Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ MITEC.

Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ MITEC.Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ MITEC.Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ MITEC.Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ MITEC.Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ MITEC.Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ MITEC.Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học và Công nghệ MITEC.

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI NGUYỄN THỊ HINH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ỨNG DỤNG KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ - MITEC LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2019 VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI NGUYỄN THỊ HINH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ỨNG DỤNG KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ - MITEC Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8.34.01.01 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS LÊ THỊ THU HÀ NỘI - 2019 LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan Luận văn cơng trình nghiên cứu cá nhân tôi, số liệu, nội dung trình bày luận văn hồn toàn hợp lệ đảm bảo tuân thủ quy định bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ Tơi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn đề tài nghiên cứu Tác giả Nguyễn Thị Hinh LỜI CÁM ƠN Hoàn thành luận văn thạc sĩ phấn đấu miệt mài đường học tập, trao dồi, bổ sung nâng cao kiến thức khoa học Trải qua hai năm học tập nghiên cứu, dạy tận tình, giúp đỡ Cơ giáo hướng dẫn người thân thiết, đến tơi hồn thành luận văn Để có kết ngày hôm nay, xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc, lời cảm ơn chân thành tới Quý Thầy Cô, người hỗ trợ, giúp đỡ suốt thời gian qua Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Lê Thị Thu, Cô tâm huyết cần mẫn, tận tình hướng dẫn động viên tơi hồn thành luận văn Tôi xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo Học viện Khoa học xã hội, Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam; Phòng Đào tạo; Lãnh đạo Khoa Thầy Cô Khoa Quản trị Doanh nghiệp, Học viện Khoa học xã hội nhà khoa học giúp đỡ trình học tập tạo điều kiện để tơi hồn thành luận văn Tôi xin chân thành cảm ơn đến tồn thể Lãnh đạo, cán bộ, nhân viên Cơng ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC tạo điều kiện giúp tơi hồn thành luận văn Lời cám ơn cuối cùng, xin dành cho gia đình tơi, Cha, Mẹ, anh chị em, gia đình nhỏ tơi ln ủng hộ, chia sẻ niềm vui, nỗi buồn, khó khăn trình học tập Gia đình sát cánh tôi, động viên, giúp đỡ suốt trình tơi học tập nghiên cứu Xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, tháng năm 2019 Tác giả luận văn Nguyễn Thị Hinh MỤC LỤC MỞ ĐẦU Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP .9 1.1 Khái quát quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.2 Nội dung quản trị nguồn nhân lực 14 1.3 Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp .22 Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ỨNG DỤNG KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ - MITEC 29 2.1 Khái quát Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC 29 2.2 Tình hình nguồn nhân lực Cơng ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC 35 2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC 42 2.4 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC 56 Chương 3: GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ỨNG DỤNG KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ MITEC 62 3.1 Mục tiêu định hướng phát triển MITEC 62 3.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC 65 KẾT LUẬN 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO 81 DANH MỤC VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa BHTN Bảo hiểm thất nghiệp BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế CBCNV Cán công nhân viên CNTT Công nghệ thông tin CP Cổ phần CSDL Cơ sở liệu ĐH Đại học DN Doanh nghiệp 10 HĐQT Hội đồng quản trị 11 KH-KT Khoa học kỹ thuật 12 LĐPT Lao động phổ thông 13 NLĐ Người lao động 14 QLTN Quản lý tòa nhà 15 NXB Nhà xuất 16 TC, THPT Trung cấp, trung học phổ thông 17 TGĐ Tổng giám đốc 18 TNHH Trách nhiệm hữu hạn 19 VP Văn phòng DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ Bảng Bảng 2.1: Kết sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015-2018 35 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động MITEC 36 Bảng 2.3: Số lượng lao động phòng ban 39 Bảng 2.4: Cơ cấu phân bố nguồn nhân lực cấp MITEC 39 Bảng 3.1: Mục tiêu tuyển dụng MITEC 65 Biểu đồ Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thể cấu lao động theo trình độ học vấn 38 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động MITEC theo độ tuổi 39 Biểu đồ 2.4: Trình độ học vấn nguồn lao động MITEC giai đoạn 2015-2018 41 Hộp thông tin Hộp 2.1: Bảng mô tả công việc dành cho người lao động MITEC 44 Hộp 2.2: Bảng lương cán nhân viên 51 Hộp 2.3: Cách tính lương thực tế theo số ngày cơng 52 Bảng 2.5: Bảng số người lao động phải đào tạo lại sau tuyển chọn 57 Sơ đồ Sơ đồ 2.1: Tổ chức máy Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ 33 Hình Hình 2.1: Cơ sở vật chất MITEC 32 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong thời đại toàn cầu hóa nay, doanh nghiệp Việt Nam nói chung, doanh nghiệp tư nhân nói riêng phải đối mặt với sức ép cạnh tranh ngày tăng không từ doanh nghiệp nước mà doanh nghiệp nước Nếu muốn phát triển bền vững doanh nghiệp cần tạo cho nét đặc trưng riêng, làm nên khác biệt khác so với doanh nghiệp khác Để làm điều này, doanh nghiệp cần phải xây dựng cho chiến lược phát triển hợp lý, tất mặt Đã có thời kỳ, nguồn vốn sử dụng lợi cạnh tranh, ngày khả huy động vốn với số lượng lớn trở lên dễ dàng Cũng có giai đoạn cơng nghệ trở thành lợi cạnh tranh doanh nghiệp với phát triển Cách mạng khoa học kỹ thuật khoa học công nghệ Tuy nhiên, doanh nghiệp dù có nguồn tài dồi hay có cơng nghệ đại, chất lượng dịch vụ tốt, sở hạ tầng vững chãi thiếu lực lượng lao động, lao động chất lượng cao doanh nghiệp khó tồn lâu dài tạo dựng lợi cạnh tranh Những thay đổi môi trường kinh doanh mức độ vĩ mô (như quốc tế, tự nhiên, dân số, trị, pháp luật, kinh tế, văn hóa, xã hội) vi mô (như khách hàng, đối thủ canh tranh, nhà cung cấp (vật tư, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, tài chính, nhân lực, dịch vụ), sản phẩm) khiến doanh nghiệp phải quan tâm ngày nhiều đến nguồn nhân lực Ngày nhiều ý kiến cho rằng, nguồn nhân lực đại diện cho nguồn lực, tạo lợi cạnh tranh doanh nghiệp nhiều ngành kinh doanh đại “Con người vốn quý giá doanh nghiệp” Điều khẳng định rõ ràng kinh tế Việt Nam hội nhập tồn cầu cách mạnh mẽ, tính chất cạnh tranh kinh tế thị trường ngày gay gắt “ yếu tố người” trở lên quan trọng, tảng trọng yếu tổ chức, đặc biệt doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp không muốn trở lên lạc hậu với thời cuộc, lợi cạnh tranh, dần thị trường, có nguy phá sản, đặc biệt sau khủng hoảng kinh tế giới xảy (ví dụ khủng hoảng kinh tế giới từ năm 2009) cần phải có chiến lược nhân lực tốt, coi trọng yếu tiên “Chiến lược nhân lực” thuật ngữ cần đến doanh nghiệp có quy mơ lớn, sản xuất kinh doanh đa lĩnh vực, đa quốc gia mà doanh nghiệp nhỏ, dù quy mơ gia đình phải coi phần quan trọng chiến lược phát triển tổ chức Từ thực tế khách quannày đòi hỏi doanh nghiệp cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực tầm chiến lược hay xác quản trị nguồn nhân lực định hướng chiến lược Bởi cách tiếp cận đặt tảng quan niệm nguồn nhân lực nguồn lực tạo lợi cạnh tranh bền vững Thành lập từ năm 1991, Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC coi công ty công nghệ thông tin Việt Nam Với gần 30 năm xây dựng, trưởng thành phát triển, MITEC khẳng định trước thị trường nước quốc tế Tuy nhiên, trước thách thức lớn khủng hoảng kinh tế đặt ra, từ sau khủng hoảng năm 2008, Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC dần bị công ty khác lấn át nhân lực lẫn vật lực Nếu vật lực phụ thuộc chủ yếu vào tài cơng ty nguồn nhân lực phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, có cách thức quản trị nguồn nhân lực nhà lãnh đạo Nhưng làm để quản trị nguồn nhân lực cách toàn diện trở thành vấn đề lớn MITEC Để bước đáp ứng nâng cao chất lượng dịch vụ thời kỳ cơng nghệ 4.0 việc nắm bắt công nghệ mới, tiên tiến, đại lợi vô to lớn Xác định rõ ràng ý nghĩa thông điệp này, MITEC xây dựng chiến lược dành quan tâm đặc biệt để thực mục tiêu trở thành đơn vị hàng đầu Việt Nam lĩnh vực công nghệ thông tin, đó, đặc biệt phải quan tâm đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực làm nên phát triển bền vững công ty Bên cạnh đó, qua q trình tổng quan tài liệu, tơi nhận thấy rằng, chưa có cơng trình nghiên cứu MITEC Ngoài ra, quản trị nguồn nhân lực nhiều nhà nghiên cứu quan tâm chưa có đề tài nghiên cứu nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực MITEC thực vấn đề cấp thiết Công ty Điều chứng tỏ rằng, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực MITEC nói riêng, nghiên cứu Cơng ty nói chung thực cần thiết nhằm làm phong phú thêm tranh quản trị nhân lực doanh nghiệp nước Nhận thức tầm quan trọng quản trị nguồn nhân lực MITEC điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế nay, với q trình tìm hiểu thực tế cơng ty nên chọn đề tài “ Quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC.” làm đề tài nghiên cứu viết luận văn tốt nghiệp cao học Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài 2.1 Tình hình nghiên cứu ngồi nước Trong cơng