Khái niệm về vai trò, ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Kể từ khi xã hội loài người hình thành, vấn đề quản trị đã xuất hiện và ngày càng phức tạp theo sự phát triển của nền kinh tế Các doanh nghiệp hiện nay đối mặt với thách thức tăng cường hiệu quả cung cấp sản phẩm và dịch vụ, điều này yêu cầu chú trọng đến chất lượng, phương thức Marketing, bán hàng và quy trình nội bộ Doanh nghiệp hàng đầu thường tìm kiếm sự cân bằng giữa tính nhất quán và sáng tạo, với nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất Quản trị nhân sự đóng vai trò tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên chất lượng, góp phần vào thành công của công ty Các tổ chức cần chuyên gia quản trị nhân sự để nâng cao hiệu quả và năng suất, đồng thời đảm bảo lực lượng lao động hợp lý Yêu cầu chính trong quản trị nhân sự là tìm đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm, nhằm mang lại lợi ích cho cả nhân viên và doanh nghiệp.
Nhân sự: Nhân là con người, sự là sự việc; có thể nói nhân sự là việc làm của con người
Quản trị nhân sự là tổng thể các hoạt động, chính sách và quyết định quản lý ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên Để thành công, quản trị nhân sự cần có tầm nhìn chiến lược, gắn liền với các hoạt động và mục tiêu của tổ chức.
Nhân lực là tổng hợp tất cả tiềm năng con người trong một tổ chức hoặc xã hội, bao gồm cả các thành viên trong ban lãnh đạo Tất cả các thành viên này sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức.
Nguồn nhân lực: là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực
Thể lực của con người bị ảnh hưởng bởi sức khoẻ, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, cũng như thói quen làm việc và nghỉ ngơi Trong khi đó, trí lực là nguồn tiềm năng to lớn, bao gồm tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin và nhân cách.
Quản lý nguồn nhân lực là quá trình tối ưu hóa sự đóng góp của từng cá nhân vào mục tiêu chung của tổ chức, đồng thời hướng tới việc đạt được các mục tiêu xã hội và cá nhân.
Nguồn nhân lực là một yếu tố chiến lược quan trọng của tổ chức, bên cạnh các nguồn lực khác như tài chính và cung ứng Khi xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực, các nhà lãnh đạo cần hoạch định chiến lược nhân sự và phát triển đội ngũ nhân tài, nhằm đáp ứng mục tiêu phát triển của tổ chức Do đó, khái niệm nguồn nhân lực không chỉ bao gồm nhân sự mà còn rộng hơn, bao trùm các khía cạnh khác liên quan đến phát triển con người trong tổ chức.
Một số chuyên gia cho rằng quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực là hai khái niệm tương đương và có thể thay thế cho nhau Tuy nhiên, tác giả chỉ ra rằng vẫn tồn tại một số khác biệt giữa chúng.
Quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực là hai khái niệm khác nhau trong tổ chức Quản trị nhân sự tập trung vào việc quản lý con người như một chi phí, với mục tiêu tối ưu hóa chi phí để đạt được hiệu quả cao nhất Ngược lại, quản trị nguồn nhân lực coi con người là một nguồn tài nguyên quý giá, đòi hỏi tổ chức phải có chính sách đãi ngộ và phát triển để khai thác tối đa tiềm năng của họ Việc giữ chân nhân tài và thu hút nguồn lực trình độ cao là những chính sách quan trọng giúp tổ chức phát triển bền vững và mang lại lợi ích cho cả tổ chức và nhân viên.
Ta có bảng so sánh như sau:
Tiêu chí Quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực
Lao động không chỉ là chi phí đầu vào mà còn là nguồn nhân lực quý giá cần được phát triển Mục tiêu đào tạo nhằm giúp nhân viên thích nghi tốt hơn với vị trí của họ, đồng thời đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực Viễn cảnh phát triển này bao gồm cả ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, hướng tới việc nâng cao năng lực và hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên.
Thì trường và công nghệ Chất lượng nguồn nhân lực
Cơ sở của năng suất và chất lƣợng
Máy móc + Tổ chức Công nghệ + Tổ chức + chất lƣợng nguồn nhân lực
Các yếu tố động viên Tiền và thăng tiến nghề nghiệp Tính chất công việc + Thăng tiến + Tiền Thái độ đối với sự thay đổi
Nhân viên thường chống lại sự thay đổi
Nguồn nhân lực có thể thích ứng, đối mặt với sự thách thức.
Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất, là yếu tố con người được huy động để đạt được mục tiêu và phát triển của tổ chức Quá trình sản xuất diễn ra thông qua việc kết hợp các yếu tố đầu vào nhằm tạo ra các sản phẩm đầu ra theo mong muốn.
Yếu tố con người là một thành phần thiết yếu cho hoạt động sản xuất kinh doanh và nâng cao hiệu quả tổ chức Quản trị nguồn nhân lực (QTNL) tập trung vào việc tìm kiếm và phát triển phương pháp tối ưu để người lao động đóng góp hiệu quả vào mục tiêu của tổ chức QTNL bao gồm quy hoạch, quản lý và nâng cao năng lực nguồn nhân lực, đồng thời xác định và duy trì kiến thức của nhân viên Qua đó, QTNL giúp nhà quản trị giao tiếp hiệu quả, nhạy bén với nhu cầu của nhân viên, đánh giá chính xác năng lực, và khuyến khích sự đam mê trong công việc Điều này không chỉ giúp tránh sai lầm trong tuyển dụng mà còn phối hợp mục tiêu tổ chức với mục tiêu cá nhân, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động chung.
Quản trị nhân lực (QTNL) là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của một công ty, bất kể nguồn lực tài chính hay công nghệ hiện đại QTNL không chỉ tạo ra bầu không khí làm việc tích cực mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức Mặc dù các lĩnh vực như quản trị tài chính, marketing và sản xuất cũng quan trọng, nhưng QTNL vẫn giữ vai trò then chốt trong việc quản lý nhân viên Đây là một lĩnh vực phức tạp, bao gồm nhiều vấn đề tâm sinh lý, xã hội và đạo đức, kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật trong quản trị con người.
Một tổ chức hay doanh nghiệp muốn duy trì vị thế trên thị trường và nâng cao khả năng cạnh tranh cần có nguồn nhân lực mạnh mẽ và sử dụng hiệu quả nguồn lực đó Việc tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của nhân viên là chìa khóa để đạt được mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực (QTNL) hướng đến việc tổ chức những cá nhân có năng lực, nhạy bén và tận tâm với công việc Theo Jim Keyser, sự khác biệt giữa các công ty hiện nay nằm ở phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên, do đó các nhà quản trị cần nhận thức và xây dựng chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự một cách hiệu quả.
Trong thời đại ngày nay, QTNL có tầm quan trọng ngày càng tăng vì các lý do sau:
Trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh, các tổ chức cần cải tổ để trở nên tinh gọn, năng động và hiệu quả hơn Yếu tố con người đóng vai trò quyết định trong quá trình này, vì vậy việc tìm kiếm và bố trí đúng người vào các vị trí phù hợp là một trong những ưu tiên hàng đầu của mọi loại hình tổ chức hiện nay.
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ và nền kinh tế yêu cầu các nhà quản trị phải linh hoạt trong việc thích ứng Vì vậy, việc tuyển dụng, sắp xếp và đào tạo nhân sự trở thành ưu tiên hàng đầu để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Nghiên cứu về quản trị nhân lực (QTNL) trang bị cho các nhà quản trị kỹ năng giao tiếp hiệu quả, bao gồm khả năng đặt câu hỏi, lắng nghe và hiểu nhu
Quản trị nhân lực (QTNL) mang lại một quan điểm nhân bản về quyền lợi của người lao động, nhấn mạnh vị thế và giá trị của họ QTNL tập trung vào việc giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, từ đó góp phần giảm thiểu mâu thuẫn giữa chủ và thợ trong các doanh nghiệp.
