TIỂU LUẬN MÔN HỌC MARKETING DU LỊCH Đề tài MÔI TRƯỜNG KINH DOANH DU LỊCH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC MARKETING DU LỊCH Đề tài MÔI TRƯỜNG KINH DOANH DU LỊCH ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ---------- TIỂU LUẬN MÔN HỌC MARKETING DU LỊCH Đề tài MÔI TRƯỜNG KINH DOANH DU LỊCH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -

TIỂU LUẬN MÔN HỌC MARKETING DU LỊCH

Đề tài MÔI TRƯỜNG KINH DOANH DU LỊCH

Giảng viên hướng dẫn: Võ Thị Ngọc Trinh

Nhóm thực hiện : Nhóm 3

Lớp : 212TM1301

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -

TIỂU LUẬN MÔN HỌC MARKETING DU LỊCH

Đề tài MÔI TRƯỜNG KINH DOANH DU LỊCH

Giảng viên hướng dẫn: Võ Thị Ngọc Trinh

Nhóm thực hiện : Nhóm 3

Lớp : 212TM1301

 2/2022, Tp Hồ Chí Minh 

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 2

CHƯƠNG I - TỔNG QUAN MÔI TRƯỜNG KINH DOANH DU LỊCH 5

1.1 Khái niệm 5

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến Môi trường kinh doanh 5

CHƯƠNG II - MÔI TRƯỜNG VI MÔ - YẾU TỐ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH 6

2.1 Khái niệm 6

2.2 Phân loại 6

CHƯƠNG III - MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 8

3.1 Cơ cấu tổ chức 8

3.2 Tài chính 9

3.3 Nhân lực 9

3.4 Tình hình kinh doanh 10

3.5 Uy tín, danh tiếng, thương hiệu 10

CHƯƠNG IV - ỨNG DỤNG ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP DU LỊCH SAIGONTOURIST 11

4.1 Đôi nét về doanh nghiệp SaiGonTourist 11

4.2 Yếu tố đối thủ cạnh tranh và môi trường nội bộ của doanh nghiệp Saigontourist 12 4.2.1 Đối thủ cạnh tranh 12

4.2.1 Môi trường nội bộ 15

KẾT LUẬN 19

DANH MỤC THAM KHẢO 20

PHẦN 1 LỜI MỞ ĐẦU

LỜI MỞ ĐẦU

Mỗi thực thể muốn tồn tại đều cần có một môi trường cụ thể bao quanh nó Và thực thể muốn phát triển thì nó phải tự thay đổi, thích nghi để luôn phù hợp với môi trường của mình Đối với một doanh nghiệp cũng vậy, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bao giờ cũng là quá trình vận động và thay đổi không ngừng trong môi trường kinh doanh của chính mình Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, một doanh nghiệp muốn thành công phải luôn đặt một câu hỏi lên hàng đầu, đó là: Doanh nghiệp mình đã

tự thích nghi và biết tận dụng các cơ hội, đương đầu với thách thức mà môi trường kinh doanh đem lại hay chưa?

Đối với tình hình thế giới hiện nay, câu hỏi trên lại càng cần thiết đối với những doanh nghiệp hoạt động trong ngành du lịch, khi mà du lịch trở thành một hiện tượng đời sống vô cùng phổ biến của con người Về phương diện kinh tế, du lịch mà một ngành công nghiệp không khói, một ngành mũi nhọn có vai trò cung cấp lượng lớn việc làm, đem lại thu nhập cho người lao động, phân phối lại thu nhập quốc dân, Về xã hội, ngành này góp phần giao lưu văn hóa giữa các địa phương, quốc gia, vùng lãnh thổ, Chỉ xét riêng tại Việt Nam - một quốc gia có vô cùng nhiều tiềm năng phát triển

du lịch Chúng ta có vô số những tài nguyên thiên nhiên, tài nguyên văn hóa gắn với nền lịch sử hào hùng và bản sắc đậm chất Á Đông Mặc dù thời điểm hiện tại ngành du lịch nước ta đang phải đương đầu với khó khăn nhưng không thể phủ nhận rằng trong tương lai ngành du lịch Việt Nam sẽ vực dậy một lần nữa và ngày càng thể hiện vai trò quan trọng của mình đối với nền kinh tế nước nhà

