đề án quản trị nguồn nhân lực tập đoàn điện lực quốc gia việt nam giai đoạn 2020 2025, tầm nhìn 2035

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC ~~~~⸙⸙~~~~ BÀI TIỂU LUẬN CÁ NHÂN ĐỀ ÁN QUẢN TRỊ LỰC TẬP ĐOÀN GIA VIỆT NAM NGUỒN NHÂN ĐIỆN LỰC QUỐC GIAI ĐOẠN 20202025, TẦM NHÌN 2035 Họ tên: Nguyễn Vũ Thư MSSV: 31191024035 Lớp: ĐH45PM001 Khoa: Quản lý Nhà nước 🟔🟔🟔 LỜI MỞ ĐẦU EVN bước hoàn thành nhiệm vụ Đảng nhân dân giao ngành điện phải trước bước đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế; đáp ứng nhu cầu điện cho sinh hoạt nhân dân an ninh, quốc phòng; đảm bảo an ninh lượng quốc gia; đẩy mạnh điện khí hố nơng thơn, vùng sâu, vùng xa, miền núi, hải đảo; bảo đảm chất lượng điện để cung cấp dịch vụ điện cho xã hội với chất lượng ngày cao Một yếu tố quan trọng đóng góp vào kết đạt nói cơng sức trăm nghìn Cán - cơng nhân – nhân viên EVN Việt Nam đề mục tiêu phấn đấu trở thành bốn tập đoàn điện lực hàng đầu khối ASEAN, đó, yêu cầu chất lượng nguồn nhân lực cao hơn, tương xứng với phát triển hệ thống điện Hiện nay, EVN phải đối mặt với nhiều thách thức công nghệ, phương thức quản lý hệ thống điện Việt Nam phát triển nhanh với độ phức tạp tăng lên gấp nhiều lần Mặt khác, để vươn lên tầm cao mới, quốc gia hàng đầu khu vực đà phát triển, đòi hỏi EVN phải có nội lực mạnh, vững vàng với đội ngũ lãnh đạo, quản lý có lực, sắc bén, đội ngũ chuyên gia tinh thông công nghệ, giảm dần phụ thuộc vào đối tác, chuyên gia nước đội ngũ cơng nhân có tay nghề thành thạo Thời điểm tại, cấu lao động EVN với độ tuổi từ 30 trở lên chiếm đến 85%, lực lượng lao động độ tuổi 30 - 40 chiếm đến 45,2% Một mặt, thuận lợi việc lực lượng lao động lứa tuổi này, với kinh nghiệm thâm niên công tác mình, đóng góp vào vai trị dẫn dắt 10 - 15 năm tới Mặt khác, không kịp thời đào tạo nâng cao lực, vòng 10 năm tới đội ngũ lao động bị già hóa khó đào tạo tiếp thu cơng nghệ mới, thực tế xảy q trình chuyển đổi CMCN 4.0 Đó yêu cầu cấp thiết buộc EVN phải khẩn trương tập trung vào việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phương diện, từ cán quản lý, chuyên gia đến đội ngũ lao động trực tiếp Bên cạnh đó, phương thức quản trị nguồn nhân lực EVN có nhiều đổi cịn theo phương thức truyền thống, chưa đổi mang tính đột phá Do vậy, để đáp ứng yêu cầu người giai đoạn tới, cần có thay đổi hệ thống quản trị nguồn nhân lực EVN, để đáp ứng các yêu cầu đề Việc xây dựng Đề án Quản trị nguồn nhân lực từ đến 2025 tầm nhìn đến 2030 cần thiết, nhằm đề xuất dự báo, định hướng kế hoạch quản trị nguồn nhân lực, giải pháp đồng bao gồm: quản lý, đánh giá cán bộ, người lao động; cải cách tiền lương chế khuyến khích người lao động; đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp cho EVN I ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA EVN 1.1 Sơ lược Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN) Tổng Công ty Điện lực Việt Nam thành lập năm 1994 sở hợp nhất, xếp đơn vị sản xuất, lưu thông, nghiệp ngành điện Năm 1994 năm đưa vào vận hành đường dây 500kV Bắc Nam thống hệ thống điện miền Bắc, miền Trung, miền Nam thành hệ thống điện Việt Nam thống Tập đoàn Điện lực Việt Nam (tên giao dịch quốc tế Vietnam Electricity, viết tắt EVN) doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt Việt Nam kinh doanh đa ngành Tập đoàn Điện lực Việt Nam thành lập ngày 22/6/2006 sở chuyển đổi mơ hình Tổng Công ty Điện lực Việt Nam hoạt động theo mô hình cơng ty mẹ - cơng ty Năm 2010 (ngày 25/6/2010) Thủ tướng Chính phủ định chuyển đổi mơ hình Tập đồn Điện lực Việt Nam thành Cơng ty trách nhiệm hữu hạn thành viên nhà nước kiểm soát Chủ sở hữu Vốn điều lệ EVN Ủy ban quản lý vốn nhà nước doanh nghiệp (từ năm 2018) Trước năm 2018, Chủ sở hữu vốn EVN Chính phủ Việt Nam (Bộ Cơng thương) quản lý Lĩnh vực kinh doanh