Nội dung quản trị nguồn nhân lực
Thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực
a Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nhân sự là quá trình hệ thống hóa và đánh giá nhu cầu về nhân lực nhằm đảm bảo cơ quan có đủ số lượng và chất lượng nhân viên với các kỹ năng phù hợp.
Sau khi xác định các mục tiêu, công ty sẽ xây dựng chiến lược và kế hoạch để quản lý toàn bộ hoạt động Dựa vào mục tiêu và chiến lược này, nhà quản trị nhân sự sẽ hoạch định nhân sự với hai yếu tố chính: nhu cầu và khả năng sẵn có Quá trình này yêu cầu các nhà quản trị phải thực hiện dự báo chính xác.
- Tiến trình hoạch định nhân sự:
Hình 1.1 - Tiến trình hoạch định nhân sự
Môi trường bên trong Hoạch định chiến lƣợc Hoạch định TNNS
Dự báo nhu cầu về So sánh giữa nhu cầu và khả năng sẵn có
Khả năng sẵn có về
Cung = Cầu Khiếm dụng nhân viên Đề ra chính sách và kế hoạch
Hạn chế tuyển dụng Giảm giờ làm
Về hưu sớm Nghỉ tạm thời
Kiểm soát và đánh giá
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Khi dự báo tài nguyên nhân lực, nhà quản trị cần chú trọng vào nhu cầu sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, đây là yếu tố quan trọng nhất Đầu tiên, doanh thu cần được dự phòng, tiếp theo là xác định khối lượng sản phẩm cần thiết Cuối cùng, lực lượng lao động cần được ước tính để đáp ứng nhu cầu sản xuất.
Để thực hiện bước này, nhà quản trị cần xem xét các yếu tố quan trọng như kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, số lượng nhân viên nghỉ việc và số người dự kiến thay thế, nguồn tài chính hiện có, chất lượng và nhân cách của nhân viên, cũng như quyết định nâng cấp chất lượng dịch vụ hoặc mở rộng thị trường mới.
Trong quá trình dự báo nhu cầu nhân lực, doanh nghiệp cần đánh giá khả năng nguồn nhân sự hiện có trước khi tìm kiếm từ bên ngoài.
Bước 2: Đề ra chính sách
Sau khi phân tích nhu cầu và khả năng của doanh nghiệp thông qua hệ thống thông tin, tình huống thừa hoặc thiếu lao động có thể xảy ra, từ đó cần xây dựng các chính sách và kế hoạch cụ thể Nếu doanh nghiệp có đủ khả năng cung ứng nhân sự, cần xem xét liệu có nên giữ nguyên chính sách cũ hay cần điều chỉnh Trong trường hợp dư thừa nhân viên, doanh nghiệp cần có chính sách cụ thể và hành động phù hợp Cả hai tình huống đều cần cân nhắc kỹ lưỡng để đảm bảo phù hợp với ngân sách, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
Sau khi thiết lập các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nguồn nhân lực cần hợp tác chặt chẽ với các trưởng bộ phận để triển khai chương trình và kế hoạch nhân sự phù hợp với nhu cầu của tổ chức.
Cụ thể có hai kế hoạch sau đây:
Khi thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện việc sắp xếp lại tài nguyên nhân lực thông qua các bước như thuyên chuyển, thăng chức và tuyển chọn nhân viên từ bên ngoài.
Để giải quyết tình trạng thừa nhân viên, doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp như hạn chế tuyển dụng, giảm giờ làm, cho nghỉ hưu sớm hoặc cho nghỉ tạm thời.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Kiểm tra và đánh giá là một phần quan trọng trong quản trị nhân lực, giúp đảm bảo rằng các kế hoạch và chương trình luôn phù hợp với mục tiêu đã đề ra Việc này cần được thực hiện thường xuyên để có thể điều chỉnh kịp thời Đồng thời, việc đánh giá các kế hoạch cũng giúp rút ra kinh nghiệm quý báu cho các giai đoạn tiếp theo.
Phân tích công việc là bước quan trọng đầu tiên mà mọi quản trị gia cần nắm vững trong quản trị nhân sự Nó tạo nền tảng cho việc hoạch định tài nguyên nhân sự, tuyển dụng và bố trí nhân viên một cách hợp lý Qua việc phân tích công việc, quản trị gia có thể xây dựng Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc, từ đó tối ưu hóa hiệu quả làm việc trong tổ chức.
Nội dung phân tích công việc:
- Bảng mô tả công việc có những nội dung chính sau:
+ Nhận diện công việc: Bao gồm những thông tin chủ yếu tên công việc, cấp bậc công việc, người thực hiện công việc …
+ Tóm tắt công việc: Mô tả tính chất, chức năng hoặc những hoạt động cơ bản trong công việc
+ Mối quan hệ trong công việc
+ Chức năng và trách nhiệm trong công việc
+ Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá người thực hiện
Bảng tiêu chuẩn công việc xác định các năng lực và khả năng cần thiết của cá nhân để thực hiện công việc cụ thể, bao gồm những nội dung quan trọng liên quan đến yêu cầu và tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc.
+ Trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ
+ Thâm niên công tác, thành tích
+ Tuổi đời, sức khoẻ, ngoại hình
+ Nguyện vọng, sở thích … c Tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký nộp đơn tìm việc làm
Tuyển dụng nhân viên là một quá trình phức tạp, không chỉ đơn giản như nhiều người thường nghĩ Trước khi tiến hành, nhà quản trị cần phải phân tích công việc và lập kế hoạch nhân sự một cách chi tiết.
Tuyển dụng nhân viên là quá trình thu hút ứng viên tiềm năng từ nhiều nguồn khác nhau để họ đăng ký và nộp đơn xin việc Khi thực hiện hiệu quả quá trình này, nhà quản trị sẽ đạt được thành công trong việc tìm kiếm nhân lực phù hợp.
Dựa trên dự báo nguồn nhân lực và sự cân đối giữa nhu cầu và số lượng thực tế, nhà quản trị sẽ xác định số lượng tuyển dụng cần thiết Các nguồn cung cấp nhân sự bao gồm:
* Từ nội bộ công ty
+ Các nhân viên hiện hữu
+ Bạn bè của công nhân viên hiện hữu
+ Các nhân viên cũ của công ty Ưu điểm:
Quen thuộc công ty hiểu chính sách cơ cấu của công ty
Đãi ngộ nguồn nhân lực
Nhằm kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động
Kích thích, động viên nhân viên gồm các hoạt động:
Xây dựng và quản lý hệ thống thang lương và bảng lương là rất quan trọng để đảm bảo sự công bằng và minh bạch trong chính sách tiền lương Việc thiết lập và áp dụng các chính sách liên quan đến tiền lương, tiền thưởng, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi và phụ cấp giúp tạo động lực cho nhân viên và nâng cao hiệu quả làm việc.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một yếu tố quan trọng trong quản lý nhân sự Để tăng cường hiệu suất làm việc, có nhiều biện pháp kích thích nhân viên, có thể chia thành hai nhóm chính: kích thích bằng vật chất và kích thích bằng tinh thần Việc áp dụng những biện pháp này một cách hợp lý sẽ giúp nâng cao động lực và hiệu quả công việc của nhân viên.
Kích thích vật chất đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên làm việc hăng say và có trách nhiệm, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và công việc.