Tại Việt Nam, Công ty Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh (Saigontourist) là một trong các nhà điều hành du lịch hàng đầu Trong xu thế chung, công ty này cũng chịu những tác động tích cực lẫn tiêu cực của việc hội nhập và thương mại hóa toàn cầu Trước tình hình đó, công ty cần nhận thức ảnh hưởng của các nhân tố môi trường vĩ mô

và vi mô tới hoạt động kinh doanh của mình

Kết hợp cơ sở lập luận và thực trạng kinh doanh của công ty Saigontourist, nhóm chúng em thông qua bài tiểu luận này xin đưa ra những phân tích về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là yếu tố Đối thủ cạnh tranh (thuộc Môi trường vi mô)

và Môi trường nội bộ nhằm làm rõ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến ngành dịch vụ du lịch nói chung và công ty Saigontourist nói riêng

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của bài tiểu luận được bố cục gồm 4 chương:

Chương I: Tổng quan môi trường kinh doanh du lịch

Chương II: Môi trường vi mô: Yếu tố Đối thủ cạnh tranh

Chương III: Môi trường nội bộ

Chương IV: Ứng dụng đối với doanh nghiệp Saigontourist

PHẦN 2 NỘI DUNG

CHƯƠNG I - TỔNG QUAN MÔI TRƯỜNG KINH DOANH DU LỊCH 1.1 Khái niệm

Môi trường kinh doanh du lịch là tập hợp các yếu tố, các lực lượng bên trong và

bên ngoài Công ty lữ hành du lịch có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động kinh doanh của họ, bao gồm cả ảnh hưởng tốt và xấu Điều này có nghĩa là môi trường kinh doanh du lịch tạo ra cả những cơ hội, thuận lợi và cả những sức ép, sự đe dọa cho tất cả các nhà kinh doanh Điều căn bản là các nhà quản lý dịch vụ du lịch phải sử dụng các công cụ nghiên cứu, các hệ thống ra sao để theo dõi, nắm bắt và xử lý nhạy bén các quyết định kinh doanh nhằm thích ứng với các thay đổi từ môi trường

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh

- Môi trường vĩ mô là tất cả các lực lượng nằm ngoài Công ty lữ hành du lịch Mặc

dù không có liên quan trực tiếp và rõ ràng đến công ty nhưng lại có ảnh hưởng rất mạnh

mẽ đến hoạt động kinh doanh, phát triển của họ Gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, văn hóa – xã hội, kỹ thuật – công nghệ, tự nhiên Các yếu tố này công ty không thể kiểm soát và khống chế được

- Môi trường vi mô là những lực lượng có quan hệ trực tiếp tới bản thân Công ty

lữ hành du lịch và các khả năng phục vụ thị trường và khách hàng của nó

Gồm các yếu tố: nhân viên, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, nhà phân phối, sản phẩm thay thế, khách hàng Theo đó, các yếu tố trên có thể kiểm soát được, góp phần tạo nên điểm mạnh và điểm yếu của các công ty trên thị trường

- Môi trường nội bộ là môi trường bên trong, mang nét đặc trưng riêng có của mỗi

Công ty lữ hành du lịch Gồm các yếu tố: cơ cấu tổ chức, tài chính, nhân lực, tình hình kinh doanh và uy tín, danh tiếng, thương hiệu Những yếu tố này ảnh hưởng đến quyết định tiếp thị, mối quan hệ của công ty với khách hàng và có thể kiểm soát được

CHƯƠNG II - MÔI TRƯỜNG VI MÔ - YẾU TỐ ĐỐI THỦ CẠNH

TRANH 2.1 Khái niệm

Đối thủ cạnh tranh là một yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy Công ty lữ hành

du lịch phải đổi mới, đề xuất ra được các chiến lược kinh doanh mới đem lại hiệu quả cao Đồng thời, cũng là người đồng hành cùng công ty và có thể gây khó khăn cho họ bất cứ lúc nào Bởi vì hoạt động du lịch vốn bị cạnh tranh khá gay gắt bởi nhiều đối thủ trong và ngoài nước, nên điều quan trọng là phải tạo ra được thông điệp và chiến lược phù hợp với từng kiểu đối thủ

2.2 Phân loại

- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là những Công ty lữ hành du lịch có cùng phân khúc

khách hàng, có những điểm tương đồng về sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp Giữa hai công ty là đối thủ trực tiếp sẽ có thể xuất hiện sự cạnh tranh về tất cả các dịch vụ, việc phân phối theo đó mà khác hoặc giống nhau

Ví dụ: Công ty X bán tour A và công ty Y bán tour B tại cùng 1 địa điểm X tiếp

thị phong cảnh tuyệt đẹp trong tour A, còn đối thủ cạnh tranh Y thì làm nổi bật dịch vụ của tour B

- Đối thủ cạnh tranh gián tiếp là những Công ty lữ hành du lịch dù không có cùng

các sản phẩm, dịch vụ nhưng cùng giải quyết chung nhu cầu của khách hàng và hướng tới phân khúc thị trường giống nhau Khách hàng hoàn toàn có thể sử dụng sản phẩm, dịch vụ thay thế của công ty khác khi họ có nhu cầu

Ví dụ: Khách hàng băn khoăn giữa tour du lịch trong nước của công ty X và tour

du lịch nước ngoài của công ty Y Điều hai công ty du lịch cần làm là có thể thuyết phục được khách hàng của mình rằng đâu là tour phù hợp với khách hàng hơn

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những Công ty lữ hành du lịch chưa lộ diện ở thời

điểm hiện tại, họ chỉ xuất hiện khi nhu cầu của khách hàng thay đổi và có khả năng cạnh tranh để chiếm lấy phân khúc khách hàng và thị trường Vậy nên để không bị rơi vào thế bị động, tốt hơn hết là các công ty hãy luôn có những phương án dự phòng cho một đối thủ đáng gờm hoặc một đối tác tiềm năng mới sẽ xuất hiện vào bất cứ thời điểm nào

Ví dụ: Trong tình hình dịch bệnh hạn chế đi lại, nếu khách hàng có nhu cầu trải

nghiệm các chuyến du lịch qua hình ảnh 3D thì các công ty này là đối thủ cạnh tranh

thay thế với các công ty du lịch truyền thống

CHƯƠNG III - MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 3.1 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức được định nghĩa là một sơ đồ trực quan của một Công ty lữ hành

du lịch được dùng để xác định vai trò, quyền hạn và trách nhiệm được phân công, sắp xếp theo từng cấp khác nhau và phối hợp hiệu quả để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp

Mỗi một Công ty lữ hành du lịch đều có một cơ cấu tổ chức nhất định sao cho phù hợp với quy mô, điều kiện, chức năng kinh doanh, của họ Ở Việt Nam, mô hình cơ cấu tổ chức của một Công ty lữ hành du lịch có quy mô trung bình được thể hiện bằng

sơ đồ sau:

Trong đó, bộ phận về nghiệp vụ du lịch được coi là xương sống trong toàn bộ hoạt động của một doanh nghiệp du lịch, bao gồm: phòng điều hành, phòng hướng dẫn, phòng thị trường Mỗi phòng có chức năng chuyên trách riêng tạo thành thể thống nhất trong quá trình hoạt động

- Phòng điều hành: có chức năng xây dựng, tổ chức phối hợp thực hiện các chương trình du lịch

- Phòng hướng dẫn: được tổ chức theo các nhóm ngôn ngữ, đội ngũ lao động là các hướng dẫn viên đại diện cho công ty trực tiếp cùng khách thực hiện chương trình du lịch

- Phòng thị trường: có chức năng thăm dò tìm kiếm và thu hút khách đến với công

ty, lập các chương trình du lịch và trực tiếp liên hệ với khách để bán các chương trình du lịch (trọn gói hay từng phần dịch vụ) đến với các đoàn khách hay đối tượng khách lẻ

3.2 Tài chính

Tài chính là cơ sở để Công ty lữ hành du lịch quyết định quy mô kinh doanh và là

điều kiện để đảm bảo cho hoạt động của công ty được tiến hành bình thường

Khả năng tài chính liên quan đến các yếu tố sau:

- Nguồn vốn và khả năng huy động vốn

- Tình hình phân bố sử dụng các nguồn vốn

- Việc kiểm soát các chi phí

- Các quan hệ tài chính với các bên hữu quan

- Cán cân thanh toán

Sự vững mạnh về nguồn tài chính là thế mạnh cho Công ty lữ hành du lịch trong quá trình cạnh tranh và nếu yếu tố này bị hạn chế sẽ gây ra rất nhiều khó khăn trong quá trình hoạt động của tổ chức Công ty có tiềm lực về tài chính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao sức cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường

3.3 Nhân lực

Nhân lực trong Công ty lữ hành du lịch là yếu tố quan trọng, có tham gia vào quá

trình phục vụ khách du lịch và cần được đánh giá khách quan, chính xác Khi quản trị nguồn nhân lực công ty cần:

- Xác định chính xác nhu cầu về lao động của đơn vị mình

- Cần có các chính sách đãi ngộ hợp lý và có các biện pháp động viên,

khuyến khích người lao động tích cực làm việc

3.4 Tình hình kinh doanh

Tình hình kinh doanh là khả năng sản xuất kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ

mà Công ty lữ hành du lịch đang cung cấp Theo đó, cần tập trung vào các vấn đề sau:

- Quy mô tổ chức hiện nay của công ty

3.5 Uy tín, danh tiếng, thương hiệu

cùng với toàn bộ thị trường nhìn nhận và cảm nhận Ngoài ra, đó cũng là tài sản của công ty mà mọi CEO và ban quản trị buộc phải lưu tâm đến Việc đánh giá uy tín, danh tiếng và thương hiệu của Công ty lữ hành du lịch là một cuộc chiến trong tâm trí khách hàng và chính khách hàng sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của nó

Nếu một Công ty lữ hành du lịch mang lại nhiều trải nghiệm tốt hơn mức kỳ vọng của khách hàng khi họ sử dụng sản phẩm và dịch vụ, thì tổng doanh số bán tour và tỷ lệ khách hàng quay lại công ty đó sẽ cao hơn Áp lực cạnh tranh về giá từ các đối thủ khác

có thể được dẹp bỏ, đánh dấu khả năng hiển thị của mình trên thị trường và tiếng đồn có lợi cho thương hiệu sẽ nhiều hơn Nếu một công ty lâm vào tình trạng rắc rối không mong đợi thì uy tín, danh tiếng và thương hiệu đã tạo dựng được nhờ luôn làm hài lòng khách hàng sẽ mang lại cho công ty đó cơ hội thứ hai để vượt qua Ngày nay, việc kiên trì đầu tư cho uy tín, danh tiếng và thương hiệu có thể đưa các công ty lên vị trí dẫn đầu

và tăng thêm giá trị của cổ đông

CHƯƠNG IV - ỨNG DỤNG ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP DU LỊCH

