Xuất khẩu ở Công ty Cung ứng Dịch Vụ Hàng Không Thực trạng và Giải pháp

Hoạt động xuất khẩu giữ vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động thương mại của bất kỳ quốc gia nào trên thế giới. Thông qua hoạt động xuất khẩu, các quốc gia khai thác được lợi thế của m

Lời mở đầu

Trải qua lịch sử của kinh tế thế giới, chúng ta thấy rằng với bất kỳnền kinh tế nào, phát triển hay suy thoái đều do tổ chức quản lý quyếtđịnh Ngay sau cách mạng tháng mời Nga năm 1917, LêNin đã khẳngđịnh: “ Tổ chức quản lý là nhiệm vụ chủ yếu và trung tâm của giai cấpcông nhân và nhân dân lao động, trong đó nhiệm vụ nhà nớc trên hết vàtrớc hết đợc quy lại thành nhiệm vụ thuần tuy kinh tế ”1 Sự biến động củanền kinh tế nớc ta trong nhiều năm qua cũng đã chứng tỏ tầm quan trọngcủa tổ chức quản lý.

Là một doanh nghiệp- phần tử có vai trò quyết định mạnh mẽ tới sựphát triển của nền kinh tế nhất định chịu sự chi phôí của quy luật đó.Trong môi trờng hội nhập của nền kinh tế nớc ta hiện nay vai trò của quảnlý trong các doanh nghiệp cần đợc coi trọng và thức hiện hiệu quả hơnhết Mọi quyết định quản lý đều đợc xác định bởi tiêu chuẩn cuối cùng làhiệu quả kinh tế và nó tác động trực tiếp đến lợi ích của từng cá nhân.Chính vì vậy các doanh nghiệp có nhận thức đúng đắn và không ngừngnâng cao hiệu lực quản lý của mình là một nhiệm vụ đặc biệt quan trọng.

Xuất phát từ nhận thức trên và sự tìm hiểu sâu sắc về công tác quảnlý tại công ty xây lắp – vật liệu xây dựng trong thời gian thực tập vừa

qua, em đã chọn đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu lực“

quản lý ở công ty xây lắp – vật liệu xây dựng “

Vấn đề quản lý có thể đợc nhìn nhận dới nhiều giác độ khác nhau,tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của chuyên đề thực tập này em xin đềcập tới hiệu lực trong qúa trình quản lý với bốn chức năng cơ bản: Lập kếhoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra Em hy vọng với nội dung trong chuyênđề này sẽ góp phần nhỏ vào sự phát triển của công ty.

Nội dung chuyên đề đợc thực hiên qua ba phần:Ch

ơng I: Tổng quan về quản lý và hiệu lực quản lý.

Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Khoa học quảnlý- Đại học KTQD đã trang bị vốn kiến thức cho em trong quá trình họctập tại trờng Đặc biệt là sự tận tình hớng dẫn và giúp đỡ của cô giáo ĐỗThị Hải Hà để em có thể hoàn thành tốt chuyên đề này.

Xin chân thành cảm ơn các cán bộ thuộc Công ty Xây lắp – Vậtliệu xây dựng đã tạo điều kiện thuận lợi trong thời gian thực tập taị côngty.

Chơng I

Tổng quan về quản lý và hiệu Lực quản lý.I những khái niệm.:

1 Định nghĩa quản lý.

1.1 Khái niệm quản lý:

Trên thực tế tồn tại nhiều cách tiếp cận khái niệm “ quản lý” Thôngthờng, quản lý đồng nhất với các hoạt động tổ chức chỉ huy, điều khiển,động viên, kiểm tra, điều chỉnh… theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sự theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sựtác động có hớng đích của chủ thể quản lý đến một hệ thống nào đó nhằmbiến đổi nó từ trạng thái này sang trạng thái khác theo nguyên lý phá vỡhệ thống cũ để tạo lập hệ thống mới và điều khiển hệ thống”1.

Trên cơ sở đó, chúng ta có thể hiểu quản lý kinh tế là sự tác độngcủa chủ thể quản lý lên đối tợng quản lý trong qúa trình tiến hành các

1 Giáo trình Khoa học quản lý- Tập 2- NXB KHKT-2001

hoạt động kinh tế nhằm đạt tới mục tiêu kinh tế – xã hội đã đặt ra Nhvậy nội hàm khái niệm quản lý kinh tế đợc hiểu nh sau:

- Quản lý kinh tế là sự tác động giữa chủ thể quản lý và đối tợngquản lý Trong đó chủ thể quản lý là những tổ chức và cá nhân, những nhàquản lý cấp trên còn đối tợng quản lý hay còn gọi là khách thể quản lý lànhững tổ chức, cá nhân, nhà quản lý cấp dới, cũng nh các tập thể, cá nhânngời lao động Sự tác động trong mối quan hệ quản lý mang tính hai chiềuvà đợc thực hiện thông qua các hoạt động tổ chức, lãnh đạo, lập kế hoạch,kiểm tra điều chỉnh… theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sự

- Chủ thể quản lý và đối tợng quản lý cấu thành hệ thống quản lý.Một nền kinh tế hay một doanh nghiệp đều xem nh một hệ thống với haiphân hệ chủ yếu: chủ thể quản lý và đối tợng quản lý Trong nhiều trờnghợp mỗi phân hệ có thể đợc coi nh một hệ thống phức tạp.

- Quản lý kinh tế là quá trình lựa chọn và thiết kế hệ thống chứcnăng, nguyên tắc, phơng pháp, cơ chế, công cụ, cơ cấu tổ chức quản lýkinh tế, đồng thời xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý và bảo đảm nguồn lựcthông tin, vật chất cho các quyết định quản lý đợc thực thi.

- Mục tiêu của quản lý kinh tế là huy động tối đa các nguồn lực, màtrớc hết là nguồn lực lao động và sử dụng hiệu quả để phát triển kinh tếphục vụ lợi ích con ngời.

1.2 Nội dung của quản lý kinh tế.

Để quản lý, chủ thể quản lý phải thực hiện nhiều loại công việc khácnhau Những loại công việc quản lý nay mang tính độc lập tơng đối, đợchình thành trong quá trình chuyên môn hoá hoạt động quản lý Đó có thểcoi là những nhiệm vụ mà quản lý cần làm và cũng là nội dung của chứcnăng quản lý Phân tích chức năng quản lý nhằm trả lời câu hỏi: các nhàquản lý phải thực hiện những công việc gì trong quá trình quản lý, cũng làđể hiểu rõ nội dung của chức năng quản lý.

Hiện nay, các chức năng quản lý thờng đợc sem sét theo hai cáchtiếp cận.

Nếu xét theo quá trình quản lý thì nội dung quản lý có thể hiểu là:lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra.

Nếu theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức thì những lĩnh vực củaquản lý gắn liền với các hoạt động sau đây:

- Quản lý lĩnh vực Marketing.

- Quản lý lĩnh vực nghiên cứu và phát triển - Quản lý sản xuất.

- Quản lý tài chính.

- Quản lý nguồn nhân lực- Quản lý chất lợng.

- Quản lý các dịch vụ hỗ trợ cho tổ chức: thông tin, pháp lý, đối ngoại… theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sựĐó chỉ là những nội dung cơ bản theo hoạt động của tổ chức Tuỳ vàolĩnh vực, quy mô và địa bàn hoạt đông, trong các tổ chức có thể còn tồntại những chức năng khác nữa.

Nh đã khẳng định từ đầu, trong chuyên đề này chúng ta chỉ tìmhiểu nội dung của quản lý theo quá trình quản lý với những nhiệm vụ cơbản, chung nhất đối với mọi nhà quản lý, không phân biệt cấp bậc, ngànhnghề, quy mô lớn nhỏ của tổ chức và môi trờng xã hội Dĩ nhiên sự phổbiến đó không có nghĩa là đồng nhất mà chính sự vận dụng và sử dụngphơng thức tác động khác nhau đã làm nên tính đa dạng, muôn hình vạntrạng cho quản lý và tạo nên sự khác biệt ở mỗi tổ chức.

1.2.1 Lập kế hoạch:

Đây là nội dung quan trọng nhất, là chức năng đầu tiên của quảnlý Không phải ngẫu nhiên mà các nhà quản lý, các lý thuyết khoa họcquản lý khẳng định nh vây trên góc độ gia quyết định, lập kế hoạch làmột loại gia quyết định đặc thù để xác định một tơng lai cụ thể mà cácnhà quản lý mong muốn cho tổ chức của họ Chúng ta có thể hình dunglập kế hoạch là dòng sông cả còn các nội dung khác của quản lý nh nhữngnhánh phụ từ dòng sông cả đó chảy ra Vì lẽ đó lập kế hoạch là chứcnăng khởi đầu và quan trọng nhất đối với các nhà quản lý.

Lập kế hoạch là một công việc phức tạp, có bắt đầu và kết thúc rõràng Lập kế hoạch là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng đợcvới những biến động diễn ra trong môi trờng của mỗi tổ chức Trên ýnghĩa này, lập kế hoạch đợc coi là quá trình thích ứng với sự không chắcchắn bằng việc xác định các phơng án hành động để đạt đợc những mụctiêu cụ thể của tổ chức, những yếu tố không chắc chắn có nguông gốc rấtđa dạng Loại yếu tố không chắc chắn thứ nhất gọi là không chắc chắn vềtrạng thái Chúng liên quan đến một môi trờng không thể dự đoán đợc.Loại thứ hai là không chắc chắn về sự ảnh hởng, tức là sự ảnh hởng củanhững biến đổi của môi trờng là không thể lờng trớc và lợng hoá chính

xác Một loại yếu tố khác không chắc chắn nữa là không chắc chắn vềhiệu quả Tức là trớc những vấn đề gặp phải tổ chức có thể đa ra nhữnggiải pháp, phản ứng nhng không thể lựa chọn hậu quả sẽ đi đến đâu.

Tóm lại, lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựachọn các phơng thức và giải pháp để đạt đợc các mục tiêu đó Nếu khôngcó các kế hoạch, nhà quản lý có thể không biết tổ chức va khai thác conngời và các nguồn lực khác của tổ chức một hiệu quả, thậm trí không cóđợc một ý tởng rõ ràng về cái họ cần và tổ chức khai thác nó Không cókế hoạch, nhà quản lý và nhân viên của họ làm việc không có sự định h-ớng, mất dần cơ hội để đạt đợc mục tiêu của mình, không biết khi nào vàở đâu họ phải làm gì lúc đó việc kiểm tra trong tổ chức rất phức tạp vìkhông có hệ tiêu chuẩn để so sánh Ngoài ra trong thực tế, những kếhoạch tồi, hoặc xây dựng tốt mà không đợc thực hiện đến nơi đến chốn sẽảnh hởng xấu đến tơng lai của toàn bộ tổ chức.