Hệ thống trả lương theo sản phẩm là một hình thức kích thích vật chất hiệu quả, gắn kết thu nhập của nhân viên với kết quả lao động của họ Phương pháp này khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn, học hỏi văn hóa, và phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật nhằm tăng năng suất lao động Đồng thời, nó cũng góp phần giáo dục ý thức lao động tự giác và thúc đẩy phong trào thi đua sản xuất sôi nổi trong doanh nghiệp.
+ Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
Kích thích chung dựa trên kết quả kinh doanh được áp dụng cho tất cả nhân viên, giúp họ nhận thức rõ mối liên hệ giữa lợi ích cá nhân và thành công của doanh nghiệp Hệ thống này bao gồm các hình thức như thưởng theo năng suất và chất lượng, chia lợi nhuận, và bán cổ phần cho nhân viên.
Các hình thức thưởng theo năng suất và chất lượng :
Thưởng theo năng suất và chất lượng tập trung vào việc ghi nhận đóng góp của nhân viên để đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh trong thời gian ngắn Phương pháp này dựa trên các mô hình như Scanlon, Rucker và mô hình tiết kiệm thời gian, giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Mô hình Scanlon được áp dụng tại công ty Rocky Mountain Data Systems đã mang lại những kết quả ấn tượng sau 5 tháng, với lợi nhuận tăng 22%, doanh thu tăng 11% và thu nhập của nhân viên tăng 14% Điều này cũng góp phần cải thiện mối quan hệ lao động trong công ty Mô hình này khuyến khích nhân viên giảm chi phí lao động so với tổng doanh thu, bắt đầu bằng việc xác định Hệ số chi phí lao động chuẩn trong điều kiện sản xuất bình thường.
Hệ số chi phí lao động chuẩn = Chi phí lao động / Doanh thu
Hàng tháng, cần đối chiếu kết quả thực hiện với hệ số chi phí lao động chuẩn Sau khi trừ một tỷ lệ phần trăm nhất định để dự phòng cho các tháng tiếp theo, phần tiết kiệm còn lại sẽ được chia theo tỷ lệ nhất định giữa doanh nghiệp và nhân viên Tỷ lệ này có thể là 1:2, trong đó phần thưởng cho nhân viên sẽ cao gấp đôi phần giữ lại cho doanh nghiệp.
Mô hình này tương tự như mô hình Scanlon nhưng thay thế yếu tố doanh thu bằng Giá trị gia tăng Công thức của Rucker là:
Hệ số chi phí lao động chuẩn = Chi phí lao động / Giá trị gia tăng
Mô hình này khuyến khích nhân viên tối ưu hóa chi phí sản xuất, tiết kiệm nguyên vật liệu và các yếu tố vật chất khác trong quá trình kinh doanh.
Mô hình thưởng do tiết kiệm thời gian:
Mọi nhân viên, cả trực tiếp lẫn gián tiếp, đều tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm và cần được khuyến khích, khen thưởng khi doanh nghiệp đạt kết quả tốt Mô hình này tương tự như trả lương theo sản phẩm, nhưng áp dụng tiêu chuẩn và khen thưởng chung cho tất cả nhân viên Dựa trên giờ chuẩn để thực hiện công việc, lợi ích từ việc tiết kiệm thời gian sẽ được chia đều giữa nhân viên và doanh nghiệp Theo tổ chức US General Accounting Office, hơn 1000 doanh nghiệp ở Mỹ đã áp dụng mô hình này.
Để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, nhiều công ty đã triển khai kế hoạch chia sẻ một phần lợi nhuận cho nhân viên Điều này có nghĩa là bên cạnh mức lương và thưởng hàng tháng, nhân viên còn nhận thêm một phần lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh Hiện nay, có ba hình thức chia lợi nhuận phổ biến được áp dụng.
+ Chia lời trả bằng tiền hàng năm hoặc quí sau khi quyết toán
Chia sẻ lợi ích cho nhân viên thông qua phiếu tín dụng, chỉ thanh toán khi họ ngừng làm việc, về hưu, không còn khả năng lao động hoặc qua đời.
+ Bán cổ phần cho nhân viên hoặc trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác
Lợi ích vật chất là yếu tố quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả, nhưng kích thích tinh thần cũng đóng vai trò không kém phần quan trọng Đôi khi, những động lực tinh thần có thể thay thế cho các lợi ích vật chất, giúp thỏa mãn nhu cầu và động cơ ngày càng cao của nhân viên Dưới đây là một số phương pháp kích thích tinh thần nhằm nâng cao hiệu quả làm việc trong doanh nghiệp.
Nâng cao chất lượng công việc trong doanh nghiệp không chỉ thể hiện sự đáp ứng nhu cầu cá nhân mà còn phản ánh mức độ hài lòng của nhân viên Điều này bao gồm việc được quan tâm và đối xử bình đẳng trong môi trường làm việc.
+ Có cơ hội nhƣ nhau trong phát triển nghề nghiệp;
+ Đƣợc tham gia tích cực vào các quyết định có liên quan đến cá nhân;
+ Được ghi nhận và thưởng khi có thành tích;
+ Môi trường làm việc lành mạnh, an toàn;
+ Lương được trả tương xứng, công bằng
Quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc nhƣ:
+ Ký hợp đồng lao động;
+ Giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động;
+ Bảo hiểm xã hội, y tế và an toàn lao động
Ba nhóm chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực đều có tầm quan trọng tương đương và có mối quan hệ chặt chẽ, ảnh hưởng trực tiếp đến nhau, nhằm phục vụ cho mục tiêu chung của quản trị nguồn nhân lực.
Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Môi trường bên ngoài
* Khoa học – kỹ thuật – công nghệ
Các yếu tố quyết định yêu cầu chất lượng nguồn nhân lực ngày càng cao do sự phát triển nhanh chóng của khoa học, kỹ thuật và công nghệ Sự hiện đại của các lĩnh vực này đòi hỏi người lao động phải có hiểu biết sâu sắc và khả năng nhạy bén để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Để tồn tại, tổ chức cần liên tục thích nghi với sự thay đổi, đặc biệt là trong đội ngũ lao động Đào tạo và phát triển là phương pháp hiệu quả giúp nâng cao khả năng thích nghi của tổ chức.
* Xu hướng phát triển kinh tế – xã hội
Xu hướng phát triển kinh tế - xã hội và khoa học - kỹ thuật - công nghệ đòi hỏi các tổ chức phải thay đổi để thích ứng, đặc biệt là nâng cao chất lượng đội ngũ lao động Sự thay đổi này có ảnh hưởng lớn đến xu hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chức.
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của các tổ chức và doanh nghiệp, vì vậy việc xây dựng mối quan hệ tốt với họ là một yếu tố then chốt trong kinh doanh hiện nay Điều này không chỉ giúp đạt được mục tiêu kinh doanh mà còn khẳng định uy tín và vị thế của tổ chức Đặc biệt, trong các lĩnh vực mà nhân viên thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, chuyên môn và thái độ của họ có ảnh hưởng trực tiếp đến danh tiếng của doanh nghiệp.
Vì vậy việc đào tạo cho nhân viên là hết sức cần thiết
Trong quá trình sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp phải đối mặt với tác động của các cơ chế chính sách từ nhà nước và địa phương nơi đặt nhà máy Những chính sách này có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm truyền thống của công ty, cũng như các sản phẩm mới mà công ty đang đầu tư sản xuất.