sản xuất, mua bán buôn điện năng, xuất nhập điện năng, đầu tư quản lý vốn đầu tư dự án điện Tập đoàn đầu tư xây dựng sở hữu nhà máy phát điện, hệ thống truyền tải điện, hệ thống điện lưới phân phối, vận hành điện lưới quốc gia, xuất nhập điện với nước láng giềng Trung Quốc, Lào Campuchia, đảm bảo cung cấp điện thực kế hoạch vận hành theo yêu cầu phủ Việt Nam 1.2 Bối cảnh ngành Điện Việt Nam Đến cuối năm 2017, quy mô hệ thống điện Việt Nam đứng thứ nước ASEAN thứ 23 giới, tổng cơng suất nguồn điện tồn quốc 45.253 MW, có dự phịng miền Bắc miền Trung từ 20 - 30% Hệ thống lưới điện gồm 43.000 km ĐZ 500-220-110 kV 440.000 km ĐZ trung hạ Kết sản xuất kinh doanh đạt năm 2017: Điện sản xuất mua đạt 192,45 tỷ kWh, tăng 8,6% so với năm 2016; Điện thương phẩm đạt 174,05 tỷ kWh, tăng 8,92% so với năm 2016; Doanh thu bán điện toàn EVN đạt khoảng 289.250 tỷ đồng, tăng 8,94% so với năm 2016; Tổn thất điện năm 2017 toàn EVN đạt tiêu phấn đấu 7,47% thấp 0,13% so với KH (7,6%); Chỉ tiêu độ tin cậy cung ứng điện toàn EVN; Tổng thời gian điện khách hàng bình quân (SAIDI) 1.077 phút, giảm 35,0% so với năm 2016 (1.651 phút); Tần suất điện kéo dài bình quân (SAIFI) 9,7 lần/khách hàng, giảm 7,5%; Tần suất điện thống qua bình qn (MAIFI) 1,38 lần/khách hàng, giảm 8,5%; Chỉ số tiếp cận điện có bước đột phá, theo đánh giá tổ chức Doing Business, số tiếp cận điện năm 2017 Việt Nam đạt 78,69/100 điểm, tăng 32 bậc so với xếp hạng năm 2016 đứng vị trí 64/190 quốc gia, kinh tế; Mức độ hài lòng khách hàng sử dụng điện đạt 7,97 điểm, tăng 0,28 điểm so với năm 2016; Năng suất lao động sản xuất kinh doanh điện toàn EVN đạt 1,92 triệu kWh/người, tăng 9,0% so với năm 2016 Theo Quyết định số 63/2013/QĐ-TTg ngày 08/11/2013 Thủ tướng Chính phủ quy định lộ trình, điều kiện cấu ngành điện để hình thành phát triển cấp độ thị trường điện lực Việt Nam, ngành Điện lực Việt Nam chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh theo chế thị trường, bước hình thành thị trường điện cạnh tranh, đa dạng hoá phương thức đầu tư kinh doanh điện Việc hình thành thị trường điện theo định hướng Chính phủ làm thay đổi cơ cấu tổ chức ngành Số lượng doanh nghiệp tham gia vào ngành Điện ngày cao (hiện nay, EVN chiếm 65,4% tổng cơng suất đặt tồn hệ thống, 34,6% cịn lại tập đồn lớn PVN, TKV tập đoàn khác) Tới năm 2025 2030, dự kiến tỷ trọng tổng công suất nguồn phát EVN toàn hệ thống giảm xuống mức tương ứng 35,7% 31,3% Mặc dù EVN bắt đầu áp dụng kỹ quản trị nguồn nhân lực đại tụt hậu so với ngành Điện nước phát triển khu vực từ 10 - 15 năm Bên cạnh đó, quản trị nguồn nhân lực, EVN chưa có chiến lược riêng, xây dựng kế hoạch 05 năm kế hoạch hàng năm; chiến lược nguồn nhân lực phần chiến lược tổng thể phát triển EVN, chưa cụ thể hóa, đồng thời chưa thực gắn kết với mục tiêu sản xuất kinh doanh EVN.1 Do vậy, việc xây dựng Đề án quản trị nguồn nhân lực Tập đoàn Điện lực Quốc gia Việt Nam cần phải đặt bối cảnh ngành Điện Việt Nam có thay đổi mơ hình tổ chức; xếp đổi doanh nghiệp; tham gia thị trường điện; áp dụng công nghệ sản xuất, kinh doanh, đồng thời thông qua việc đánh giá trạng, phải lập, xây dựng mơ hình dự báo nguồn nhân lực phù hợp đề quan điểm, mục tiêu, định hướng, giải phát chi tiết, thiết thực để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ EVN 1.3 Nhiệm vụ EVN Theo Nghị định số 26/2018/NĐ-CP ngày 28/02/2018 Chính phủ Điều lệ tổ chức hoạt động EVN, Quyết định 219/QĐ-TTg ngày 13/02/2018 Thủ tướng Chính phủ Kế hoạch sản xuất kinh doanh đầu tư phát triển năm 2016 – 2020 EVN, nhiệm vụ EVN sau:  Tổ chức, quản lý điều hành hoạt động phát điện, truyền tải điện, phân phối điện, bán buôn điện, bán lẻ điện để bảo đảm cung cấp điện an toàn, ổn định, liên tục đạt chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu sử dụng