Tài liệu Cuộc lột xác ở GSG pot

Cuộc lột xác ở GSG Khởi đầu với một cơ sở chuyên sản xuất giấy bao bì, 10 năm sau "lột xác" thành công ty cổ phần với quy mô lớn. Câu chuyện tái cấu trúc doanh nghiệp ở Công ty cổ phần Giấy Sài Gòn (GSG) đã diễn ra như vậy. Từ một cơ sở sản xuất nhỏ 10 năm trước, GSG đã liên tục phát triển để trở thành công ty trách nhiệm hữu hạn rồi lên công ty cổ phần với vốn điều lệ 18 tỉ đồng vào tháng 6-2003. Tháng 4-2004, GSG đầu tư tiếp 500 tỉ đồng xây Nhà máy Giấy Mỹ Xuân, Bà Rịa-Vũng Tàu. Một năm sau đó, GSG tăng vốn điều lệ lên 64 tỉ đồng và đến tháng 10-2006, vốn điều lệ đã được nâng lên mức 100 tỉ đồng. Để bắt kịp sự phát triển này, công ty phải có con người, chiến lược và công cụ quản trị mới. “LỘT XÁC” TRIỆT ĐỂ Quá trình thay đổi ở GSG bắt đầu từ năm 2002, thông qua các nhóm tư vấn bên ngoài. Thời điểm 2002-2004, công ty phải tuyển đến 70-80% nhân viên mới. Nhưng cuộc “lột xác” chỉ thực sự quyết liệt từ tháng 6-2005 đến tháng 12-2006, khi anh Phạm Văn Chính, Giám đốc nhân sự của GSG, bắt tay vào công cuộc “cải tổ GSG”. Trong thời gian này, công ty đã mời được nhiều người có tâm huyết, kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn Samsung, Pepsi, Unilever… về đảm nhận các vị trí giám đốc bán hàng, marketing, tài chính… GSG cần họ để thoát khỏi cơ chế quản lý theo kiểu công ty gia đình. Theo anh Chính, những người này vừa có kinh nghiệm và tri thức quốc tế, lại nắm thông tin về tình hình thực tế doanh nghiệp trong nước nên dễ thích ứng với biến động của thời cuộc. Tuy nhiên, để thuyết phục được họ về công ty, phải kể đến tài “thuyết khách” của anh Chính, một người từng thuộc giới của họ. Anh Chính đã có hơn tám năm làm quản lý nhân sự cho tập đoàn Điện tử Samsung của Hàn Quốc. Kích thích tinh thần dân tộc là một phương sách được GSG dùng để thu hút nhân tài. Nhưng yếu tố tinh thần này vẫn chưa đủ để thuyết phục “người tài” từ bỏ công việc nhiều triển vọng ở một tập đoàn lớn nước ngoài, về góp sức cải tổ một công ty Việt Nam. Bởi trên thực tế, đa phần các doanh nghiệp Việt Nam dù đã phát triển nhưng do đi từ gốc là công ty gia đình nên chưa mạnh dạn trao quyền và giao việc cho người bên ngoài. Để tránh tình trạng này, GSG đề ra quy định người mới vào làm phải được chia sẻ công việc. Công ty cắt cử nhân viên cũ hướng dẫn người mới quen việc, và thực hiện nguyên tắc dù công việc lúc đầu có trục trặc, thậm chí gây thiệt hại, cũng không can thiệp vào quyền điều hành đã giao cho họ. GSG xác định dù tuyển người ở công ty lớn về nhưng vẫn chấp nhận mất từ sáu tháng đến một năm để họ có thời gian làm quen với công việc và phát huy được năng lực làm việc. Trong giai đoạn 2004-2005, GSG đã bỏ ra gần nửa thời gian đầu tư cho việc tuyển dụng, đào tạo và cấu trúc nhân sự. Công ty xác định mức thu nhập chỉ là một phần trong các yếu tố thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, bởi quan trọng hơn là phải tạo ra một môi trường làm việc tốt. Trong môi trường này, từng nhân viên cảm nhận được sự chia sẻ của đồng nghiệp và lãnh đạo khi gặp khó khăn, có cơ hội phát huy sáng kiến và điều kiện để thăng tiến, chính sách phân việc đi đôi với phân quyền. “Chính sách giữ người của công ty còn thể hiện ở việc tạo khả năng hội nhập cho người mới, xây dựng môi trường đồng thuận để người cũ chấp nhận người mới”, ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị GSG, cho biết. Cũng theo ông Vị, nhằm tăng khả năng hội nhập cho cấp quản lý mới, công ty chủ trương tuyển giới quản lý cấp trung ở các tập đoàn lớn, vì môi trường làm việc tại GSG chưa phải là đất dụng võ cho giới quản lý cấp cao ở các công ty đa quốc gia. “Và dù có chính sách tốt để thu hút và giữ người thì chúng tôi vẫn chấp nhận một tỷ lệ thất thoát nhất định: tuyển 10 cán bộ quản lý