Cơ chế chính sách có lợi hay bất lợi cho việc khai thác sử dụng nguyên nhiên vật liệu trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty
28 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY VIGLACERA 28 2.1 Giới thiệu tổng quan về Tổng công ty Viglacera
Quá trình hình thành và phát triển
Được thành lập vào năm 1974, VIGLACERA đã trở thành một trong những công ty tiên phong trong lĩnh vực sản xuất gạch ngói đất sét nung, gạch ceramic, granite, sứ vệ sinh, kính xây dựng và vật liệu chịu lửa Sản phẩm của VIGLACERA không chỉ được ưa chuộng tại thị trường nội địa mà còn xuất khẩu sang hơn 40 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn cầu Với hơn 40 đơn vị thành viên, công ty liên tục mở rộng quy mô và xây dựng hệ thống đơn vị hoạt động trong thương mại, đào tạo và xuất khẩu lao động, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.
VIGLACERA đang khẳng định vị thế trong lĩnh vực đầu tư và kinh doanh bất động sản, với 9 công ty hoạt động trong đầu tư, xây dựng và phát triển hạ tầng khu đô thị, khu công nghiệp Công ty sở hữu hơn 2000 ha đất để phát triển khu công nghiệp, khu đô thị và các trung tâm thương mại.
Trong 39 năm qua, thương hiệu Viglacera được khẳng định chính bởi vị trí tiên phong trong việc đƣa công nghệ mới, công nghệ nguồn, chuyển giao công nghệ hiện đại trong sản xuất Vật liệu xây dựng vào Việt Nam
Vào tháng 9/1979, Thủ tướng Chính phủ quyết định sáp nhập hai Công ty sản xuất vật liệu xây dựng miền Nam và miền Trung vào Công ty Gạch ngói sành sứ xây dựng miền Bắc, thành lập Liên hiệp các Xí nghiệp Gạch ngói và Sành sứ xây dựng Giai đoạn đầu, Liên hiệp gặp nhiều khó khăn do công nghệ lạc hậu và năng suất thấp Để cải thiện, Liên hiệp đã thực hiện các sáng kiến kỹ thuật với sự hỗ trợ từ các nước XHCN, như thay than nhóm lò đứng bằng củi và áp dụng công nghệ mới trong sản xuất Đến cuối những năm 80, khi chuyển sang cơ chế thị trường, sản phẩm Gạch ngói nung phải đối mặt với sức ép cạnh tranh lớn từ các lò gạch tư nhân, mặc dù chất lượng thấp nhưng giá rẻ Trước tình hình này, Tổng giám đốc Trần Ngọc Quang quyết tâm cải cách để tồn tại và phát triển Năm 1991, Nhà máy Gạch Hữu Hưng khánh thành lò nung - hầm sấy Tuynel đầu tiên tại Việt Nam, mở ra trang mới cho ngành sản xuất vật liệu xây dựng Công nghệ sản xuất Gạch ngói "made in Việt Nam" đã nhanh chóng được nhân rộng và đến nay vẫn là chủ đạo trong ngành, chấm dứt thời kỳ lao động thủ công và ô nhiễm Thành công của Nhà máy Hữu Hưng khẳng định khoa học là yếu tố quyết định cho sự đổi mới sản xuất.
Kể từ năm 1995, VIGLACERA đã trở thành Tổng Công ty Nhà nước hàng đầu trong lĩnh vực vật liệu xây dựng, đóng góp lớn cho công cuộc công nghiệp hóa - hiện đại hóa Trong bối cảnh thị trường gạch ốp lát Ceramic dự báo gặp khó khăn do cung vượt cầu, trong khi nhu cầu gạch Granite ngày càng tăng, VIGLACERA đã đầu tư mạnh mẽ vào Nhà máy gạch Granite tại KCN Tiên Sơn, Bắc Ninh, với công nghệ hiện đại từ hãng SACMI Mặc dù sản phẩm mới phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc chiếm lĩnh thị trường, VIGLACERA Tiên Sơn đã không ngừng cải tiến kỹ thuật, mẫu mã, kích thước và chất lượng, từ đó khẳng định vị thế và dần dẫn đầu trong ngành sản xuất gạch Granite tại Việt Nam.
Gạch Cotto, mặc dù còn mới mẻ tại Việt Nam và khu vực, đã được Ban lãnh đạo VIGLACERA dự đoán nhu cầu tiêu dùng và quyết tâm đầu tư sản xuất Nhà máy gạch Cotto Hạ Long đã ra đời và chỉ sau một thời gian ngắn, sản phẩm Cotto VIGLACERA đã chiếm lĩnh thị trường với doanh thu nội địa và xuất khẩu tăng trưởng mạnh mẽ Hiện tại, VIGLACERA đang nâng tổng công suất thiết kế của nhà máy lên 4 triệu m2/năm Đây là lần đầu tiên tại Việt Nam và châu Á, gạch đất sét nung được sản xuất thành công bằng phương pháp dẻo, sấy cao tần và thời gian nung nhanh.
VIGLACERA, với vị thế là doanh nghiệp tiên phong trong công nghệ sấy nung gạch Tuynel, tiếp tục dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất sứ vệ sinh, gạch ốp lát cao cấp, vật liệu chịu lửa và kính xây dựng chất lượng cao Công ty cũng nổi bật trong việc sản xuất gạch Cotto và gạch ốp lát cao cấp từ đất sét nung, khẳng định vị trí hàng đầu trong ngành.
VIGLACERA nổi bật với việc “Nano hóa” sản phẩm sứ vệ sinh, khẳng định vị thế hàng đầu trong ngành Đồng thời, công ty cũng đã mở rộng chuỗi sản phẩm Granite với các kích thước từ 400x400mm, 600x600mm lên đến các kích thước siêu lớn 800x800mm và 800x1.200mm Công nghệ tiên tiến này mang lại nhiều ưu điểm, bao gồm độ hút nước bằng không, bề mặt siêu bóng chống bám bẩn và chống mài mòn, cùng với độ cứng bề mặt chỉ sau kim cương.
Viglacera hiện bao gồm trên 40 đơn vị thành viên và gần 15.000 lao động, bao gồm:
Ba công ty sản xuất kính xây dựng có tổng công suất thiết kế gần 80 triệu m2 mỗi năm, đủ khả năng đáp ứng hầu hết nhu cầu của thị trường nội địa và xuất khẩu.
Công ty sản xuất gạch ngói và đất sét nung sở hữu 15 nhà máy hoạt động với tổng công suất vượt 1 tỷ viên QTC mỗi năm, cùng với 2 nhà máy đang trong giai đoạn xây dựng.
- 01 Công ty sản xuất Gạch không nung
- 03 Công ty sản xuất gạch ốp lát Ceramic và Granite, cung cấp 23 triệu m 2 gạch ốp lát Ceramic và Granit cho cả thị trường trong nước và xuất khẩu
- 03 Công ty sản xuất Sứ vệ sinh tổng công suất là 1,3 triệu sản phẩm/năm
Có năm công ty chuyên sản xuất nguyên liệu, đảm bảo cung cấp đầy đủ nguyên liệu cho hoạt động sản xuất vật liệu xây dựng (VLXD) của Viglacera, đồng thời cũng cung cấp một phần nguyên liệu cho thị trường.
Có 08 công ty chuyên hoạt động trong lĩnh vực đầu tư và kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp, đô thị, nhà ở, văn phòng và trung tâm thương mại Các công ty này sở hữu hơn 2000 ha đất để phát triển các khu công nghiệp, khu đô thị và thương mại văn phòng.