điện, phục vụ phát triển kinh tế - xã hội  Đầu tư phát triển dự án, cơng trình nguồn điện hệ thống lưới điện giao theo Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia địa phương, đảm bảo tiến         độ, chất lượng hiệu đầu tư Nghiên cứu đầu tư phát triển nguồn điện lượng tái tạo đồng thời đẩy mạnh biện pháp bảo vệ môi trường đầu tư xây dựng vận hành khai thác cơng trình điện Trực tiếp kinh doanh mục tiêu lợi nhuận theo quy định pháp luật, bảo toàn phát triển vốn EVN; Đầu tư vào công ty con, công ty liên kết; Thực quyền nghĩa vụ đại diện chủ sở hữu phần vốn EVN công ty con, công ty liên kết Thực nhiệm vụ giao đầu tư sở hạ tầng, xây dựng văn pháp lý đào tạo phát triển nguồn nhân lực phục vụ thị trường điện cạnh tranh Thực kế hoạch xếp, tái cấu đơn vị thành viên Tập đoàn theo Đề án tổng thể xếp, tái cấu doanh nghiệp thuộc EVN giai đoạn 2017 -2020 Thủ tướng Chính phủ phê duyệt, đôi với phát triển thị trường bán buôn điện cạnh tranh Thực đầu tư đưa điện nông thôn, miền núi, hải đảo, đảm bảo đến năm 2020 hầu hết số hộ dân nông thôn có điện theo Chương trình mục tiêu cấp điện cho nông thôn, miền núi, hải đảo Đẩy mạnh ứng dụng tiến khoa học, công nghệ quản lý vận hành hệ thống điện Xây dựng hệ thống điện vận hành linh hoạt, khả tự động hóa cao từ sản xuất, truyền tải tới khâu phân phối điện Tiếp tục thực giải pháp đồng để cao hiệu sản xuất kinh doanh tăng suất lao động Cải tiến công tác kinh doanh điện dịch vụ khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ Đào tạo phát triển nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu phát triển đại hóa Tập đồn Đảm bảo đời sống vật chất tinh thần cho Cán công nhân viên, ổn định việc làm cải thiện đời sống người lao động sở nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh tăng suất lao động  II THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC HIỆN NAY CỦA EVN 2.1 Mơ hình quản lý nguồn nhân lực 2.1.1 Hệ thống quản trị nguồn nhân lực từ EVN đến đơn vị thành viên Cơ cấu quản lý EVN gồm Hội đồng thành viên, Ban Điều hành (Ban Tổng giám đốc); giúp việc Hội đồng thành viên Ban Tổng giám đốc có Văn phịng Ban chun mơn, nghiệp vụ quan EVN Hội đồng thành viên EVN đạo xây dựng, ban hành sách, chiến lược, quy hoạch, kế hoạch dài hạn quy chế quản trị nguồn nhân lực, phân cơng Thành viên Hội đồng thành viên EVN đạo công tác quản trị nguồn nhân lực Ban Tổng giám đốc đạo, xây dựng, ban hành quy định, kế hoạch 05 năm, hành năm sở chủ trương, định hướng Hội đồng thành viên EVN, Ban Tổng giám đốc phân công Phó Tổng giám đốc phụ trách cơng tác đào tạo Ban Tổ chức nhân (TC&NS) EVN đơn vị đầu mối công tác quản trị nguồn nhân lực Tập đoàn Điện lực Quốc gia Việt Nam, chức năng, nhiệm vụ Ban TC&NS tham mưu giúp Hội đồng thành viên Ban Tổng giám đốc điều hành công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Hiện Ban TC&NS EVN gồm có 05 phận chính: Bộ phận Tổ chức; Bộ phận Cán bộ; Bộ phận Lao động tiền lương; Bộ phận Đào tạo; Bộ phận Thi đua - khen thưởng Các phận Ban TC&NS EVN có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, tạo thành khâu công tác quản trị nhân EVN, từ tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, đề bạt người lao động EVN Tuy nhiên, mối liên hệ phận Ban TC&NS chưa thực chặt chẽ, nên chưa có mối liên kết sách chế nguồn nhân lực lập kế hoạch, quản lý, đào tạo bồi dưỡng tài Để thực đề tài, dự án, mục tiêu cải cách trọng điểm, nên thành lập Tổ công tác ”chuyên viên”, với tham gia đồng thời tất phận phát huy hiệu khâu nguồn nhân lực giao cho phận chuyên trách phận khác đóng góp ý kiến, việc nâng cao lực cán làm công tác tổ chức nhân Trên thực tế, EVN ban hành đồ chiến lược, xác định tiêu phát triển nguồn lực, hồn tồn thực quản trị nhân đơn vị thành viên thông qua số Trong thời gian qua, yêu cầu