Để hiểu rõ thêm quá trình của một kế hoạch và các loại kế hoạchthờng dùng trong tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp Chúng ta sẽ xemxét các nội dung sau:

a)Quá trình kế hoạch

Một quy trình chung cho một kế hoạch là thực sự cần thiết Nó làsự tổng quát hoá từ nhiều loại kế hoạch khác nhau trong các tổ chức quảnlý Các lý thuyết khoa học quản lý đã thống nhất một quy trình nh sau:

a1) Khẳng định sứ mệnh:

Nh vậy công việc đầu tiên của lập kế hoach Là khẳng định sứmênh Đây là việc làm cần thiết với các nhà quản lý ở đó họ phải đa raquan điểm và hệ t tởng xuyên xuốt trong mọi hoạt động của tổ chức.Những mục tiêu định tính và dài hạn mà tổ chức hớng tới Việc làm naynhằm mục đích hớng các bộ phận, phân hệ trong tổ chức hoạt động vìmục tiêu chung nhất quán với mục tiêu tối cao của tổ chức Qua đó khiến

Khẳng định sứ mệnh

Nghiên cứu và dự báo

Lựa chọn ph ơng án hợp

lýThể chế hoá

kế hoạchXác định

mục tiêu Xây dựng ph ơng án

Xây dựng ph ơng thức lựa chọn ph

ơng án

từng cá nhân và nhóm làm việc gắn mình với ý niệm của tổ chức và để họhiểu rằng việc làm của họ, kế hoạch mà họ tham gia là hớng tới cái gì vàhọ đang đợc gì và có trách nhiệm nh thế nào với mục tiêu ấy Từ đó tạotính thống nhất xuyên suốt quá trình kế hoạch.

a2) Nghiên cứu và dự báo.

Đây là công việc đợc tiến hành bởi các chuyên gia hoặc các nhàquản lý trực tiếp làm họ cần thu thập thông tin bên trong và bên ngoài tổchức để xem tổ chức đang đối mặt với cái gì cần phải làm gì và có thể làmgì? đây là công việc khó khăn và phức tạp bởi vì nó là bớc đệm để một kếhoạch đợc xây dựng với những con số cụ thể và nếu nghiên cứu và dự báothiếu chính xác có nghĩa là kế hoạch cũng đổ vỡ chúng ta cứ hình dungviệc dự báo thời tiết đa ra thông tin sai lệch rằng: biển lặng gío nhẹ trongkhi các con tầu lần lợt ra khơi và hứng chịu bão táp Tất nhiên lập kếhoạch ngoài tính khách quan vốn có nó còn mang tính chủ quan, có thểdừng hoặc chuyển hớng, cân đối lại nhng hậu quả cũng chẳng tốt đẹp gì.việc nghiên cứu và dự báo phải tạo đợc cơ sở thông tin cho xác định mụctiêu và tổ chức thực hiện kế hoạch Trong nhiệm vụ này cần phải xác địnhnghiên cứu dự báo cái gì? Các thông tin có đợc là các thông tin về nguycơ và cơ hội tổ chức, từ đó có thể rút ra các giải pháp giảm bớt sự đe doạđồng thời phát huy tận dụng các cơ hội và điểm mạnh bên trong Mộtnguyên tắc chung đợc đa ra là tận dụng cơ hội và hạn chế rủi ro.

a3) Xác định mục tiêu:

Sau khi đã có những thông tin từ nghiên cứu và dự báo, việc xácđịnh mục tiêu đợc tiến hành Tức là xác định kết quả cuối cùng mà tổchức mong muốn đạt tới Nó đợc tạo ra trên cơ sở những cái cần phải cóvà cái có thể có của tổ chức Một mục tiêu đợc coi là đúng đắn khi nóđảm bảo các yêu cầu sau:

+ Phải cụ thể:

- Nói về vấn đề gì.- Giới hạn thời gian.- Kết quả lợng hoá đợc.

+ Phải linh hoạt: Đáp ứng đợc sự biến động của môi trờng.

+ Có tính định lợng: Thể hiện bằng các con số đã tính toán và cânđối kỹ lỡng.

+ Tính khả thi: Những mục tiêu đa ra tổ chức có thể đảm bảo tínhthực hiện đợc.

+ Tính nhất quán: Giữa các bộ phận, các cấp thì mục tiêu khó nhấtquán, đó là thực tế không tránh khỏi nhng điều quan trọng là giảm thiểutác động xấu, do đó các mục tiêu đề ra chấp nhận đợc và đợc coi là hợplý.

Khi xác nhận mục tiêu cần phải xem xét mối tơng quan giữa cácyếu tố sau:

- Chủ sở hữu: Họ quan tâm tới giá trị gia tăng và lợi nhuận- Công nhân viên: Họ quan tâm tới tăng thu nhập, đợc đảmbảo việc làm và chăm sóc phúc lợi.

- Khách hàng: Đòi hỏi các tiêu chuẩn cho sản phẩm dịch vụnh chất lợng, giá cả, dịch vụ đi kèm Một xu hớng là nhu cầu, đòi hỏi củakhách hàng càng cao theo sự phát triển của tri thức,khoa học, hiểu biếtcuộc sống của họ và công nghệ cần phải ra đời để phục vụ điều đó.

- Xã hội: Nhìn chung là cần đến yếu tố môi trờng sinh thái, giátrị xã hội phải đợc đảm bảo.

Vì thế việc đề ra mục tiêu là một phần của quy trình xác định,thiết lập tơng quan lực lợng giữa tổ chức với các yếu tố bên ngoài.

Bản chất của quá trình xác định mục tiêu là phân tích lựa chọnmục tiêu riêng u tiên cho từng giai đoạn phát triển.

a4) Xây dựng phơng án

Trên cơ sở những mục tiêu đã xác định, các phơng án giải quyết ợc xây dựng Tìm ra các phơng thức thực hiện mục tiêu, các giải pháp vàcông cụ cho thực hiện mục tiêu.

đ-Các giải phấp đa ra trên những mô hình lý thuyết, những tri thứckinh nghiệm từ những kế hoạch tơng tự mà các tổ chức đã làm hoặc mìnhđã làm, ý kiến của các chuyên gia các nhà khoa học để có thể xây dựnsáng tạo ra các phơng án có kế hoạch.

Thực tế đứng trớc một vấn đề có rất nhiều phơng án giải quyếtkhác nhau Nhà quản lý cần phải biết lựa chọn lấy những phơng án đợccho là khả quan để so sánh đánh giá Thông thờng nên có ba phơng án đểlựa chọn, nhiều hay ít đều không tốt Nhiều phơng án sẽ dẫn tới khó raquyết định, chồng chéo và ô hợp khó đa ra phơng án u việt Trong khi ítphơng án sẽ dẫn tới thiếu thông tin Trong công việc này đòi hỏi ngời lậpcó đủ năng lực kinh nghiệp và cả bản lĩnh để có thể mạo hiểm đa ra phơngán đợc coi là mới Các phơng án đa ra phải trên cơ sở đầy đủ thông tin vàkịp thời chính xác.

a5) Phân tích lựa chọn phơng án

Để có thể phân tích và đi đến lựa chọn phơng án tốt nhất đòi hỏicác nhà quản lý phải xây dựng đọc hệ thống chỉ tiêu làm căn cứ lựa chọn.Những chỉ tiêu này là các số liệu tính toán khoa học cùng với kinhnghiệm và đã đợc thử nghiệm.

Những chỉ tiêu đó có thể là các yếu tố môi trờng kinh doanh hoặcnhững yếu tố của môi trờng tổ chức, mục đích, mục tiêu của tổ chức Dựatrên tiêu chuẩn thống nhất này các phơng án đa ra ra đớco sánh đánh giátrên phơng diện tính khả thi, tính hiệu quả, sức cạnh tranh, chi phí, doanhthu, lợi nhuận, thị phần, quy mô nguồn lực… theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sự

Phơng án tối u đợc lựa chọn không phải hẳn là phơng án thoả mãntất cả các yếu tố nói trên mà thờng đó là phơng án thoả mãn nhiều nhấtnhững yếu tố đó.

a6) Thể chế hoá kế hoạch.

Từ phơng án tối u đợc lựa chọn các nhà quản lý sẽ đa vào thực tếthông qua thể chế hoá Thực chất là làm pháp lý hoá bằng các văn bảnpháp quy để đảm bảo tính thực hiện Qúa trình kế hoạch đi vào thực tếkhông tránh khỏi sự phản ứng bất lợi và để đảm bảo việc thực hiện đợcthông suất thì phải đảm bảo bằng công cụ pháp lý.

Thờng thì chủ thể lựa chọn phơng án tối u và chủ thể quyết định thểchế hoá kế hoạch là đồng nhất Nhng trong trờng hợp có sự khác nhau thìđôi khi phơng án đợc thể chế hoá và phơng án lựa chọn đa ra là khácnhau Điều này phụ thuộc vào yếu tố chủ quan của ngời quản lý.

b) Các loại hình kế hoạch trong doanh nghiệp.

Để thực hiện đợc công việc quản lý của mình, doanh nghiệp cần rấtnhiều kế hoạch dới các hình thức khác nhau Theo hình thức thể hiện thìmột doanh nghiệp thờng có những loại hình doanh nghiệp sau:

+ Các giải pháp, công cụ để thực hiện mục tiêu.

Với những kế hoạch này thờng đợc quyết định bởi nhà quản lý, lãmh đạocấp cao.

b2) Chính sách.

Chính sách là những hớng dẫn quy định về t duy và hành động khira quyết định trong những hoạt động cơ bản Một chính sách đa ra là đểgiải quyết một vấn đề cụ thể, nó thể hiện những giải pháp công cụ nhấtđịnh và là loại kế hoạch sử dụng thờng xuyên Một chính sách thờngmang những đặc điểm sau:

+ Thể hiện hệ thống giá trị cũng nh quan điểm của tổ chức Chínhsách lơng cao, chính sách tuyển dụng… theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sự là một trong nhiều chính sách đặctrng của một doanh nghiệp.

