Tài liệu ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY doc

ĐNG CƠ THC ĐY GVHD. LÊ TH QUNH ANH   !"#$%&'()*+, -./0123&'4567!-&! /8/9#$#$ Trên thế giới đã hình thành những học thuyết về quản trị con người có giá trị lịch sử. Douglas Mc Gregor được xem là người tiên phong khi đưa ra học thuyết quản lý nhân sự X-Y kinh điển, mở đầu cho lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại. : Học thuyết X khẳng định: Bản chất của người lao động là lười biếng, thụ động, thiếu tính sáng tạo,…. nên lấy tiêu chí nghiêm khắc để quản trị. ;: Học thuyết Y đưa ra quan điểm trái ngược với học thuyết X khi cho rằng: Bản chất của con người không phải là lười nhác, mỗi người đều có tài năng tiềm ẩn, có tinh thần tập thể,… Bởi vậy, học thuyết Y nêu cao tinh thần quản trị “ôn hòa”, khuyến khích tạo động lực cho người lao động. <:= Một thập niên sau khi học thuyết X, Y ra đời, W.Ouchi - Tiến s_ kinh tế Nhật Bản đã đưa ra học thuyết quản trị nhân sự Z hay học thuyết “Quản lý kiểu Nhật”. Đây là học thuyết phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ các nền kinh tế châu Á những năm 80. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất, chất lượng trong công việc. ;>!67!-?-@A ;BC7!! ;DEF/3%G7!HI4JK Một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầu chưa được bù đắp. Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơ làm việc cũng biến mất theo. Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau. Có năm loại nhu cầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có năm cấp bậc: - 1 - ĐNG CƠ THC ĐY GVHD. LÊ TH QUNH ANH Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp này là : D(LG1/0! &M6!NO!-,P%(Q-/9.EG1F/! C Hình 1. Tháp nhu cầu của Maslow. a. Những nhu cầu sinh hc: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại. Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình. b. Những nhu cầu về an toàn trong công ăn việc làm, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm c. Những nhu cầu về xã hội: Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè. d. Nhu cầu được tôn trng: Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình là người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc. e. Nhu cầu tự thể hiện: Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn. Cá nhân con người phải tự cải tiến vì sự phát triển của bản thân, - 2 - ĐNG CƠ THC ĐY GVHD. LÊ TH QUNH ANH để tự thể hiện mình. Trong công việc, nhu cầu ở mức độ này có khả năng động viên rất lớn. ;;:;Q-57!RST3S Trong một thời gian rất dài, người ta đã quan niệm là những yết tố động viên con người làm việc đến từ môi trường xung quanh như không khí làm việc, các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp, những điều kiện vật chất để làm việc, tiền lương, Vì vậy khi những yếu tố môi trường này được thỏa mãn thì đã đủ để động viên tinh thần làm việc của con người. Với một quan điểm như vậy, người ta ngh_ rằng: UCVUC-V UUF. Song thực tế lại cho thấy rằng nếu sự bất bình có giảm đi, thì động cơ làm việc cũng không được tăng lên ở tất cả các nhân viên: cũng có một số người được động viên hơn nhưng một số người khác lại không. Từ đó người ta khám phá ra rằng động cơ làm việc quan hệ chặc chẽ với hai loại yếu tố đánh giá việc thỏa mãn hay không thỏa mãn (hoặc bất bình). Herzberg phân biệt hai loại yếu tố : !L5W-?: Có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại, trong trường hợp được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không tăng lên mấy. 3L5.: có khả năng động viên khi chúng được thỏa mãn. Nhưng khi không được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm. Những yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn: - Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp. - Phương pháp kiểm tra. - Tiền lương (tương ứng với chức vụ). - Mối quan hệ với cấp trên. - Điều kiện làm việc. - Các mối quan hệ khác và không khí việc. - Cuộc sống riêng. - Tính thử thách của công việc. - Các cơ hội thăng tiến. - 3 - ĐNG CƠ THC ĐY GVHD. LÊ TH QUNH ANH - Cảm giác hoàn thành tốt một công việc. - Sự công nhận kết quả công việc. - Sự tôn trọng của người khác. - Trách nhiệm. - Tiền lương (tương ứng với thành tích). DQX@!NL% Y!