tác quản trị nguồn nhân lực, bồi dưỡng đào tạo chỗ thu hút nhân tài hai việc quan trọng cần thiết quốc gia giới Hiểu vai trò vấn đề này, quốc gia giới xây dựng sách phát triển nguồn nhân lực nhằm tối ưu hóa khả đội ngũ có đủ trình độ cao, chun mơn tốt Một số cơng trình nghiên cứu số chiến lược quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp khác giới Tác giả Matthew R Allen (2006), nghiên cứu “Quản lý chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp vừa nhỏ” phát triển lý thuyết hệ thống quản lý tài nguyên người để góp phần vào thành cơng doanh nghiệp vừa nhỏ Kết nghiên cứu rằng, máy quản lý nguồn nhân lực có tương quan thuận tới hiệu hoạt động doanh nghiệp, có doanh nghiệp vừa nhỏ, tức máy quản lý nguồn nhân lực tốt doanh nghiệp đạt hiệu tốt, ngược lại [33] Đề tài nghiên cứu “Quản lý nguồn nhân lực chiến lược: thực tiễn triển khai nào” tác giả Ken Lovell (2009) Đại học Southem Cross Khi nghiên cứu, phân tích lý thuyết quản trị nguồn nhân lực hai công ty NatBuild MechCon Úc, tác giả đưa hệ tham chiếu cho chức quản trị nhân lực dựa kết nghiên cứu thù lao chế độ đãi ngộ, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, Theo đó, theo tác giả, khung chức gồm: Thiết kế phân tích cơng việc, Lựa chọn tuyển dụng, Quản lý hiệu công việc, Đào tạo bồi dưỡng phát triển nguồn nhân lực, Chế độ đãi ngộ [32] Cuốn sách “Quản trị nguồn nhân lực” tác giả John M Ivancevich cho Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) chức chiến lược, đóng vai trị quan trọng chi phối thành công công ty HRM giúp nhà quản lý xây dựng chiến lược quản lý nguồn nhân lực mà công ty cần phải thực để tăng lực cạnh tranh tăng tính hiệu [25] 2.2 Tình hình nghiên cứu nước Trong năm gần đây, vấn đề nâng cao hiệu công tác quản trị nhân lực có nhiều đề tài, cơng trình, luận văn viết cơng bố Trong có số cơng trình đề tài bật như: Năm 2005, tác giả Le Chien Thang Truong Quang nghiên cứu thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) Việt Nam rằng, QTNNL Việt Nam bao gồm thành phần: Trao đổi thông tin, Hiệu quản lý, Đào tạo phát triển, Định hướng nhóm, Duy trì quản lý Khác với quan điểm Le Chien Thang Truong Quang, tác giả Trần Kim Dung (2009) sau nghiên cứu thực tiễn, cho rằng,quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp Việt Nam có thành phần: Ngồi thành phần thuộc chức nghiệp vụ quản trị nguồn nhân lực: Xác định nhiệm vụ công việc; Thu hút, tuyển chọn; đào tạo; Đánh giá kết làm việc nhân viên; Quản lý lương thưởng; Phát triển quan hệ lao động; Cịn có ba thành phần: Thống kê nhân sự; Thực quy định Luật pháp Khuyến khích thay đổi [38, Tr - 30]; [7] Nguyễn Quang Thu cộng (2005) thực đề tài nghiên cứu cấp Bộ Giáo dục Đào tạo “Phân tích biến động nguồn nhân lực số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực ngành chế biến gỗ gia dụng địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” Đây xem yếu tố chi phối đến khả gắn bó người lao động với tổ chức yếu tố ảnh hướng đến chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp [26] Trong nghiên cứu Phan Thị Mai Hương Đỗ Thị Lệ Hằng (2018) lại cho rằng, môi trường quan - nơi làm việc yếu tố ảnh hưởng lớn tới hài lòng người lao động yếu tố: công việc, thu nhập, hội thăng tiến, đồng nghiệp, môi trường tổ chức điều kiện làm việc sau khảo sát 304 người lao động đến từ tổ chức khác Kết từ việc nghiên cứu gắn bó người lao động với tổ chức hay có hài lịng với tổ chức hay khơng gợi ý quan trọng cho doanh nghiệp việc xây dựng chiến lược kế hoạch nhằm trì tốt nguồn nhân lực cho đơn vị [20, Tr 30 - 47] Trong đề tài luận án tiến sĩ Lê Thị Mỹ Linh (2009) “Phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam trình hội nhập kinh tế” Đề tài hệ thống hóa vấn đề lý luận phát triển nguồn nhân lực nói chung đưa mơ hình tổng qt quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp nhỏ vừa Trên sở đó, đề tài tìm hiểu phân tích thực trạng nguồn nhân lực doanh nghiệp, mặt hạn chế cịn tồn cơng tác [22] Tạ Ngọc Hải (2010) viết “Kinh nghiệm nhà nước phương pháp xác định vị trí làm việc”, nêu lên tầm quan trọng công tác quản trị nhân trình làm việc (bao gồm việc xếp, quản lý, sử dụng,…) phương pháp điều tra bảng hỏi, vấn sâu người lao động hài lòng họ với nơi làm việc Ngoài ra, kinh nghiệm Nhà nước phương pháp xác định vị trí việc làm cụ thể cho người lao động bàn tới viết [14, Tr 46 - 49] Nguyễn Đăng Thắng (2013), “Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tổng công ty Điện lực TP Hà Nội”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Học viện Công nghệ Bưu Viễn thơng; Tác giả tập trung đánh giá thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội, đặc thù công việc nghành điện, tác giả có đánh giá nguồn nhân lực cơng ty để đề xuất giải pháp nhằm tối ưu hóa cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội [28] Liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực kể đến số nghiên cứu sau: Luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực Cơng ty Kính Viglacera đến năm 2015” Võ Đình Việt (2010) [30] Sách Quản trị nhân lực Nguyễn Thanh Hội (1999) [17] Giáo trình Kinh tế nhân lực Trần Xuân Cầu Mai Quốc Chánh (2008) [1] Luận văn “Hồn thiện cơng tác sử dụng nhân lực Công ty cổ phần Tập đoàn Tân Mai Võ Văn Huy (2010) [19] Luận văn “Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực Công ty Viễn thông liên tỉnh đến năm 2015” Phạm Thị Thúy Mai (2012) [23] Luận văn “Công tác đào tạo nguồn nhân lực Công ty cổ phần đầu tư sản xuất Việt – Hàn Lâm Bảo Khánh (2012) [21] Luận văn “Quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần thương mại Xăng dầu Việt Nam” Nguyễn Thị Hồng Hải (2017) [13] Luận văn “Quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần CTLINK” Đinh Sỹ Hải (2017) [15] Luận văn “Quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần thương mại thiết bị Minh Tâm” Trần Đức Hiếu (2016) [16] Các cơng trình, giáo trình, luận văn tác giả trước phần phản ánh thực trạng quản lý nguồn nhân lực tổ chức, đơn vị cụ thể Mỗi tổ chức, đơn vị, tùy theo phạm vi hoạt động, lĩnh vực kinh doanh, cấu tổ chức, phạm vi hoạt động xây dựng quy trình quản lý nguồn nhân lực riêng cho đơn vị, tổ chức phù hợp với tình hình thực tiễn đơn vị Một số viết đăng báo, tạp chí khoa học chuyên ngành quản trị kinh doanh khác Các cơng trình nghiên cứu góp phần hệ thống hóa lý luận thực tiễn vấn đề chung liên quan đến công tác quản trị nhân lực tổ chức kinh tế, doanh nghiệp Việt Nam Tuy nhiên, trước biến đổi tình hình kinh tế nước, đặc biệt sau Việt Nam tham gia WTO kí kết Hiệp định Đối tác Tồn diện Tiến xun Thái Bình Dương, đặt nhiều vấn đề cấp độ vĩ mô vi mô quản trị nhân lực doanh nghiệp tư nhân nhà nước Hơn nữa, việc áp dụng hệ thống lý luận quản trị nguồn nhân lực để giúp nhận diện vấn đề doanh nghiệp (trong trường hợp Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC) chưa nghiên cứu thực Vì thế, nội dung cịn khuyết thiếu học viên mong muốn bàn luận nghiên cứu Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu 3.1 Mục đích nghiên cứu Trên sở phân tích, đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Cơng nghệ MITEC tìm hạn chế nguyên nhân từ đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty 3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu - Xây dựng sở lý luận quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ MITEC - Đánh giá thực trạng việc quản trị nhân lực Công ty Cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ MITEC - Đề xuất giải pháp góp phần hồn thiện quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ MITEC thời gian tới Đối tượng phạm vi nghiên cứu 4.1 Đối tượng nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC 4.2 Phạm vi nghiên cứu Không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2015 đến năm 2018 Để Cơng ty có nguồn nhân lực vững mạnh, giải pháp quản trị nguồn nhân lực cần phải tiến hành cách có hệ thống, khoa học cần có lộ trình cụ thể, theo giai đoạn Thời gian ước tính kéo dài năm năm với thử nghiệm giải pháp Nội dung nghiên cứu: 1/ Các vấn đề liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC; 2/ Những thành tựu, hạn chế Công ty vấn đề quản trị nguồn nhân lực; 3/ Từ đó, đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty Phương pháp luận phương pháp nghiên cứu Luận văn thực sở kết hợp phương pháp nghiên cứu khác như: phương pháp nghiên cứu tài liệu, phương pháp nghiên cứu chuyên gia, phương pháp vấn sâu, phương pháp thống kê Phương pháp nghiên cứu tài liệu sử dụng lý thuyết thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Phương pháp chuyên gia để làm sáng tỏ cụ thể hóa nội dung nghiên cứu.Phương pháp vấn sâu nhằm thu thập ý kiến số cán công nhân viên thuộc cơng ty MITEC nhằm giải thích cho số liệu thu trình nghiên cứu Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu Công ty có liên quan đến cơng tác tuyển dụng đào tạo nhân lực Phương pháp phân tích: Luận văn phân tích báo cáo tình hình nguồn nhân lực giai đoạn 2015 – 2018 để nắm rõ thực trạng nguồn nhân lực Cơng ty Bên cạnh đó, báo cáo liên quan đến đến hoạt động Cơng ty luận văn tìm hiểu phân tích để có cách nhìn tổng qt tình hình phát triển Cơng ty, để từ nhận diện vai trị, tầm quan trọng công tác quản trị nguồn nhân lực phát triển Cơng ty Từ phân tích báo cáo này, luận văn đề xuất giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Phương pháp so sánh: Luận văn tiến hành so sánh, đối chiếu kỳ năm hoạt động Cơng ty, từ thấy tình hình kinh doanh, phát triển Cơng ty Những số liệu qua việc so sánh, đối chiếu phản ảnh phần yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty, từ xác định điểm