+ Các chính sách bao giờ cũng có sự tự do và sáng tạo, phạm vi củatự do và sáng tạo còn tuỳ thuộc vào cấp độ, chức vụ của quản lý, năng lựccủa nhà quản lý và cảm nhận thức của đối tợng quản lý.

+ Một chính sách đa ra là để giải quyết vấn đề, để mang tính chấtthờng xuyên, lặp đi lặp lại Nhằm đảm bảo sự thống nhất thực hiện, tiếtkiệm thời gian công sức để tập chung vào nguồn lực, tìm giải pháp thựchiện cho các vấn dề thờng xuyên xuất hiện, tập trung sức lực giải quyếtcác vấn đề lần đầu xuất hiện hoặc phức tạp khó khăn hơn.

Trên những đặc điểm đó ta thấy rằng một chính sách tốt nhất, hiệuquả sẽ giải quyết đợc nhiều vấn đề cho doanh nghiệp và cần phải tập trungxây dựng những chính sách đặc trng cho tổ chức của mình.

b3) Thủ tục.

Là loại chính sách xây dựng một lần và sử dụng nhiều lần Thủ tụcđề ra một cách chính xác và chi tiết một chuỗi các hành động cần làmtheo trình tự cụ thể thời gian hoặc cấp bậc quản lý để đạt đợc mục tiêu cụthể Chính vì có tính quy tắc nên thủ tục không có phạm vi sáng tạo chonhà quản lý.

b4) Quy tắc.

Cũng giống nh thủ tục quy tắc hàm chứa nội dung với những điềuđợc làm và không đợc làm Nhng sự khác biệt giữa quy tắc và thủ tục đólà quy tấc không quy định trình tự công việc theo thời gian nh thủ tục.Cóthể coi thủ tục nh một dòng chuỗi các quy tắc nhng có những quy tắckhông nằm trong bất kỳ thủ tục nào Ví dụ một doanh nghiệp đặt ra mộtquy tắc đó là chỉ phát lơng vào ngày thứ hai tuần đầu tiên trong tháng,điều đó không nằm trong một thủ tục nào.

b5) Chơng trình.

Đó là một số những chính sách, thủ tục, quy tắc và những nhiệm vụđợc giao Các bớc tiến hành, những thủ tục có thể huy độngnhằm thựchiện những mục tiêu quan trọng mang tính đốc lập tơng đôí.

Một đặc điểm về những mục tiêu của một chơng trình đó là nómang tính độc lập tơng đối và những mục tiêu u tiên Những mục tiêu nàychỉ đợc chịu trách nhiệm ở một bộ phận nhng đòi hỏi sự phối hợp củanhiều bộ phận khác nhau Để thực hiện mục tiêu đó thì một chơng trìnhđòi hỏi huy động nguồn lực lớn và đợc xác định phân bố cụ thể: Ai là ng-ời quản lý, ai phối hợp, ngân sách nh thế nào và giới hạn thời gian thựcthi.

Một chơng tình lớn thì bao gồm nhiều chơng trình nhỏ, hỗ trợ cácchơng trình mục tiêu là cơ sở để hình thành một phơng thức quản lý mớicó hiệu quả cao gọi là quản lý theo chơng trình mục tiêu Phơng phápquản lý này đợc phát triển rộng rãi trong các doanh nghiệp vì nó phát huytính sáng tạo và chủ động của cấp dới.

b6) Ngân quỹ.

Là loại hình kế hoạch đợc lập với những nội dung về ngân sáchhoặc nội dung phi tiền tệ nh: lao động bất động sản… theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sự ng đợc số hoá cụnhthể Có nhiều loại hình ngân sách khác nhau, chúng ta sẽ tìm hiểu một sốloại ngân quỹ mà các doanh nghiệp thờng phải sử dụng.

- Ngân quỹ tài chính: Nêu cụ thể số tiền mà tổ chức dự định chi tiêu chonăm ngân sách hoặc một giai đoạn cụ thể và đợc lấy từ những nguồn cụthể nào Ngân quỹ tài chính bao gồm:

+ Bảng kê khai thu nhập dự kiến+ Bảng kê khai lu lợng tiền mặt+ Bảng cân đối

- Ngân quỹ hoạt động: Chỉ ra giá trị bằng tiền cho các hàng hoá và dịchvụ mà tổ chức dự kiến sẽ sử dụng trong năm ngân sách Những ngân quỹnày bao gồm:

+ Ngân quỹ doanh thu: Dự đoán lợng hàng bán ra trong tơng lai

+ Ngân quỹ chi phí: Liệt kê những hoạt động chính của đơn vị và lợngtiền đợc phân chia cho từng hoạt động đó

+ Ngân quỹ tiền mặt: Xác định lợng tiền mặt để chi tiêu cho nhữnghoạt động cụ thể.

+ Ngân quỹ đầu t xây dựng cơ bản: Thờng là rất lớn phục vu cho nhucầu phát triển lâu dài.

Trong các loại ngân quỹ trên khó xác định nhát là ngân quỹ doanhthu vì nó phụ thuộc vào giá cả thị trờng, một yếu tố luôn biến động.

Trên đây là những loại hình kế hoạch thông dụng tong các tổ chức,doanh nghiệp Các kế hoạch đó mang tính độc lập tơng đối, nó độc lập vìđợc xây dựng để thực hiện những mục tiêu riêng biệt nhng lại hớng tớimục tiêu tối đa của tổ chức và đôi khi nhiều loại kế hoạch cùng đợc đa rabởi một chủ thể quản lý vì thế sự độc lập này là tơng đối Trong quá trìnhtriển khai cần có sự phối hợp nhịp nhàng, đồng điệu giữa các kế hoạch đểgiảm thiểu ảnh hởng tiêu cực từ sự mâu thuẫn giữa các mục tiêu trongtừng kế hoạch.

1.2.2 Tổ chức

“Tổ chức là hoạt động quản lý mang tính chuyên môn hoá nhằmthiết lập một hệ thống các vị trí, chức năng của mỗi cá nhân, bộ phận saocho các cá nhân và bộ phận đó phối hợp đợc với nhau thực hiện mục tiêuhiệu quả nhất”1.

Đây là chức năng thứ hai của nhà quản lý sau chức năng lập kếhoạch, bao gồm các hoạt động:

+ Phân tích chiến lợc, mục tiêu chiến lợc của tổ chức rồi phân chiacác hoạt động của tổ chức thành các loại hoạt động chuyên môn hoá Từđó chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động nói trên

+ Xác lập vị trí các cá nhân và mối quan hệ giữa họ tức là xác lậpcơ chế làm việc, hình thành cơ cấu bộ máy và đợc đảm bảo bằng nhân lựccho hoạt động.

Việc tổ chức là do các nhà lãnh đạo, quản lý quyết định nhng cũngphải dựa trên những cơ sở khoa học, những thuộc tính cơ bản và nguyêntắc riêng có của tổ chức.

a) Các thuộc tính cơ bản của tổ chức.

Tìm hiểu nội dung này giúp nhà quản lý trả lời câu hỏi:Công tác tổchức phải nh thế nào, mang những yếu tố gì?

a1) Chuyên môn hoá theo chiều ngang.

Đó là sự phân chia và phối hợp các hoạt động nhằm thiết lập cácphòng ban , các bộ phận, các khâu của quản lý trong tổ chức

+ Theo chức năng quản lý, theo sản phẩm, khách hàng và thị trờng.+ Cũng có thể phân chia trên cơ sở sự hợp nhóm các hoạt động cómối quan hệ gần gũi.

Việc chuyên môn hoá theo chiều ngang sẽ hình thành nên các hệbộ phận trong tổ chức tơng đối độc lập nhau, trong đó mỗi phân hệ, bộphận chịu trách nhiệm quản lý một lĩnh vực, sản phẩm chủ yếu hoặc mảngthị trờng, khách hàng chủ yếu của thị trờng, doanh nghiệp.

a2) Chuyên môn hoá theo chiều dọc

Đó là sự xác định và phân chia quyền hạn nhiệm vụ chính thức chotừng cấp quản lý từ trên xuống dới trong tổ chức Kết quả thu đợc là mộtcơ cấu với một thủ trởng cấp cao duy nhất Không có hoặc tồn tại ít cấpquản lý ngang hàng với nhau.

Chính điều đó tạo ra sự thống nhất trong tổ chức, các vị trí, chứcnăng và nhiệm vụ, trách nhiệm quyền lợi với những ngời cụ thể đợc xácđịnh.

Tạo ra dực kênh thông tin theo chiều dọc rõ ràng thống nhất Aikiểm tra ai? Ai là ngời báo cáo… theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sự đã đợc xác định cụ thể rõ ràng

Các quyết định đa ra đợc tổ chức thực hiện và có hiệu lực mạnh.Với những doanh nghiệp có quy mô lớn thì chuyên môn hoá theochiều dọc là cần thiết nhằm đảm bảo thông suốt thông tin hai chiều, tuynhiên dễ dẫn đến quân chủ, tập quyền bảo thủ.

Một xu hớng chung đó là các nhà quản lý luôn không muốn chiabớt quyền nhng vì khả năng bao quát, kiểm soát có hạn vì vậy cần phảiphân cấp, giữa chuyên môn hoá theo chiều ngang và dọc cần có sự liên hệvà phối hợp lẫn nhau.

a3) Quyền hạn và mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức.

Theo khoa học quản lý thì quyền hạn là quyền tự chủ trong quátrình ra quyết định và đòi hỏi sự tuân thủ thi hành quyết định gắn liền vớimột vị trí, chức vụ quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức Trong một tổchức, với mỗi cấp quản lý,quyền hạn đó có thể là:

- Quyền hạn trực tuyến: Cho phép cấp trên ra quyết định trực tiếp vớicấp dới.

- Quyền hạn tham mu: Là quyền tham gia ý kiến, t vấn, hỗ trợ cố vấnchứ không ra quyết định Với quyền hạn này ngời quản lý điều tra, khảosát , nghiên cứu , phân tích đa ra ý kiến t vấn cho nhà quả lý trực tuyến

- Quyền hạn chức năng :Là quyền đảm bảo trao cho chức năng raquyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của hoạt động quản lýkhác Với quyền hạn này thì phạm vi chức năng chuyên môn và cần đợcgiớii hạn trong khuôn khổ chức năng chuyên môn và cần chỉ rõ ai là ngơiđợc uỷ quyền cũng là để xác định rõ ràng chức năng của họ

Trong tổ chức giữa các loại quyền hạn , mức độ quyền hạn đơng nhiêncó quan hệ với nhau Sự liên kết đó là phức tạp và định tính nhng có thểphân loại nh sau:

- Tâp quyền: Là sự tập trung quyền lực vào một cấp cao nhất, mọi quyếtđịnh do một chủ thể đa ra.