+ - Tiền lương là một yết tố cần thiết, nhưng không phải là tất cả. Không hẳn cứ phải tăng lương mới thúc đẩy người ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết. - Những yếu tố về môi trường là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá nhân hầu như không làm được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, tiền lương ). Khi tác động đến những yếu tố về môi trường, trước hết là nhằm mục đích giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất hiện các yếu tố động viên. - Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi : cá nhân có thể điều chỉnh sáng kiến của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó. Kết quả của việc thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo lường được kết quả của việc mình làm. - Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp. Vì vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc mình làm. Sự quan tâm này bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ chức công việc của mình. :ZQQ-5X-G+ - Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình. - Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu). - Để một người được động viên lâu dài, anh ta cần phải được động viên thường xuyên. - 4 - ĐNG CƠ THC ĐY GVHD. LÊ TH QUNH ANH - Con người thường hay bị chán nản khi nhận những lời chê bai về bản thân hoặc về cách cư xử mà anh ta không thay đổi được (hoặc không biết nên thay đổi như thế nào). - Không có nguồn động viên nào lớn hơn là vượt qua khó khăn để đạt được một mục tiêu tự định ra cho mình. ;<:WL-N Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của nhân viên và gắn những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức. Khi muốn giải quyết được công việc, suy ngh_ về công việc và về cách thức hoàn thành nó, con người đã tỏ ra nhận thức được tình thế và muốn nhận được một kết quả xứng đáng. Vì thế việc động viên nhân viên thành công hay không sẽ phụ thuộc nhiều vào nhận thức của mỗi người, bao gồm: • Nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ. • Nhận thức về giá trị của phần thưởng. • Nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng nếu hoàn thành nhiệm vụ. ;[:W?3\ Do luôn muốn được đối xử một cách công bằng, con người hay có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ phần thưởng mà họ nhận được (mong muốn công bằng cá nhân). Ngoài ra, họ còn so sánh chỉ số này của mình với những người khác (mong muốn công bằng xã hội). Qua so sánh người ta sẽ có nhận thức là bị đối xử bất công, được đối xử công bằng hay đã được ưu đãi. Khi rơi vào tình trạng bị đối xử không công bằng, con người có xu thế là cố gắng điều chỉnh để tự thiết lập sự công bằng cho mình. Nhưng họ chỉ có thể chấp nhận và chịu đựng trong ngắn hạn. Nếu tình trạng bất công kéo dài, sự bất bình sẽ tăng lên và người ta có thể phản ứng một cách mạnh mẽ và tiêu cực hơn. ;;BC7!#$ Một trong những động lực quan trọng nhất thúc đẩy con người làm việc chính là sự quan tâm. Nhân viên đánh giá rằng, người sếp tốt nhất của họ luôn là những người quan tâm và xem họ như những người bạn. - 5 - ĐNG CƠ THC ĐY GVHD. LÊ TH QUNH ANH Những nhà quản lý như vậy dành nhiều thời gian để tìm hiểu về cuộc sống của nhân viên, kiên nhẫn lắng nghe khi họ chia sẻ về những băn khoăn, khó khăn và hoàn cảnh cuộc sống gia đình họ. Họ càng cảm thấy được sếp quan tâm và tôn trọng, họ càng cảm thấy được tin tưởng và có thêm động lực để làm việc. ;;4#!-05] Ngược lại với sự quan tâm là cảm giác nản lòng khi sếp không để ý. Điều này thể hiện ở việc không công nhận thành quả, thiếu sự đồng thuận, thiếu sự trân trọng và quan tâm đến nhân viên trong một thời gian dài. ;;;^!X_S Hãy nhớ rằng, thời gian bạn bỏ ra để nói chuyện và lắng nghe một nhân viên chính là dấu hiệu cho người đó biết rằng họ quan trọng đối với bạn và với công ty. Đó là lý do vì sao những người sếp tốt nhất luôn dành thời gian để đi vòng quanh văn phòng và nói chuyện với nhân viên. Họ ăn cơm trưa và uống cà phê với nhân viên. Họ sẵn sàng tiếp thu nhận xét và khuyến khích mọi người thảo luận cởi mở cũng như đưa ra những ý kiến khác nhau trong công việc. Họ tạo nên một môi trường mà mọi người cảm thấy rằng họ phải có trách nhiệm với công việc. Trong môi trường đó, nhân viên cảm thấy hài lòng về bản thân mình, toàn tâm cho công việc và làm việc hiệu quả. ;;<:1#! Để có tầm ảnh hưởng đến khách hàng hay đối tác…, bạn chỉ cần chân thành, lạc quan và vui vẻ. Bạn có một tinh thần lạc quan. Bạn “không bao giờ nói một lời làm người khác nản lòng”. Bạn thoải mái, vui vẻ, hòa đồng, kiên nhẫn, khoan dung và cởi mở. Bạn cho người khác cảm giác thoải mái và dễ chịu. ;;[D$- @#*F$ Hãy nhớ rằng mọi người đều dễ xúc động. Mọi việc họ làm, hay tránh làm, đều bị chi phối bởi những cảm xúc mạnh mẽ. Nhiệm vụ của bạn là đồng cảm với những cảm xúc tích cực và mạnh mẽ của họ để họ có những cảm nhận tốt hơn về bạn; họ muốn giúp đỡ bạn và làm bạn hài lòng. <H5#!L!