Phâncấplãnhđạođểnhânviêncóvaitròlớnhơn
Tác giả: Deborah Ancona và Elaine Backman
Các ấn bản kinh doanh và tạp chí học thuật đầy ắp những bài viết về các doanh
nghiệp chuyển đổi từ cơ cấu quan liêu truyền thống sang các hình thức mới năng
động, gọn nhẹ hơn.
Sự chuyển đổi này đòi hỏi các hoạt động lãnhđạo mới phụ thuộc ít hơn vào hiệu quả cá
nhân của một số ít "người xuất chúng" và nhiều hơn vào hiệu quả của tập thể của các
mạng lưới chính thức và không chính thức - một sự thay đổi theo cách nói của John
Chamber, CEO của Cisco thì bạn hầu như có thể gọi đó là "cách mạng hóa như dây
chuyền lắp ráp".
Tuy vậy các tàiliệu về sự lãnhđạo lại không theo kịp với sự thay đổi này. Xem lại các
bài báo về sự lãnhđạo gần đây trong các tạp chí hàng đầu, chúng tôi thấy rằng khoảng
85% các bài báo nói đến một cơ cấu lãnhđạo theo cấp bậc. Tuy nhiên các nghiên cứu
mới đây về cái chúng tôi gọi là "phương thức lãnhđạophân cấp" - tạo thành cái mà các
người khác vẫn gọi là sự lãnhđạo "chia sẻ", "hợp tác" hoặc "phức hợp" - đã cho thấy:
1) Các chức năng lãnhđạocó thể dàn trải qua các nhóm hoặc các cá nhân - thậm chí tới
cả những người bên ngoài công ty.
2) Khả năng lãnhđạocó thể được thực hiện bởi những người không ở các vị trí lãnhđạo
chính thức - trong một tổ chức gần như 60% nhânviên ý thức bản thân như người lãnh
đạo.
3) Thay đổi có thể được thúc đẩy từ dưới lên - ví dụ tại hãng hàng không Southwest
Airlines, các nhânviên tuyến đầu cóvaitrò dẫn đầu trong việc nghĩ ra các biện pháp mới
để giảm thời gian bốc dỡ hàng và phát triển việc đặt vé điện tử.
Các nghiên cứu của chúng tôi về các công ty nổi tiếng về sự lãnhđạophâncấp đến giờ đã
làm cho những lập luận này hợp lý. Nhưng chúng cũng mang lại một số điều ngạc nhiên.
Không bỏ qua vaitròlãnhđạo chủ chốt. Khả năng lãnhđạophâncấp cao không có
nghĩa kết thúc sẽ là "người đàn ông (hoặc phụ nữ) xuất chúng" sẽ ở vị trí cao.
Thường thì một nhà lãnhđạo theo hướng tập trung hóa tạo dựng mô hình phâncấp và
duy trì mô hình này trong những năm đầu. Sau giai đoạn chuyển đổi, nhà lãnhđạo này -
hoặc nhóm lãnhđạocấp cao - đôi khi vẫn phải đưa ra những quyết định quan trọng giúp
cho công ty theo kịp với những nhu cầu bên ngoài.
Thậm chí mặc dù trong mạng lưới phâncấp chuyên sâu ví dụ như mạng lưới phâncấp
phát triển ra hệ điều hành Linux, người sáng lập Linus Torvalds duy trì quyền quyết định
cuối cùng đối với việc bảo vệ thương hiệu và quyết định phiên bản mới bao gồm những
mã hiệu nào.
Nhìn chung, việc lãnhđạo tập trung hóa cũng hiệu quả khi rất nhiều các quyết định của
địa phương cản trở đường lối kinh tế về quy mô và phạm vi hoặc khi những trở ngại về
thời gian đòi hỏi việc đưa các quyết định trên cơ sở đồng thuận cao trong khoảng thời
gian ngắn. Nói tóm lại, các nhà lãnhđạo chính thức cấp cao vẫn đóng vaitrò chủ chốt
nhưng trách nhiệm của họ đang thay đổi.
Hãy phâncấplãnhđạođểnhânviêncóvaitròlớnhơn
Cao hơn sự trao quyền. Trong tổ chức có sự lãnhđạophân cấp, nhânviêncó một tư
tưởng "Tôi có thể" và thấy tự do trong việc tổ chức công việc của riêng họ hoặc thậm chí
là của công ty. Nhưng những tổ chức này đã vượt khỏi sự trao quyền cá nhân.
Trước hết các công ty có sự lãnhđạophâncấp không chỉ hướng tới nâng cao tiếng nói
của các nhânviên tuyến đầu mà còn để đan xen thêm nhiều tiếng nói từ bên ngoài vào
việc tạo ra, đánh giá và lựa chọn các ý tưởng.
Ví dụ, P&G gia tăng việc nghiên cứu và phát triển nội bộ của nó với chương trình "kết
nối và phát triển" chương trình này kêu gọi các ý tưởng đề xuất từ các mạng lưới ngoài
công ty để thúc đẩy sự đổi mới và tìm kiếm thị trường mới.