- Phân quyền: Đó là nhà quản lý cấp cao chấp nhận trao bớt quyềncho cấp khác của tổ chức đựơc ra quyết định nhất định nào đó.

Mức độ phân chia quyền trong một tổ chức đợc thể hiện qua sự độclập của những ngời quản lý cấp dới trong việc ra quyết định, họ không cầnthông qua cấp trên và các bộ phận chức năng khác và các quyết định đócó hiệu lực thi hành cao, ảnh hởng mạnh Nó còn thể hiện qua việc cấp d-ới đợc quyền ra các quyết định quan trọng đặc biệt ở những lĩnh vực quantrọng nh: nhân sự, tài chính.

Trên thực tế để mở rộng phân quyền mà vẫn đảm bảo tính thốngnhất của tổ chức, ngời ta sử dụng chế độ tham gia.ỏ đó cấp dới đợc thamgia với t cách là nhà phân tích chuyên môn và tác động đến quyết định,tham gia vào tổ chức và thực hiện quyết định đồng thời chịu trách nhiệm,đợc uỷ quyền

a4) Sự phối hợp.

Phối hợp các bộ phận của tổ chức là quá trình liên kết hoạt động củacon ngời, những phân hệ và hệ thống riêng lẻ nhằm thực hiện các nhiệmvụ của tổ chức Bản chất là xây dựng củng cố quan hệ thông tin, quan hệtruyền thông.

Mục tiêu của phối hợp là đạt đợc sự thống nhất trong hoạt động củacác bộ phận bên trong, bên ngoài của tổ chức.Trong cơ cấu tổ chức dễ xảyra mâu thuẫn giữa chuyên môn hoá và tổng hợp hoá, mâu thuẫn mất cânđối giữa kế hoạch toàn bộ tổ chức với kế hoạch các bộ phận và cá nhân,hoạc mất cân đối về mặt cơ cấu tổ chức, quan điểm t tởng, mất cân đốihoạc bế tẵc về thông tin hoạc lợi ích là vấn đề thờng xuyên, xảy ra mâuthuẫn Vì thế công tác phối hợp là cần thiết Cần phải xây dựng kênhthông tin, ngang dọc, lên xuống phải đảm bảo thông suốt thông tin Duy

trì mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong từng bộ phận, mối liênhệ của tổ chức với môi trờng ngoài.

a5) Tầm kiểm soát.

Tầm kiểm soát là số lợng và bộ phận cá nhân mà nhà quản lý cố thểquản lý trực tiếp và có hiệu qủa Xét về thực chất nó là khả năng nhà quảnlý có thể quản lý đợc bao nhiêu.

Từ khái niệm trên tầm kiểm soát là có giới hạn nhng dễ thay đổi vàkhó xác định các yếu tố ảnh hởng đến quy mô tầm kiểm soát Thờng thìcông việc càng phức tạp thì càng cần sự phối hợp cao vì thế thiết kế tầmkiểm soát hẹp và ngợc lại Bên cạnh đó năng lực nhà quản lý, sự thạo việccấp dói, hệ thống thông tin ảnh hởng mạnh đến tầm kiểm soát.

Nói đến tầm kiểm soát là xét chiều rộng của quản lý và nó tỷ lệnghịch với chiều dọc tức quản lý nhng xét theo cấp Muốn cho đối tợngquản lý làm đợc nhiều việc phải trao cho họ nhiều quyền và tầm kiểm soátở các công ty đa quốc gia họ sử dụng kế hoạch, chính sách đợc xây dựngchặt chẽ, tính cụ thể hoá cao vì vậy tầm kiểm soát rộng và rất hiệu quả.

b) Các nguyên tắc thiết kế tổ chức.

- Nguyên tắc xác định theo chức năng: Phân chia tổ chức thành cácchức năng theo lĩnh vực hoạt động sau đó các nhiệm vụ gắn liền với chứcnăng và xác định các công việc hoạt động.

- Nguyên tắc giao quyền: Theo nguyên tắc này khi chúng ta xác địnhchức năng nhiệm vụ và nhiệm vụ và công việc thì có sự đảm bảo quyềnhạn: Quyền ra quyết định, quyền sử dụng phân bổ các nhóm nguồn lực,quyền thởng phạt, kiểm tra kiểm soát nhân viên của mình.

- Nguyên tắc bậc thang: Nguyên tắc này thể hiện phân chia cấp phảiđi đôi với quyền hạn Cấp cao thì quyền nhiều, phậm vi ảnh hởng lớn vàngợc lại Phải đảm bảo cấp phải có quyền tơng xứng.

- Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh tức là cấp dới phải phục tùngcấp trên tôn trọng quy trình ra quyết định và thi hành theo.

- Nguyên tắc đồng bộ: Tức là đảm bảo ai có quyền có cấp đến đâu thìchịu trách nhiệm tới đó không chồng chéo, tuỳ tiện dẫn đến choán quyềncủa nhau.

Trên đây là năm nguyên tắc cảu nội dung tổ chức, no đảm bảo cho tổchức xây dựng một cơ cấu chặt chẽ rõ ràng và gọn gàng hiệu quả.

1.2.3 Lãnh đạo.

“Lãnh đạo là hoạt động quản lý mang tính định hớng về chiến lợcphát triển của tổ chức về mô hình cơ cấu tổ chức, về nhân sự trong tổchức”1.

Đó cùng là quá trình tác động lên con ngời theo hớng đạt đợc mụctiêu của tổ chức, sự tác động đó có thể là khuyến khích động viên, kỷ luật,thởng phạt, đề bạt… theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sự

Với t cách là một chức năng của quản lý thì lãnh đạo là quá trìnhtác động tới con ngời để đạt đợc sự tuân thủ của con ngời đối với chủ thẻelãnh đạo, làm cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt đợc mụctiêu chung của tổ chức.

Chức năng lãnh đạo là quá trình gây ảnh hởng và dẫn dắt hành vicủa con ngời trong tổ chức thực hiện những mục tiêu chung đặt ra trongkế hoạch.

a) Nội dung của lãnh đạo.

- Xác định động cơ làm việc của con ngời, họ hành động vì cái gì, cóthể là tổng hợp các động cơ nhng phải tìm động cơ chủ yếu và tác độngvào đó tạo hứng thú và ý thức làm việc.

- Xây dựng phơng pháp lãnh đạo ứng với động cơ làm việc đó: có thểlà phơng pháp kinh tế, pháp quyền, phơng pháp tâm lý giáo dục.

- Trên cơ sở phơng pháp lãnh đạo đã định hình, tiến hành thành lậpvà quản lý nhóm làm việc đồng thời phối hợp họ làm phức hợp hiệu quảlàm việc.

- Trong quá trình phối hợp nhóm làm việc phải đồng thời giải quyếtcác xung đột, mâu thuẫn về lợi ích… theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sự

- Để đảm bảo các quá trình trên đợc thực hiện và củng cố quyền uynhà quản lý phải biết giành quyền lực và gây ảnh hởng.

- Và cuối cùng để lãnh đạo tốt nhà quản lý cần mở rộng các môíquan hệ đối ngoại thông qua hoạt động đàm phán, giao tiếp, hội nghị… theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sự

b) Tính chất của lãnh đạo.

- Trớc hết lãnh đạo là một chức năng cần thiết và tất yếu đối vớimọi nhà quản lý từ cấp cao đến cáap thấp.

- Là chức năng thứ ba trong quá trình quản lý lãnh đạo có tác dụngkhởi động tổ chức và vận hành tổ chức với các con ngời khác nhau, nhómlàm việc khác nhau nhằm hớng tổ chức tới mục tiêu.

1 Giáo trình Khoa học quản lý- Tập 2- NXB KHKT-2001

- Lãnh đạo phải tôn trọng nguyên tắc tự nguyện và nhiệt tình, ngờilao động cần đợc quan tâm tới con ngời mục đích cá nhân của họ và tìnhcảm của họ.

c) Căn cứ để tiến hành lãnh đạo.

Điều quan trọng đầu tiên phải hiệu động cơ động lực làm việc củacon ngời thông qua lý thuyết về động cơ của con ngời Điều đó đòi hỏinhà quản lý phải có kiến thức về quy luật tâm lý của con ngời Từ đó tạora nhiều điều kiện làm xuất hiện động cơ, duy trì động cơ làm việc và tạođợc sự thoả mãn cho con ngời khiến họ làm việc tích cực.

Nhà quản lý cần tìm hiểu lý thuyết về động lực, lý thuyết về nhucầu để nhận biết nhu cầu của họ trong công việc và tìm ra mối liên hệ vớiđộng cơ làm việc nhằm đa ra biện pháp tác động tơng ứng.

Tiếp theo để lãnh đạo thì nhà quản lý phải có quyền lực thực tế Cụthể là quyền ra quyết định, quyền phân bố định đoạt nguồn lực, quyền th-ởng phạt, quyền kiểm tra.

Trên thực tế quyền lực thực tế chỉ có thể có đợc khi có quyền lựcchính thức từ vị trí vừa có ảnh hởng từ cá nhân Nguồn lực con ngời là rấtđa dạng vì vậy cần hiểu đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu của mình vàcủa ngời khác để c xử hợp lý Nhiệm vụ của các nhà quản lý là xây dựngvà sử dụng quyền lực của mình hiệu quả

1.2.4 Kiểm tra.

“Kiểm tra là tổng hợp các hoạt động xem xét theo dõi, đo lờng,đánh giá, chấn chỉnh nhằm đảm bảo cho các mục tiêu kế hoạch của tổchức là hoàn thành và có kết quả cao”1.

Đó là chức năng tất yếu của mọi nhà quản lý, mọi cấp quản lý từcao cho đến cấp chuyên môn, kiểm tra đợc thực hiện trong tất cả quá trìnhquản lý.

