Tài liệu Đội ngũ bán hàng: huấn luyện với mô hình SMART pptx

Đội ngũ bán hàng: huấn luyện với mô hình SMART " Muốn có một đội ngũ bán hàng “tinh nhuệ”, bên cạnh việc đào tạo các kỹ năng như đàm phán, thương lượng, xử lý phản ứng của khách hàng… doanh nghiệp phải tổ chức các buổi hội thảo cung cấp kiến thức về sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh cho các nhân viên mới. Quá trình này phải có sự kết hợp giữa huấn luyện và đào tạo (cung cấp kiến thức qua các lớp học). Bên cạnh đó, việc sử dụng nhân viên cũ để kèm cặp nhân viên mới cũng là cách “huấn luyện tại hiện trường” hiệu quả " Mới đây, tập đoàn Golden Resource Development International của Hồng Kông đã ký thỏa thuận với Công ty Lương thực TPHCM để thiết lập chuỗi 500 cửa hàng tiện lợi ở Việt Nam. Công ty TNHH Bán lẻ FPT, thuộc tập đoàn Đầu tư và Phát triển công nghệ (FPT), cũng dự kiến phát triển 100 trung tâm bán lẻ hàng công nghệ ở 40 tỉnh, thành trong vòng hai năm tới. Hệ thống siêu thị Vinatexmart, thuộc tập đoàn Dệt may Việt Nam, đã lên kế hoạch phát triển siêu thị thứ 50 trong năm nay. Saigon Co-op cũng định hướng phát triển siêu thị Co-op Mart thứ 30… Những diễn biến nhộn nhịp ở thị trường bán lẻ đã thúc đẩy nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng. Theo báo cáo về thông số nhân lực trực tuyến Việt Nam của VietnamWorks.com, chỉ số cầu nhân lực của ngành bán hàng đã tăng 447 điểm (gần 40%) từ quí 2-2007. Các chuyên gia cũng cho biết thị trường trước mắt cần khối lượng nhân sự lớn để hoạt động nhưng về lâu dài, do mức độ cạnh tranh ở từng doanh nghiệp, yếu tố chất lượng cần được chú trọng. Tại hội thảo “Tối ưu hóa đội ngũ bán hàng”, do Câu lạc bộ Doanh nhân 2030 và Công ty Le & Associates tổ chức tuần qua, ông Trương Xuân Quang, Phó tổng giám đốc điều hành Trung tâm Mua sắm Sài Gòn Nguyễn Kim, cho biết đội ngũ nhân viên bán hàng của Nguyễn Kim hiện là 2.000 người và sẽ tăng lên 4.500-5.000 trong thời gian tới. Theo ông Quang, sự gia tăng nhân sự này là đột biến và nguồn cung trên thị trường nhất thời không thể đáp ứng. Muốn có một đội ngũ bán hàng “tinh nhuệ”, bên cạnh việc đào tạo các kỹ năng như đàm phán, thương lượng, xử lý phản ứng của khách hàng… doanh nghiệp phải tổ chức các buổi hội thảo cung cấp kiến thức về sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh cho các nhân viên mới. Quá trình này phải có sự kết hợp giữa huấn luyện (người quản lý theo dõi và góp ý cho nhân viên ở từng vụ việc) và đào tạo (cung cấp kiến thức qua các lớp học). Bên cạnh đó, việc sử dụng nhân viên cũ để kèm cặp nhân viên mới cũng là cách “huấn luyện tại hiện trường” hiệu quả. Số lượng nhân viên tại một điểm bán hàng được thiết lập dựa trên đối tượng khách hàng, thời điểm phục vụ. Ông Lâm Văn Hải, Giám đốc kinh doanh Công ty PepsiCo Việt Nam, nêu ra quy trình hoàn thiện đội ngũ bán hàng khép kín, gồm bốn nguyên tắc chính: xác định vai trò nhân viên bán hàng; mục tiêu S.M.A.R.T; huấn luyện; theo dõi đánh giá. Theo ông Hải, một đội ngũ bán hàng vững mạnh cần có sự xác định rạch ròi vai trò, trách nhiệm của từng nhân viên; phải có cách đo lường kết quả làm việc theo thành tích kinh doanh, số cơ hội tạo ra, số lần thất bại… Muốn vậy, người quản lý phải biết cách xác định mục tiêu bán hàng. Kế đến, người quản lý cần đặt ra những thách thức cho đội ngũ bán hàng bằng các chỉ tiêu cụ thể; đưa ra định hướng cho công việc; theo dõi đánh giá và tiếp tục huấn luyện. Ông Hải nêu dẫn chứng bằng mô hình S.M.A.R.T, giúp định hướng những mục tiêu hợp lý. Ông Hải cho rằng việc huấn luyện đội ngũ bán hàng nên theo chu trình khép kín: giải thích - minh họa - thực tập - phản hồi. Căn cứ theo các kỹ năng, sự nhiệt tình với công việc từ thấp đến cao mà một “ma trận huấn luyện” sẽ được triển khai (hình). Để không bị biến động về nhân sự, ông Hải nêu giải pháp đào tạo đội ngũ kế thừa trong nội bộ, kết hợp chuẩn hóa toàn bộ hoạt động trong hệ thống bán hàng trên cả nước, như cách làm lâu nay của PepsiCo, để người thuộc các khu vực khác nhau vẫn có thể thay thế nhau trong công việc. Về việc theo dõi đánh giá nhân viên bán hàng, doanh nghiệp nên thiết lập các chỉ số đo lường kết quả công việc hàng ngày theo các tiêu chí: số khách hàng ghé thăm theo lịch; tỷ lệ % bán hàng thành công; giá trị bình quân một đơn hàng/khách hàng… Bên cạnh đó, cần có hệ thống thu thập thông tin theo ngày, tuần, tháng; có cơ chế bắt buộc nhân viên quản lý phải thường xuyên đánh giá kết quả kinh doanh đạt được; kịp thời có hành động cụ thể khi kết quả kinh doanh không đạt yêu cầu, hoặc có những cơ hội bán hàng mới xuất hiện. Bà Trần Liên Phương, Giám đốc nghiên cứu Công ty Truyền thông TNS Việt Nam, cho rằng các quy trình chuẩn hóa đội ngũ bán hàng vừa nêu chỉ thực hiện được nếu đội ngũ bán hàng có những phẩm chất và kỹ năng cần thiết. Phẩm chất một nhân viên bán hàng cần có bao gồm khả năng tập trung, khả năng giao tiếp, tính kiên trì (nhưng không đeo bám khách hàng quá đáng), linh động, độc lập (nhưng có tinh thần đồng đội cao), thích tìm kiếm cơ hội. Và việc đào tạo, huấn luyện nhân viên bán hàng nên tập trung vào các kỹ năng hoạch định, kiến thức tiếp thị, khả năng tạo dựng quan hệ, giải quyết vấn đề, đàm phán, giao tiếp, thuyết trình, chào hàng, phán đoán. . Đội ngũ bán hàng: huấn luyện với mô hình SMART " Muốn có một đội ngũ bán hàng “tinh nhuệ”, bên cạnh việc đào. tục huấn luyện. Ông Hải nêu dẫn chứng bằng mô hình S.M.A.R.T, giúp định hướng những mục tiêu hợp lý. Ông Hải cho rằng việc huấn luyện đội ngũ bán hàng