mạnh, điểm yếu Công ty để đề xuất giải pháp phù hợp với tình hình thực tế Thơng tin thứ cấp: Các báo cáo, tài liệu, số liệu thu thập lấy trực tiếp từ phịng Hành nhân Cơng ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC để phân tích thực trạng nguồn nhân lực 10 cấp bậc Ngoài phụ cấp (được quy định đây), hóa đơn khơng hợp lệ hay khoản chi khơng có chứng từ khơng chấp nhận, kể chi phí tiếp khách, ngoại trừ khoản chi duyệt trước thực Nếu chi phí thực tế hợp lý với hóa đơn hợp lệ, vượt số tiền quy định cho chức vụ, ảnh hưởng yếu tố liên quan khác như: điều kiện sống, giá vùng Tổng Giám đốc xem xét cho trường hợp - Định mức cơng tác phí nước Theo quy định Công ty, phụ cấp nhằm hỗ trợ cán bộ, công nhân viên công tác (chỉ áp dụng công tác đến tỉnh, thành phố cách Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh 100Km có lưu trú qua đêm nơi công tác) là: Thành viên HĐQT: 300.000 VNÐ/ngày, Tổng Giám đốc, phó TGĐ: 300.000 VNÐ/ngày, Giám đốc cơng ty, Giám đốc Trung tâm: 250.000 VND/ngày, Phó Giám đốc Trung tâm, Trưởng, phó phịng, ban: 200.000 VND/ngày, Chun viên, kỹ sư, Kỹ thuật viên: 180.000 VND/ngày Chi phí lưu trú, khách sạn: Do Tổng Giám đốc định, phù hợp với giá thị trường cho thời kỳ tinh thần hiệu quả, tiết kiệm - Định mức cơng tác phí nước ngồi Cán bộ, cơng nhân viên Công ty cử công tác, học tập nước hưởng khoản sau đây: (yêu cầu đảm bảo có đầy đủ chứng từ hợp lệ): Chi phí vé máy bay khứ hồi, kể hành lý tài liệu; Chi phí lưu trú khách sạn; Lệ phí sân bay; Chi phí lại nơi cử đến Phụ cấp cơng tác phí quy định sau: Thành viên HĐQT, Tổng Giám đốc tối đa: 200 USD/ngày, Phó TGĐ tối đa: 150 USD/ngày, Cán quản lý tối đa: 120 USD/ngày, Các cán khác tối đa: 100 USD/ngày Cơng tác phí toán thực tế theo hoá đơn, chứng từ không vượt quy định Trường hợp đặc biệt phải đồng ý phê duyệt Tổng Giám đốc c, Chế độ phúc lợi Công ty đảm bảo chế độ phúc lợi cho người lao động thực theo quy định Nhà nước Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm thất nghiệp… theo quy định vùng nhà nước doanh nghiệp Ngồi ra, Cơng ty cịn có số chế độ phúc lợi khác cho người lao động : Đảm bảo tiền ăn trưa cho CBCNV, tổ chức vận hành nhà hàng tầng 11 tòa nhà MITEC phục vụ ăn sáng, ăn trưa với chất lượng cao; Tổ chức nhiều hoạt động ngoại khóa để CBCNV nâng cao hiểu biết, tăng cường đồn kết gắn bó với với cơng ty, quảng bá thương hiệu hình ảnh cơng ty; Tổ chức du xuân đầunăm cho toàn CBCNV; Hàng quý, việc tổ chức sinh nhật cho CBCNV lãnh đạo quan tâm tạo nên khơng khí đầm ấm, thân thiện, gắn kết CBCNV với đội ngũ lãnh đạo cơng ty; Tổ chức trận bóng đá nội giao hữu với đối tác nhằm nâng cao thể lực cho CBCNV Bên cạnh đó, cơng tác phụ nữ quan tâm Vào dịp lễ ngày 8/3, 20/10, công ty tổ chức tiệc cho chị em chụp ảnh, giao lưu, trao đổi chia sẻ kinh nghiệm… Các hoạt động có vai trị quan trọng việc tạo lập tình cảm gắn bó người lao động nữ tổ chức, giúp họ trung thành với tổ chức Như vậy, thấy, điều kiện làm việc, bao gồm vật chất lẫn tinh thần, Công ty tạo cho người lao động tốt cải thiện qua năm Lãnh đạo Công ty tìm cách khuyến khích, động viên người lao động để họ cống hiến cho cơng việc Sự công nhận Công ty công sức mà người lao động đóng góp phản ánh phần qua số tiền thưởng họ nhận từ Công ty Cơng ty có chế độ phúc lợi đãi ngộ dành riêng cho người lao động Điều khiến người lao động tích cực cơng việc, hài lịng với Cơng ty, u mến cơng ty, cống hiến cho cơng ty, từ họ gắn bó với tổ chức Đây chiến lược mà Lãnh đạo Công ty trọng dụng người tài, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao 2.4 Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ MITEC 2.4.1 Những kết đạt Qua gần 30 năm xây dựng, trưởng thành hoạt động lĩnh vực CNTT, MITEC có đầy đủ kinh nghiệm lực để tư vấn, thiết kế cung cấp sản phẩm giải pháp CNTT MITEC cơng ty tích hợp hệ thống hàng đầu Việt Nam Trải qua gần 30 năm thành lập phát triển, MITEC phần hình thành cấu tổ chức bền chặt, phân cơng phịng, ban Cơng ty theo chức năng, nhiệm vụ tuân theo nghiêm ngặt mục tiêu đặt từ thành lập Công ty thực công tác tuyển mộ, tuyển chọn quản lý nguồn nhân lực cách có hiệu Điều thể chỗ Cơng ty có đội ngũ lao động tương đối trẻ, trình độ chun mơn cao, đào tạo rèn luyện chuyên môn nghiệp vụ có nhiều kinh nghiệm cơng tác, đồng thời Cơng ty trì chế độ lao động có thâm niên, nhiều kinh nghiệm, có tay nghề cao sẵn sàng hướng dẫn cho lớp kế cận Cơng ty có nhiều nỗ lực việc thu hút sử dụng lao động có trình độ chun mơn cao, có kinh nghiệm Các chế độ sách người lao động thực tốt, luật Các khoản bảo hiểm người lao động công ty nộp kịp thời đầy đủ Công ty quan tâm chăm lo đầy đủ đến đời sống người lao động Tiếp tục trì chế độ ăn trưa cho cán nhân viên, lập bếp ăn tập thể tòa nhà Số lao động tuyển công ty hàng năm phù hợp, đáp ứng yêu cầu công việc Công ty luôn tuyển lao động học chuyên ngành, vị trí cần tuyển góp phần giảm bớt thời gian chi phí đào tạo Cơng ty Số người lao động công ty phải đào tạo lại sau tuyển chọn ít, kết thể sau Bảng 2.5: Bảng số người lao động phải đào tạo lại sau tuyển chọn STT Tiêu chí 2015 2016 2017 2018 Số người tuyển 03 02 03 00 Số người đào tạo lại 00 01 00 Nguồn: Phịng Tổ chức - Hành Qua bảng 2.5 cho thấy, số lượng lao động phải đào tạo lại qua năm có xu hướng giảm dần, chứng tỏ Công ty làm tốt công tác tuyển dụng Vì vậy, Cơng ty giảm chi phí đào tạo lại Trong năm qua Cơng ty ln làm tốt cơng việc đề bạt nhân viên có lực kinh nghiệm vào vị trí lãnh đạo, quản lý, vị trí cấp cao để phát huy lực khai thác tối đa tiềm trí lực họ phục vụ cho q trình phát triển Cơng ty Chính điều có tác dụng động viên, khuyến khích, thúc đẩy động lực người lao động lại sử dụng lao động có kinh nghiệm, am hiểu cơng việc, có trình độ tay nghề chuyên môn cao Công ty Bên cạnh đó, nhằm đẩy mạnh chất lượng chun mơn người lao động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Công ty cịn mở thêm khóa đào tạo trang bị cho cán nhân viên kiến thức kỹ mới, hồn thiện nâng cao trình độ thân, giúp người lao động hiểu rõ trách nhiệm thân công việc Tuy nhiên, đặc điểm nghề nghiệp có tính cạnh tranh cao với cơng ty nước ngồi nên có biến động số lượng lao động, cán làm phần mềm Điều đặt yêu cầu cần có quy định, sách để thu hút lao động trình độ cao, đồng thời ràng buộc nghĩa vụ lao động công ty đầu tư đào tạo chuyên môn nghiệp vụ 2.4.2 Những hạn chế nguyên nhân Về công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực Mặc dù công ty thực công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực tốt so với thời kỳ đầu thành lập, đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh mình, bên cạnh việc lập kế hoạch đơi lúc cịn chưa bám sát hết tình hình so với thực tế Điều dẫn đến gây lãng phí phần chi phí khơng đáng xẩy đơi cịn bị chồng chéo trình làm việc Nguyên nhân dẫn đến tình trạng có lẽ phận giúp việc chịu trách nhiệm tham mưu cho Lãnh đạo Công ty cơng tác quản trị nguồn nhân lực cịn hạn chế số lượng lực công tác, chưa qua đào tạo trình độ chun mơn cơng tác quản trị nguồn nhân lực, làm theo kinh nghiệm Về phân tích thiết kế cơng việc Kết quan sát thực tế qua tài liệu thứ cấp cho thấy, trình đánh giá kết thực cơng việc cịn mang tính chung chung, thiết kế cơng việc chưa sâu vào tính chất, đặc thù ngành nghề, công việc; việc phản ánh mức độ hồn thành cơng việc người lao động cịn chưa đảm bảo độ xác cao, khơng tạo động lực, chưa khuyến khích người lao động làm việc Về tổ chức thực tuyển dụng lao động Cách thức tuyển dụng công ty chưa đa dạng hình thức Hình thức tuyển dụng người lao động phần lớn người quen giới thiệu họ hàng cán bộ/người lao động công ty Điều ảnh hưởng trực tiếp đến tìm kiếm, lựa chọn nhân tài, chưa đáp ứng nhu cầu phát triển công ty Về sử dụng lao động Mặc dù cơng ty bố trí lao động theo chuyên môn người lao động đào tạo Tuy nhiên người quản lý công ty chưa xác định điểm mạnh, điểm yếu nhân viên để giao việc cho phù hợp Ngồi ra, hình thức tuyển dụng đa phần người quen/người thân giới thiệu việc bố trí sử dụng lao động số phận chưa người, việc, dẫn đến việc làm trái ngành, trái nghề Chính việc sử dụng lao động gặp số hạn chế nhân viên chưa đánh giá lực để có sách đãi ngộ cho phù hợp Về đào tạo nguồn nhân lực Đánh giá chung: Công ty chủ yếu đào tạo phát triển nguồn nhân lực theo hình thức đào tạo chỗ Hình thức đào tạo thuận tiện đỡ tốn chi phí lại, cơng tác phí người lao động lại tạo nên cách làm việc rập khn, thiếu tính sáng tạo, người làm sau giống người làm trước, khiến nhân viên không hiểu rõ tính chất cơng việc khó áp dụng công nghệ tiên tiến xuất thị trường Tuy rằng, Lãnh đạo Công ty bước đầu nhận thấy ý nghĩa quan trọng việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực chưa xây dựng kế hoạch đào tạo trung dài hạn phục vụ cho hiệu hoạt động kinh doanh lâu dài công ty mà thực công tác bồi dưỡng ngắn hạn, hình thức đào tạo cịn đơn giản, thiếu phong phú Mục tiêu đào tạo công ty: Việc xác định mục tiêu đào tạo cơng ty cịn chung chung mang tính hình thức, chưa cụ thể chưa mang tính dài hạn Cơng tác tuyển dụng cịn bị động Chương trình đào tạo: Khi xây dựng chương trình đào tạo, chưa ý đến việc lựa chọn thích hợp thời gian cho khóa học để người lao động tham gia học tập đầy đủ Ngoài ra, việc sử dụng lao động chưa hợp lý, bố trí khơng ngành nghề đào tạo, chương trình đào tạo chưa chuyên sâu, số vị trí cơng tác khơng đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, hiệu mang lại chưa cao Một số lao động thực tế sau đào tạo chưa áp dụng kiến thức học vào công việc Đây điểm yếu công ty cần khắc phục sớm đỡ tiêu tốn nguồn kinh phí cơng tác đào tạo Phương pháp đào