Chức năng kiểm tra cần nhiều kỹ năng và công nghệ nhng liênquan tới con ngời, nó là một chức năng khó thực hiện vì chịu nhiều áp lựcvì vậy nếu buông lỏng thì kế hoạch dễ bị lệch lạc và sai lệch Do đó kiểmtra đòi hỏi phải đợc thực hiên xuyên suốt quá trình hoạt động và kết quảhoạt động.

Để hiểu rõ hơn nội dung kiểm tra ta tìm hiểu các nội dung sau:a) Bản chất của kiểm tra:

Giáo trình Khoa học quản lý- Tập 2- NXB KHKT-2001

Bản chất của kiểm tra là xây dựng mối liên hệ ngợc kênh thông tinphản hồi và nó đảm bảo suốt quá trình hoạt động của tổ chức.

Có thể mô tả các bớc của kiểm tra quan mô hình sau:

Nh vậy xuất phát từ kết quả thực tế chúng ta sẽ đo lờng xem xét,sau đó so sánh với tiêu chuẩn kiểm tra, đa ra đánh giá nhận định tìm ra sailệch Không dừng lại ở đó nhà quản lý cần tìm hiểu nguyên nhân sai lệch,từ đó xây dựng chơng trình điều chỉnh với những giải pháp và hệ thốngcông cụ chính xác, tiếp theo cần đa chơng trình điều chỉnh vào thực hiệnđể hớng tới kết quản mong muốn của kế hoạch, đảm bảo kế hoạch đợcthực hiện hoá.

Tuy nhiên kiểm tra chỉ thực hiện khi có kết quả thực tế sẽ dẫn tớimột hạn chế đó là dễ làm chậm tiến độ, với những sai lầm phát hiện muộnkhông thể khắc phục đợc mà chỉ để lại những kinh nghiệm đắt giá choquá trình sau Do đó kiểm tra theo quy trình trên có độ trễ về thời gian

Để khắc phục điều này hiện nay các nhà quản lý coi kiểm tra là quátrình xây dựng hệ thống thông tin phản hồi xuyên suốt kế hoạch, tức làkiểm tra đợc thực hiện ngay từ đầu vào và trong quá trình sản xuất trớc đểcó đầu ra nh mong muốn và đơng nhiên đầu ra lại là kết quả kiểm tra vàcũng là mục tiêu của kiểm tra.

b) Các nguyên tắc của kiểm tra.

Để công tác kiểm tra đạt hiệu quả thì cần phải phù hợp với cácnguyên tắc chung Đó là những nguyên lý mà mọi tổ chức cần phải tuântheo.

b1) Nguyên tắc kiểm tra có trọng điểm.

Phải xác định khu vực hoạt động thiết yếu, điểm kiểm tra thiết yếu Khu vực kiểm tra thiết yếu là những bộ phận, phân hệ có nhữnghoạt động ảnh hởng quan trọng tới chức năng cơ cấu của tổ chức

Điểm kiểm tra thiết yếu là những điểm đặc biệt mà ở đó việc thuthập thông tin phản hồi nhất định phải thực hiện Nếu sai lệch ở những

hoạchThực hiện

điều chỉnhXây dựng ch

ơng trình điều chỉnhPhát hiện

nguyên nhân sai lệch

điểm này không đợc điều chỉnh kịp thời sẽ ảnh hởng lớn tới kết quả tổchức.

Để xác định đợc điểm kiểm tra thiết yếu thì cần phải biết điểm nàophản ánh rõ nhất mục tiêu của tổ chức, ngành nào phản ánh tình trạngkhông đạt mục tiêu, điểm nào mà đo lờng tốt nhất sự sai lệch, điểm nàomà nhà quản lý biết rõ hậu quả xấu thuộc về ai, tiêu chuẩn kiểm tra nào íttốn kém nhất mà vẫn phản ánh thông tin cần thiết.

b2) Kiểm tra cần đảm bảo tính hệ thống.Nguyên tắc này đòi hỏi:

Cần xác định rõ khu vực, điểm kiểm tra thiết yếu mặt khác chú ýcác khu vực khác, điểm khác trong mối quan hệ nội tại giữa chúng để tìmra nguyên nhân sâu xa và có biện pháp điều chỉnh đồng bộ, triệt để vàtoàn diện.

Bên cạnh đó bản thân hệ thống kiểm tra phải đồng bộ, có chủ thểkiểm tra, phơng tiện kiểm tra hợp lý Phải có phơng pháp kiểm tra chínhxác và khoa học.

b3) Kiểm tra thực hiện theo kế hoạch xuất phát từ kế hoạch chiến lợc.Xuất phát từ kế hoạch chiến lợc ta phải có bớc kiểm tra chiến lợc.Có thể tiến hành ngay từ bớc đầu quy trình quản lý chiến lợc là nghiêncứu và dự báo Sở dĩ nh vậy vì chiến lợc luôn biến đổi đặc biệt về con ng-ời, về giải pháp, cơ cấu… theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sự môi trờng luôn biến đổi.

Kiểm tra phải gắn liền với các kế hoạch tác nghiệp, những kế hoạchđể giải quyết các vấn đề lặp lại, những chơng trình dự án để giải quyếtnhững mục tiêu trọng điểm Cần phải kiểm tra tính hợp lý, sự biến đổi cơcấu và công tác thực hiện.

Cuối cùng kiểm tra quản lý tức là kiểm tra những đối tợng là nhàquản lý, là công nhân viên đặc biệt, những phần tử bị coi là có vấn đề,điểm sáng cần giám sát.

b4) Nguyên tắc địa điểm kiểm tra.

Chúng ta không thể ngồi một chỗ hoặc đi loanh quanh mà biết hếtđợc tổ chức, do đó phải thiết kế hệ thống kiểm tra đợc bố trí kết hợp kiểmtra tại chỗ và kiểm tra từ xa Ngày nay công việc này đợc sự hỗ trợ triệt đểcủa hệ thống thông tin hiện đại.

b5) Kiểm tra cần phù hợp văn hoá, con ngời trong tổ chức.

Tức là khi tiến hành kiểm tra cần xem xét vấn đề kiểm tra có mốiliên hệ nh thế nào với những vấn đề sau:

+ Đặc điểm và mục tiêu của tổ chức.+ Trình độ các nhân viên của tổ chức.

+ Bầu không khia trong tổ chức, tâm lý chung của mọi ngời.+ Mối quan hệ của tổ chức với tổ chức khác.

Việc quan tâm đến vấn đề này để tránh gây phản cản, nếu không rấtdễ gây tâm lý chống đối.

b6) Nguyên tắc về số lợng nhỏ các nguyên nhân.

Trớc một vấn đề kết quả xảy ra thì lẽ đơng nhiên là có nhiềunguyên nhân nhng với nguồn lực hạn chế chúng ta không thể tác động vàocác nguyên nhân đó, và đôi khi điều đó sẽ là thừa Vì lẽ đó cần tập chungvào một số nguyên nhân có ảnh hởng mạnh và dễ tác động.

Mặt khác một nguyên nhân có thể đa lại nhiều két quả do đó cầnxem xét mối quan hệ nhân quả và xem xét mối quan hệ giữa các nguyênnhân với nhau.

b7) Nguyên tắc linh hoạt, chính xác, khách quan và công khai.Theo nguyên tắc này việc kiểm tra cần đảm bảo cá nguyên tắc sau:Linh hoạt nghĩa là nội dung kiểm tra cần biến đổi thích ứng với sựbiến đổi của tổ chức Và sự biến đổi nội dung tất yếu đòi hỏi sự thay đổihợp lý về mặt hình thức của kiểm tra.

Khách quan đòi hỏi kiểm tra phải trên cơ sở sự phản ánh thông tinkịp thời và chính xác, đúng thực tế Kiểm tra phải có phải có cơ sở khoahoạ tức là tuân thủ hững nguyên lý, quy luật Thời điểm kiểm tra, tần sốkiểm tra cần đợc điều chỉnh hợp lý.

Công khai cả về nội dung kiểm tra và đối tợng kiểm tra Điều nàyphải đợc thông báo rộng rãi để mọi ngời cùng giám sát kết quả kiểm tra.

Nh vây chúng ta đã tìm hiểu qua nội dung và khái niệm của quản lýkinh tế với bốn chức năng cơ bản của nó: Lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạovà kiểm tra Nắm vững những nội dung này là cơ sở để tìm hiểu những nộidung tiếp theo.

2 Đặc điểm.

Chúng ta chỉ xem xét những đặc điểm mà ở đó quản lý ở một doanhnghiệp đợc phân biệt với quản ký ngành, quản lý kinh tế quốc dân Theođó quản lý ở một doanh nghiệp mang những đặc điểm sau:

Thứ nhất, quản lý ở doanh nghiệp có tính đơn điệu, bộ phận Nó

thể hiện phạm vi quản lý chỉ nằm trong pgạm vi ảnh hởng của doanhnghiệp, nhiệm vụ quan trọng là giải quyết những vấn đề kinh tế vi mô Lợi

ích của doanh nghiẹp là cơ sở so sánh đánh giá sử lý những vấn đề kinhtế Một điều nữa là quản lý ở doanh nghiệp không đòi hỏi tính phối hợpđa phơng đa chiều, nhièu cơ quan nh quản lý quốc dân mà nó chỉ hạn chếtrong doanh nghiệp và những đối tác chủ yếu.

Thứ hai, quản lý trong doanh nghiệp phục tùng quản lý nhà nớc.

Các nhà quản lý hớng hoạt động của các doanh nghiệp theo những mụctiêu của mình nhng dựa trên những khung pháp lý của nhà nớc đã thiếtlập, đó là cơ sở hoạt động.

Thứ ba, tính phức hợp hạn chế Nó thể hiện ở đối tợng quản lý hạn

chế, mục tiêu hữu hạn và hình thức tác động đơn giản.

Điều đó dẫn tới bộ máy quản lý trong doanh nghiệp đơn giản hơnvà ít bị chi phối bởi quan hệ kinh tế đối ngoại.

Thứ t, quản lý trong doanh nghiệp lấy mực tiêu phát triển kinh tế,

gia tăng giá trị và lợi nhuận là chủ yếu Đại đa số các doanh nghiệp đợcsinh ra bởi mục đích sinh lời và quản lý phải hớng tới mục tiêu đó, lợinhuận, giá trị gia tăng là thớc đo cuối cùng cho hiệu quả quản lý Bêncạnh đó có những doanh nghiệp của nhà nớc đợc thực hiện chức năng sảnxuất, kinh doanh hàng hoá công cộng phục vụ lợi ích của đại chúng, hoặctham gia điều tiết kinh tế vĩ mô Cá doanh nghiệp đó hớng tới mục tiêutổng thể hiệu quả kinh tế xã hội.