SAIGONTOURIST 4.1 Đôi nét về doanh nghiệp Saigontourist

Công ty Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh

(Saigontourist) được thành lập và đi vào hoạt động từ

năm 1975 Ngày 31/03/1999 theo quyết định của Ủy Ban

Nhân Dân Thành phố Hồ Chí Minh, Tổng Công ty Du

lịch Sài Gòn được thành lập, bao gồm nhiều đơn vị thành

viên, trong đó lấy Công ty Du lịch thành phố Hồ Chí

Minh làm nòng cốt Saigontourist được Tổng cục Du lịch

Việt Nam đánh giá là một trong những doanh nghiệp hàng đầu về lĩnh vực du lịch do những đóng góp tích cực trong sự nghiệp phát triển ngành du lịch cả nước với nhiều mô hình dịch vụ như: lưu trú, nhà hàng, lữ hành, vui chơi giải trí, thương mại, xuất nhập khẩu, cửa hàng miễn thuế, vận chuyển, xây dựng, đào tạo nghiệp vụ du lịch & khách sạn, sản xuất & chế biến thực phẩm…

Hoạt động kinh doanh trong 4 lĩnh vực cốt lõi: Khách sạn - Khu du lịch, Nhà hàng, Dịch vụ lữ hành, Vui chơi giải trí Có tầm ảnh hưởng và phạm vi hoạt động lớn, là thành viên của các tổ chức du lịch uy tín trong và ngoài nước như: PATA, ASTA, JATA, USTOA, đồng thời với mối quan hệ hợp tác với hơn 200 công ty dịch vụ lữ hành quốc

tế của 30 quốc gia Saigontourist tiếp tục tập trung vào việc phát triển thị trường, đặc biệt là thị trường mục tiêu quốc tế như: Nhật, Trung Quốc, Đài Loan, Singapore, Triều Tiên, Pháp, Đức, Anh, Canada, Mỹ thông qua việc quảng cáo các sản phẩm mới về lưu trú, nhà hàng, lữ hành, mua sắm, MICE, du lịch sông và tàu biển… Ngoài ra, để đảm bảo sự tăng trưởng bền vững, Saigontourist tích cực phát triển các chi nhánh ở khu vực Đông Nam Á

Trong những năm qua, Saigontourist đã đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh, và hiện đang quản lý 8 công ty dịch vụ lữ hành, 54 khách sạn, 13 khu du lịch và 28 nhà hàng với đầy đủ tiện nghi Trong lĩnh vực liên doanh, Saigontourist đã đầu tư vào hơn 50

Với phương châm "Thương hiệu - Chất lượng - Hiệu quả - Hội nhập", Saigontourist sẽ chú trọng vào việc tăng cường hiệu quả kinh doanh, cải tiến chất lượng dịch vụ, phát triển vốn đầu tư để nâng cấp cơ sở vật chất, phát triển sản phẩm mới mang nét đặc trưng văn hóa truyền thống, tăng cường công tác tuyên truyền - quảng bá - tiếp thị đến các thị trường mục tiêu và tiềm năng

4.2 Yếu tố đối thủ cạnh tranh và môi trường nội bộ của doanh nghiệp Saigontourist

4.2.1 Đối thủ cạnh tranh

a/ Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Số lượng doanh nghiệp tham gia vào ngành dịch vụ ngày càng nhiều Có hàng nghìn doanh nghiệp hiện đang kinh doanh lĩnh vực này tại Việt Nam Vì vậy mà Saigontourist đang có rất nhiều đối thủ cạnh tranh Thế nhưng, Saigontourist đã sớm trở thành công ty du lịch hàng đầu Việt Nam, và có những chiến lược phát triển bền vững Thương hiệu Saigontourist được nhận biết qua việc hình thành một hệ thống các công

ty thành viên và liên kết (mặc dù nhiều công ty liên kết có tỷ lệ vốn đầu tư của Saigontourist rất thấp) Saigontourist hiện đã xây dựng được một chỗ đứng vững chắc

trong ngành

Một số đối thủ cạnh tranh lớn trực tiếp với Saigontourist trong cả nước như Công

ty lữ hành Hanoitourist, Công ty du lịch Vietravel, Công ty du lịch Bến Thành,

Biểu đồ 1: Lượng khách du lịch phục vụ của các công ty du lịch năm 2018