Chính phủ, cấu tổ chức EVN liên tục thay đổi, chưa mang tính ổn định lâu dài, dẫn đến khối lượng công việc quản trị nhân lực tăng cao, nên chưa thực sâu vào công tác quản trị nhân sự, dẫn đến số hoạt động công tác chưa thực hiệu 2.1.2 Chính sách quản lý nguồn nhân lực chế kèm 2.1.2.1 Lập Kế hoạch nguồn nhân lực EVN thực quy trình lập kế hoạch theo mơ hình sau:  Kế hoạch lao động xây dựng dựa kế hoạch SXKD, mơ hình tổ chức, yêu cầu tăng suất lao động, áp dụng cơng nghệ mới, tình hình sử dụng lao động năm trước, xếp lại lao động hợp lý, định mức, định biên lao động (gián tiếp trực tiếp), thay lao động nghỉ hưu theo chế độ  Hội đồng thành viên EVN phê duyệt kế hoạch lao động năm hàng năm đơn vị phê duyệt cấu, tiêu lao động Tổng giám đốc đạo đơn vị triển khai thực kế hoạch lao động hàng năm nhằm bố trí, sử dụng lao động hợp lý đơn vị EVN Việc lập kế hoạch lao động tập trung có ưu điểm EVN quản lý nguồn lực để hướng tới mục tiêu tăng suất lao động, hạn chế tình trạng sử dụng nguồn lực tùy tiện, khơng theo kế hoạch, khơng cấu trình độ, độ tuổi Tuy nhiên, quy trình lập, triển khai kế hoạch nguồn lực phải qua nhiều khâu rườm rà, nên gây cản trở cho đơn vị, không chủ động nguồn lực đơn vị 2.1.2.2 Quản lý nguồn nhân lực: Tuyển dụng, phân công, bổ nhiệm, luân chuyển, nhận xét đánh giá  Hệ thống quy chế, quy định liên quan đến quản trị nhân xây dựng theo quy định pháp luật, sách hướng dẫn Đảng, Chính phủ, Bộ, ngành, áp dụng thống EVN  Công tác quy hoạch cán thực theo quy định Công tác quy hoạch cán thực thường xuyên hàng năm theo quy trình hướng dẫn Trung ương Tuy nhiên, việc lập quy hoạch cán chưa thực đảm bảo cấu số lượng chức danh cán bộ, ngành nghề, lĩnh vực công tác; chưa đảm bảo cấu độ tuổi, tỷ lệ cấu cán nữ, thiếu tính kế thừa chuyển tiếp hệ lãnh đạo; chưa có quy hoạch cán tầm chiến lược dài hạn.Việc giới thiệu lập quy hoạch cán nguồn bị hạn hẹp, cục bộ, phần đông cán quy hoạch nội đơn vị, tập trung vào số cán bộ, chưa thực tốt phương châm “động mở”, nên cán nguồn chưa phong phú Mặt khác, việc quy hoạch cán thực chưa gắn kết với công tác đào tạo, bồi dưỡng cán nguồn việc luân chuyển cán bộ, nên lực quản lý, điều hành, quản trị doanh nghiệp cán bị hạn chế, lúng túng, chưa tiếp cận nhanh công việc đảm nhiệm chức vụ bổ nhiệm Bên cạnh đó, EVN thực quy hoạch dọc, chưa thực quy hoạch ngang, thiếu lộ trình phát triển nghề nghiệp cá nhân  Công tác nhận xét, đánh giá cán thực theo quy định Song công tác nhận xét, đánh giá cán thực chưa đổi mới, cịn hình thức, chưa thực chất, chưa xác khách quan, cịn nể nang, né tránh, thiếu tính xây dựng, cầu thị, thiếu tinh thần “tự phê bình phê bình” Kết đánh giá phân loại cán phụ thuộc nhiều vào đánh giá, tín nhiệm, xếp loại tập thể cán viên chức đơn vị Việc 25 đánh giá hiệu công việc theo KPI chưa thực mang lại hiệu quả, đồng thời chưa xây dựng chuẩn lực cho vị trí chức danh, việc đánh giá khó thực Về hệ thống đánh giá quản lý hiệu công việc EVN theo KPI (Key Perfomance Indicator): Từ năm 2015, EVN đạo đơn vị triển khai thực quản lý hiệu công việc theo KPI thẻ điểm cân BSC (Balanced Scorecard), giao EVNICT xây dựng phần mềm hỗ trợ; tháng 5/2017: Ban hành Quy định Quản lý hiệu công việc đồ chiến lược EVN; tháng 5/2018: Ban hành Quy định Quản lý hệ thống đánh giá hiệu công việc Theo phân rã hệ thống bảng điểm cân bằng, tiêu liên quan tới nguồn nhân lực EVN bao gồm: Chỉ tiêu Tỷ lệ cán quản lý đạt chuẩn lực vị trí Tỷ lệ nhân viên kinh doanh giao dịch khách hàng đáp ứng yêu cầu lực chuyên môn Đo lường Số cán quản lý đáp ứng yêu cầu lực vị trí/tổng số cán quản lý Số nhân viên kinh doanh giao dịch khách hàng đáp ứng yêu cầu lực chuyên môn/tổng số nhân viên kinh doanh & giao dịch khách hàng Tỷ lệ công nhân kỹ thuật đạt chuẩn Số công nhân kỹ thuật đạt chuẩn lực lực