Cuối cùng, quản lý kinh tế trong doanh nghiệp là quản lý đơn mục

tiêu Tính đơn mục tiêu theo nghĩa hẹp đó là quản lý chỉ hớng tới mộtmục tiêu chính yếu nào đó thờng là kợi nhuận, nhng xét theo nghĩa rộng,tức là với một số mục tiêu quản lý trong doanh nghiệp chỉ can nhắc và h -ớng vào mục tiêu u tiên Trong khi đó quản lý kinh tế quốc dân mangtính đa mục tiêu: Phúc lợi, an sinh xã hội, phát triển cơ sở hạ tầng, tăng tr-ởng kinh tế, văn hoá, môi trờng… theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sự

3 Chức năng của quản lý.

Cũng giống nh quản lý kinh tế quốc dân nói chung và quản lý trongdoanh nghiệp nói riêng, quá trình quản lý là quá trình thực hiện thờngxuyên và đồng bộ, thống nhất các chức năng kế hoạch, tổ chức và lãnhđạo, kiểm soát.

Chức năng kế hoạch là chức năng quan trọng hàng đầu Các kếhoạch đợc xây dựng trên cơ sở những đòi hỏi khách quan và chủ quan củadoanh nghiệp trong giai đoạn nhất định để tiến hành lựa chọn chính xácmục tiêu của mình và phơng án tiến hành trong tơng lai Những kế hoạch

trong doanh nghiệp có thể là kế hoạch chiến lợc, tác nghiệp… theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sự ng đónhluôn là những kế hoạch quan trọng Trong khi kế hoạch chiến lợc vạchmột con đờng dài hớng doanh nghiệp đi theo với những phơng án dài hạnvà tham vọng thì kế hoạch chiến thuật lại tập trung giải quyết những vấnddề bức thiết để tháo gỡ những vớng mắc hoặc tận dụng cơ hội kinhdoanh… theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sự

Chức năng tổ chức, nó quy định chức năng và cơ cấu tơng ứng củacác bộ phận, tập thể và cả cá nhân Xác định lý do tồn tại của đơn vị đó làđể làm gì và có quan hệ với đơn vị khác nh thế nào, đợc đảm bảo bằng cáigì? Tất cả là để hớng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp, của tổ chức.

Chức năng điều hành, điều hành tức là quản lý có chức năng đa kếhoạch vào thực hiện thông qua sự vận dụng linh hoạt, sáng tạo và khoahọc hệ thống các giải pháp và công cụ nh hành chính, kinh tế, giáo dụctâm lý nhằm dẫn dắt hành vi cá nhân, tập thể theo mục tiêu chung, đó làcông việc khó khăn vì quan hệ cá nhân, tập thể rất tinh vi và phức tạp vìđều có yếu tố con ngời.

Chức năng kiểm soát, trong quá trình đa kế hoạch vào thực tế,không thể tránh khỏi những khiếm khuyết sai lệch Với những vớng mắcđó quản lý là để kiểm soát đợc, nắm đợc và trong trờng hợp cần thiết cóthể đa ra những điều chỉnh kịp thời nhằm khắc phục nhngx sai lệch so vớikế hoạch Đó là lý do để quản lý mang chức năng kiểm soát.

4 Vai trò của quản lý.

Rõ ràng để tồn tại và phát triển con ngời trong từng tổ chức khôngthể làm việc riêng lẻ mà cần gia tăng tính phối hợp hớng tới mục đíchchung Quá trình sản xuất ra của cải vật chất của xã hội ngày càng đòi hỏithực hiện trên quy mô lớn hơn, tính phức tạp cao hơn, đòi hởi sự phâncông hợp tác mọi cá nhân trong tổ chức.

Chính sự phân công chuyên môn hoá, hợp tác hoá đã làm xuất hiệnlao động đặc biệt- lao động quản lý Các Mác đã khẳng định: “ Mọi laođộng xã hội trực tiếp hoặc lao động chung khi thực hiện trên một quy môtơng đối lớn, ở mức độ nhiều hay ít đều cần tới quản lý”1

Quản lý giúp các tổ chức và thành viên của nó thấy rõ mục tiêu vàhớng đi của mình Đây là yếu tố thuộc về t duy, nhận thức đầu tiên vàquan trọng nhất đối với mọi con ngời và tổ chức giúp tổ chức thực hiện đ-

1 Giáo trình nguyên lý quản lý- NXB HCQG- 2003

ợc sứ mệnh của mình, đạt đợc những thành tích ngắn hạn và dài hạn, tồntại và phát triển không ngừng.

Trong hoạt động của tổ chức có bốn yếu tố tạo thành kết quả đó là:Nhân lực, vật lực, tài lực và thông tin Quản lý có vai trò phối hợp tất cảcác nguồn lực của tổ chức thành một chỉnh thể, tạo nên tính trồi để thựchiện mục đích của tổ chức với hiệu quả cao Mục đích của quản lý là đạtgiá trị gia tăng cho tổ chức

Điều kiện môi trờng mà tổ chức gặp phải luôn luôn biến độngnhanh Những biến đổi nhanh thờng tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ.Vai trò của quản lý là giúp tổ chức thích nghi đợc với môi trờng, nắm bắttốt cơ hội, tận dụng hết cơ hội và giảm bớt ảnh hởng tiêu cực của cácnguy cơ liên quan đến điều kiện môi trờng Không những thế quản lý tốtcòn làm cho tổ chức có những tác động tích cực đến môi trờng.

Quản lý cần thiết đối với mọi lĩnh vực từ mỗi đơn vị sản xuất- kinhdoanh đến toàn bộ nền kinh tế quốc dân, từ một gia đình, một đơn vị dânc đến một đất nớc, những hoạt động trong phạm vi khu vực và cả toàn cầu.Phần lớn các doanh nghiệp, các tổ chức thất bại là do quản lý tồi thiếukinh nghiệm, trong khi đó các công ty luôn thành đạt chừng nào còn đợcquản lý tốt.

Về tầm quan trọng của quản lý đợc thể hiện rõ ràng nhất ở các nớcphát triển Bảng tổng quan về vấn đề này trong những năm gần đây củacác chuyên gia về phát triển kinh tế đã cho thấy sự cung cấp về tiền bạc,kỹ thuật công nghệ đã không đem lại kết quả nh mong muốn Yừu tố hạnchế trong hầu hết mọi trờng hợp chính là sự thiéu thốn về chất lợng và sứcmạnh của các nhà quản lý

Có thể xem xét những nguyên tắc quản lý cơ bản sau đây.

5.1 Tập trung dân chủ.

Đây là nguyên tắc cơ bản của quản lý nó phản ánh mối quan hệgiữa chủ thể của quản lý với đối tợng quản lý cũng nh các mục tiêu và yêucầu quản lý.

Tập trung và dân chủ là hai mặt của một thể thống nhất Khía cạnhtập trung thể hiện sự thông nhất quản lý từ mặt tập trung, trong khi khíacạnh dân chủ thể hiện sự tôn trọng quyền chủ động sáng tạo của tập thể vàcá nhân ngời lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Nội dung nguyên tắc đòi hỏi: Phải đảm bảo mối quan hệ chặt chẽvà tối u giữa tập trung và dân chủ, dân chủ phải đợc thực hiện trong khuônkhổ tập trung.

Quản lý tập trung là yêu cầu khách quan vì nó gắn liền với sự thốngnhất mục tiêu duy trì vai trò lãnh đạo nhng cần phải cơ phơng pháp hợp lýtránh quan liêu bao cấp và độc đoán Trong khi đó bao đảm sự tự chủ củacác đơn vị cá nhân là tất yếu khách quan vì phần tử ổn định thì hệ thốngsẽ mạnh Do đó cần tạo điều kiện và môi trờng để cá nhân phát huy nănglực của mình Tuy nhiên cũng không đợc buông lỏng dễ dẫn đến lấnquyền hoặc tình trạng mất tính phối hợp.

Ngày nay không phải là đi lựa chọn quản lý tập trung hay dân chủmà điều quan trọng là tơng quan gia dân chủ với tập trung.

5.2.Tuân thủ luật pháp và thông lệ xã hội

Pháp luật tạo ra khung pháp lý cho tổ chức hoạt động sản xuất kinhdoanh, tạo môi trờng cho phát triển kinh tế, củng cố và bảo vệ các nguyêntắc của nền kinh tế, và tạo ra cơ chế quản lý hiệu quả.

Nh vậy giữa quản lý với lĩnh vực chính trị- luật pháp có quan hệhữu cơ và đòi hỏi quản lý phải xem xét đến những yếu tố đó Bên cạnh đócác giá trị chung đợc xã hội thừa nhận, các tập tục truyền thống, lối sốngdân c, hệ t tởng tôn giáo… theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sựgây tác động trực tiếp đến hoạt động tổ chức,sản xuất- kinh doanh Do đó trong quá trình hoạt động đòi hỏi các nhàquản lý phải có sự sáng tạo trong từng quyết định, xử lý linh hoạt các yếutố của quá trình sản xuất kinh doanh, đảm bảo cho tổ chức tồn tại và pháttriển vững chắc.

5.3 Phối hợp điều hoà các lợi ích.

Quản lý suy cho đến cùng là quản lý con ngời nhằm phát huy tínhtích cực sáng tạo của ngời lao động Song động lực của quản lý là lợi ích,do đó nguyên tắc quan trọng cuả quản lý đó là phải chú ý đến lợi ích conngời, phối hợp điều hoà các lợi ích, trong đó lợi ích của ngời lao động làđộng lực trực tiếp đồng thời chú ý đến lợi ích tập thể, tổ chức và lợi ích xãhội.

Về mặt lý thuyết cũng nh thực tiễn, lợi ích là mục tiêu, thoả mãnnhu cầu là động lực khiến con ngời hành động vì thế sẽ có sự nhất trí vềmục đích và hành động nếu có sự thống nhất nhu cầu và lợi ích.

Thực hiện tốt nguyên tắc này đòi hỏi phải chú ý các vấn đề sau:- Các quyết định quản lý cần quan tâm trớc hết đến lợi ích của ngờilao động Họ là động lực tạo ra sản phẩm hàng hoá và dịch vụ trực tiếpcho xã hội, hơn nữa là nhân tố có khả năng sáng tạo và gia tăng giá trịthặng d Bởi đó thông qua phơng pháp, công cụ thì nhà quản lý tác độngđến lợi ích ngời lao động đảm bảo họ đợc thoả mãn cả nhu câu vật chất vàtinh thần.