- Các đơn vị khác hoạt động trong lĩnh vực thương mại, đào tạo…
Lĩnh vực sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng:
- Kính xây dựng và các sản phẩm sau Kính, các sản phẩm bông sợi thủy tinh
- Sứ vệ sinh và phụ kiện
- Gạch ốp lát Granite và Ceramic
- Gạch ngói đất sét nung cao cấp
- Khai thác, chế biến nguyên liệu cho công nghiệp thủy tinh và gốm xây dựng
Lĩnh vực đầu tư, kinh doanh kinh doanh bất động sản:
- Hạ tầng đô thị và hạ tầng khu công nghiệp
- Văn phòng, khách sạn cao cấp
Dịch vụ và giải pháp đồng bộ
- Tƣ vấn đầu tƣ, thiết kế, chế tạo, lắp đặt thiết bị và chuyển giao công nghệ cho ngành công nghiệp vật liệu xây dựng
- Thiết kế, thi công và giám sát các công trình xây dựng
Viglacera tự hào là Tổng công ty tích cực góp phần vào công cuộc đổi mới của Đảng và Nhà nước vì sự nghiệp Dân giàu, Nước mạnh Chúng tôi không ngừng mở rộng hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước, cam kết trở thành đối tác tin cậy cho nhiều nhà đầu tư, đồng thời tạo ra môi trường thuận lợi cho những người có trình độ và nhiệt huyết.
Cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực của Tổng công ty Viglacera
Tổng công ty Viglacera có cơ cấu tổ chức đặc thù với hàng chục nhà máy sản xuất vật liệu xây dựng, trong đó nhiều đơn vị cạnh tranh lẫn nhau nhưng vẫn giữ được sự thống nhất trong chiến lược sản xuất kinh doanh Quản trị nguồn nhân lực tại Viglacera yêu cầu sự gắn kết giữa các đơn vị thành viên, đồng thời thể hiện giá trị và thế mạnh riêng của từng đơn vị Mô hình quản trị nhân sự hiện tại theo hướng hỗn hợp chức năng, kết hợp giữa các Phòng quản lý theo ngành dọc và các Ban chuyên trách, giúp chuyên môn hóa nguồn lực và tối ưu hóa hoạt động Bộ máy tổ chức được thiết lập chặt chẽ, giảm thiểu số lượng Phòng, Ban để phù hợp với công việc, đảm bảo hiệu quả trong quản lý.
Mô hình quản trị hiện tại vẫn tồn tại một số hạn chế, bao gồm việc phối hợp và thông tin giữa các phòng ban diễn ra chậm và khó nắm bắt toàn cảnh do mỗi phòng hoạt động theo chức năng riêng Điều này dẫn đến việc các đơn vị thành viên phải làm việc với nhiều phòng ban khác nhau, gây ra chồng chéo và lãng phí nguồn lực Hơn nữa, mô hình quản trị nhân lực này cũng gặp khó khăn trong việc phát triển chuyên viên và quản lý cấp trung thành những lãnh đạo có tư duy bao quát và tầm nhìn toàn diện.
Đội ngũ nhân lực của Viglacera nổi bật với trình độ học vấn cao, với 99% cán bộ công nhân viên (CBCNV) đạt trình độ đại học Điều này không chỉ phản ánh tầm nhìn và định hướng của lãnh đạo công ty trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, mà còn khuyến khích CBCNV phát triển thông qua hệ số khuyến khích lương theo học vị.
Quy chế tiền lương là một ví dụ
Biểu đồ 2.1 – Cơ cấu nhân sự theo chức danh và trình độ
Phân tích trình độ học vấn theo từng cấp cho thấy tỷ lệ cán bộ có trình độ trên đại học cao nhất thuộc về cấp lãnh đạo với 75% Cấp quản lý có tỷ lệ 37%, trong khi cấp chuyên viên chỉ đạt 2.5%.
Mặc dù trình độ học vấn của nhân viên công ty mẹ khá cao, nhưng có sự trái ngược trong nhận định của CBCNV về nguồn nhân lực hiện tại Nhiều ý kiến cho rằng công ty đang "thiếu ngôi sao" và "chất lượng nhân lực không đồng đều", với tình trạng "chỗ thừa vẫn thừa mà chỗ thiếu vẫn thiếu" Họ cũng nhấn mạnh rằng "người không thiếu nhưng để tìm được người có thể tin tưởng để trao trách nhiệm là một thách thức lớn" Để làm rõ vấn đề này, tác giả đã khảo sát và đánh giá sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao ở các khối và cấp bậc khác nhau, kết quả được tóm tắt qua biểu đồ.
Biểu đồ 2.2 - Nhu cầu nguồn nhân lực chất lƣợng cao
Sự thiếu hụt nghiêm trọng của nhóm chuyên gia tại Công ty mẹ đã được xác nhận qua phỏng vấn, với 58% CBCNV cho rằng Khối sản xuất thiếu cán bộ chuyên gia, 51% ở Khối thương mại và 45% ở Khối hỗ trợ Những con số này phản ánh rõ ràng tình trạng phân bố nhân lực, cho thấy rằng trình độ học vấn chỉ là yếu tố đầu vào cần thiết, trong khi kỹ năng, thái độ và phẩm chất là những yếu tố quyết định quan trọng cho kết quả công việc.
Kinh nghiệm và độ tuổi
Tỷ lệ cán bộ gắn bó với Viglacera trên 5 năm chủ yếu tập trung ở cấp lãnh đạo và quản lý, với toàn bộ cán bộ lãnh đạo có thời gian công tác lâu dài Điều này mang lại lợi thế lớn vì họ hiểu rõ và trải nghiệm các vấn đề của tổ chức Tuy nhiên, phân tích theo từng cấp cho thấy, 20.1% cán bộ quản lý có kinh nghiệm dưới 2 năm, trong khi 45.3% chuyên viên cũng có thời gian làm việc dưới 2 năm Điều này chỉ ra rằng nguồn nhân lực ở cấp chuyên viên còn chưa ổn định.
Tại Viglacera, 31.5% lực lượng cán bộ nhân viên có thời gian làm việc dưới 2 năm, cho thấy một tỷ lệ an toàn giúp tổ chức duy trì sự ổn định nhân sự và gắn bó của đội ngũ CBCNV.
Biểu đồ 2.3 - Cơ cấu nhân lực theo chức danh và kinh nghiệm
Trong hai năm qua, Công ty mẹ đã bắt đầu bổ sung nguồn chuyên gia, mặc dù lực lượng này vẫn chiếm tỷ lệ khiêm tốn trong cơ cấu nguồn nhân lực Đây là một tín hiệu tích cực cho sự phát triển của nguồn nhân lực trong công ty.
Bên cạnh kinh nghiệm làm việc với tổ chức, độ tuổi cũng là một yếu tố quan trọng
Biểu đồ 2.4 - Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động)
Tại Viglacera, tỷ lệ cán bộ công nhân viên (CBCNV) trên 45 tuổi chiếm 23% tổng số CBCNV, phân bổ đồng đều ở các cấp lãnh đạo, quản lý và chuyên viên Mặc dù đội ngũ CBCNV khá trẻ, nhưng điều này cũng đặt ra thách thức về việc thiếu hụt cán bộ dày dạn kinh nghiệm để hỗ trợ thế hệ trẻ và đảm bảo tính kế thừa trong tổ chức.
Lực lượng lao động trên 35 tuổi chiếm 61%, là nguồn tri thức quý giá với nhiều kinh nghiệm tích lũy từ quá trình làm việc và đào tạo Họ đang trong giai đoạn cống hiến, cần được khai thác để đào tạo và hướng dẫn thế hệ trẻ, góp phần phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Độ tuổi từ 25-34 chiếm 35% lực lượng lao động, thể hiện sự ham học hỏi và khám phá Nhân viên trong độ tuổi này thường tích lũy kinh nghiệm và mong muốn thể hiện bản thân, nhưng chưa đạt được sự ổn định Điều này tạo ra cả cơ hội và thách thức cho tổ chức Trong khi đó, tỷ lệ nhân viên dưới 25 tuổi chỉ chiếm 4%, cho thấy sự chú trọng vào nhóm tuổi trưởng thành hơn.