vị trí vị trí/ tổng số cơng nhân kỹ thuật Tỷ lệ chun gia kỹ thuật/số nhân kỹ Số nhân đảm nhận vị trí cơng việc thuật kỹ thuật công nhận chuyên gia /tổng số nhân đảm nhận vị trí cơng việc kỹ thuật Sản lượng điện thương phẩm/lao động Sản lượng điện thương phẩm hàng năm/ số lao động bình quân Số lượng khách hàng/ Lao động Số lượng khách hàng/ số lao động bình qn Doanh thu/tổng chi phí nhân Doanh thu/tổng chi phí nhân (bao gồm tiền lương, chi phí theo lương đào tạo) Bảng 1: Các tiêu liên quan đến nguồn nhân lực tập đoàn Năm 2018, EVN giao tiêu kế hoạch cho đơn vị dựa bảng thẻ điểm cân BSC Các đơn vị nghiêm túc triển khai thực hiện, số đơn vị thực tốt (EVNHCMC , CTTĐ Ialy, Ban QLDA NMTĐ Sơn La v.v ) Tuy nhiên, số đơn vị trình triển khai đến đơn vị cấp dưới, người lao động gặp nhiều khó khăn vướng mắc, phân tích theo nguyên nhân sau đây:  Mục tiêu xây dựng KPI chưa xác định rõ ràng, số mục tiêu hệ thống KPI: Hỗ trợ triển khai chiến lược; tăng kết hoạt động; tăng suất lao động tạo động lực cho người lao động; thực sách lương theo hiệu quả; đào tạo phát triển đội ngũ nhân viên  Truyền thông: Việc truyền thông tới lãnh đạo cá nhân đơn vị chưa tốt, cá nhân, đơn vị cần hiểu hệ thống KPI không đơn để đánh giá hiệu nhằm mục đích quản trị từ xuống, mà cơng cụ giúp người lao động, phận, đơn vị, EVN, cải thiện hiệu lảm việc mình, đạt mục tiêu kinh doanh, đồng thời tác động tới hệ thống lương, thưởng, đảm bảo công bằng, khuyến khích lao động giỏi  Tổ chức quản lý: Mơ hình triển khai chưa phù hợp việc chủ trì thực KPI đơn vị giao cho phận tham mưu tổ chức nhân sự, thiếu tham gia phận khác, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất đơn vị như: phòng Kế hoạch, phịng Kỹ thuật sản xuất, phịng Tài – kế toán v.v Sự quan tâm lãnh đạo đơn vị triển khai KPI theo nhiệm vụ EVN giao chưa cao Các đơn vị thiếu chủ động, động lực triển khai, việc đưa vào theo dõi, đánh giá nhiều đơn vị mang tính chất đối phó  Phần mềm EVN đầu tư xây dựng triển khai quan EVN, đơn vị trực thuộc, số đơn vị khác EVNNPT, EVNGENCO1 đơn vị khác sử dụng phần mềm Proview, Cloudjet, đơn vị tự xây dựng (EVNCPC, EVNSPC) nên thiếu đồng từ xuống Phần mềm khơng mang tính thân thiện người sử dụng, phức tạp đánh giá cá nhân, chưa có công cụ báo cáo hiển thị nhanh, làm cho người dùng nhiều thời gian cho công việc này, không thấy kết đánh giá tác động tới việc điều chỉnh hoạt động qua mức ảnh hưởng tới hiệu chung đơn vị 2.1.2.3 Chính sách lương, bảo hiểm Lịch sử sách tiền lương EVN phản ánh tranh trạng chế, chế độ giống doanh nghiệp nhà nước Bị quy định quy định Nhà nước, giống doanh nghiệp nhà nước khác, chế quản lý tiền lương doanh nghiệp nhà nước chưa thực gắn tiền lương người lao động với suất lao động, hiệu kinh doanh Cũng doanh nghiệp nhà nước khác, vấn đề tồn lịch sử có xu hướng chung đẩy tiền lương lên cao, suất lao động hiệu sản xuất kinh doanh thấp, dẫn đến tiền lương trả cho lao động có trình độ thấp thường cao so với thị trường, tiền lương trả cho lao động có trình độ tay nghề cao lại thấp so với thị trường, dẫn đến dịch chuyển lao động có trình độ từ khu vực doanh nghiệp nhà nước sang doanh nghiệp tư nhân liên doanh; ngược lại, lao động có trình độ tay nghề thấp cố gắng bám chặt làm việc khu vực nhà nước, khó khăn cho việc tái cấu lao động doanh nghiệp nhà nước Tiền lương EVN chưa phản ánh giá trị giá thị trường lao động Việc trả lương doanh nghiệp cịn bình qn, chưa khuyến khích người có trình độ chun mơn, tay nghề cao người có lực EVN hướng tới sử dụng công cụ quản trị đại, việc trả lương theo hiệu công việc, xác định sở KPI, nhiên, giai đoạn đầu thực hiện, việc xây dựng số KPI, việc theo dõi đánh giá chưa phản ánh mức độ hoàn thành hiệu Tương tự sách tiền lương, Nhà nước quản lý sở kế hoạch, định mức lao động doanh nghiệp nhà nước xây dựng lỏng, định mức lao động kế hoạch không phản ánh thực tế thực Tuy nhiên, kể từ 2013, Nhà nước quản lý xác định quỹ tiền lương theo lao động thực tế thực hiện, dẫn đến hầu hết doanh nghiệp nhà nước xây dựng lại định mức gần với thực tiễn thực Đặc biệt, từ năm 2016, với sách tự chủ doanh nghiệp, quy định đồng thời có tính hệ thống vai trị, trách nhiệm quản lý lao động đẩy mạnh Tổng giám đốc phải có trách nhiệm rà sốt, báo cáo Chủ tịch HĐTV hàng năm Công tác xây dựng, rà soát định mức lao động EVN thực sớm; rà soát, điều chỉnh định mức lao động sau số năm thực hiện, xu hướng ngày thực chất Bên cạnh đó, việc tuyển dụng lao động EVN quản lý chặt năm gần Tuy nhiên, chưa hồn tồn triệt để thay đổi cơng nghệ diễn nhanh chóng yếu tố ảnh hưởng khác Cơng việc địi hỏi phải rà sốt, điều chỉnh hàng năm Hiện nay, EVN áp dụng Quy chế công tác lao động tiền lương ban hành kèm theo Quyết định số 96/QĐ - EVN ngày 26/03/2018 Hội đồng thành viên EVN Hệ thống thang, bảng lương áp dụng theo Quyết định số 214/QĐ - EVN ngày 9/12/2014 điều chỉnh, bổ sung theo Quyết định số 234/QĐ - EVN ngày 24/8/2018 Hội đồng thành viên EVN Về phương thức trả lương gồm có lương theo quy định thang lương bảng lương lương hoàn thành nhiệm vụ Một số đơn vị áp dụng kết quản lý hiệu cơng việc để trả lương hồn thành nhiệm vụ Tuy nhiên, đề cập trên, việc đánh giá hiệu cơng việc cịn chưa thực hồn chỉnh quy mơ tồn EVN, nên gặp nhiều khó khăn khơng khuyến khích người lao động Việc thực bảo hiểm cho người lao động EVN đơn vị theo quy định nhà nước III PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA EVN (SWOT) Trên sở thực trạng Phân tích đánh giá Quản trị nguồn nhân lực Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội Thách thức nguồn nhân lực EVN sau: 3.1 Các điểm mạnh S1 Đội ngũ cán quản lý cấp ổn định S2 Nhân có trình độ đào tạo cao, nhiều năm kinh nghiệm S3 Cơ cấu quản trị chung, kèm theo hệ thống tổ chức, cán hoàn thiện theo mơ hình quản lý thời kỳ, quản lý thống từ cấp Tập đoàn đến đơn vị S4 Cơ chế đánh giá cán lãnh đạo đầy đủ, hoàn thiện S5 Hệ thống quản trị nguồn nhân lực xây dựng trì nhiều năm S6 Chính sách nguồn nhân lực tuân thủ quy định chặt chẽ Nhà nước doanh nghiệp Nhà nước 3.2 Các điểm yếu W1 Năng suất lao động chung thấp W2 Khơng có động lực tự đổi người thiếu tính cạnh tranh W3 Khơng có chế đặc biệt khuyến khích nhân tài 10 W4 Năng lực nguồn nhân lực tập trung vào công nghệ sản xuất, truyền tải phân phối điện 20 năm qua W5 Chưa có lộ trình phát triển, kèm theo lộ trình đào tạo đội ngũ kế cận W6 Đội ngũ già hóa 10 năm gần W7 Ứng dụng đánh giá hiệu cơng việc chưa hồn thiện W8 Cán Ban Tổ chức & Nhân thực nhiều nhiệm vụ hành chính, giấy tờ, vụ W9 Lực lượng lao động 40 tuổi, nòng cốt lãnh đạo, gặp khó khăn tiếp cận CMCN 4.0 W10 Đội ngũ cán nhân lực chưa đào tạo tư thay đổi sử dụng mô hình đại W11 Hệ thống quản trị nhân lực khơng khuyến khích đổi W12 Hệ thống số liệu, số nhân lực chưa đầy đủ, không phản ánh kịp thời vấn đề Quản trị NNL W13 Chất lượng nguồn nhân lực đánh giá theo trỉnh độ, cấp, chưa phản ánh toàn diện lực người W14 Chưa gắn kết phần mềm HRMS với phần mềm khác kinh doanh 3.3 Các hội O1 Nhu cầu tiêu thụ Điện Việt Nam trì mức tăng trưởng cao O2 Ngành Điện luôn nằm ngành tiên phong đổi Cơng nghệ O3 Lộ trình cổ phần hóa Khối Nguồn, xác định O4 Lộ trình phát triển Thị trường Điện Bán lẻ cạnh tranh xác định 3.4 Những thách thức T1 Đào tạo hoàn tồn khơng đáp ứng nhịp độ thay đổi cơng nghệ T2 CMCN 4.0 dựa tiến công nghệ, vai trị định thành cơng phụ thuộc vào người, đặc biệt giai đoạn định hướng, xây dựng mục tiêu, lập kế hoạch T3 Các nguồn lượng mới, lượng tái tạo phát triển, phát triển công nghệ khách hàng tác động trực tiếp đến EVN, địi hỏi phải có thích ứng linh hoạt quản