- Tạo ra những lợi ích lớn là mục tiêu chung cho mọi ngời Nếukhông gắn lợi ích cá nhân với tập thể thì cính sự phát triển của chủ nghĩacá nhân sẽ bóp chết sức sống của tổ chức Vì thế các quyết định quản lýphải có tác dụng huy động sự đóng góp về trí tuệ, sức lực và cơ sở vật chấtđể xây dựng tổ chức và ngời lao động có cơ hội để thoả mãn lợi ích, đồngthời đợc hởng thụ các khoản lợi ích phúc lợi tập thể.

- Phải coi trọng lợi ích tinh thần và lợi ích vật chất Trong khi laođộng còn là một hoạt động bát buộc với con ngời thì vấn đề khuyến khíchlợi ích vật chất đối với ngời lao động phải đặt lên hàng đầu Song không vìthế mà coi nhẹ sự quan tâm đến lợi ích tinh thần thông qua các giải phápgiáo dục động viên t tởng chính trị, thởng phạt, cân nhắc, đề bạt vào cácchức vụ công tác hợp lý.

Khuyến khích lợi ích và tinh thần về thực chất là sự đánh giá của tậpthể và xã hội đối với sự cống hiến cuả mỗi ngời là sự khẳng định thangbậc của họ trong cộng đồng Cũng thông qua các hình thức khuyến khíchđó ngời lao độg nhận biết đợc kết quả, ý thức công việc mình làm Vì thếnó rất cần thiết với bất kỳ ai và vào bất kỳ giai đoạn nào.

5.4 Nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả.

Là nguyên tắc quy định mục tiêu của quản lý, bao gồm cả hiệu quảkinh tế và hiệu quả xã hội, nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả đòi hỏi ngờiquản lý phải có quan điểm hiệu quả đúng đắn, biết phân tích hiệu qủatrong từng tình huống khác nhau, đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cánhân, từ đó ra quyết định tối u nhằm tạo đợc các thành quả có lợi nhất chonhu cầu phát triển của tổ chức.

Tuy nhiên tiết kiệm, hiệu quả không đồng nghĩa với hạn chế tiêudùng vấn đề là tiêu dùng hợp lý trong khả năng cho phép Tiết kiệm cũng

không có nghĩa là chi ít tiền mà là chi sao cho đạt kết quả tốt nhất Hiệuquả đợc xác định bằng kết quả trên một đồng chi phí bỏ ra Từ đó phảităng kết quả và giảm chi phí để có hiệu quả cao.

Trong đó giảm chi phí bằng cách tiết kiệm đầu vào và tiết kiệm thờigian và tăng kết quả bằng cách tăng năng suất lao động Hai công việcnày có thể đồng thời hoặc lệch nhau nhng phải luôn hớng tới kết quả lớnhơn chi phí.

Hoạt động quản lý phải đa ra các quyết định quản lý sao cho vớimột lợng chi phí nhất định có thể tạo ra lợng giá trị nhiều nhất phục vụcon ngời.

Làm đợc việc này đòi hỏi phải mạnh mẽ cải cách ứng dụng côngnghệ tiên tiến vào sản xuất, và không ngừng đổi mới cơ cấu tổ chức quảnlý trong nội bộ tổ chức theo hớng tinh giảm vì nhu cầu công việc và hiệuquả cao.

5.5 Hớng vào khách hàng và thị trờng mục tiêu.

Một cách quản lý tông tại trong lịch sử đó là nhà sản xuất chỉ làmnhững cái mình có thể và vì thế mọi kết quả phând lớn là chủ quan Cáchquản lý đó sẽ dẫn tới kết quả là doanh nghiệp sẽ mất kả năng thích ứngvới sự biến động của thị trờng.

Ngày nay thị trờng rộng lớn và biến đổi liên tục theo thời gian, nóđòi hỏi nhà quản lý phải nhận biết đâu là thị trờng trọng điểm mình có thểkhai thác và hiểu họ cần gì và mình phải đáp ứng cái gì Luôn dự đoán tr-ớc nhu cầu của họ để tạo nên các yếu tố sáng tạo trong tổ chức của mình.

Để thực hiện nguyên tắc này đòi hỏi quản lý phải làm tốt công tácmarketing trong đó đặc biệt quan trọng khâu nghiên cứu thị trờng.

Đây có thể coi là một quan điểm quản lý mới trong giai đoạn hiệnnay Nó cha đợc đa thành nguyên lý quản lý nh những quan điểm truyềnthống nhng có thể coi là nguyên tắc quản lý hiện đại.

6 Hiệu lực quản lý:

6.1 Khái niệm hiệu lực quản lý:

Theo khoa học quản lý : “Hiệu lực quản lý là mức độ thực hiện hoácủa các quyết định quản lý Nó cho thấy quyết định quản lý đa ra đợc thựchiện nh thế nào, nhanh hay chậm, đúng trình tự và đúng tiêu chuẩn của kếhoạch hay không Thể hiện sự tôn trọng và tuân thủ của đối tợng quản lý

đối với chủ thể quản lý đồng thời thể hiện trình độ năng lực quản lý vàtính đúng đắn của các quyết định quản lý”1.

Theo khái niệm này ta thấy hiệu lực quản lý mang những nội dungsau:

Hiệu lực quản lý thể hiện giá trị hiện thực của các quyết định quảnlý Từ một quyết định đa ra đa vào thực tế đợc thực hiện đúng trình tự thờigian, đúng ngời đúng việc, giải quyết vấn đề đạt mục tiêu kế hoạch vàđem lại hiệu quả kinh tế khi đó quyết định đợc coi là đạt hiệu lực quản lý.

Cũng từ một quyết định đa ra trên cơ sở hiệu lực quản lý chúng tađánh giá đợc mức độ đúng đắn của nó Vì đối tợng quản lý là con ngời dođó các quyết định đảm bảo tính khoa học và đúng đắn thì sẽ đợc mọi ngờiđồng tình ủng hộ thực hiện.

Và cuối cùng hiệu lực quản lý thể hiện năng lực trình độ của nhàquản lý và tính kỷ luật, chuyên nghiệp, kỹ năng làm việc của đối tợngquản lý Những yếu tố trên của chủ thể quản lý và đối tợng quản lý đợcđảm bảo nhất định quyết định quản lý có hiệu lực cao, đạt kết quả.

6.2 Các phơng diện của hiệu lực quản lý:

6.2.1 Phơng diện kinh tế:

Trên giác độ kinh tế hiệu lực quản lý gắn liền với hiệu quả kinh tế.Mặc dù hiệu lực quản lý không đồng nhất với hiệu quả Hiệu quả đợc xácđịnh bằng kết quả trừ đi chi phí Nhng hiệu lực quản lý không chỉ dừng lạiở mức độ đảm bảo quyết định quản lý đợc thi hành đúng kế hoạch mà cònxác định trên kết quả đạt đợc Một kết quả nh mong muốn hoặc vợt kếhoạch cho thấy hiệu quả kinh tế cao và đảm bảo hiệu lực của quyết địnhquản lý là thành công Đồng thời trong quá trình triển khai kế hoạch nếucó sai lệch nhng đợc phát hiện kịp thời và điều chỉnh hợp lý đem lại kếtquả tốt thể hiện quản lý đã đi sâu, đi sát và linh hoạt nhạy bén.

Không thể nói một quyết định quản lý đợc đảm bảo thực hiện vềmặt quy trình nhng đem lại hiệu quả kinh tế thấp là đạt hiệu lực quản lý.Có những kế hoạch đợc xây dựng chi li và cẩn thận nhng khi đi vào thựctế những yếu tố không kiểm soát đợc của môi trờng bên ngoài biến độngmạnh mẽ vợt dự tính của kế hoạch và cho dù kế hoạch đó có đợc thựchiện đúng trình tự thì cũng không thích ứng kịp, ở đó đòi hỏi sự điềuchỉnh kịp thời của nhà quản lý vào các khâu xung yếu đảm bảo mục tiêuđợc thực hiện Nh vậy đôi khi làm tăng chi phí quản lý và giảm hiệu quả

1 Giáo trình Quản lý học KTQD- Tâpj 1- NXB KHKT-2001

kinh tế Qua sự phân tích trên ta thấy rằng giữa hiệu lực quản lý và hiệuquả kinh tế có mối quan hệ hữu cơ với nhau, đảm bảo cho nhau đợc thựchiện.

6.2.2 Phơng diện pháp lý:

Về mặt pháp lý của hiệu lực quản lý là nói đến tính đảm bảo thựchiện Nh vậy nó gắn liền với quyền lực thực tế của nhà quản lý Với mỗiquyết định đa ra họ có quyền chỉ định, cỡng chế thi hành và đợc đảm bảothực hiện thông qua hệ thống pháp luật, nội quy, điều lệ của tổ chức Gắnliền với quyết định quản lý là những văn bản hớng dẫn thi hành ở đó quyđịnh cụ thể trách nhiệm và quyền hạn của từng đối tợng thi hành và nhữngchế tài kèm theo trong trờng hợp có sự vi phạm.

Một quyết định đợc coi là có hiệu lực khi nó đợc xây dựng đúngquy trình, trình tự luật định và thống nhất với các văn bản pháp quy củacấp trên và nó đợc dùng làm cơ sở để xây dựng, ban hành các văn bảnpháp quy của cấp dới và đợc các đối tợng quản lý phục tùng thực hiện.6.2.3 Phơng diện xã hội:

Một quyết định quản lý sẽ không thể đảm bảo tính hợp lý, khôngthể đạt hiệu quả kinh tế và có hiệu lực pháp lý nếu nó không đợc đông đảomọi ngời ủng hộ Vì thế quyết định đó đa ra phải nhằm giải quyết vấn đềhợp lý, vì mục tiêu chung của tổ chức và phai gắn lợi ích mọi ngời với lợiích của tập thể của tổ chức, có nh vậy quyết định đó đảm bảo tính đợc mọingời ủng hộ Đó là hiệu lực quản lý về mặt xã hội.

Do đó chủ thể quản lý khi ra quyết định cần tính đến lợi ích cánhân ngời lao động, lợi ích tập thể và đa ra thăm dò ý kiến quần chúng tr-ớc khi đa vào hiện thực.