$-,0 - 6 - ĐNG CƠ THC ĐY GVHD. LÊ TH QUNH ANH Theo hình 6.1 đã chỉ ra, các chương trình không chỉ mà còn tập trong vào gia tăng cả hai là cho sự thỏa mãn tinh thần của nhân viên và hiệu suất công việc. Nhấn mạnh vào sự thỏa mãn cao với hướng vào hiệu suất công việc thấp là biểu hiện của một quan điểm thiếu trách nhiệm của vai trò quản trị. Những nhà quản trị được thuê mướn để quan tâm đến quyền lợi của người chủ. Những nhân viên hiểu được này có thể chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất một cách thỏa đáng. Những nhà quản trị nhấn mạnh vào sự thỏa mãn loại trừ hiệu suất sẽ được coi như là những người vui vẻ, nhưng kiểu quản trị nuông chìu này sẽ làm suy yếu hiệu suất công việc của nhân viên cấp dưới của mình, bầu không khí câu lạc bộ sẽ hạn chế hiệu quả. Nhấn mạnh vào hiệu suất công việc để loại trừ sự thỏa mãn là sự kém hiệu quả như nhau. Lần này, thay vì nuông chiều nhà quản trị áp đặt những quy định buộc chấp nhận phải thực hiện công việc. Trong trường hợp này nhà quản trị ít quan tâm về việc nhân viên cảm thấy về công việc của mình như thế nào. Những mệnh lệnh của ông chủ đưa ra thì nhân viên phải làm theo chúng. Những nhân viên bị ra lệnh sẽ cảm thấy chán, khổ sở và có thể tìm kiếm một công việc ở công ty của đối thủ cạnh tranh. Vì thế, sự bóc lột, mệnh lệnh có thể làm gia tăng hiệu suất trong ngắn hạn, nhìn chung hiệu quả trong dài hạn sẽ bị giảm xuống thể hiện bằng việc gia tăng sự vắng mặt, tốc độ luân chuyển nhân viên cao, và thậm chí trong một vài trường hợp họ chống đối ngầm phá hoại, bạo lực. Khi nhà quản trị không quan tâm đến cả nhân viên và hiệu suất công việc, họ đang lờ đi trách nhiệm của mình. Kết quả của sự bỏ mặc này phản ánh sự thiếu quản lý. Không có - 7 - ĐNG CƠ THC ĐY GVHD. LÊ TH QUNH ANH một sự lãnh đạo thực sự, theo ngh_a những nhân viên không nhận được những quyền ưu tiên và cả sự định hướng. Họ bị đờ người ra giữa việc họ không biết làm gì để quan tâm đến con người và công việc, nhà quản trị đã không quan tâm đến cả hai. Kết quả là một sự bỏ mặc, nếu điều này cứ tiếp tục, kết cục sẽ đưa đến sự thất bại của đơn vị. Chiến lược động viên hợp nhất liên kết vừa nhấn mạnh vào con người và hiệu suất công việc một cách cân bằng. Những nhà quản trị hiệu quả có thể phối hợp những lực lượng đang mâu thuẩn nhau vào trong những chương trình điều phối và hợp nhất. Thay vì, chấp nhận sự hiểu biết truyền thống, họ cho rằng những lực lượng cạnh tranh có thể tiêu diệt nhau, họ lợi dụng sự căng thẳng giữa những sự kiện được phối hợp, để đưa ra những cách tiếp cận sáng tạo. Vì vậy, điều này có ngh_a rằng cả hai vấn đề con người và công việc có thể không được thỏa mãn một cách hoàn toàn trong từng tình huống đặc biệt. Đương nhiên, một vài việc cân bằng cách yếu tố khác nhau để đạt được sự kết hợp 6 tốt nhất xuất hiện đối với những tình huống công việc đang xảy ra. Vì vậy, trong dài hạn cả hai mục tiêu này nên được xem xét như nhau. Quan điểm hợp nhất về động cơ thúc đẩy cho rằng, trong khi trạng thái cảm xúc hài lòng của nhân viên về điều họ đang làm và cách họ được đối xử, thì không thể giảm sút các hoạt động. Sự quan tâm này không thể làm lu mờ trách nhiệm của quản lý về kết quả hoạt động của nhân viên. Những nhà quản trị nên ngăn ngừa những cạm bẩy cặp đôi này trong công việc để tạo ra tinh thần nhân viên cao vì lợi ích của chính các nhân viên hoặc chỉ thúc đẩy được nhân viên trong những kết quả trong ngắn hạn và điều đó trả giá cho những cam kết trong dài hạn. - 8 - . hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầu chưa được bù đắp. Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơ làm việc cũng biến mất. việc cũng biến mất theo. Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau. Có năm loại nhu cầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao