là không giống nhau nên nhà quản lý cần thông hiểu và giúp nhân viên thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ tại nơi làm việc để gia tăng hiệu quả hoàn thành công việc

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Phan Thăng & Nguyễn Thanh Hội, 2007

- Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người như thực phẩm, nước, quần áo, nhà ở…Maslow cho rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn đến mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác của con người sẽ không tiến thêm nữa

- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu cần được bảo vệ cả về đời sống vật chất lẫn tinh thần

- Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được người khác chấp nhận, được yêu thương gắn bó, được giao tiếp để phát triển

- Nhu cầu được tôn trọng: bao gồm các nhu cầu được kính trọng, được quý mến, tin tưởng, địa vị, danh tiếng, thành đạt…

- Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu được thể hiện bản thân, được khẳng định mình trong cuộc sống hay sống và làm việc theo đam mê, cống hiến hết mình cho nhân loại hoặc cộng đồng

1.2.1.2 Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer

Clayton Alderfer phát triển mô hình lý thuyết mới, thuyết E.R.G để giải thích tính đồng thời trong năm nhu cầu của Maslow Lý thuyết này có 3 điểm khác biệt chủ yếu so với thuyết nhu cầu của Abraham Maslow như sau:

Thứ nhất, Alderfer chia 5 nhu cầu của Maslow lại thành 3 nhóm: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển

+ Nhu cầu tồn tại (Existence – E): bao gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn + Nhu cầu quan hệ (Relatedness – R): bao gồm nhu cầu xã hội

+ Nhu cầu phát triển (Growth – G): bao gồm nhu cầu tự trọng và nhu cầu tự thể hiện

- Thứ hai, thuyết E.R.G không cho rằng nhu cầu nào đó phải được thỏa mãn trước khi nhu cầu khác kích hoạt hành vi con người, bất cứ một nhu cầu hay tất cả nhu cầu có thể cùng tác động đến hành vi cá nhân ở một thời điểm nào đó

- Thứ ba, thuyết E.R.G cho rằng khi không thể thỏa mãn nhu cầu ở cấp độ cao hơn, một nhu cầu bậc thấp hơn đã thỏa mãn còn có thể được nhân viên mong muốn thỏa mãn tiếp và vẫn ảnh hưởng đến hành vi

1.2.1.3 Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzberg

Từ cuối năm 1959, Herzberg và cộng sự tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc thông qua phỏng vấn 200 nhân viên làm việc tại 11 nhà máy tại Pitsburg và phát triển lý thuyết hai nhân tố Theo đó, ông chia các yếu

tố tạo động cơ làm việc cho người lao động thành hai nhóm: nhân tố duy trì và nhân

tố động viên Nhân tố duy trì bao gồm những yếu tố liên quan đến môi trường làm việc Khi các nhân tố này được cải thiện có thể làm cho người lao động giảm bất mãn tại nơi làm việc nhưng sẽ không tăng sự thỏa mãn và không tạo ra sự động viên Nhân tố động viên liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc, Herzberg cho rằng mức độ của nhân tố thỏa mãn trong công việc càng cao thì sự động viên càng lớn vì nó tạo ra các cơ hội để thỏa mãn các nhu cầu bậc cao

Các nhân tố duy trì và nhân tố động viên theo nghiên cứu của Herzberg (1959)

được trình bày ở Bảng 1.1:

Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

- Phương pháp giám sát

- Hệ thống phân phối thu nhập

- Điều kiện làm việc

- Quan hệ đồng nghiệp

- Chính sách công ty

- Cuộc sống cá nhân

- Địa vị

- Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

- Sự thách thức của công việc

- Cơ hội thăng tiến

- Ý nghĩa của các thành tựu

- Sự công nhận khi việc được thực hiện

- Ý nghĩa các trách nhiệm

- Tiềm năng phát triển

(Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 1998) Thuyết hai nhân tố của Herzberg đưa ra những gợi ý cho các nhà quản trị trong tạo động lực làm việc cho nhân viên, đó là:

- Những nhân tố tạo ra sự thỏa mãn là khác với những nhân tố gây bất mãn Vì vậy nhà quản trị không thể tạo ra sự thỏa mãn đơn thuần chỉ dựa trên việc loại bỏ các yếu tố gây bất mãn

- Trong công tác động viên nhân viên, nhà quản trị không nên xem nhẹ bất cứ nhóm nhân tố nào cả mà phải có biện pháp giải quyết thỏa đáng cho cả hai nhóm nhân tố

1.2.1.4 Thuyết ba nhu cầu của David McClelland

Theo David McClelland, có 3 loại nhu cầu cơ bản thúc đẩy hành vi con người trong tổ chức là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh

- Nhu cầu thành tựu: là mong muốn làm điều gì đó tốt hơn, hiệu quả hơn, để giải quyết vấn đề hoặc để làm chủ các công việc phức tạp Những người có nhu cầu thành tựu cao luôn muốn vượt qua khó khăn, trở ngại Họ ưa thích các công việc mang tính thách thức và sẵn lòng làm việc một mình

- Nhu cầu quyền lực: là mong muốn kiểm soát và tác động đến hành vi của người khác Người có nhu cầu quyền lực cao là người cảm thấy thích thú trong việc

kiểm soát tình huống và được công nhận về trách nhiệm này McClelland phân nhu cầu quyền lực thành hai loại:

+ Nhu cầu quyền lực cá nhân: là xu hướng lôi kéo người khác nhằm đơn thuần thỏa mãn nhu cầu cá nhân

+ Nhu cầu quyền lực xã hội: là việc sử dụng quyền lực hướng đến thực hiện trách nhiệm xã hội, hoàn thành các mục tiêu của tổ chức hay của nhóm thay vì chỉ nhằm vào lợi ích cá nhân Theo McClelland, những người có nhu cầu quyền lực xã hội mạnh thường có xu hướng sẽ trở thành nhà quản trị thành công

- Nhu cầu liên minh: là mong muốn tạo ra và duy trì những mối quan hệ thân thiện với người khác Người có nhu cầu liên minh cao có xu hướng phát triển các mối quan hệ bạn bè để thỏa mãn các quan hệ tương tác cá nhân cũng như tìm kiếm

sự thừa nhận của xã hội Họ thích những công việc có sự hợp tác với người khác và những công việc này sẽ mang lại cho họ sự thừa nhận của xã hội

1.2.1.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor Vroom không tập trung vào nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào kết quả Ông cho rằng động cơ làm việc của một người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức về những kỳ vọng trong tương lai

Cụ thể, động lực làm việc của một người phụ thuộc vào mối quan hệ giữa ba yếu tố

kỳ vọng như sau:

- Sự kỳ vọng (Expectancy): Là niềm tin cho rằng việc nỗ lực trong công việc

sẽ đem lại cho người lao động kết quả như họ mong muốn

- Phương tiện (Instrumentality): Con người tin rằng khi thực hiện thành công công việc thì họ sẽ nhận được các phần thưởng và các hệ quả khác liên quan đến kết quả đó

- Giá trị phần thưởng (Valence): Là giá trị mà một cá nhân gán cho các phần thưởng sẽ nhận được khi đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định

Nếu ký hiệu yếu tố động viên là M thì mối quan hệ giữa các yếu tố động viên,

sự kỳ vọng, phương tiện, giá trị phần thưởng sẽ được thể hiện dưới dạng phương

trình sau: M = (E) x (I) x (V)

Có thể thấy, bất kỳ yếu tố nào trong ba yếu tố trên bằng không thì động lực thúc đẩy cũng sẽ bằng không Do vậy, để việc tạo động lực cho nhân viên có hiệu quả, nhà quản trị cần chú trọng đến cả 3 nhân tố này

Hình 1.2: Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng của Vroom

(Nguồn: Tổng hợp từ học thuyết của Vroom)

1.2.1.6 Thuyết công bằng của John Stacy Adams

Thuyết công bằng được nhà tâm lý học hành vi và quản trị, John Stacey Adams nghiên cứu và đưa ra vào năm 1963 Lý thuyết này cho rằng con người muốn được đối xử công bằng, và khi rơi vào tình trạng bị đối xử không công bằng,

họ sẽ có xu hướng hành động để thiết lập sự công bằng cho mình

Nhận thức bất bình đẳng xảy ra khi con người cảm thấy phần thưởng họ nhận được cho nỗ lực của mình không công bằng so với phần thưởng mà người khác nhận được Khi cảm thấy tồn tại sự bất bình đẳng này, nhân viên có thể giảm nỗ lực làm việc, yêu cầu phần thưởng tương xứng hơn hay thậm chí có thể rời bỏ công việc Vấn đề then chốt ở đây là chính nhận thức của con người sẽ quyết định hệ quả động viên chứ không phải là giá trị tuyệt đối của phần thưởng Con người ứng xử theo nhận thức của họ, vì vậy nhà quản trị cần quan tâm nắm bắt cảm nhận và tâm

lý của nhân viên để có biện pháp tạo động lực hiệu quả, tránh các tình huống tạo

1.2.1.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)