Tình hình hoạt động và sản xuất kinh doanh cuả Tổng công ty Viglacera 38 2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viglacera
a Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2009 - 2013
Bảng 2.1 - Kết quả hoạt động kinh doanh Đơn vị tính: Triệu đồng
Thực hiện Tốc độ phát triển bình quân
(Nguồn Tổng công ty Viglacera)
Cuối năm 2008, khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã ảnh hưởng sâu sắc đến nền kinh tế Việt Nam, đặc biệt là vào đầu năm 2010 Giai đoạn từ 2009 đến 2010 chứng kiến nhiều thách thức đối với sự phát triển kinh tế của đất nước.
Năm 2013, ngành xây dựng và Tổng công ty Viglacera đối mặt với nhiều thách thức Tuy nhiên, nhờ vào sự quyết tâm của lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên, cùng với định hướng chiến lược đúng đắn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, Viglacera đã từng bước vượt qua khó khăn và đạt được tăng trưởng hàng năm.
Doanh thu của Công ty mẹ Tổng công ty Viglacera chủ yếu đến từ các hoạt động như cho thuê hạ tầng khu công nghiệp, bán nhà ở, cho thuê trung tâm thương mại, sản xuất và kinh doanh sản phẩm kính, sứ vệ sinh, sen vòi, cũng như kinh doanh thương mại và xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng Mặc dù có tốc độ phát triển 163%, doanh thu năm 2011 giảm do thị trường bất động sản suy yếu, ảnh hưởng đến khả năng huy động vốn và tiêu thụ sản phẩm vật liệu xây dựng.
Trong giai đoạn 2009 - 2013, Tổng công ty ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tuy nhiên lợi nhuận lại giảm do chi phí sản xuất tăng cao, bao gồm chi phí sử dụng đất, đền bù giải phóng mặt bằng, và chi phí vật tư Để đạt được sự phát triển bền vững, Tổng công ty đã triển khai các hoạt động đầu tư cho các lĩnh vực như sản xuất vật liệu xây dựng, kinh doanh bất động sản, và phát triển nguồn nhân lực Tổng công ty chú trọng đến đầu tư phát triển nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm, giữ vững vị thế dẫn đầu trong ngành vật liệu xây dựng Các sản phẩm được cung cấp cần phù hợp với thị hiếu thị trường và thân thiện với môi trường, bao gồm vật liệu không nung và công nghệ Nano, đồng thời phục vụ cho các dự án nhà ở Ngoài ra, Tổng công ty cũng ưu tiên đầu tư chiều sâu và công nghệ hiện đại để giảm chi phí nguyên liệu, tăng khả năng cạnh tranh và chuyển dịch sang sản phẩm có giá trị gia tăng cao, kết hợp với phát triển nguồn nhân lực phù hợp.
2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viglacera
Thực trạng công tác tuyển dụng
Nhân sự được xem là tài nguyên quý giá nhất của tổ chức, đóng vai trò sống còn đối với sự phát triển của doanh nghiệp Tuyển dụng nhân sự là bước đầu tiên và quan trọng trong quá trình tổ chức lao động, ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động khác trong doanh nghiệp Do đó, công tác tuyển dụng luôn được ưu tiên hàng đầu Mỗi doanh nghiệp có thể áp dụng quy trình tuyển dụng riêng, tùy thuộc vào điều kiện thực tế và ngành nghề kinh doanh của mình.
Tổng công ty Viglacera đã xây dựng một quy trình tuyển dụng riêng để lựa chọn những nhân viên tốt nhất phù hợp với yêu cầu công việc Quy trình này được ban hành lần đầu vào tháng 09/2001, cập nhật vào tháng 01/2002, và gần đây nhất là Quy chế tuyển dụng được ban hành vào tháng 01/2008.
Trong bối cảnh nền kinh tế biến động và phát triển, Tổng công ty Viglacera đã nỗ lực mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh để thích ứng với hoàn cảnh mới Để đáp ứng yêu cầu công việc, công ty đã tuyển dụng lao động có năng lực và trình độ phù hợp, sử dụng cả nguồn nhân sự bên trong và bên ngoài.
* Nguồn tuyển dụng bên trong của Tổng công ty
Trong những năm vừa qua Tổng công ty đã áp dụng nguyên lý tuyển dụng
Tổng công ty ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nội bộ trước khi xem xét ứng cử viên bên ngoài, nhằm đảm bảo sự phù hợp với các vị trí còn trống Để thực hiện chính sách này, Tổng công ty duy trì bảng theo dõi kết quả công việc của từng nhân viên, giúp lãnh đạo dễ dàng đánh giá và thăng chức một cách khách quan Hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên cũng hỗ trợ quản lý trong việc thuyên chuyển nhân viên Trong quá trình thăng chức, Tổng công ty chú trọng vào tài năng và thành tích, khuyến khích nhân viên trẻ có năng lực Bên cạnh đó, hệ thống hồ sơ khoa học cũng cho phép áp dụng biện pháp giáng chức đối với những nhân viên thiếu động lực hoặc không có khả năng phát triển.
Khi Tổng công ty cần gấp một nhân sự cho vị trí nào đó và không có đủ thời gian để tìm kiếm bên ngoài, việc thông báo tuyển dụng nội bộ sẽ được thực hiện Điều này giúp nhanh chóng tìm ra ứng viên phù hợp trong nội bộ công ty.
Tổng công ty cam kết tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động, từ đó gia tăng sự gắn bó của họ với tổ chức Qua quá trình làm việc, Tổng công ty đánh giá chính xác khả năng của nhân viên, giúp đưa ra quyết định tuyển dụng hiệu quả Việc ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nội bộ không chỉ tiết kiệm chi phí mà còn nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự.
* Nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty
Khi nhu cầu nhân lực không được đáp ứng từ nguồn nội bộ, Tổng công ty ưu tiên tìm kiếm ứng viên từ bên ngoài, đặc biệt là con em trong ngành và những người được giới thiệu bởi cán bộ công nhân viên Những ứng viên này không chỉ đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn công việc mà còn có khả năng hòa nhập nhanh chóng vào môi trường làm việc, nhờ vào sự hỗ trợ từ người thân trong công ty Việc tuyển dụng từ nguồn này giúp Tổng công ty tiết kiệm chi phí và rút ngắn thời gian hội nhập cho người lao động mới.
Nguồn tuyển dụng bên ngoài của Tổng công ty Viglacera bao gồm các ứng cử viên tự nguyện nộp đơn Khi có nhu cầu tuyển dụng, Tổng công ty sẽ công bố thông tin trên các phương tiện truyền thông đại chúng, trung tâm giới thiệu việc làm và các cơ quan cung ứng lao động Quy trình tuyển dụng được thực hiện theo 6 bước nhằm đảm bảo tính khoa học và thực tiễn, từ đó lựa chọn những ứng viên có phẩm chất phù hợp với yêu cầu công việc.
Hình 2.2 - Quy trình tuyển dụng của Tổng công ty Viglacera
A Định danh công việc có nhu cầu tuyển dụng
Hàng năm, sau khi công bố chiến lược kinh doanh cho những năm tiếp theo, Tổng công ty sẽ thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần thiết để tuyển dụng.