tạo: Cơng ty cịn sử dụng phương pháp đào tạo mới, chủ yếu sử dụng phương pháp cũ theo lối truyền thống khơng cịn thích hợp với nhu cầu học tập người lao động Công ty trọng đến việc đào tạo kỹ nghiệp vụ chuyên môn mà chưa trọng đào tạo kỹ quản lý cho cán lãnh đạo hay quản lý Đánh giá chương trình đào tạo: Sử dụng phương pháp đánh giá nên việc đánh giá người lao động cịn chưa xác Sau kết thúc khóa đào tạo cơng ty có sử dụng số phương pháp để đánh giá lại hiệu chương trình đào tạo vấn, làm kiểm tra, bảng hỏi, Tuy nhiên, chưa thực kết nối đánh giá từ kết thực tế người qua đào tạo để cải tạo, bổ sung, sửa đổi chương trình đào tạo cho phù hợp Về chế độ đãi ngộ phúc lợi người lao động Chính sách tiền lương, tiền thưởng, chế độ đãi ngộ phúc lợi cơng ty cịn thấp so với vài công ty khác lĩnh vực nên chưa phát huy hết hiệu việc khuyến khích người lao động có động lực tham gia tích cực lao động theo mục tiêu chung công ty đặt Nguyên nhân dẫn đến mặt hạn chế xuất phát từ hai nguyên nhân chính: Thứ nhất, nguyên nhân từ Llãnh đạo Công ty Việc phân bổ quy hoạch cán Lãnh đạo chưa hợp lý Tuy tỉ lệ nhân viên cao gần ba lần lãnh đạo số hợp lý đặc thù ngành làm công nghệ thông tin nhìn lại cách phân bổ nhân sự, dễ thấy rằng, số lượng người làm tổ trưởng, trưởng nhóm tương đối nhiều Điều dễ dẫn đến tượng chồng chéo, khơng thống cách quản lý Do đó, để khắc phục, Cơng ty cần quy hoạch lại nhóm cơng việc Cụ thể nhóm cơng việc gần với sát nhập làm Việc sát nhập tạo điều kiện người hỗ trợ công việc dễ quản lý hơn, hạn chế số lượng cán quản lý • Thứ hai, nguyên nhân từ phía người lao động Trong công việc, người lao động chưa thực chủ động, số người cịn bị động, rập khn, máy móc Bên cạnh đó, người lao động khơng biết cách đổi mới, sáng tạo tư thực tiễn công việc khiến hiệu lao động thấp Ngồi ra, người lao động chưa có ý thức tham gia lớp học nâng cao trình độ chun mơn thân, trơng chờ khóa đào tạo ngắn hạn Cơng ty khóa đào tạo nêu sử dụng phương pháp mới, đại ít, nên kiến thức người lao động thu khơng chun sâu Tiểu kết chương Khi nghiên cứu thực tiễn, đề tài đưa số nhận định thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực MITEC sau: Về công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực, rõ ràng đem lại nguồn nhân lực ổn định cho Cơng ty Về phân tích thiết kế cơng việc, Cơng ty tiến hành phân tích thiết kế thí điểm phịng Tổ chức- Hành chính, tổ chức đánh giá người lao động để làm rõ lực, trình độ, kết công tác, phẩm chất đạo đức để làm bố trí sử dụng, bổ nhiệm, đào tạo người lao động nâng lương Về tổ chức thực tuyển dụng lao động, MITEC xây dựng quy trình tuyển dụng áp dụng cho tồn thể cơng ty Quy trình tuyển dụng MITEC gồm bước Công ty đưa điều kiện cụ thể, hình thức tuyển dụng phong phú, quy trình tuyển dụng chặt chẽ, đảm bảo đầy đủ quyền nghĩa vụ người lao động dự tuyển tuyển dụng thức Về sử dụng lao động, Cơng ty sử dụng nguồn lao động cách hợp lý, người, việc, phù hợp với khả năng, trình độ chuyên môn tăng hiệu tối đa nguồn lao động mà khiến người lao động có cảm giác họ cơng ty trọng dụng, họ cống hiến cho phát triển cơng ty Bên cạnh đó, Cơng ty cịn xây dựng bảng mơ tả cơng việc rõ ràng nhằm đánh giá chất lượng làm việc người lao động xác, cơng bằng, khách quan Về đào tạo nguồn nhân lực, Công ty tạo điều kiện tối đa cho người lao động muốn nâng cao trình độ chun mơn thân Đồng thời, Cơng ty trọng tới đào tạo nguồn nhân lực, mở lớp đào tạo trung hạn ngắn hạn 03 năm hình thức đào tạo chỗ thời hạn ngắn khóa học (Dưới tháng: năm; Từ đến tháng: năm; Từ dến tháng: năm; Trên tháng: năm) Về chế độ đãi ngộ phúc lợi người lao động, Công ty đảm bảo công người lao động nhận lương, lương đánh giá dựa lực làm việc người Cách thức trả lương tháng hai lần khiến người lao động yên tâm tiêu dùng hàng ngày Công ty tạo hội thưởng thêm cho người lao động nhiều hình thức thưởng vượt kế hoạch, thưởng mang hợp đồng vềCông ty, thưởng theo doanh số Công ty đảm bảo lợi ích chế độ phúc lợi dành cho người lao động theo quy định pháp luật chế Cơng ty Trong q trình tìm hiểu phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực công ty Cổ phẩn ứng dụng khoa học công nghệ MITEC cho thấy nhiều ưu điểm mà công ty đạt được, bên cạnh cịn số hạn chế định Vậy sở tác giả tiếp tục nghiên cứu đưa số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC trình bày chương Chương GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ỨNG DỤNG KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ - MITEC 3.1 Mục tiêu định hướng phát triển MITEC 3.1.1 Phương hướng phát triển công ty giai đoạn 2016 - 2020 Chất lượng nguồn nhân lực yếu tố tiên có tính định hàng đầu phát triển tồn Cơng ty Nói cách khác, chất lượng nguồn nhân lực định thành bại hoạt động công ty Lãnh đạo công ty ln nhận thức rõ vấn đề , đó, trọng vào phát triển, bồi dưỡng nguồn nhân lực coi tài sản q giá mang lại thành công cho Công ty Để thực mục tiêu đó, tồn thể CBCNV, người lao động Công ty xác định rõ hướng xây dựng chiến lược phát triển giai đoạn tiếp theo: Tiếp tục xây dựng, ban hành quy chế phù hợp với yêu cầu kinh doanh Công ty đồng thời hoàn thiện lại máy tổ chức giúp cho cấu tổ chức gọn nhẹ, linh hoạt hoạt động hiệu Tăng cường công tác sửa chữa, bảo dưỡng trang thiết bị theo kế hoạch đồng thời đầu tư trang thiết bị, máy móc đại đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh thời gian tới nhu cầu phát triển kinh tế Tiếp tục thực dự án lớn lắp đặt chuyển giao cac sản phẩm Công nghệ thông tin Bộ, ngành như: Ngân hàng, Viễn Thơng, Giáo dục, Văn hóa thơng tin, Tài ngun mơi trường…Tập trung trì phát triển cung cấp dịch vụ bảo trì bảo hành dài hạn hệ thống kỹ thuật cơng nghệ có có quy mơ lớn bộ, ngành mảng thị trường mang lại hiệu có tính bền vững Tiếp tục trì vận hành khai thác tịa nhà MITEC đạt hiệu tốt có bước chuẩn bị số hợp đồng thuê diện tích lớn hết hạn Nâng cao lực quản lý khai thác tòa nhà Nâng cao nâng lực trình độ chun mơn để thực mở rộng thị trường Chú trọng công tác tuyển dụng lao động, đặc biệt lao động có tay nghề kinh nghiệm nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công ty đáp ứng yêu cầu ngày cao công việc Hỗ trợ kinh phí cho khóa đào tạo ngắn hạn đội ngũ nhân viên, khuyến khích người lao động học tập để nâng cao trình độ cấp đáp ứng nhu cầu thị trường Tiếp tục xây dựng, phát triển tảng văn hóa doanh nghiệp, phát huy giá trị truyền thống Công ty Trong trọng nâng cao hiệu hoạt động tổ chức đồn thể trị - xã hội để khơng ngừng củng cố đồn kết, thống trì đồng thuận tập thể cán công nhân viên, tạo dựng niềm tin, động lực phấn đầu cho phát triển Công ty Cùng với phát triển tảng văn hóa doanh nghiệp, công ty xác định rõ mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh cho giai đoạn cụ thể Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh cho giai đoạn đến 2020 cơng ty, là: Nâng cao chất lượng kinh doanh cách tăng cường mối quan hệ phòng ban đội ngũ lao động trực tiếp để tạo điều kiện thuận lợi trình thực kinh doanh cơng ty, tích cực tìm kiếm hội nhằm mở rộng quy mô kinh doanh, đem lại lợi nhuận cho Công ty nâng cao lực cạnh tranh Công ty thị trường Tiếp tục tập trung vào sản phẩm giải pháp Công nghệ thơng tin, nâng cao khả trình độ để thực dịch vụ đặc biệt như: bảo trì hệ thống ATM, bảo trì hệ thống sở liệu lớn, bảo trì hệ thống máy chủ tủ đĩa trung tâm Tập trung phát huy tiềm mạnh sẵn có, để tiếp tục đóng góp cho thị trường sản phẩm cơng nghệ đại tiên tiến với dịch vụ chất lượng cao MITEC nhà tích hợp hệ thống hàng đầu Việt Nam Về định hướng thị trường sản phẩm: Tập trung đẩy mạnh sản phẩm CNTT truyền thống, trọng phát triển mảng dịch vụ kỹ thuật công nghệ cao; Mở rộng phạm vi kinh doanh sản xuất, tập trung nâng cao trình độ để phát triển ứng dụng ICT ngành kinh tế quốc dân; Duy trì mối quan hệ tốt với đối tác chiến lược có (các Bộ, ngành, dự án WB, ODA, ); Nâng cao lực chun mơn Ban quản lý tịa nhà khai thác sử dụng tòa nhà đạt hiệu 75% trở lên Mở rộng nâng cao chất lượng dịch vụ có thu tịa nhà Về định hướng đầu tư: Tích cực tìm kiếm hội đầu tư có điều kiện thuận lợi đồng thời phát hành cổ phần từ nguồn quỹ dự trữ lợi nhuận chưa phân phối với tổng giá trị tỷ để tăng vốn điều lệ lên 50 tỷ, bên cạnh thành lập cơng ty TNHH thành viên với 100% vốn MITEC Ban quản lý tòa nhà ban Lãnh đạo công ty tăng cường tiếp cận khách hàng thuê mới, thực công tác cho th ln phủ kín mặt nhằm gia tăng doanh số khai thác tòa nhà sử dụng đạt hiệu cao Về kinh doanh: Doanh thu tăng trưởng mạnh, ổn định Là công ty cổ phần hàng đầu Công nghệ thông tin, Lãnh đạo công ty đặc biệt đội ngũ cán kinh doanh phải thực động hơn, có hoạt động cụ thể, thiết thực hơn, đặt tiêu cụ thể để phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ năm 2019 Về phát triển nguồn nhân lực: Công ty xác định chất lượng nguồn nhân lực nhân tố quan trọng có tính định đến phát triển cơng ty Vì vậy, cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực phải đặc biệt quan tâm cấp lãnh đạo Trước xu tốc độ phát triển khoa học - công nghệ, đặt cho công tác phát triển nguồn nhân lực cơng ty cịn nhiều thách thức phía trước Để bắt nhịp xu chung đó, chiến lược phát triển nguồn nhân lực công ty cần điều chỉnh, đổi cách phù hợp, cụ thể cho giai đoạn là: 1/ Tăng cường đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng không ngừng nhằm nâng cao trình độ lực quản trị doanh nghiệp cho đội ngũ lãnh đạo, cán quản lý cấp Đặc biệt, khơng ngừng nâng cao trình độ lý luận cho độ ngũ cán quản lý kế cận, đồng thời trang bị kiến thức đại khoa học lãnh đạo, kỹ lãnh đạo, quản lý quản trị cần thiết… để đội ngũ cán bộ, người quản lý có đủ điều kiện cần thiết, sẵn sàng hệ trước, đảm bảo cho phát triển liên tục công ty tương lai 2/ Không ngừng nâng cao hiệu công tác quản trị nguồn nhân lực Tiếp tục đổi cấu tổ chức, bố trí sử dụng nhân lực theo hướng khoa học ngày hợp lý, tạo động lực hội phát triển cho cá nhân, phát huy tính động, sáng tạo… góp phần không ngừng nâng cao suất lao động, cải thiện thu nhập chất lượng sống cho người lao động công ty 3/ Phát triển trì Cơng ty ln vị trí hàng đầu Việt Nam lĩnh vực CNTT, với quy mô hoạt động lớn, tiềm lực tài vững mạnh, đội ngũ nhân viên động, sáng tạo… 3.1.2 Mục tiêu kế hoạch kinh doanh năm 2020 Trong năm 2020, mục tiêu hoạt động chung Công ty Chiến lược kinh doanh nêu cao tinh thần chất lượng sản phẩm tốt nhất, liên tục cải tiến, đáp ứng yêu cầu khách hàng Mục tiêu chung Công ty cụ thể hóa mục tiêu sau: Thứ nhất, tiếp tục khẳng định vị trí, thương hiệu chất lượng dịch vụ hàng đầu MITEC tiến tới đạt vị trí số thị trường Thứ hai, tiếp tục tập trung vào sản phẩm giải pháp công nghệ thông tin, nâng cao khả trình độ cán quản lý kỹ thuật để thực dịch vụ đặc biệt như: bảo trì hệ thống ATM, bảo trì hệ thống sở liệu lớn, bảo trì hệ thống máy chủ tủ đĩa trung tâm, ; Thứ ba, phát triển, thu hút nhân lực có trình độ cao, tay nghề giỏi, nhiều kinh nghiệm góp phần đẩy mạnh phát triển Công ty Để thực điều này, Công ty đưa nhiều định mức như: doanh thu bán hàng tối thiểu đạt 515.000 triệu đồng, dự kiến phát hành cổ phần thêm 5.000 triệu đồng để tăng vốn điều lệ từ 45.000 triệu đồng lên 50.000 triệu đồng vào năm 2020 Để thực mục tiêu trên, năm gần Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC đặt công tác tuyển dụng nhân lực lên hàng đầu lựa chọn nhân viên có lực có trình độ tức xây dựng đội ngũ cán hùng hậu cho Công ty Tiêu chí tuyển chọn người lao động bên cạnh việc ln coi trọng kinh nghiệm trình độ khả sáng tạo vấn đề quan trọng mà cơng ty quan tâm Chính vậy, năm 2020, Công ty đặt kế hoạch số 150 người mà Cơng ty tuyển dụng phải có 120 tốt nghiệp THPT trở lên khơng có trường hợp sau tuyển dụng phải đào tạo lại (xin xem chi tiết bảng 3.1.) Trình độ học vấn người lao động có nguồn nhân lực đạt chất lượng cao Đây điều mà MITEC hướng tới muốn giữ vững vị trường quốc tế Bảng 3.1: Mục tiêu tuyển dụng MITEC Năm 2019 Chỉ tiêu Số lượng (người) Năm 2020 Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) Tổng số lao động 145 100 150 100 Đại học, ĐH 112 77,3 117 78 Trung cấp, THPT 5,5 5,3 25 17,2 25 16,7 Lao động phổ thơng (Nguồn: PhịngTổ chức - Hành chính, MITEC) 3.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC Nhận thức tầm quan trọng công tác quản trị nguồn nhân lực môi trường kinh doanh nhu cầu nâng cao hiệu công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC nhằm mục đích ổn định phát triển lớn mạnh bền vững, tác giả xin đưa số giải pháp sau: 3.2.1 Giải pháp 1: Chú trọng công tác hoạch định nguồn nhân lực công ty 3.2.1.1 Mục tiêu giải pháp Tăng cường đầu tư cho cho công tác đào tạo, bồi dưỡng Thực tuyển chọn nhân viên với chức thu hút nhân tài Cải tiến sách tiền lương, tiền thưởng thích hợp để trì đội ngũ nhân viên, người lao động có động lực phát huy tối đa lực sáng tạo người lao động 3.2.1.2 Nội dung giải pháp Lên kế hoạch nhân lực hàng năm để nắm rõ tình hình tại, để kịp thời tuyển dụng, bố trí phân bổ đúng, đáp ứng nhu cầu nhân lực cho dự án phát triển tương lai Xây dựng đội ngũ lao động có trình độ kỹ nghiệp vụ vững vàng, phẩm chất đạo đức tốt, lối sống lành mạnh, cấu lao động (theo trình độ học vấn, giới tính, độ tuổi, ) hợp lý, đáp ứng yêu cầu phát triển nhằm giúp công ty phát huy lực giai đoạn Tăng cường kỷ cương, kỷ luật lao động để người lao động có tinh thần trách nhiệm cao việc hoàn thành nhiệm vụ, tăng suất lao động bình quân, mang lại lợi nhuận cho công ty Cải tiến chế độ đãi ngộ khuyến khích, động viên tinh thần để người lao động cảm thấy công bằng, an tâm lao động, phát huy hết khả sáng tạo sản xuất, nâng cao hiệu suất làm việc Tránh tồn bất mãn, ghen tỵ nội nhân viên công ty Bố trí, phân cơng lao động người, việc, trình độ, chun mơn đào tạo phù hợp lứa tuổi Khơng có bao che, vùi dập, chèn ép nhân viên Để đảm bảo cho cơng ty hoạt động hiệu chiến lược kế hoạch phát triển nguồn nhân lực yếu tố hàng đầu Do đó, cơng ty cần xây dựng kế hoạch có định hướng nguồn nhân lực tương lai nhằm khắc phục nhược điểm công tác kế hoạch nguồn nhân lực chưa mang lại hiệu mong muốn, giúp cho hoạt động Quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu cao, làm tiền đề cho công tác khác công tác Quản trị nguồn nhân lực Để thực tốt cơng tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, ban lãnh đạo công ty cần quan tâm thực tốt bước sau: Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Lập kế hoạch chức tất chức quản lý, Lập kế hoạch lựa chọn phương án hành động tương lai cho toàn cho phận công ty hay tổ chức Ban lãnh đạo đạo phịng Tổ chức- Hành cần thực việc lập kế hoạch NNL, theo quy trình rõ ràng với ban đầu việc phân tích mơi trường, xác định mục tiêu chiến lược công ty Trên sở đó, ban lãnh đạo cơng ty cần xác định mục tiêu chiến lược NNL Mục tiêu nhằm trả lời câu hỏi câu hỏi, như: công ty huy động NNL nào, đâu để đạt mục tiêu chiến lược Loại người công ty cần cần Loại cấu trúc tổ chức cơng ty cần phải có, Tiếp theo, Phịng Tổ chứcHành cần phân tích trạng NNL số lượng, chất lượng NNL, cấu theo lứa tuổi, giới tính, phẩm chất lực cá nhân, mức độ nhiệt tình tính tích cực công việc giao hoạt động cơng ty để hồn thành cơng việc cách tốt Kết hợp yếu tố bên ngồi bên cơng ty để xác định kế hoạch phát triển NNL cách cụ thể Công tác dự báo nhu cầu nhân lực: Căn mục tiêu, định hướng phát triển sản xuất kinh doanh tương lai với việc xác định nguồn nhân lực công ty để lập dự báo vấn đề nguồn nhân lực tương lai Dựa vào công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lựctrong năm, giai đoạn, Ban lãnh đạo công ty xây dựng kế hoạch chi tiết, tỷ mỷ có tính khả thi để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực tương lai Công tác dự báo cung nguồn nhân lực: Nhằm đảm bảo cho nguồn cán nhân viên không bị cạn kiệt chất lượng cán nhân viên, người lao động đảm bảo Cung NNL bên cơng ty, trường đại học chuyên ngành nêu phần trước Đây công tác vô quan trọng, có xác định cung NNL đảm bảo cho công tác hoạch định NNL đạt hiệu cao Điều tiết cung cầu nhân lực: Sau xác định cung cầu NNL, công ty cân đối cung cầu để đảm bảo NNL đủ số lượng, đảm bảo chất lượng không mà tương lai trung dài hạn Từ Ban lãnh đạo cơng ty định việc đưa kế hoạch tuyển dụng, thuyên chuyển, thăng chức hay tinh giảm biên chế phù hợp tình hình công ty năm Đánh giá kiểm tra việc thực hoạch định NNL: Sau thực điều tiết NNL, Ban lãnh đạo công ty cần phải thực việc kiểm tra công tác xem thực đáp ứng nhu cầu hay chưa, việc thực có cịn sai sót khơng để kịp thời rút kinh nghiệm sửa đổi, bổ sung Để công tác hoạch định NNL thực cách có hiệu quả, Lãnh đạo cấp công ty đạo sát phòng ban đặc biệt phòng Tổ chức- Hành để đảm bảo cơng tác thực theo quy trình đề Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực phòng Tổ chức - Hành tiến hành qua bước sau: Bước 1: Nhận thức hội dựa hiểu biết về: Thị trường, Sự cạnh tranh, Nhu cầu khách hàng, Điểm mạnh cơng ty, Điểm yếu cơng ty Từ đó, Dự báo nhu cầu khả có Công ty nguồn nhân lực để lên kế hoạch cụ thể trình Lãnh đạo cơng ty xem xét để đưa định quản lý xác việc tuyển dụng, sa thải cho hợp lý nhằm đem lại hiệu cao kinh doanh, tiết kiệm chi phí khơng phù hợp Bước 2: Trên sở ý kiến phòng, ban, đơn vị tồn cơng ty, phịng Tổ chức – Hành có trách nhiệm tổng dựa vào tài liệu quản lý nhân xây dựng thành báo cáo sau trình Ban Giám đốc xem xét đưa ý kiến phê duyệt Bước 3: Trên sở báo cáo phê duyệt, phòng Tổ chức-Hành phối hợp với nhà quản lý lĩnh vực khác để tổ chức thực chương trình cụ thể tuyển dụng, sa thải đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng ngườilao động đáp ứng yêu cầu tính chất phức tạp công việc khác Việc hoạch định nguồn nhân lực Công ty tuân theo bước Tuy nhiên, bước không cố định mà cần thay đổi, bổ sung thường xuyên nhằm đáp ứng xu hướng phát triển kinh tế Bên cạnh đó, hàng năm Cơng ty tiến hành điều chỉnh, xếp nguồn nhân lực cho tối ưu để nâng cao hiệu suất cơng việc Song thực tế vấn đề chưa giải đến mức tốt mong muốn 3.2.2 Giải pháp 2: Quan tâm đến công tác tuyển dụng nhân lực công ty 3.2.2.1 Mục tiêu giải pháp Tuyển dụng trì chất lượng nguồn nhân lực, đặc biệt nhân lực chất lượng cao xem vấn đề sống doanh nghiệp Nguồn nhân lực tài sản xác định lực cạnh tranh doanh nghiệp, chí cơng nghệ tài sản hữu hình Chiến lược trì nguồn nhân lực khơng đơn đưa cách thức giữ người mà thể việc quy hoạch, xây dựng cho công ty đội ngũ kế cận Chiến lược giúp cho công ty phát triển đội ngũ, bù đắp thiếu hụt mở rộng qui mơ, giảm chi phí đầu tư hay hạn chế rủi ro kinh doanh 3.2.2.1 Nội dung giải pháp Công tác tuyển dụng nhân lực phải thực cách công khai, Xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn phải cụ thể, rõ ràng; Quy trình tuyển chọn phải đảm bảo chặt chẽ quy củ Đối với vị trí, cương vị cần tuyển dụng yêu cầu tiêu chuẩn cần thông báo rộng rãi, công khai để nhiều người biết để tham gia nộp hồ sơ, ứng tuyển Phân công trách nhiệm rõ ràng tổ chức thi tuyển: Trong trình tuyển chọn, tuyển mộ phịng Tổ chức - Hành nên chia tách, phân công công việc cho nhân viên phụ trách mảng cụ thể Ví dụ: Có nhân viên làm công tác chuẩn bị địa điểm thi, liên hệ với ứng viên, có nhân viên phụ trách việc sàng lọc hồ sơ, có nhân viên tham gia hội đồng vấn Cách phân chia công việc rõ ràng mạch lạc nâng cao hiệu công tác tuyển dụng Trong trường hợp ứng viên chưa trúng tuyển đợt cơng ty lưu hồ sơ ứng viên lại để họ lại phù hợp với vị trí khác Cơng ty cần sau Cán chun trách công tác tuyển dụng người phải hiểu rõ pháp luật, giỏi kiến thức tuyển dụng, đồng thời cần phải có số kiến thức chuyên môn định để đánh giá, kiểm tra ứng viên dự tuyển Một cán giỏi tuyển chọn người mà Công ty cần Ngược lại, cán tuyển dụng không giỏi dẫn tới việc sàng lọc ứng viên khơng xác, tổ chức khơng khơng chọn người cần tìm mà cịn bỏ xót người có lực Do vậy, cơng ty cần phải có chương trình đào tạo nâng cao trình độ cho cán tuyển dụng vàbiến họ thành nhà tuyển dụng chun nghiệp cho cơng ty Tuy nhiên, tuyển dụng cần sử dụng chuyên gia theo lính vực chun mơn cần tuyển tham gia vào q trình thi tuyển xét tuyển để đánh giá ứng viên xác Cơng ty cần thiết phải dành nguồn kinh phí cho cơng tác tuyển dụng hợp lý, tức Cơng ty phải có quy định chặt chẽ rõ ràng mức kinh phí dành chi cho tuyển dụng năm việc sử dụng quản lý nguồn kinh phí Đây việc làm cần thiết có khuyến khích nhà tuyển dụng thực quy trình tuyển dụng cách chặt chẽ theo yêu cầu mà doanh nghiệp cần, không làm cách qua loa, lấy số lượng cho xong việc mà kiểm tra chất lượng nguồn nhân lực đầu vào hời hợt, không đạt yêu cầu so với mục đích đặt Hỗ trợ tuyển dụng trực tuyến Tuyển dụng trực tuyến xu tất yếu doanh nghiệp muốn thu hút đông đảo ứng viên tham gia tuyển dụng Hệ thống quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ tồn diện cho đơn vị hoạt động kết nối với sàn giao dịch việc làm, website tuyển dụng Ứng viên cần đăng ký thông tin, nhấn nút nộp hồ sơ trường thơng tin tự động cập nhật hệ thống Ứng viên truy nhập hệ thống để theo biết vị trí ứng tuyển cần điều kiện chi tiết theo dõi thông tin đợt tuyển dụng mà tham gia Việc xây dựng hỗ trợ tuyển dụng online giúp Cơng ty có nhiều lựa chọn tối ưu Ngoài ra, việc sử dụng phần mềm online bổ trợ cho việc tuyển dụng giúp Công ty sàng lọc chọn người biết sử dụng công nghệ thông tin, MITEC kinh doanh chủ yếu lĩnh vực Công nghệ thông tin 3.2.3 Giải pháp 3: Chú trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực Công ty 3.2.3.1 Mục tiêu giải pháp Giải pháp nhằm nâng cao nữa, trọng đén đào tạo nguồn nhân lực công ty để đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh phát triển công ty 3.2.3.2 Nội dung giải pháp Căn vào mục tiêu phát triển nguồn nhân lực cơng ty mặt trình độ u cầu phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển ngành nghề kinh doanh công ty đến năm 2020, công tác đào tạo nguồn nhân lực công ty cần triển khai theo hướng sau: a Xác định nhu cầu đào tạo rõ ràng, theo mục tiêu đề Việc xác định nhu cầu đào tạo cần gắn liền với phân tích cơng việc vị trí việc làm cá nhân cụ thể đã, phải thực công việc Đây khâu then chốt để trình đào tạo thu chất lượng hiệu mức cao nhằmáp dụng kiến thức vào thực tế cơng việc sau kết thúc khóa đào tạo Công tác nên chủ động thực theo kế hoạch hàng năm theo phương pháp sau: 1/ Thu thập phân tích thơng tin nguồn nhân lực công ty nhằm đánh giá khả thực công việc họ Từ việc xác định nhân viên hay người lao động thuộc vị trí cần đào tạo, xác định phương pháp đào tạo hữu ích, tri thức cần thiết phải bồi dưỡng/đào tạo để xây dựng chuyên đề/bài giảng/kỹ năng/…phù hợp với khóa học, đồng thời tính tốn chi phí cần thiết cho tồn khóa đào tạo cho có hiệu tiết kiệm kinh phí cho khóa đào tạo 2/ Phân tích thực trạng hoạt động công ty để đưa tiêu chuẩn kỹ năng, hành vi thích hợp mà người lao động cần phải có cho cơng việc Xây dựng khung tiêu chuẩn kỹ thuật lĩnh vực nghề ứng với vị trí làm việc với định mức lao động để định hướng mục tiêu đào tạo, chương trình đào tạo, thời gian đào tạo,… lấy làm sở để đánh giá kết chương trình đào tạo hàng năm Tuy nhiên, phương pháp cần phải sử dụng cách linh hoạt, phải vào thay đổi tương lai ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh để dự tính nội dung đào tạo liên quan đến phát triển kỹ trình độ người lao động Có vậy, nguồn nhân lực tuyển dụng phù hợp với tình hình thực tiễn phát triển Công ty thực tiễn bối cảnh kinh doanh nước b Kế hoạch đào tạo cụ thể, chi tiết biến đổi linh động theo thị trường phải tuân theo nhu cầu mục đích đào tạo Cơng ty Từ việc xác định nhu cầu đào tạo công ty xác định thời gian, nội dung, hình thức đào tạo thích hợp Việc lập kế hoạch đào tạo cần xem xét cho phù hợp với vị trí hay nhóm nhân lực Đối với nhóm nhân lực cốt lõi cần đào tạo bổ sung kiến thức, kỹ liên quan đến lực quản lý điều hành, định Cụ thể, với nhóm nhân lực này, cần đào tạo tập trung theo lĩnh vực sau: Thứ nhất, Về quản lý điều hành nguồn nhân lực: Cần đào tạo kỹ lãnh đạo, kỹ giao tiếp nhằm giúp người lãnh đạo, người quản lý biết cách tạo điều kiện tốt để nhân viên cấp phát huy hết lực, nhiệt tình cơng việc, có nhiều sáng kiến để đạt suất lao động cao Đồng thời tạo môi trường làm việc thân thiện, bầu không khí tâm lý thoải mái để giảm căng thẳng mệt mỏi cho nhân viên, tăng cường tiếp xúc lãnh đạo cấp Thứ hai, việc định: cần đào tạo cho cán lãnh đạo, cán quản lý biết cách thu thập thông tin từ nguồn khác để tổng hợp phân tích đưa định kịp thời, có độ xác cao theo yêu cầu công việc thuộc công ty quản lý Đồng thời, trình tổ chức thực định uyển chuyển, không cứng nhắc, máy móc Đối với nhóm nhân lực thiết yếu bổ sung lực lập kế hoạch phân tích vấn đề, giải vấn đề, động, sáng tạo, tính hợp tác cơng việc Cần trau dồi cho nhân viên gián tiếp kỹ giao tiếp, kiến thức chun mơn, kỹ phân tích quan sát, kỹ hợp tác, kỹ làm việc nhóm Đối với nhóm nhân lực hợp tác: bổ sung kiến thức lĩnh vực chuyên môn cụ thể với nhân viên kinh doanh cần đào tạo thêm kiến thức marketing, tiếp cận đối tác, hiểu sản phẩm Đặc biệt công ty phải trọng đào tạo nâng cao khả làm việc nhóm, thơng qua hoạt động nhóm tăng cường kiến thức chun mơn c Chương trình đào tạo phải cân đối kế hoạch đào tạo phải phong phú, đa dạng, phù hợp với vị trí cơng việc người lao động Hiện nay, MITEC cần thực linh hoạt có chương trình đào tạo nguồn nhân lực ngắn hạn dài hạn theo ba hướng đào tạo sau: Thứ nhất, đào tạo hội nhập Loại hình đào tạo Công ty áp dụng cho tất thực tập sinh nhân viên thức làm nhằm bổ sung kiến thức chung công việc mà người lao động phải thực Cả hai đối đượng cần đào tạo định hướng Cán đào tạo xác định chương trình đào tạo bản, như: Giới thiệu lịch sử, văn hóa, quan hệ, truyền thống,…của cơng ty; giới thiệu hoạt động trình làm việc cơng ty: hồn thiện hồ sơ cá nhân, thời làm việc, thời nghỉ ngơi, chế độ hưởng quy trình làm việc, biểu mẫu Riêng nhân viên tiếp nhận thức đào tạo thêm nội dung chương trình riêng phịng ban, đơn vị Thứ hai, đào tạo nâng cao trình độ chuyên mơn nghiệp vụ Mục đích chương trình đào tạo nâng cao thiết kế cho nhân viên nghiệp vụ cán chủ chốt công ty nhằm đảm bảo cung cấp cho tất nhân viên nghiệp vụ kiến thức, kỹ năng, lực cần thiết phục vụ cho công việc điều kiện môi trường kinh doanh, thị trường, cơng nghệ ngồi nước thay đổi cách nhanh chóng Việc đào tạo tạo điều kiện để người lao động chia sẻ kinh nghiệm thực tế nội bộ, nâng cao kiến thức thực tế cho nhân viên thúc đẩy môi trường học tập công ty Thứ ba, đào tạo kỹ mềm Cùng với với đào tạo nghiệp vụ, chuyên mơn MITEC cần bổ sung kỹ mềm cho nhân viên Đây yêu cầu bắt buộc nhằm giúp nhân viên có đầy đủ lực kỹ giao tiếp cần thiết để phục vụ tốt công việc Các kỹ mếmcần ưu tiên: Cách giao tiếp đàm phán hiệu quả, kỹ bán hàng marketing, kỹ làm việc nhóm, kỹ vận động hàng lang gây ảnh hưởng Ngoài ra, MITEC cần tổ chức lớp bồi dưỡng phát triển hệ lãnh đạo tương lai, nhân lực kế cận Để không bị hụt hững nhu cầu cán lãnh đạo, quản lý tương lai, yêu cầu đặt với chương trình bồi dưỡng xây dựng kế hoạch bồi dưỡng/đào tạo cụ thể phù hợp với nhân viên tiềm đưa vào quy hoạch vị trí lãnh đạo/quản lý Bên cạnh đó, MITEC cần cử trưởng phòng, cán chủ chốt có trách nhiệm “kèm cặp theo dõi” vài nhân viên tiềm để đảm bảo nhân viên phát triển mục đích, lộ trình mong đợi MITEC Ngồi kiến thức nghiệp vụ kỹ mềm liên quan, kiến thức quan trọng đào tạo cho nhóm đối tượng kỹ Lãnh đạo Quản lý, kỹ lập kế hoạch tư chiến lược, kỹ định tổ chức thực định tạo điều kiện để họ có hội tham gia vào dự án lớn khó khăn hơn, tham gia vào q trình định, … để giúp họ có trải nghiệm thực tế giúp ích cho họ sau Chương trình bồi dưỡng thiết kế từ - năm nhằm đảm bảo tính hệ thống để theo dõi, giám sát đánh giá hàng năm, chương trình bồi dưỡng cần đưa vào mục tiêu phát triển hàng năm nhân viên (hàng năm có đánh giá mức độ phát triển so với lộ trình mục tiêu đề hạn chế cần khắc phục) d Công tác thực Trên sở kế hoạch đào tạo có, phận nhân phịng phịng Tổ chức – Hành cần phối hợp với trưởng phận có liên quan để lựa chọn đối tượng cần đào tạo, thông báo lịch học, địa điểm tạo điều kiện để người lao động tham gia khóa học đầy đủ, đạt kết tốt Bên cạnh đó, phịng Tổ chức- Hành cịn có trách nhiệm theo dõi tiến độ giảng dạy để đạt kết tốt Sau khóa đào tạo cần có tổng kết rút kinh nghiệm để cải tiến chương trình nội dung đào tạo cho mang lại hiệu cao đóng góp cho cơng việc thực tiễn công ty Nguyên tắc thực cần đảm bảo yêu cầu sau: 1/ Các nội dung đào tạo nên thiết kế tập trung, không dàn trải, không tham vọng đào tạo nhiều chủ đề, kiến thức lúc; 2/ Phân cơng phịng phận nhân phịng Tổ chức Hành phịng ban liên quan kiểm soát chất lượng thay đổi nhân viên sau đào tạo phải có kế hoạch giám sát sau tập huấn; 3/ Tieenhs hành đánh giá đầu vào đầu sau đào tạo trung thực, khách quan để kiểm soát chất lượng; 4/ Ưu tiên th ngồi đào tạo khóa liên quan đến kỹ mềm; 5/ Phải lồng ghépmục tiêu đào tạo vào mục tiêu phát triển hàng năm nhân viên phải tổ chức đánh giá, rút kinh nghiệm định kỳ e Tổ chức đánh giá sau đào tạo Việc tổng kết, đánh giá kết khóa học, có chương trình, nội dung, phương pháp đào tạo, cán tham gia giảng dạy, lực tiếp nhận tri thức người học,… cần thiết cần thiết Bởi nhờ hoạt động cơng ty kịp thời điều chỉnh chương trình, nội dung,…nhằm nâng cao chất lượng, hiệu đào tạo thông qua phương pháp trắc nghiệm, phương pháp đánh giá rút kinh nghiệm, thảo luận nhóm với học viên sau khóa học để nhận phản hồi trực tiếp khóa học Học viên tự đánh giá mẫu đánh giá sử dụng cho việc đánh giá vào cuối khóa học; Bài kiểm tra cuối khóa cách để kiểm tra liệu người học có nắm bắt kiến thức mong muốn hay không 3.2.4 Giải pháp 4: Nâng cao hiệu việc thực sách thu hút, sử dụng nhân tài công ty 3.2.4.1 Mục tiêu giải pháp Giải pháp nhằm nâng cao hiệu việc thực sách thu hút, sử dụng nhân tài công ty, qua nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cảu cơng ty, nhằm tăng cường khả cạnh tranh công ty thị trường 3.2.4 2.Nội dung giải pháp Nâng cao danh tiếng tiếp tục khẳng định vị trí hàng đầu cơng ty lĩnh vực cơng nghệ thông tin yếu tố quan trọng giúp thu hút người giỏi từ bên vào đồng thời giữ nhân tài bên tổ chức Chính sách nhân hợp lý, động điều kiện để thu hút nhiều nhân tài từ nơi khác phục vụ cho công ty Tuy nhiên, Thực tế cho thấy "săn" người tài từ nơi khác mà không đào tạo nhân viên chỗ không cho nhân viên thấy rõ hướng phát triển, ngày nhân viên đội nón Có sách đãi ngộ, phúc lợi, tiền lương hấp dẫn nhằm thu hút nhiều nhân tài từ bên làm việc Dù vậy, lương cao, thưởng nhiều lúc mang lại hiệu mong đợi Bởi cơng ty trả lương cao, cơng ty khác có lúc sẵn sàng trả cao để thu hút người giỏi Trong tình vậy, văn hóa cơng ty, môi trường làm việc hội thăng tiến yếu tố nặng ký không đồng lương thu nhập Một công ty với nguồn nhân lực dồi nhân viên có độ thỏa mãn cao lựa chọn ưu tiên người lao động Giữa hai công ty với mức lương, có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần nhau, người lao động chọn lựa cơng ty có “uy tín” hơn, có mơi trường làmviệc tốt Uy tín tạo khơng sản phẩm hàng hóa mà từ sách hướng người người ngồi cơng ty Phối hợp tuyển dụng trường đại học, trung tâm đào tạo để tìm kiếm ứng viên có lực, có chương trình hỗ trợ tìm kiếm ứng viên sinh viên có lực tâm huyết từ ghế nhà trường Cung cấp cho người lao động có hội học tập phát triển, công ty nên tập trung nhiều vào việc tạo môi trường cho ứng viên ứng dụng kiến thức, kinh nghiệm họ vào nơi làm việc, tạo đường phát triển nghề nghiệp lâu dài cho người lao động thay đơn vấn đề tài chính, hay ràng buộc chi phí đào tạo Tuyển chọn kỹ nguồn lao động đầu vào để đảm bảo lựa chọn nhân viên thực có lực, tâm huyết, nhiệt tình, sáng tạo cơng việc gắn bó lâu dài với tổ chức Xây dựng văn hóa riêng cơng ty tạo nên khác biệt coi sắc riêng cơng ty Xây dựng văn hóa cơng ty mà trọng tâm đầu tư vào người, xây dựng đội ngũ nhân viên trung thành, tận tụy cho sứ mệnh công ty Xây dựng văn hóa cơng ty hành động khẳng định quan điểm người cốt lõi chiến lược phát triển cơng ty, có trì nguồn lực ổn định, hạn chế tối đa việc rời bỏ công ty đội ngũ nhân viên đặc biệt nhân viên giỏi có tài kinh nghiệm Từ công ty trở thành nơi tạo động lực phát triển người lao động nơi tập hợp phát triển cá nhân thành sức mạnh tạo phát triển bền vững MITEC Hoạt động tạo môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp yếu tố quan trọng thu hút giữ chân người tài, kể nhân viên khỏi công ty quay lại sau có kiến thức kinh nghiệm nơi làm sau thời gian 3.2.5 Giải pháp 5: Chú trọng công tác kiểm tra, đánh giá lực thực công việc người lao động công ty 3.2.5.1 Mục tiêu giải pháp Giải pháp nhằm kiểm tra, đánh giá lực thực công việc người lao động cách xác, kịp thời giúp cho việc xây dựng sách đãi ngộ cách cơng hợp lý, với sức lao động mà người lao động cống hiến cho công ty 3.2.5.2 Nội dung giải pháp Đối với nhân viên giỏi họ không đợi đến đánh giá lực hàng tháng, hàng quý hay hàng năm mà cần ghi nhận kịp thời đóng góp quý giá khen thưởng, khuyến khích thơng qua hình thức đa dạng gửi thư chúc mừng đến họ, hay buổi ăn trưa ấm cúng Hãy nhân rộng ghi nhận từ nhân viên giỏi thường xuyên hơn; xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thể tính ổn định tích cực, dựa tơn trọng, thừa nhận sáng tạo đãi ngộ họ Do vậy, Lãnh đạo cơng ty cầncó chiến lược hay nghệ thuật để giữ nhân viên giỏi Để giữ nhân viên giỏi người Lãnh đạo cần thấu hiểu nhân viên người quản lý cấp người lao động Với thị trường lao động cạch tranh nay, việc giữ chân nhân viên giỏi nhà lãnh đạo công ty trọng trở thành phần tất yếu cho thành công doanh nghiệp mình, cơng ty Nhiều người cho chiến lược giữ chân nhân viên hay thể rõ ràng quyền lợi trách nhiệm họ hợp đồng lao động Nhưng khơng phải cách làm nhất! Đối với nhân viên giỏi: họ cơng việc khơng phù hợp phù hợp khơng có khả thăng tiến; khơng tôn trọng không tự khẳng định; cảm giác bị cô lập; thiếu điều kiện hỗ trợ… Thực tế cho thấy, môi trường cạnh tranh khốc liệt doanh nghiệp nào, công ty mong muốn có người giỏi Việc thay đổi nhân đặc biệt người giỏi, người có tay nghề cao vững vàng làm cho công ty tốn nhiều thời gian tiền bạc phải tuyển dụng đào tạo nhân Đối với nhân cao cấp, bên cạnh mức lương, nhân trọng đến yếu tố khác như: môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp, hội học hỏi lộ trình thăng tiến tương lai…Nếu không thỏa mãn yếu tố trên, nhân tài doanh nghiệp bỏ Công tác thực dựa đánh giá cá nhân cán quản lý với người lao động họ phụ trách, quản lí Do đó, phụ thuộc nhiều vào mối quan hệ tình cảm, vậy, mà cơng tác đánh giá dẫn đến thiếu tính khách quan Việc đánh tạo tâm lí làm việc chán nản, ức chế, khơng khí làm việc thiếu thi đua, sáng tạo người lao động không phát huy hết lực làm việc thân Để nâng cao hiệu công tác đánh giá thực công việc công ty cần: Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu thực cơng việc theo vị trí việc làm, trao đổi với nhân viên, người lao động nội dung, phạm vi kết đánh giá Sau quan sát thực tiễn tình hình làm việc người lao động MITEC, để nâng cao công tác kiểm tra, giám sát lực thực công việc nguồn lao động gián tiếp, thiết nghĩ, công ty cần xây dựng quy định cụ thể quy trình làm việc hiệu suất làm việc dành cho người lao động, lao động gián tiếp lao động trực tiếp Cụ thể sau: Trong doanh nghiệp có lao động trực tiếp lao động gián tiếp Lao động gián tiếp phận người lao động tham gia gián tiếp vào trình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, bao gồm người đạo, nhân viên văn phòng, nhân viên tài vụ kế toán người quản lý kinh doanh doanh nghiệp Lao động trực tiếp nhân viên, người lao động kỹ thuật, người trực tiếp bán hàng, thợ sửa chữa thiết bị,… công ty Đối với lao động gián tiếp Hàng tuần, nhân viên hay người lao động phải đăng ký với cấp trực tiếp khối lượng cơng việc hồn thành nhận công việc phát sinh hợp lý cấp giao cho Có ý kiến cơng việc giao như: xem hợp lý chưa, khối lượng công việc phải làm so với đồng nghiệp, Những ý kiến, đóng góp phải thể hợp lý, khách quan, trung thực để lấy làm mốc đánh giá khả thực công việc Cấp đánh giá kết công việc vào cuối tuần, sở ghi nhận để làm sở khen thưởng nhằm khuyến khích, động viên tinh thần người lao động Đối với lao động trực tiếp Với Trưởng nhóm, Tổ trưởng phụ trách: phải trực dõi, quản lý sát tác phong làm việc người lao động phụ trách, quản lý; phải có ghi chép, đánh giá khách quan Việc cập nhật thông tin phải ghi lại hàng ngày Hàng tháng, nhóm phải giành khoảng thời gian định để họp nhóm với nội dung chủ yếu sau: 1/ Kết hoàn thành công việc tổ tháng; Tuyên dương cá nhân hồn thành xuất sắc cơng việc giao phê bình cá nhân làm việc thiếu tích cực, gây ảnh hưởng đến hiệu công việc tinh thần làm việc thành viên; 2/ Phổ biến kế hoạch kinh doanh tháng cách chi tiết cụ thể cho thành viên tổ đề xuất ý kiến cho công việc hoàn thành, đảm bảo tiến độ chất lượng Với người lao động: đưa ý kiến khó khăn, thuận lợi thực tế cơng việc để người thảo luận, góp ý kiến để giải khó khăn mà cá nhân nhóm gặp phải, đồng thời để rút kinh nghiệm cho tháng Tất ý kiến, thông tin thảo luận trao đổi họp phải ghi chép lưu lại lấy làm mốc tiêu đánh giá lực thực công việc cá nhân nói riêng tồn thành viên tổ nói chung Nếu cơng ty thực tốt công việc tác nâng cao ý thức, trách nhiệm nhân viên Nâng cao lực, suất lao động kinh doanh Ngoài ra, bầu khơng khí thi đua cơng ty tăng cao hơn, người lao động tích cực hơn, người lao động cảm thấy hài lòng nỗ lực việc họ đền đáp cách xứng đáng 3.2.6 Giải pháp 6: Nâng cao lực cán quản lý công ty 3.2.6.1 Mục tiêu giải pháp Giải pháp nhằm nâng cao lực quản lý lãnh đạo cấp quản lý trung gian công ty nhằm tăng cường hiệu quản làm việc khả cạnh tranh công ty 3.2.6.1 Nội dung giải pháp Để nâng cao lực quản lý trước hết người Lãnh đạo, người quản lý công ty phải khơng ngừng học tập nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp vụ; trình độ quản lý, trình độ lý luận trị Trong hoạt động kinh doanh, Lãnh đạo cơng ty, đặc biệt Trưởng phòng Phòng Tổ chức – Hành chính, Phịng nhân phải hiểu nhân viên muốn gì, cần gì, phải có kế hoạch phát triển nhân sự, có đường phát triển nghiệp cho vị trí quản lý chủ chốt Và tốt nhà quản lý phải biết giao tế nhân giỏi, biết thu phục biết động viên nhân viên để họ làm việc cách hăng hái, đưa công ty đến đỉnh thành công Trong q trình làm việc, cơng ty sẵn sàng nâng lương tương ứng nhân viên đạt yêu cầu cao Đồng thời, họ bổ nhiệm vào vị trí quản lý tương xứng Đây kế sách "một ná hai chim" vừa tìm người, vừa kích