Hackman và Oldham (1976) đã xây dựng mô hình nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho bản thân mỗi nhân viên tự cảm thấy được thúc đẩy từ bên trong

họ cũng như tạo được sự thỏa mãn trong công việc để hoàn thành tốt công việc Để thiết kế được công việc như vậy, theo Hackman và Oldham thì công việc trước hết cần có sự kết hợp của nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên cần nắm rõ được công việc từ đầu đến cuối và công việc cần có tầm quan trọng nhất định Ba điều này sẽ mang lại sự thú vị cho người lao động cũng như giúp họ cảm nhận được ý nghĩa của công việc Tiếp theo, công việc cần cho phép nhân viên được thực hiện một số quyền nhất định để nhân viên trải nghiệm được cảm giác trách nhiệm đối với kết quả công việc mà mình thực hiện Cuối cùng, nhân viên cần nhận được sự phản hồi từ cấp trên để biết được hiệu quả thực hiện công việc, những ghi nhận về thành tựu đạt được cũng như những góp ý, phê bình để công việc được hoàn thành tốt hơn

ở những lần sau

Mô hình này có ý nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu, các biến đặc điểm công việc sẽ được đưa vào để đánh giá yếu tố bản chất công việc có ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của nhân viên

Khía cạnh công

việc cốt lõi

Trạng thái tâm lý cần thiết

Kết quả mang lại cho cá nhân và công việc

Trải nghiệm sự thú vị trong công việc

Trải nghiệm trách nhiệm đối với kết quả công việc

Nhận thức thực sự về kết quả của công việc

- Động lực làm việc nội tại cao

- Hiệu suất công việc cao

- Sự thỏa mãn công việc cao

- Nghỉ việc và thôi việc thấp

Nhu cầu phát triển của nhân viên

Hình 1.3: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)

(Nguồn: Hackman & Oldham, 1976)

1.2.1.8 Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach

Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên được phát triển bởi Kenneth S Kovach (1987), bao gồm các yếu tố sau:

(1) Công việc thú vị (Interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách

thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (Appreciation and praise for work done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào

sự thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): thể hiện nhân

viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

(4) Công việc ổn định (Job security): thể hiện công việc ổn định, không phải

lo lắng đến việc phải giữ việc làm

(5) Lương cao (Good wages): thể hiện việc nhân viên nhận được tiền lương

tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Opportunities for advancement and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển

trong doanh nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions): thể hiện vấn đề an

toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees):

nhân viên luôn được tôn trọng, tin cậy và là một thành viên quan trọng của công ty

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): thể hiện ở sự khéo léo,

tế nhị của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (Sympathetic help with personel problems): thể hiện ở sự quan tâm, hỗ trợ của

cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

Sự thăng tiến Điều kiện làm việc tốt

Sự gắn bó của cấp trên

Động lực làm việc

Có thể tóm tắt mười yếu tố tạo động lực của Kovach theo mô hình sau:

Hình 1.4: Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach

(Nguồn: Kovach, 1987)

1.2.2 Các nghiên cứu thực tiễn về tạo động lực làm việc trong và ngoài nước

Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) được kết luận dựa trên nghiên cứu phân tích bao quát các học thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong suốt hơn 40 năm, bao gồm cả thuyết nhu cầu của Maslow (1943) và thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Chính vì vậy, đề tài sẽ sử dụng mô hình của Kovach làm cơ sở nền tảng để tiến hành nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Sacombank Bên cạnh đó, tác giả phân tích thêm một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong và ngoài nước dựa trên mô hình của Kovach để giúp đề tài thực hiện được hoàn chỉnh hơn

1.2.2.1 Các nghiên cứu dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987)

- Các nghiên cứu nước ngoài

Charles & Marshall (1992) nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên

khách sạn tại Caribean Mục tiêu nghiên cứu nhằm xác định: 1) Yếu tố nào tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean; 2) Xem xét liệu có sự khác nhau trong động lực làm việc giữa các đặc điểm cá nhân khác nhau; 3) Khám phá ý nghĩa nghiên cứu để cung cấp cho các nhà quản lý khách sạn ở Caribean Mẫu nghiên cứu là 225 nhân viên ở bảy khách sạn trên đảo Bahamas thuộc vùng biển Caribean Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên mô hình mười yếu tố của Kovach và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân Nhân viên được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc theo thứ tự mức độ quan trọng giảm dần

từ một đến mười, với một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng nhất Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS để cho ra kết quả dùng để phân tích Kết quả cho thấy lương cao và điều kiện làm việc tốt lần lượt là 2 yếu tố quan trọng thứ nhất và thứ hai trong tạo động lực cho nhân viên làm việc tại khách sạn ở Caribean

Simon & Enz (1995) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực

làm việc của nhân viên làm việc tại khách sạn ở Mỹ và Canada Mục tiêu nghiên cứu: 1)Xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada; 2) Đánh giá những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn với nhân viên làm trong ngành công nghiệp khác; 3) Xem xét liệu có sự khác nhau trong động lực làm việc dựa trên giới tính và tuổi của nhân viên; 4) Có

sự khác biệt trong động lực làm việc ở các bộ phận khác nhau trong khách sạn hay không Nghiên cứu đã tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của 10 khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada Người trả lời được yêu cầu xếp hạng các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ theo thứ tự từ một đến mười, với một là quan trọng nhất

và mười là ít quan trọng nhất Đồng thời bảng câu hỏi thu thập thông tin cá nhân: giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác để so sánh Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS để cho ra kết quả dùng để phân tích Sau nghiên cứu, 3 yếu tố:

lương cao, công việc ổn định, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp được kết luận

là có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn ở Mỹ

và Canada Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng các yếu tố tạo động lực làm việc là không

có sự khác biệt giữa nhân viên nam và nữ ở Mỹ và Canada Ngoài ra, hai tác giả Simon và Enz cho rằng nhân viên làm việc ở lĩnh vực khách sạn đánh giá 3 yếu tố quan trọng nhất trong tạo động lực làm việc khác nhau đáng kể so với nhân viên ở

lĩnh vực công nghiệp Kết quả nghiên cứu được tóm tắt như Bảng 1.2

Bảng 1.2: Khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên ngành khách sạn và ngành công nghiệp

2 Công việc ổn định 2 Được công nhận đầy đủ công việc đã

làm

3 Sự thăng tiến và phát triển nghề

nghiệp

3 Sự tự chủ trong công việc

4 Điều kiện làm việc tốt 4 Công việc ổn định

5 Công việc thú vị 5 Lương cao

6 Được công nhận đầy đủ công việc đã

làm

6 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

7 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên 7 Điều kiện làm việc tốt

8 Sự tự chủ trong công việc 8 Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị 9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

10 Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết

vấn đề cá nhân

10 Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết vấn đề cá nhân

(Nguồn: Tổng hợp từ nghiên cứu của Simon & Enz, 1995)

- Wong, Siu & Tsang (1999) nghiên cứu sự ảnh hưởng của các yếu tố nhân

khẩu học đến việc lựa chọn yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên tại các khách sạn ở Hồng Kông Nghiên cứu được thực hiện nhằm 2 mục tiêu: 1) Xác định

Tiền Bản chất công việc

Quan hệ với đồng nghiệp

động lực làm việc trong mô hình của Kovach 2) Dựa trên kết quả nghiên cứu đề xuất cho nhà quản lý những biện pháp động viên nhân viên hiệu quả, phù hợp với những đặc điểm cá nhân khác nhau của nhân viên Mẫu nghiên cứu bao gồm 3240 nhân viên làm việc tại 72 khách sạn tại Hồng Kông Sau khi người được khảo sát xếp hạng 10 yếu tố động viên trong mô hình của Kovach theo thang đo Likert 5 mức độ, kết quả thu được 3 yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của nhân viên là: sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên và lương cao

- Teck-Hong & Waheed (2011) đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác

động đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại Malaysia Kết quả nghiên cứu cho thấy điều kiện làm việc và sự công nhận là hai yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong & Waheed (2011)

(Nguồn: Teck-Hong & Waheed, 2011)

Các nghiên cứu trong nước

- Văn Hồ Đông Phương (2009) nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên tại

ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) trên cơ sở các lý thuyết của Kovach, Herzberg,

Maslow, Hackman & Oldham Nghiên cứu khảo sát trên 330 nhân viên ngân hàng đang làm việc tại các chi nhánh ACB tại Thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng và Hà Nội Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có 6 yếu tố tác động đến mức độ cảm nhận được động viên của nhân viên gồm: (1) Hỗ trợ của lãnh đạo; (2) Tiền lương; (3) Cơ hội thăng tiến; (4) Công việc thú vị; (5) Ghi nhận; (6) Đồng nghiệp Trong đó tác động mạnh nhất đến cảm nhận được động viên của nhân viên là yếu tố hỗ trợ của lãnh đạo, tiếp đến là yếu tố tiền lương, thăng tiến, công việc thú vị, sự ghi nhận và cuối cùng là yếu tố đồng nghiệp

- Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011): thực hiện đề tài nghiên

cứu về thang đo động viên nhân viên Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) dựa trên lý thuyết mười yếu tố tạo động lực cho nhân viên của Kovach Mẫu khảo sát bao gồm 445 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TPHCM Thang đo động viên hiệu chỉnh bao gồm bốn yếu là: (1) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý; (2) Công việc phù hợp; (3) Quan hệ tốt trong công việc; (4) Thương hiệu công ty Theo kết quả phân tích, yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến động viên nhân viên là chính sách đãi ngộ

- Lê Thị Bích Phụng (2011): Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM dựa trên mô hình mười yếu

tố động viên của Kovach có bổ sung thêm yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty”, với mẫu khảo sát là 201 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP.HCM Kết quả nghiên cứu cho thấy có 06 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên là: (1) Công việc; (2) Thương hiệu và văn hóa công ty; (3) Chính sách đãi ngộ; (4) Cấp trên trực tiếp; (5) Thu nhập và phúc lợi; (6) Đồng nghiệp Trong đó hai yếu tố (1) và (2) là có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên

- Lê Thùy Trang (2013) nghiên cứu về một số yếu tố ảnh hưởng đến động

viên nhân viên ở các ngân hàng TMCP Việt Nam Mẫu nghiên cứu là 200 nhân viên làm việc tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu cho thấy có bảy nhân tố được cho là có tác động động viên nhân viên

làm việc trong lĩnh vực ngân hàng: (1) Được công nhận thành quả làm việc; (2) Mối quan hệ; (3) Đảm bảo công việc; (4) Lương và phúc lợi; (5) Đào tạo và thăng tiến; (6) Đặc điểm công việc; (7) Thương hiệu

1.2.2.2 Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên thông qua các nghiên cứu trước

Thông qua việc phân tích các lý thuyết và công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về tạo động lực làm việc cho nhân viên, tác giả tổng hợp các yếu tố tác

động đến động lực làm việc của nhân viên được trình bày như Bảng 1.3

Bảng 1.3: Tổng hợp các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên

1 Công việc thú vị/ Sự thách thức

của công việc

Kovach (1987); Herzberg (1959); Charles & Marshall (1992); Simon & Enz (1995); Wong, Siu & Tsang (1999); Văn Hồ Đông Phương (2009)

2 Được công nhận đầy đủ công

việc đã làm/ Sự công nhận/ Ghi nhận

Kovach (1987); Charles & Marshall (1992) ; Herzberg (1959); Simon & Enz (1995); Wong, Siu & Tsang (1999); Herzberg (1959); Teck-Hong & Waheed (2011); Văn Hồ Đông Phương (2009); Lê Thùy Trang (2013)

3 Tự chủ trong công việc/ Quyền

quyết định

Kovach (1987); Charles & Marshall (1992) ; Simon & Enz (1995); Wong, Siu & Tsang (1999); Hackman và Oldham (1976)

4 Công việc ổn định/ Đảm bảo

công việc

Kovach (1987); Charles & Marshall (1992) ; Simon & Enz (1995); Wong, Siu & Tsang (1999); Herzberg (1959); Teck-Hong & Waheed (2011); Lê Thùy Trang (2013)

5 Lương cao/ Lương/ Tiền/ Tiền

lương/ Hệ thống phân phối thu nhập

Kovach (1987) ; Herzberg (1959);Charles & Marshall (1992) ; Simon & Enz (1995) ); Wong, Siu & Tsang (1999); Teck-Hong & Waheed (2011); Văn Hồ Đông Phương (2009)

6 Sự thăng tiến và phát triển nghề

nghiệp/ Cơ hội thăng tiến/ Đào tạo và phát triển/ Đào tạo và thăng tiến/Tiềm năng phát triển

Kovach (1987); Charles & Marshall (1992) ; Simon & Enz (1995); Wong, Siu

& Tsang (1999); Herzberg (1959); Hong & Waheed (2011); Văn Hồ Đông Phương (2009); Lê Thùy Trang (2013)

Teck-7 Điều kiện làm việc tốt/ Điều

kiện làm việc

Kovach (1987); Charles & Marshall (1992) ; Simon & Enz (1995) ); Wong, Siu & Tsang (1999); Herzberg (1959); Teck-Hong & Waheed (2011)

8 Sự gắn bó của cấp trên với

nhân viên/ Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

Kovach (1987); Herzberg (1959); Charles & Marshall (1992) ; Simon & Enz (1995) ); Wong, Siu & Tsang (1999)

9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị Kovach (1987); Charles & Marshall

(1992) ; Simon & Enz (1995) ); Wong, Siu & Tsang (1999)

10 Sự giúp đỡ của cấp trên để giải

quyết những vấn đề cá nhân/

Hỗ trợ của lãnh đạo

Kovach (1987); Charles & Marshall (1992) ; Simon & Enz (1995) ); Wong, Siu & Tsang (1999); Văn Hồ Đông Phương (2009)

11 Bản chất công việc/ Công việc

phù hợp/ Đặc điểm công việc/

Công việc

Herzberg (1959); Teck-Hong & Waheed (2011); Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011); Lê Thùy Trang (2013); Lê Thị Bích Phụng (2011)

12 Ý nghĩa của các thành tựu Herzberg (1959); Teck-Hong &

15 Mối quan hệ tại nơi làm việc Herzberg (1959); Trần Kim Dung và

Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011); Lê Thùy Trang (2013)

18 Phương pháp giám sát Herzberg (1959)

19 Sự phản hồi Hackman và Oldham (1976)

23 Thương hiệu công ty Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan

Vy (2011); Lê Thùy Trang (2013)

24 Thương hiệu và văn hóa công

ty

Lê Thị Bích Phụng (2011)

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

1.3.1 Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Sacombank

Việc ứng dụng mô hình mười yếu tố động viên của Kovach vào các công trình nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên ở Việt Nam và trên thế giới cho thấy đây là mô hình có tính ứng dụng rộng rãi trên nhiều lĩnh vực, và ở nhiều quốc gia khác nhau Kết quả kiểm định của hầu hết các nghiên cứu này đều chứng minh rằng những yếu tố được nêu trong mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach có tác động tạo ra sự động viên cho nhân viên ở những lĩnh vực hoặc quốc gia được nghiên cứu Chính vì tính bao quát và phổ biến này, tác giả lựa chọn

mô hình mười yếu tố động viên được phát triển bởi Kovach (1987) làm nền tảng

cho đề tài nghiên cứu về giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín Tuy nhiên, để ứng dụng vào đặc thù của ngân hàng cũng như văn hóa Việt Nam, mô hình cần được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp Dựa trên cơ sở lý thuyết nền tảng, tác giả tiến hành khảo sát định tính với 10 nhà quản lý đang làm việc tại Sacombank để điều chỉnh và bổ sung thang đo

cho bài nghiên cứu (Tham khảo kết quả thảo luận nhóm chi tiết tại Phụ lục 1)

Sau khi hiệu chỉnh, bảy biến độc lập được lấy dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) và kết quả nghiên cứu định tính Mô hình nghiên cứu

đề xuất cho Sacombank nhìn chung bao gồm tất cả các yếu tố trong mô hình nghiên cứu của Kovach (1987) được sắp xếp và gộp nhóm lại cho phù hợp Bên cạnh đó

mô hình bổ sung thêm một biến quan sát là “Đồng nghiệp” để nghiên cứu và đánh giá

1.3.1.1 Tính chất công việc

Vì ba yếu tố “Công việc thú vị”, “Tự chủ trong công việc” và “Công việc ổn định” trong mô hình nghiên cứu của Kovach (1987) không có sự phân biệt đáng kể

và nhìn chung đều tập trung vào các khía cạnh thuộc về bản thân công việc, do vậy

ba yếu tố này được gộp chung lại thành yếu tố “Tính chất công việc”

Yếu tố “Tính chất công việc” được hiểu là công việc được thiết kế đa dạng, mang tính thách thức, tạo điều kiện để nhân viên phát triển các kỹ năng và chuyên môn, khuyến khích nhân viên phát huy tính sáng tạo và sự chủ động trong công việc Nhân viên sẽ có xu hướng làm việc tích cực hơn khi họ cảm nhận được trách nhiệm và tầm quan trọng của mình trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức, được tham gia đóng góp trong việc ra các quyết định có liên quan đến công việc của mình Hơn nữa, nếu có được sự an tâm đối với công việc của mình, không phải lo lắng về những biến cố như bị sa thải hay tổ chức bị ngưng hoạt động thì nhân viên

sẽ có tâm lý làm việc thoải mái, hứng khởi hơn

Trong mô hình nghiên cứu của mình thì Hackman và Oldham (1976) cũng đã nhấn mạnh tầm quan trọng của khía cạnh công việc cốt lõi, xem đây là yếu tố quyết định đối với việc kích thích động lực nội tại của nhân viên Các công trình nghiên

cứu sau này của Harpaz (1990), Linder (1998) và cả ở mô hình của Kovach (1987) cũng đánh giá các yếu tố liên quan đến tính chất công việc như công việc thú vị, công việc ổn định và sự tự chủ trong công việc là nhóm những yếu tố có tác động

tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên

1.3.1.2 Thu nhập và phúc lợi

Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” được điều chỉnh từ yếu tố “Lương cao” trong nghiên cứu của Kovach (1987) và theo kết quả của thảo luận nhóm để thể hiện một cách đầy đủ ý nghĩa của thang đo đối với tình hình thực tế tại ngân hàng

Thu nhập của người lao động từ việc làm gồm các khoản: tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi (Trần Kim Dung, 2015) Tại Sacombank,

cơ cấu thu nhập của cán bộ nhân viên bao gồm: Lương cơ bản, các loại phụ cấp lương, các loại trợ cấp, hệ số khu vực hưởng lương đối với chi nhánh nước ngoài, lương theo hiệu quả kinh doanh Vì vậy, tác giả gộp hai yếu tố “Thu nhập” và

“Phúc lợi” với nhau thành yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” để thuận tiện cho việc nghiên cứu và phân tích

- “Tiền lương cơ bản là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm” (Tổ chức Lao Động Quốc Tế - ILO)

- Theo Thông tư số 23/2015/TT-BLLĐTBXH, phụ cấp lương được định nghĩa là “khoản tiền bù đắp các yếu tố về điều kiện lao động, tính chất phức tạp công việc, điều kiện sinh hoạt, mức độ thu hút lao động chưa được tính đến hoặc tính chưa đầy đủ trong mức lương theo công việc hoặc chức danh của thang lương, bảng lương” Phụ cấp lương bao gồm: phụ cấp chức vụ, chức danh; phụ cấp trách nhiệm; phụ cấp độc hại, nặng học, nguy hiểm; phụ cấp thâm niên; phụ cấp khu vực…Từ đó có thể hiểu, tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

- Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm và mức độ hoàn thành công việc của người lao động (Điều 103, Chương VI, Bộ Luật Lao Động) Tiền thưởng

có tác dụng tích cực trong việc khuyến khích người lao động phấn đấu để thực hiện

công việc tốt hơn Có rất nhiều hình thức thưởng mà các tổ chức, doanh nghiệp hiện đang áp dụng: thưởng tiết kiệm; thưởng năng suất, chất lượng; thưởng sáng kiến; thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới; thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp; thưởng đảm bảo ngày công; thưởng về sự tận tâm với doanh nghiệp hoặc thưởng cho những hành vi xuất sắc

- Phúc lợi là phần hỗ trợ thêm nhằm đảm bảo đời sống cho người lao động và tạo điều kiện thuận lợi để tái sản xuất sức lao động Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, kích thích nhân viên trung thành và gắn bó hơn với doanh nghiệp Tất cả nhân viên trong doanh nghiệp đều được hưởng phúc lợi bất kể ở vị trí cấp bậc, chức vụ nào, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, trình độ lành nghề cao hay thấp Các loại phúc lợi trong doanh nghiệp bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm y tế; đảm bảo thu nhập, đảm bảo hưu trí; nghỉ phép; nghỉ lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh ghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khan; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên…

tự thể hiện của nhân viên “Khi được công nhận xứng đáng, nhân viên cảm nhận được khả năng đóng góp của mình vào mục tiêu chung của tổ chức và tự tin hơn vào năng lực của bản thân Yếu tố này đặc biệt có ý nghĩa đối với những nhân viên

có nhu cầu được tôn trọng cao, việc được công nhận thành quả và nỗ lực thúc đẩy động lực của người nhân viên từ bên trong họ, làm họ cảm thấy hứng khởi hơn

trong công việc, từ đó làm việc hiệu quả, làm giảm tỷ lệ nghỉ việc và nhìn chung hài lòng hơn với công việc của họ” (Lai, 2009)