Vào đầu năm, các đơn vị nhận công văn đề nghị đánh giá nhu cầu nhân lực, trong đó trưởng các phòng ban xem xét và đánh giá nhu cầu nhân sự tại đơn vị Phụ trách đơn vị cần xem xét khả năng của nhân viên để xác định xem có cần tuyển thêm người hay không, cũng như số lượng và vị trí cần tuyển, cùng yêu cầu về kỹ năng và trình độ Khi có nhu cầu bổ sung nhân lực, trưởng đơn vị sẽ đưa ra yêu cầu tuyển dụng và trình Tổng công ty phê duyệt Sau khi được phê duyệt, phòng Tổ chức lao động sẽ chuẩn bị và lập kế hoạch tuyển dụng.
Dựa trên phân tích công việc và đề xuất từ trưởng các đơn vị, phòng Tổ lao động bộ sẽ xác định các tiêu chuẩn cụ thể về trình độ, năng lực làm việc và kinh nghiệm để chuẩn bị nội dung thông báo tuyển dụng Tiêu chí này sẽ được điều chỉnh theo yêu cầu của từng vị trí công việc cần tuyển dụng.
Tiếp nhận và xử lý hồ sơ
Thử việc và ra quyết định tuyển dụng
Hội nhập nhân viên mới vào công việc là một quá trình quan trọng, đòi hỏi bộ phận Tổ chức cán bộ lựa chọn thời gian và địa điểm phù hợp Mỗi đối tượng lao động có yêu cầu về trình độ và tay nghề khác nhau, vì vậy việc xác định nguồn tuyển dụng phù hợp là ưu tiên hàng đầu của Tổng công ty nhằm đảm bảo chi phí tuyển dụng ở mức thấp nhất Kế hoạch tuyển dụng cần xây dựng rõ ràng các yêu cầu về nhân viên, năng lực và trình độ để đáp ứng yêu cầu công việc, từ đó Tổng công ty sẽ có những giải pháp thích hợp cho từng vị trí khác nhau.
Dựa trên phiếu yêu cầu tuyển dụng đã được Tổng giám đốc phê duyệt, phòng Tổ chức lao động tiến hành thông báo tuyển dụng với hai nội dung chính: vị trí cần tuyển và yêu cầu năng lực Thông báo thường được phát hành qua nhiều kênh như bảng tin tại đơn vị, website công ty và gửi đến các văn phòng giới thiệu việc làm, trung tâm xúc tiến việc làm, cũng như các phương tiện truyền thông Nội dung thông báo bao gồm tên công ty, vị trí công việc, yêu cầu về trình độ chuyên môn, độ tuổi, giới tính, sức khỏe, kinh nghiệm, ngoại ngữ, hồ sơ cần thiết, thời hạn nộp hồ sơ, địa chỉ liên hệ và mức thu nhập.
C Tiếp nhận và xử lý hồ sơ
Trưởng phòng Tổ chức lao động trực tiếp có nhiệm vụ xử lý hồ sơ ứng viên, so sánh với yêu cầu của các bộ phận và đề xuất bổ sung hoặc loại bỏ nếu cần Hồ sơ xin việc theo quy định của Tổng công ty bao gồm đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, văn bằng chứng chỉ đào tạo, giấy khai sinh, giấy chứng nhận sức khỏe, tạm trú tạm vắng và chứng minh nhân dân.
Sau khi hoàn tất việc tiếp nhận hồ sơ, cán bộ phòng Tổ chức lao động tiền lương sẽ kiểm tra và lựa chọn các ứng viên dựa trên hồ sơ Tiếp theo, phòng Tổ chức lao động sẽ lập kế hoạch chi tiết về thời gian và địa điểm phỏng vấn hoặc thi tuyển với các ứng viên.
Thực trạng công tác đào tạo
Tổng công ty Viglacera nhận thức rằng con người là yếu tố cốt lõi tạo nên thương hiệu, do đó, công ty đã tập trung vào nghiên cứu, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng và hiệu quả làm việc.
Từ năm 2011, Tổng công ty Viglacera đã phát triển một chiến lược nguồn nhân lực bài bản cho giai đoạn 2011-2015 và định hướng đến năm 2020, đồng thời chú trọng vào việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Lãnh đạo Tổng công ty tập trung vào việc đào tạo và phát triển sản phẩm mới, đồng thời nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ Họ cũng chú trọng đầu tư cơ sở vật chất và trang thiết bị nghiên cứu, giảng dạy cho Trường Cao đẳng nghề Viglacera và Viện nghiên cứu phát triển Viglacera.
Tổng công ty đang triển khai chiến lược phát triển nguồn nhân lực bằng cách hoàn thiện hệ thống khung tiêu chí năng lực cán bộ, làm cơ sở cho tuyển dụng, đánh giá, bổ nhiệm, luân chuyển và đào tạo Đồng thời, Tổng công ty cũng xây dựng chương trình đào tạo định hướng cho nhân viên mới và tổ chức các khóa đào tạo cho CBCNV trong toàn hệ thống.
Tổng công ty đã thành lập Ban chỉ đạo công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tập trung vào các lĩnh vực sản xuất như kính, gạch ngói đất xét nung và gạch ốp lát Việc này nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững trong ngành sản xuất.
Trường Cao đẳng nghề Viglacera, theo định hướng chiến lược của Tổng công ty, đã tập trung vào việc đào tạo đúng ngành nghề phù hợp với các lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty Trong số đó, bốn ngành nghề mũi nhọn bao gồm sản xuất kính thủy tinh xây dựng, sản xuất gốm sứ, sản xuất gạch granit và sản xuất gạch ceramic đã được Bộ Lao động Thương binh & Xã hội công nhận là nghề trọng điểm quốc gia và khu vực ASEAN theo Quyết định số 1477/QĐ-BLĐTBXH ngày 22/10/2012.
Với nhiệm vụ cụ thể nhƣ sau:
+ Nghiên cứu, đề xuất việc xây dựng tiêu chuẩn nâng lương, nâng bậc;
+ Xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo định kỳ hàng năm và đột xuất theo yêu cầu;
+ Xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch nâng lương, nâng bậc cho người lao động theo quy định của Tổng công ty;
+ Nghiên cứu và phối hợp với các phòng ban chức năng, các trường đào tạo để soạn thảo bổ sung tài liệu giảng dạy;
+ Kiểm tra, đề xuất việc chuyển ngạch cho CBCNV;
+ Nghiên cứu, đề xuất việc lựa chọn CBCNV đủ tiêu chuẩn đƣợc theo học các lớp đào tạo ngắn hạn, dài hạn của Tổng công ty;
+ Làm thủ tục cho CBCNV đi công tác nước ngoài Lập sổ lưu giữ công tác xuất nhập cảnh của Tổng công ty;
Các công việc liên quan bao gồm tổ chức và tham gia các hội thảo đào tạo, cũng như lưu giữ và quản lý hồ sơ văn bản liên quan.
Để xây dựng chương trình đào tạo cho cán bộ phụ trách đào tạo của Tổng công ty, cần thực hiện qua 7 bước cơ bản.
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Hiện tại, Tổng công ty đang thực hiện bốn loại chương trình đào tạo:
Đào tạo ban đầu cho nhân viên mới là bước quan trọng sau khi tuyển dụng, giúp họ nắm vững kiến thức chuyên môn và quy trình làm việc Trong khóa đào tạo này, nhân viên sẽ được cung cấp thông tin cơ bản về công việc, bao gồm quy trình công nghệ, an toàn lao động và nội quy lao động, nhằm đảm bảo họ có thể thích ứng nhanh chóng với môi trường làm việc.
Đào tạo nâng bậc cho công nhân và nhân viên là một quy trình quan trọng nhằm đảm bảo rằng lao động trực tiếp sản xuất đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn của từng bậc thợ Sau một thời gian nhất định, nếu không vi phạm nội quy hay pháp luật, người lao động sẽ có cơ hội tham gia các lớp nâng bậc Những lớp học này không chỉ củng cố kiến thức và kỹ năng mà còn giúp họ phát triển lên bậc cao hơn trong nghề nghiệp.