về thì chỉ còn bốn người chịu ở lại!”, ông Vị nói. Tính đến nay, sau hai năm tái cấu trúc triệt để, công ty đã tuyển mới đến… 95% nhân sự. GSG giờ đây đã lột xác toàn diện, chuyển đổi cơ cấu sản xuất từ một nhà máy cỡ vừa thành một hệ thống các nhà máy lớn ở ba miền đất nước. Ngoài mức lương, thưởng rất cạnh tranh, hàng năm GSG dành ngân sách để mua bảo hiểm nhân thọ, tặng cổ phần cho nhân viên (khoảng 40 người đã được nhận). Bên cạnh việc thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nội bộ, công ty còn gửi nhân viên tham gia các khóa học nâng cao nghiệp vụ trong và ngoài nước. Để củng cố kiến thức về sản xuất ngành giấy hiện đại, Ban Giám đốc GSG còn thường xuyên mời các chuyên gia nước ngoài đến làm việc, vừa để chuyển giao công nghệ, vừa giúp nhân viên trực tiếp học hỏi kinh nghiệm từ các chuyên gia này. Vừa qua, công ty đã khai giảng khóa MBA 18 tháng dành cho cấp quản lý. Theo anh Chính, kinh phí dự trù cho đào tạo năm nay ở GSG là 500 triệu đồng. Tháng 5-2006, công ty đã khởi công xây dựng khu chung cư gồm hai dãy, mỗi dãy năm tầng trên diện tích 3.500 mét vuông gần nhà máy Mỹ Xuân. Đây sẽ là ngôi nhà chung của hơn 700 cán bộ công nhân viên với các dịch vụ tiện ích công cộng. Theo ông Vị, việc này không chỉ đơn thuần giải quyết chỗ ở cho nhân viên mà còn thể hiện chiến lược đầu tư chiều sâu về con người ở GSG. “Qua môi trường sống tập thể này, mọi người sẽ gắn kết với nhau nhiều hơn; văn hóa doanh nghiệp sẽ được truyền đạt ở mức sâu rộng”, ông Vị nói. Khi tiến hành xây dựng ba nhà máy lớn trên cả nước với chiến lược phát triển dài hạn, Ban Giám đốc GSG nhận ra rằng việc quản lý đơn lẻ không còn phù hợp. Vì thế, vào tháng 7-2006, công ty đã triển khai dự án phần mềm quản trị doanh nghiệp tổng thể ERP (Enterprise Resource Planning). Anh Chính cho biết hệ thống ERP giúp thông tin được cung cấp và trao đổi minh bạch giữa các bộ phận trong công ty, thậm chí bộ phận này có thể kiểm tra chéo phần nào công việc của bộ phận kia, từ đó thúc đẩy nhau cùng hoạt động để guồng máy doanh nghiệp vận hành trơn tru. Năm nay, công ty triển khai ba dự án: xây thêm một nhà máy trong khu công nghiệp Mỹ Xuân; lên sàn giao dịch chứng khoán vào tháng 5 và dành 200.000 cổ phiếu bán ưu đãi cho nhân viên; ban hành chính sách thưởng cổ phiếu cho nhân viên có thâm niên làm việc. THÀNH QUẢ HÔM NAY Anh Chính cho biết, công cuộc tái cấu trúc GSG đạt được thành quả là nhờ tìm được tiếng nói chung giữa người sáng lập công ty và người tiến hành cải tổ. Đầu năm nay, GSG đã có tân tổng giám đốc, toàn bộ bộ máy điều hành công ty đã được thuê và người sáng lập trở lại vị trí người chủ doanh nghiệp. Theo đó, chủ doanh nghiệp chỉ chuyên tâm vào đầu tư, tìm kiếm cơ hội phát triển cho doanh nghiệp hơn là trực tiếp tham gia vào công việc điều hành. Hẳn nhiên GSG đã không tránh khỏi những mất mát và bài học kinh nghiệm. Ông Vị cho biết sau khi tái cấu trúc, cơ cấu công ty gia đình đã bị phá vỡ hoàn toàn; những cuộc xung đột giữa người cũ và người mới; sự ra đi của các nhân viên cũ… là những điều không thể tránh khỏi. Bản thân ông cũng đã có những lúc không vui khi các nhân viên ở cấp quản lý ra đi dù công ty đã tốn công tuyển dụng và chi phí đào tạo. “Đối với tôi những việc như thế đã thành điều bình thường, môi trường phát triển mới cần có tư duy điều hành mới, và thực sự người ra đi cũng muốn tìm thấy một môi trường làm việc khác để tự tạo hứng thú cho mình sau khi đã đạt “ngưỡng” công việc ở môi trường cũ”, ông Vị chia sẻ. . Cuộc lột xác ở GSG Khởi đầu với một cơ sở chuyên sản xuất giấy bao bì, 10 năm sau " ;lột xác& quot; thành công ty cổ phần. doanh nghiệp ở Công ty cổ phần Giấy Sài Gòn (GSG) đã diễn ra như vậy. Từ một cơ sở sản xuất nhỏ 10 năm trước, GSG đã liên tục phát triển để trở thành công