Có nhiều cách thể hiện sự ghi nhận đối với nhân viên ở các tổ chức, có thể là tiền thưởng, đề xuất những công việc mới hấp dẫn hơn, đánh giá cao những ý tưởng mới hoặc tổ chức những buổi lễ tuyên dương… Công nhận thành quả làm việc thông qua khen ngợi, tuyên dương nhân viên được xem là công cụ động viên nhân viên hiệu quả, tiết kiệm chi phí nhất tuy nhiên lại ít được chú ý sử dụng nhất tại các

tổ chức Sự ghi nhận đối với nhân viên còn thể hiện ở việc tin tưởng trao quyền tương xứng với năng lực của nhân viên, trao quyền hợp lý giúp nhân viên cảm thấy

tự hào và tự tin hơn trong công việc

1.3.1.4 Điều kiện làm việc

Yếu tố “Điều kiện làm việc” được điều chỉnh tên gọi từ yếu tố “Điều kiện làm việc tốt” của Kovach (1987)

Điều kiện làm việc là tổng hợp các yếu tố về kỹ thuật, tổ chức lao động, kinh

tế, tự nhiên, xã hội, văn hóa và môi trường xung quanh con người ở nơi làm việc Trong phạm vi đề tài nghiên cứu này, điều kiện làm việc là các nhân tố có ảnh hưởng đến sự thoải mái và thuận tiện của nhân viên khi làm việc, bao gồm sự an toàn và thoải mái tại nơi làm việc; được cung cấp đầy đủ máy móc, trang thiết bị cần thiết cho công việc; thời gian làm việc phù hợp Theo Shaemi Barzoki (2012), điều kiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc Điều kiện làm việc tốt giúp tạo tinh thần thoải mái và hứng khởi cho nhân

viên khi làm việc

1.3.1.5 Đào tạo và thăng tiến

Yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” được điều chỉnh từ yếu tố “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” trong mô hình nghiên cứu của Kovach (1987)

Đào tạo là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng thuộc một nghề, một chuyên môn nhất định để người lao động thực hiện có hiệu quả chức năng và nhiệm

vụ của mình (Trần Xuân Cầu và Mai quốc Chánh, 2008) Đào tạo sẽ tạo ra tính chuyên nghiệp cho nhân viên, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên về

phát triển nghề nghiệp và thăng tiến trong tương lai, làm phong phú công việc và tăng khả năng sáng tạo trong quá trình thực hiện công việc Thông qua đào tạo, nhân viên phát triển được nhiều kỹ năng cũng như kiến thức chuyên môn, từ đó tạo điều kiện để mở rộng cơ hội nghề nghiệp trong tương lai

Nghiên cứu của Jenica (2007) đánh giá thăng tiến là yếu tố có tác dụng động viên rất lớn đối với nhân viên làm việc ở lĩnh vực ngân hàng Thăng tiến không những tạo điều kiện cho việc phát triển cá nhân mà còn làm gia tăng địa vị và tinh thần trách nhiệm của người lao động

Đào tạo và thăng tiến là những yếu tố giúp người lao động thỏa mãn những nhu cầu bậc cao của mình, có tác dụng thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên trong dài hạn Bên cạnh đó, các yếu tố này còn làm gia tăng sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên đối với tổ chức (Gazioglu và Tansel, 2002; Jenica, 2007), giúp ổn

định nguồn nhân lực mà đặc biệt là nguồn nhân lực chủ chốt (Accenture, 2001) 1.3.1.6 Lãnh đạo

Yếu tố “Lãnh đạo” được phát triển dựa trên ba yếu tố trong mô hình nghiên cứu của Kovach (1987) là “Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên”; “Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị”; “Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các vấn đề cá nhân”

Theo định nghĩa của quản trị học, lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho người khác làm việc để hoàn thành nhiệm vụ trong những tình huống nhất định Trong phạm vi đề tài này, yếu tố lãnh đạo được hiểu là những người thuộc cấp quản lý trong ngân hàng

Theo Janet Cheng Lian Chew (2004), động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc vào hành vi lãnh đạo, quan hệ làm việc, môi trường làm việc, văn hóa và cấu trúc công ty Bass (1997) cũng đưa ra nhận định rằng nhà lãnh đạo là yếu tố quan trọng nhất trong sự thành công hay thất bại của tổ chức Để tổ chức hoạt động hiệu quả, những cá nhân trong tổ chức cần có sự gắn liền sứ mệnh cá nhân cho hoạt động của tổ chức, do vậy, mỗi cá nhân cần được kích thích để thấy được việc mình làm

có ý nghĩa Với vai trò là người truyền cảm hứng để nhân viên hoàn thành các mục tiêu, mối quan hệ giữa nhà quản lý và nhân viên thể hiện qua sự gắn bó, giúp đỡ