lý sách đối vói người lao động 11 T4 Các yêu cầu người bối cảnh thay đổi công nghệ vai trò lãnh đạo, khả sáng tạo, học tập, lực tổng hợp T5 Quan hệ EVN-khách hàng thay đổi, đòi hỏi thay đổi tư phận kinh doanh T6 Xuất cạnh tranh nguồn nhân tài từ Đơn vị chuỗi dịch vụ Điện mở cửa thị trường 3.5 Các chiến lược theo phân tích SWOT Trên sở phân tích này, chiến lược chung nêu đề cập Chiến lược phát triển tập đoàn, đề xuất số chiến lược cụ thể bao gồm: W-T: Ngắn hạn, giảm thiểu rủi ro: - Tăng cường hoạt động truyền thông với người lao động tác động đổi công nghệ tới EVN, xác định EVN coi người lao động khách hàng quý giá - Rà soát chế người lao động, đặc biệt mơ hình trả lương 2P theo hiệu giai đoạn tới 2020, khuyến khích người lao động tự đổi mới, phát huy hiệu cá nhân - Rà sốt hồn thiện vị trí chức danh đơn vị, tăng suất lao động, thực song song trình đánh giá KPI, tăng quyền tự chủ cho đơn vị - Trong Đề án đổi cơng nghệ phải đảm bảo tiêu chí tăng suất lao động mức tối thiểu 20% S-O: Ngắn hạn - Hoàn thiện củng cố hệ thống đào tạo nội bộ, đào tạo chuyên gia để giữ gìn lực kiến thức Tổ chức - Hoàn thiện hệ thống đánh giá luân chuyển cán chuyên gia Hệ thống quản trị nhân cần tích hợp Hệ thống quản trị số tổng thể EVN46 S-T: Ngắn hạn - Thực đổi đào tạo nội theo hướng sử dụng hệ thống LMS, đa dạng hóa loại hình đào tạo, tập trung vào cơng nghệ CMCN 4.0 - Bổ sung vị trí chuyên gia lịnh vực Nhân sự, Kinh doanh, Tài Quản trị - Xây dựng chuẩn kỹ cho vị trí cơng việc W-O: Trung hạn - Hồn thiện số hóa tự động hóa tồn quy trình nhân - Thực mơ hình trả lương 3P để tạo động lực cho người lao động, trì, phát triển chuyên gia/nhân tài, đồng thời làm công cụ tinh giảm đội ngũ 12 - Chuẩn bị cho mở cửa thị trường bán lẻ cạnh tranh cần thực giải pháp tái cấu trúc nội bộ, tinh giảm đội ngũ, đào tạo kỹ mới, thay đổi tư tìm kiếm phát triển phân khúc thị trường mới; sách bố trí xếp người lao động trước tác động công nghệ thay đổi khách hàng IV KẾT LUẬN ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Hệ thống Quản trị nguồn nhân lực Tập đoàn Điện lực Việt Nam chưa đáp ứng tiêu chí quản trị nhân lực đại doanh nghiệp lớn khu vực, việc cải thiện hiệu suất lao động khơng đạt mục tiêu mong muốn Tập đồn Điện lực Việt Nam cần thực rà soát, thực chiến lược cải cách Hệ thống quản trị Nguồn nhân lực để tiếp tục trì hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định, đồng thời phải xác định tầm nhìn tương lai trung hạn bối cảnh Cách mạng Công nghiệp 4.0 thâm nhập nhanh chóng vào giai đoạn 20202030, địi hỏi người hệ thống phải có thay đổi lớn Điều đặc biệt quan trọng xét đến tốc độ già hóa nhanh NNL Tập đoàn Điện lực Việt Nam thời gian vừa qua Đánh giá thực trạng Hệ thống quản trị nguồn nhân lực EVN có tồn sau: Mơ hình quản lý nguồn nhân lực chưa thay đổi kịp theo tiến độ nội dung trình tái cấu, mà dựa mơ hình giai đoạn lịch sử trước Sự tham gia liên kết ngang đơn vị tổ chức phận khơng chặt chẽ, hoạt động triển khai liên quan tới nhiều phận khơng hiệu Lộ trình tái cấu EVN đơn vị thành viên thực để đáp ứng thay đổi mở cửa Thị trường Bán buôn cạnh tranh Bán lẻ cạnh tranh, nhiên cần xây dựng Đề án riêng định hướng, mơ hình tổ chức, quản trị tổng thể EVN sau mở cửa thị trường bán lẻ, giải pháp nhân cụ thể kèm theo Đề án Các sách nguồn nhân lực chưa hoàn thiện, quy chế chưa đầy đủ khơng có nội dung đảm bảo tính liên kết thống sách, làm cho việc triển khai mơ hình quản trị đại chưa hiệu quả, cụ thể là:  Hệ thống chức danh chưa hoàn thiện, thiếu tiêu chuẩn lực, lộ trình phát triển cá nhân kèm lộ trình đào tạo  Hệ thống đánh giá hiệu bắt đầu triển khai chưa hồn chỉnh, dẫn đến khó khăn thực Hệ thống đánh giá lương theo hiệu 13  Hệ thống quy hoạch luân chuyển cán thực cho cấp lãnh đạo quản lý, chưa thực cho đội ngũ chuyên viên chuyên gia  Hệ thống đào tạo chưa có đánh giá kết đào tạo, chưa thực đào tạo theo lộ trình phát triển cá nhân, cần thực loại đào tạo khác đào chỗ, trực tuyến, kèm cặp, hướng dẫn Chưa có chế cho chuyên gia nội bộ/chuyên gia hạt nhân thực đào tạo nội Công cụ quản trị:  Hệ thống quản trị nhân thực mức độ thủ công cao, chưa xác định số nguồn nhân lực cần theo dõi, đánh giá phục vụ cho mục đích khác từ lập chiến lược, dự báo ngắn, dài hạn, kiểm tra đánh giá  Phần mềm HRMS chưa có độ thân thiện, tính tích hợp nên chưa có hiệu sử dụng việc giảm tải công việc cho cán nhân  Chưa có kênh truyền thơng nhận phản hồi, tương tác với đội ngũ lao động số lượng lớn Tập đoàn Điện lực Việt Nam Cán nguồn nhân lực  Cán nhân thực chức quản lý điều hành, chưa làm nhiệm vụ tư vấn định hướng chiến lược, đề xuất thực giải pháp đổi cho lãnh đạo Tập đồn  Cán nhân khơng thường xuyên đào tạo, cập nhật thông tin, xu hướng phát triển lĩnh vực quản trị người tổ chức 14 LỜI KẾT Tổng giám đốc EVN cho biết thêm, EVN đẩy mạnh chuyển đổi số tất lĩnh vực thông qua ứng dụng công nghệ tiên tiến Cách mạng công nghiệp 4.0 Cùng với đó, chất lượng nguồn nhân lực nâng cao đáng kể, nhiều cơng trình nguồn lưới điện quy mô lớn, phức tạp đội ngũ cán bộ, kỹ sư nước đảm nhận thiết kế tổ chức quản lý thi công, tiêu biểu Nhà máy thuỷ điện Sơn La, Lai Châu, đường dây, trạm biến áp siêu cao áp 500kV Bên cạnh đó, EVN có nhiều đổi công tác quản lý, không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, dịch vụ điện lực đạt cấp độ dịch vụ trực tuyến kết nối cổng dịch vụ cơng quốc gia, tăng tính công khai, minh bạch tạo thuận lợi cho khách hàng Chỉ số tiếp cận điện có bước tiến vượt bậc góp phần đáng kể việc cải thiện môi trường kinh doanh nâng cao lực cạnh tranh quốc gia, vòng năm qua, tăng 129 bậc, vươn lên vị trí 27/190 Quốc gia, vùng lãnh thổ thuộc nhóm nước đứng đầu khu vực ASEAN Để triển khai thực tốt mục tiêu nhiệm vụ nêu trên, năm 2021 năm tiếp theo, Phó Thủ tướng đề nghị, EVN tổ chức thực tốt yêu cầu nhiệm vụ Nghị 55 Bộ Chính trị định hướng phát triển lượng quốc gia Việt Nam đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045 Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia thời kỳ 2021 - 2030, tầm nhìn đến năm 2045 dự kiến Thủ tướng Chính phủ phê duyệt đầu năm 2021 15 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] EVN, Quyết định 580/QĐ-EVN V/v ban hành Bộ tiêu đánh giá hiệu đơn vị hạch tốn phụ thuộc Tập đồn Điện lực Việt Nam, Hà Nội, 2015 [2] EVN, Nghị định điều lệ tổ chức hoạt động Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Hà Nội, 2018 [3] EVN, "Báo cáo chế độ, tiền lương, tiền thưởng Công ty mẹ - Tập đoàn điện 100 lực Việt Nam," Hà Nội, 2018 [4] Thủ tướng Chính phủ, Nghị định số 87/2015/NĐ-CP giám sát đầu tư vốn nhà nước vào doanh nghiệp, giám sát tài chính, đánh giá hiệu hoạt động cơng khai thơng tin tài DNNN DN có vốn NN, Hà Nội, 2015 [5] Thủ tướng Chính phủ, Nghị định số 51/2016/NĐ-CP, Hà Nội, 2016 [6] EVN, Nghị số 24/NQ-HĐTV phê duyệt Đề án đào tạo chuyên gia EVN, Hà Nội, 2018 [7] EVN, Quy chế công tác cán Tập đoàn Điện lực Quốc gia Việt Nam, Hà Nội, 2018 16 ... khách hàng IV KẾT LUẬN ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Hệ thống Quản trị nguồn nhân lực Tập đoàn Điện lực Việt Nam chưa đáp ứng tiêu chí quản trị nhân lực đại doanh nghiệp lớn... người giai đoạn tới, cần có thay đổi hệ thống quản trị nguồn nhân lực EVN, để đáp ứng các yêu cầu đề Việc xây dựng Đề án Quản trị nguồn nhân lực từ đến 2025 tầm nhìn đến 2030 cần thiết, nhằm đề. .. TÍCH ĐÁNH GIÁ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA EVN (SWOT) Trên sở thực trạng Phân tích đánh giá Quản trị nguồn nhân lực Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội Thách thức nguồn nhân lực