Khi công nghệ thay đổi và Tổng công ty mở rộng lĩnh vực kinh doanh, việc tổ chức các khóa đào tạo đột xuất và nghề mới là cần thiết Những khóa học này giúp người lao động nhanh chóng làm quen và thích nghi với sự thay đổi, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổng công ty.
Tổng công ty chú trọng đến việc đào tạo nâng cao và bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên gián tiếp bằng cách cử họ tham gia các lớp học nâng cao nghiệp vụ Quy trình tuyển dụng và đào tạo được thực hiện dựa trên nhu cầu sản xuất kinh doanh, quy hoạch cán bộ và năng lực của từng cá nhân Để xác định nhu cầu đào tạo, phòng Tổ chức lao động sẽ gửi bảng hỏi đến từng lao động gián tiếp mỗi 6 tháng.
Việc xác định nhu cầu đào tạo tại Tổng công ty diễn ra khá đơn giản hàng năm Cán bộ đào tạo lập kế hoạch nâng bậc cho công nhân dựa trên quy định về thời gian giữ bậc của từng ngành nghề và kết quả khảo sát nhu cầu đào tạo từ các bộ phận Đối với cán bộ và nhân viên gián tiếp, quy trình này cũng được thực hiện để đảm bảo đáp ứng nhu cầu phát triển.
- Ngạch chuyên viên chính, kỹ sƣ chính, kinh tế viên chính: 3 năm
- Ngạch chuyên viên, kỹ sƣ, kinh tế viên: 3 năm
- Ngạch nhân viên bảo vệ: 2 năm
- Ngạch cán sự, kỹ thuật viên: 2 năm
- Ngạch nhân viên văn thƣ: 2 năm Đối với nhân viên, công nhân trực tiếp sản xuất, kinh doanh
Phải đủ 3 năm (36 tháng) đối với nhân viên, công nhân các loại:
- Công nhân vệ sinh công nghiệp, công nhân kho từ bậc 1/7 đến bậc 4/7
- Công nhân lái xe từ bậc 1/4 đến 2/4
- Phải đủ 4 năm (48 tháng) đối với nhân viên, công nhân các loại:
- Công nhân vệ sinh công nghiệp, công nhân kho bậc 5/7
- Công nhân lái xe bậc 3/4
Dựa trên thống kê về số lượng, bậc và thời gian giữ bậc của công nhân theo từng nghề tại các đơn vị, cần lập danh sách đào tạo cho từng đơn vị, xác định số lượng công nhân cần đào tạo, nghề nghiệp cụ thể và bậc đào tạo tương ứng.
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo
Mục tiêu đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng cho quá trình thực hiện đào tạo ở các giai đoạn tiếp theo Sau khi xác định nhu cầu, cán bộ phụ trách sẽ xây dựng các mục tiêu cụ thể cho khóa học.
Thực trạng chế độ đãi ngộ đối với người lao động
a Đãi ngộ về vật chất
CBCNV tại Viglacera đánh giá tích cực về chính sách đãi ngộ nhân sự, với cơ sở vật chất, môi trường làm việc, lương và phúc lợi là ba yếu tố được yêu thích nhất Tuy nhiên, hầu hết CBCNV chưa hài lòng với sự ghi nhận và khen thưởng kịp thời từ công ty.
Biểu đồ 2.6 - Khảo sát chế độ đãi ngộ
(Nguồn: Phòng LĐTL - Khảo sát CBNV cấp Quản lý và Chuyên viên của Tổng công ty)
Biểu đồ 2.7 - Khảo sát về công tác Lương, thưởng tại Viglacera
(Nguồn: Phòng LĐTL - Khảo sát CBNV cấp Quản lý và Chuyên viên của Tổng công ty)
Biểu đồ 2.8 - Thu nhập tháng so với thị trường
So với thị trường các công ty nước ngoài tại Việt Nam, thu nhập của cán bộ công nhân viên (CBCNV) vẫn chưa đủ cạnh tranh, đặc biệt là ở các vị trí quản lý cao Mặc dù mức lương ở cấp độ thấp của quản lý và chuyên viên khá tương đồng, nhưng thu nhập trung bình của CBCNV Viglacera chỉ ở mức khá Môi trường làm việc và điều kiện vật chất tốt tạo cơ hội cho cán bộ trẻ học hỏi, nhưng khi họ trưởng thành, mức lương chưa hấp dẫn sẽ khiến họ ra đi, không đủ sức thu hút nhân tài có kinh nghiệm và năng lực.
Dịch vụ tài chính, bao gồm:
Dịch vụ bán giảm giá cung cấp sản phẩm cho cán bộ công nhân viên với mức giá ưu đãi hơn so với giá thị trường, đồng thời áp dụng các phương thức thanh toán linh hoạt như trả góp với lãi suất thấp, giúp tiết kiệm chi phí cho người tiêu dùng.
Giúp đỡ tài chính cho người lao động bằng cách cho vay một khoản tiền để họ có thể mua sắm các tài sản giá trị như nhà và xe Khoản vay này sẽ được hoàn trả dần thông qua việc khấu trừ vào lương hàng tháng của họ, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong việc sở hữu tài sản.
Các tổ chức cung cấp cơ hội cho người lao động sử dụng thời gian nhàn rỗi một cách hiệu quả, giúp họ cảm thấy thoải mái và phấn chấn Điều này không chỉ tạo ra không gian kết nối giữa các nhân viên mà còn khuyến khích sự tham gia tự nguyện của họ.
+ Tổ chức các phong trào thi đua văn nghệ, thể thao trong toàn Tổng công ty để tạo không khí thoải mái sau những ngày làm việc căng thẳng
+ Tổ chức tốt điều kiện, môi trường làm việc để đảm bảo sức khoẻ làm việc lâu dài cho người lao động
Tổng công ty liên tục cập nhật các thông tin về chế độ và chính sách mới, nhằm bảo vệ quyền lợi của người lao động theo quy định của Nhà nước Công ty cam kết đóng góp đầy đủ vào các chế độ bảo hiểm cho người lao động, bao gồm Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm Xã hội và Bảo hiểm thất nghiệp.
Hằng năm, Tổng công ty tổ chức các chuyến du lịch nghỉ mát và tham quan học tập cho người lao động, nhằm tạo điều kiện cho họ có thời gian nghỉ ngơi, thư giãn và mở rộng kiến thức cả trong nước và quốc tế.
Chúng tôi chú trọng vào việc thực hiện đúng quy trình ký kết hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể, đồng thời đảm bảo quy trình đề bạt, bổ nhiệm và tăng lương cho cán bộ nhân viên được tiến hành một cách minh bạch và công bằng.
Lãnh đạo Tổng công ty và Ban chấp hành Công đoàn luôn chú trọng thăm hỏi và hỗ trợ kịp thời cho cán bộ công nhân viên khi họ gặp khó khăn do đau ốm hoặc tai nạn Qua việc thường xuyên tiếp xúc với nhân viên, ban lãnh đạo không chỉ hiểu rõ tâm tư nguyện vọng của người lao động mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, gắn kết và thấu hiểu lẫn nhau.
Trong hoạt động của Tổng công ty, việc tổ chức và hỗ trợ lẫn nhau giữa người lao động đóng vai trò quan trọng Lãnh đạo có trách nhiệm điều hành và định hướng hoạt động, góp phần tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên phát huy năng lực Sự đoàn kết trong tập thể không chỉ hình thành sức mạnh mà còn giúp mọi người có cơ hội tối đa để thực hiện công việc hướng tới mục tiêu chung của Tổng công ty.