Thứ hai, các công ty có sự lãnhđạophâncấp thành công không để mặc sự hợp tác theo
sự ưa thích của các cá nhân mà xây dựng nó vào cơ cấu, trao thưởng cho các hệ thống và
các hoạt động nguồn nhân lực.
Tại Cisco, các ban và hội đồng đa chức năng được thành lập đểcó thể nhanh chóng đưa
ra các quyết định mang tính chiến lược và phản ứng với các cơ hội mới. Ngoài ra, một
lượng lớn các khoản thưởng cho các nhânviên quản lý cấp cao được đưa ra dựa trên sự
đánh giá của những người quản lý khác về việc họ hợp tác với mọi người tốt như thế nào.
Thứ ba, các công ty có sự lãnhđạophâncấp thành công áp dụng các biện pháp để bảo vệ
văn hóa hợp tác của mình. Trong một công ty, một nhà lãnhđạo đã thành công trong việc
thay đổi một chi nhánh nhưng lại không được giữ lại vì ông sử dụng phong cách lãnhđạo
theo lối ra lệnh và kiểm soát.
Và khi Google ra mắt công chúng, các nhà sáng lập đã gửi một bức thư tới các nhà đầu tư
triển vọng giải thích rằng công ty sẽ không áp dụng "cơ cấu sở hữu công chuẩn mực" và
thay vào đó đã thiết kế một cơ cấu độc nhất để bảo vệ văn hóa sáng tạo và thử thách năng
lực.
Tự do phát triển nhưng không được thất bại. Các tàiliệu về sự lãnh đạophâncấp chủ
yếu tập trung chủ yếu vào kía cạnh tự do của hình thức lãnhđạo mới này, phân quyền
quyết định tạo ra quyền hạn, sự ảnh hưởng và tiếng nói để gia tăng sự đổi mới và thích
ứng.
Chúng tôi nhận thấy rằng các công ty có khả năng lãnh đạophâncấp thành công cũng
phân cấp các chức năng bảo vệ của sự liên kết, kiểm soát và giảm thiểu rủi ro. Các công
ty này vượt lên khỏi hỗn độn có thể là kết quả của sự lãnh đạophâncấp bằng việc đưa ra
nguyên tắc hướng dẫn và tư tưởng tổ chức.
Ví dụ, tại PARC, các kĩ sư được khuyến khích hướng tới mục tiêu "điểm bộ ba" bao gồm
sự đổi mới kĩ thuật với sự hài lòng của khác hàng và lợi ích kinh tế cho công ty. Ngoài ra,
các nhânviên của PARC còn học hỏi được mô hình kinh doanh của công ty, các ưu tiên
tài chính và các động lực chiến lược để họ có thể tổ chức công việc của họ phù hợp với
mục tiêu của tổ chức.
Tại W.L. Gore mỗi nhânviên đảm nhận các trách nhiệm đảm bảo rằng không ai ở "dưới
mức nước" và làm chìm cả con tàu. Thật vậy, tất cả các nhânviên của Gore đều được hy
vọng là họ sẽ chủ động làm giảm thiểu các rủi ro.
Một hình thức khác của việc kiểm soát và giảm thiểu rủi ro chúng ta thấy trong các công
ty có sự lãnh đạophâncấp thành công là việc sử dụng các cơ cấu và các quá trình để xem
xét và lựa chọn các ý tưởng đã được chọn lọc. Một số công ty có các ý kiến phản hồi và
bầu chọn các ý tưởng mới điện tử. Một số thì có các diễn đàn mở để thảo luận. Tuy nhiên
các công ty khác có các hội đồng, ủy ban lựa chọn ra ý tưởng nào thực sự xuất sắc.
Các nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng khả năng lãnhđạophâncấp thường phức tạp
hơn chúng ta dự tính. Tuy nhiên, rõ ràng là khả năng lãnhđạo đòi hỏi một sự bằng mới
giữa mạng lưới và các cá nhân, tính cách và hành động, tự do và kiểm soát.
- Bài viết của Deborah Ancona và Elaine Backman trên Harvard Business Publishing.
Deborah Ancona là giáo sư về quản lý tại trường quản lý MIT Sloan và chủ nhiệm khoa
của trung tâm lãnhđạo MIT. Elaine Backman là nhà khoa học nghiên cứu tại trung tâm
lãnh đạo MIT.
Nguyễn Tuyến dịch
Theo Tuan Vietnam
. nhà lãnh đạo chính thức cấp cao vẫn đóng vai trò chủ chốt
nhưng trách nhiệm của họ đang thay đổi.
Hãy phân cấp lãnh đạo để nhân viên có vai trò lớn hơn. Phân cấp lãnh đạo để nhân viên có vai trò lớn hơn
Tác giả: Deborah Ancona và Elaine Backman
Các