II Tính tất yếu khách quan của nâng cao hiệu Lựcquản lý:

1 Vai trò của quản lý đối với doanh nghiệp:

Cũng giống nh quản lý kinh tế quốc dân, quản lý lĩnh vực quản lýtrong doanh nghiệp có vai trò đặc biệt quan trọng.

Nếu xét theo quá trình kế hoạch từ lập kế hoạch, tổ chức, điều hành vàkiểm tra thì quản lý đều phải thực hiện xuyên suốt quá trình đó Quản lýtrở nên cần thiết và quan trọng chỉ đơn giản là nhằm mục tiêu phát huysức mạnh tổng hợp của tính trồi của hệ thống Ngời Nhật từ xa xa và cảngày nay vẫn có một sự so sánh rằng: Một ngời Việt Nam với một ngờiNhật thì ngời Nhật thua, nhng ba ngời Nhật đi cùng nhau sẽ luôn thắng ba

ngời Việt Nam Họ có thể khẳng định nh vậy là họ tin vào khả năng quảnlý và tính phối hợp của tác phong công nghiệp hiện đại trong cuộc sống.Rõ ràng là việc phối hợp sức mạnh các cá nhân để thống nhất thực hiệnmục tiêu chung với hiệu quả cao luôn đòi hỏi vai trò quản lý phải đi đầu.

Xét theo lĩnh vực hoạt động ta thấy trong mọi lĩnh vực của doanhnghiệp từ sản xuất, marketing, tài chính, nhân sự, nghiên cứu dự báo… theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sựđều cần đợc quản lý Và sau nữa là phối hợp hiệu quả giữa các lĩnh vực đóđòi hỏi mức độ quản lý cao hơn, nếu không sự mâu thuẫn trong từng lĩnhvực và giữa các lĩnh vực với nhau sẽ phá vỡ doanh nghiêp.

Một thực tế là hầu hết các doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả,phá sản đều quy lại một nguyên nhân sâu sa là quản lý kém, còn cácdoanh nghiệp chỉ tồn tại và phát triển đợc chừng nào quản lý còn đợc coitrọng và làm tốt chức năng của mình Nh vậy quản lý liên quan đến sựsống còn của doanh nghiệp.

2 Sự cần thiết của nâng cao hiệu lực quản lý:

Với bất kỳ tổ chức, đơn vị sản xuất kinh doanh nào đều mong muốnvà phấn đấu hoạt động quản lý đạt hiệu quả Muốn vậy trớc tiên hiệu lựcquản lý phải đợc đảm bảo Việc đảm bảo tính hiệu lực của quản lý vàkhông ngừng nâng cao nó là một đòi hỏi, nhu cầu tồn tại của doanhnghiệp Điều đó xuất phát từ những vấn đề cơ bản sau:

2.1 Sự biến động của môi trờng bên ngoài doanh nghiệp.

Bất kỳ doanh nghiệp nào dù hoạt động ở những lĩnh vực khác nhautồn tại dới các hình thức sở hữu khác nhau nhng đều hoạt động trong môitrờng kinh tế xã hội chung Đó là môi trờng kinh tế vĩ mô, môi trờngchính trị, môi trờng pháp lý… theo lý thuyết hệ thống: “quản lý là sựchúng luôn biến động và đôi khi vợt rangoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp Những biến động đó có thể là tíchcực đối với doanh nghiệp này nhng lại là tiêu cực đối với doanh nghiệpkhác và luôn đem đến những cơ hội cũng nh thách thức mà doanh nghiệpphải đối mặt Điều quan trọng là doanh nghiệp phải có những phản ứngthích hợp để thích ứng với sự biến động đó, với những cơ hội môi trờngtạo ra phải tận dụng đợc còn với những thách thức phải nhận thức đợc,hiểu đợc và đa ra giải pháp điều chỉnh để giảm thiểu tác động xấu của môitrờng Điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào những quyết định đa ra của nhàquản lý, và để những quyết định quản lý đạt hiệu quả điều đơng nhiênphải nâng cao hiệu lực quản lý trong doanh nghiệp.

2.2.Sự hoạt động nội tại của doanh nghiệp.

Ngoài sự tác động của môi trờng vĩ mô doanh nghiệp còn chịu sự chiphối của môi trờng vi mô Trớc hết đó là những yếu tố bên trong doanhnghiệp nh nguồn lực về cơ sở hạ tầng, khoa học công nghệ, nguồn nguyênvật liệu, nhân sự, nguồn vốn, sau nữa là những yếu tố bên ngoài nh nhàcung cấp, đối tác, đối thủ cạnh tranh Phần lớn những yếu tố này doanhnghiệp có thể kiểm soát đợc Tức là hoàn toàn có thể chủ động tìm hiểu,nhận biết, dự đoán trớc những thay đổi và chủ động điều chỉnh Vấn đề làđiều chỉnh nh thế nào, vì những nguồn lực của doanh nghiệp là hữu hạnphải làm sao đảm bảo tiết kiệm và hiệu quả cao trong điều kiện hạn chếvề nguồn lực là mục tiêu của quản lý Với những nhà cung cấp, đối tác vàđối thủ cạnh tranh phải chủ động với phơng án của mình không để lệthuộc vào họ Đặc biệt đối thủ cạnh tranh phải luôn nhanh hơn họ, đôi khicả hai cùng triển khai kế hoạch cạnh tranh với nhau nhng bên nào quản lýtốt hơn sẽ triển khai kế hoạch nhanh hơn, hiệu quả hơn, nhanh chân hơnsẽ dành phần thắng.

Và để làm đợc điều đó vấn đề nâng cao hiệu lực trong quản lý phải đợcđặt lên hàng đầu.

2.3 Đặc thù ngành nghề sản xuất kinh doanh.

Với mỗi doanh nghiệp đều có những đặc thù sản xuất kinh doanhriêng của ngành nghề Những đặc thù đó một mặt làm nên những u thếriêng cho doanh nghiệp mặt khác tạo ra những yếu điểm riêng có củadoanh nghiệp Từ những đặc trng đó doanh nghiệp cần phải có phơngpháp quản lý phù hợp với bản thân doanh nghiệp Một vấn đề đặt ra là làmsao để phát huy những mặt mạnh đặc thù và khắc phục những yếu điểmvốn có trong điều kiện hội nhập và phát triển nh hiện nay Sự hội nhập làrất cần, đòi hỏi phải luôn tạo ra đợc yếu tố mới trong sản phẩm của mình,làm ngắn chu kỳ sống của sản phẩm đồng thời khẳng định bản sắc riêngcủa mình.

Điều đó đòi hỏi phức hợp các giải pháp đồng thời song xuất phátđiểm phải t nhận thức mà đi, tiên phong là trong quản lý phải có sự đổimới nâng cao trình độ, nâng cao hiệu lực quản lý.

III Các hình thức, xu hớng nhằn nâng cao hiệu Lựcquản lý nhà nớc.

Đứng trớc đòi hỏi bức thiết phải không ngừng cải thiện nâng caohiệu lực quản lý, doanh nghiệp phải đa ra những giải pháp chuyển đổi hợplý Có nhiều hình thức, xu hớng khác nhau, tuy nhiên trong phạm vi

nghiên cứu của mình em xin đề cập đến những xu hớng chung nhất cuảcác doanh nghiệp hiện nay nh sau:

1 Tổ chức lại doanh nghiệp:

Là biện pháp làm thay đổi hình thức, mục tiêu hoạt động của doanhnghiệp theo hớng mong muốn Đối với những doanh nghiệp lớn phức tạpvề ngành nghề kinh doanh thờng dẫn đến việc cùng lúc quảm lý đa mụctiêu, điều đó dẫn đến nhà quản lý triển khai nhiều loại kế hoạch khácnhau Mà thông thờng nhiều kế hoạch nhiều mục tiêu sẽ dẫn đến mộtthực trạng là chúng mâu thuẫn và hạn chế nhau và đơng nhiên hiệu lựcquản lý không đợc đảm bảo và dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh bịcản trở.

Trong những trờng hợp nh vậy các nhà quản lý phải cân nhẵc emxét lại doanh nghiệp và việc tổ chức lại doanh nghiệp là một trong nhữnggiải pháp nâng cao hiệu lực quản lý.

Các biện pháp áp dụng để tổ chức lại doanh nghiệp bao bồm: Sápnhập, chia tách, hợp nhất, chuyển đổi doanh nghiệp

2 Điều chỉnh cơ cấu trong doanh nghiệp.

Cơ cấu trong doanh nghiệp có mối quan hệ mất thiết với việc nângcao hiệu lực quản lý Một cơ cấu đợc coi là khoa học hiệu quả khi mà nógóp phần tạo ra kênh thông tin nhanh, chính xác và đầy đủ tạo điều kiệncho nhà quản lý nhận biết nhanh vấn đề và ra quyết định quản lý kịp thời,triển khai nhanh hiệu quả đem lại lợi ichí cho doanh nghiệp.

Nói đến cơ cấu trong doanh nghiệp, chúng ta phải luôn xem xét haimặt cơ bản: cơ cấu sản xuất, cơ cấu quản lý trong đó cơ cấu quản lý cóảnh hởng mạnh mẽ về mặt pháp lý của hiệu lực quản lý Sở dĩ nh vậy là vìcơ cấu quản lý luôn kèm theo sự xác định vị trí quyền hạn, trách nhiệm vàlợi ích cho từng cá nhân, bộ phận kèm theo sự đảm bảo về nguồn lực Khinhững công việc này đợc thực hiện tốt, khoa học đồng nghĩa tạo đợc” Cơsở hạ tầng” cho các quyết định quản lý đi vào thực tiễn Ngợc lại một cơchế quản lý bị coi là rờm rà, hỗn độn chồng chéo sẽ cản trở việc thi hànhquyết định.

Bên cạnh đó cơ cấu sản xuất cũng có ảnh hởng nhất định tới hiệulực quản lý Đặc biệt với các doanh nghiệp lớn gồm nhiều doanh nghiệpnhỏ, các đội sản xuất, phân xởng Trong cơ cấu sản xuất sẽ quy định hoạtđộng sản xuất kinh doanh, cơ chế hạch toán, quyền lợi kinh doanh chotừng đơn vị Việc xây dựng cơ chế sản xuất hợp lý sẽ tạo điều kiện về môi