thích nhân viên phấn đấu tự hồn thiện Người lãnh đạo phải biết gắn kết đầu óc, trái tim bàn tay nhân viên: Thứ nhất, nhà lãnh đạo phải thể họ đánh giá cao nhân viên Gắn kết nhân viên phản ánh trực tiếp việc nhân viên cảm thấy mối quan hệ họ với cấp Thứ hai, người lãnh đạo phải mang lại cơng việc có tính thử thách có ý nghĩa với hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Hầu hết người muốn làm điều cơng việc họ Ví dụ, cơng ty có mang lại ln phiên cơng việc cho tài hàng đầu hay không? Công ty có mục tiêu dài hạn khơng? Thứ ba, nhà lãnh đạo phải truyền đạt tầm nhìn rõ ràng Thành công sống công việc xác định việc cá nhân rõ ràng mục tiêu điều họ muốn giành Nói ngắn gọn, nhân viên cần hiểu mục tiêu tổ chức gì, chúng quan trọng mục tiêu đạt tốt cách Thứ tư, nhà lãnh đạo làm rõ mong đợi họ với nhân viên mang lại phản hồi chức họ tổ chức Thứ năm, nhà lãnh đạo phải biết thừa nhận thành tích nỗ lực nhân viên nên làm nhiều lần Thứ sáu, người muốn biết họ có ý nghĩa với tổ chức thân nhà lãnh đạo phải biết giúp người nhìn thấy cảm thấy họ đóng góp vào thành cơng tương lai công ty Thứ bảy, nhân viên đánh giá cao tự chủ cách tiến hành công việc nhà lãnh đạo tạo hội cho nhân viên thực hành kiểm soát Cảm giác tham gia vào việc có hội để tham gia vào việc định thườnglàm giảm căng thẳng, tạo tin cậy thứ văn hố cơng ty mà người muốn làm chủ vấn đề giải pháp họ Thứ tám, nhân viên làm việc nhóm, tin cậy hợp tác với thành viên nhóm, họ thường làm việc xuất sắc cá nhân nhóm mà khơng có quan hệ tốt Nhà lãnh đạo phải người xây dựng nhóm, tạo mơi trường nâng cao tin cậy hợp tác Thứ chín, nhà lãnh đạo nên cố gắng trì danh tiếng tổ chức chứng tỏ tiêu chuẩn đạo đức cao Thứ mười, nhà lãnh đạo phải tạo tự tin tổ chức việc trở thành mẫu hình cho tiêu chuẩn đạo đức làm việc Người lãnh đạo cần có kỹ thuyết phục nhân viên việc thực định mà công ty đề Người lãnh đạo cần trau dồi kỹ giao tiếp Để làm tốt điều thân người lãnh đạo công ty cần phải: Chú ý lắng nghe: học cách lắng nghe cho tốt hơn; Dành thời than cho nhân viên: Thường xuyên nên có gặp người để họ trao đổi thông tin họ cảm thấy người quản lý quan tâm đến họ công việc họ làm; Cần có thơng tin phản hồi thường xuyên từ nhân viên cấp để tránh bất ngờ; Cần gây ấn tượng có kết nói chuyện với cấp dưới; Hành động qua thơng tin phản hồi nhân viên cấp Người lãnh đạo, quản lý cần phải biết cách khen ngợi, khiển trách Khi họ bắt đầu hiểu thực gần cơng việc, nhà quản lý cần phải khích lệ kịp thời Bên cạnh đó, nhà quản lý không nên khiển trách phạt nhân viên họ tìm tịi, học hỏi để tìm cách thực tốt công việc Khiển trách, tức sửa chữa điều sai trái nhân viên để tạo nên kết tích cực Những ngun tắc khơng áp dụng cho riêng Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Cơng nghệ - MITEC mà cịn áp dụng cho cơng ty, tổ chức khác nhằm khuyến khích người lao động làm việc cho tổ chức mà họ thuộc phát triển lớn mạnh Tiểu kết chương Sau tìm hiểu thực trạng quản trị nguồn nhân lực MITEC, đề tài xin đưa số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác sau: 1/ Xác định rõ mục tiêu định hướng phát triển MITEC giai đoạn 2016 - 2020 theo vấn đề định hướng thị trường sản phẩm, định hướng đầu tư, doanh thu, đào tạo phát triển nguồn nhân lực,… 2/ Trong công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, phải thực cách công khai, Xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn phải cụ thể, rõ ràng; Quy trình tuyển chọn phải đảm bảo chặt chẽ quy củ, Phân công trách nhiệm rõ ràng, 3/ Trong công tác đào tạo nguồn nhân lực, Công ty cần xác định nhu cầu đào tạo rõ ràng, theo mục tiêu đề ra, kế hoạch đào tạo cụ thể, chi tiết biến đổi linh động theo thị trường phải tuân theo nhu cầu mục đích đào tạo Cơng ty, chương trình đào tạo phải cân đối kế hoạch đào tạo phải phong phú, đa dạng, phù hợp với vị trí cơng việc người lao động 4/ Thực sách thu hút, sử dụng nhân tài, cách: Nâng cao danh tiếng tiếp tục khẳng định vị trí hàng đầu công ty lĩnh vực công nghệ thơng tin sách nhân hợp lý, động; Bổ sung thêm sách đãi ngộ, phúc lợi, tiền lương hấp dẫn; Phối hợp tuyển dụng trường đại học, trung tâm đào tạo; Tạo hội học tập phát triển cho người lao động; Sàng lọc kỹ nguồn lao động đầu vào; Xây dựng văn hóa riêng cơng ty 5/ Trong cơng tác kiểm tra, đánh giá lực thực công việc nguồn nhân lực, đối tượng lao động khác thực công tác khác Điều cần quy định cụ thể văn Cơng ty quy trình làm việc yêu cầu hiệu công việc người lao động KẾT LUẬN Qua việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC, đề tài xin đưa số nhận xét có tính chất kết luận vấn đề liên quan đến công tác sau: Quản trị nguồn nhân lực tồn hoạt động, sách định quản lý có liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ tổ chức cán cơng nhân viên Quản trị nguồn nhân lực địi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược gắn với chiến lược hoạt động tổ chức Nội dung quản trị nguồn nhân lực gồm: Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực; Phân tích thiết kế cơng việc; Tuyển dụng nguồn nhân lực; Sử dụng lao động; Đào tạo phát triển nguồn nhân lực; Đánh giá thực công việc; Chế độ đãi ngộ phúc lợi Kết nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC cho thấy, Về công tác lập chiến lược, kế hoạch nguồn nhân lực, rõ ràng Về phân tích thiết kế cơng việc, Cơng ty tiến hành phân tích thiết kế cơng việc để làm rõ lực, trình độ, kết công tác, phẩm chất đạo đức để làm bố trí sử dụng, bổ nhiệm, đào tạo người lao động nâng lương Về tổ chức thực tuyển dụng lao động, MITEC xây dựng quy trình tuyển dụng áp dụng cho tồn thể cơng ty gồm bước với điều kiện tuyển dụng cụ thể, hình thức phong phú, quy trình chặt chẽ, đảm bảo quyền nghĩa vụ người lao động Về sử dụng lao động, Công ty sử dụng hợp lý, người việc, phù hợp với khả năng, trình độ chuyên môn Về đào tạo nguồn nhân lực, Công ty trọng tới đào tạo nguồn nhân lực, tạo điều kiện cho người lao động nâng cao kiến thức kinh nghiệm chuyên môn Về chế độ đãi ngộ phúc lợi người lao động, Công ty đảm bảo công người lao động nhận lương, thưởng, chế độ phúc lợi dựa lực vị trị làm việc người lao động theo quy định pháp luật chế Cơng ty Trên sở đó, tác giả luận văn đưa số khuyến nghị Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ với 06 giải pháp 06 hoạt động Công ty: 1/ Xác định rõ mục tiêu định hướng phát triển MITEC; 2/ Tuyển dụng nguồn lao động cơng khai, tiêu chí rõ ràng, quy trình chặt chẽ; 3/ Đào tạo nguồn lao động theo phương châm: nhu cầu rõ ràng, kể hoạch cụ thể, chương trình phù hợp; 4/ Thực sách thu hút, sử dụng nhân tài; 5/ Nâng cao hiệu công tác kiểm tra, đánh giá lực thực công việc nguồn nhân lực 6/ Nâng cao lực quản lý công ty TÀI LIỆU THAM KHẢO I Tài liệu nước [1] Trần Xuân Cầu Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội [2] Công ty cổ phần Ứng dụng khoa học công nghệ - MITEC, Báo cáo Hội đồng quản trị (2015 - 2018) [3] Công ty cổ phần Ứng dụng khoa học cơng nghệ - MITEC, Báo cáo tài (2015 - 2018) [4] Công ty cổ phần Ứng dụng khoa học công nghệ - MITEC, Danh sách cán công ty (2015 - 2018) [5] Công ty cổ phần Ứng dụng khoa học công nghệ - MITEC, Danh sách trình độ chun mơn (2015 - 2018) [6] Trần Kim Dung (2005), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội [7] Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội [8] Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực tái lần 9, NXB Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh [9] Vũ Thùy Dương Hoàng Văn Hải (2005), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội [10] Đảng Cộng Sản Việt Nam (1997), Văn kiện Đại hội Đảng tồn quốc lần thứ VIII, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội [11] Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị Nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Lao động - Xã hội [12] Phạm Minh Hạc (1999), Chương trình khoa học công nghệ cấp Nhà Nước “Sử dụng nguồn nhân lực trình CNH – HĐH nước ta”, Mã số KX-07 [13] Nguyễn Thị Hồng Hải (2017), Quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần thương mại Xăng dầu Việt Nam, Luận văn thạc sĩ, Học viện khoa học xã hội [14] Tạ Ngọc Hải (2010), Kinh nghiệm Nhà nước phương pháp xác định vị trí làm việc, NXB Bộ Nội Vụ, Hà Nội [15] Đinh Sỹ Hải (2017), Quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần CTLINK, Luận văn thạc sĩ, Học viện Khoa học xã hội, Hà Nội [16] Trần Đức Hiếu (2016), Quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần thương mại thiết bị Minh Tâm, Luận văn thạc sĩ, Học viện khoa học xã hội, Hà Nội [17] Nguyễn Thanh Hội (1999), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội [18] Hà Văn Hội (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực doanh nghiệp (tập tập 2), Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, NXB Bưu điện, Hà Nội [19] Võ Văn Huy (2010), Hồn thiện cơng tác sử dụng nhân lực Cơng ty Cổ phần Tập đồn Tân Mai, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Đại học Đà Nẵng [20] Phan Thị Mai Hương, Đỗ Thị Lệ Hằng (2018), “Sự hài lịng cơng việc người lao động”, Tạp chí Tâm lý học, Số 10, Tr 30 - 47 [21] Lâm Bảo Khánh (2012), Công tác đào tạo nguồn nhân lực Công ty Cổ Phần Đầu Tư Sản Xuất Việt - Hàn, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Đà Nẵng [22] Lê Thị Mỹ Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam trình hội nhập kinh tế, Luận án tiến sĩ, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội [23] Phạm Thị Thúy Mai (2012), Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực Công ty Viễn thông liên tỉnh đến năm 2015, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh [24] Hà Văn Nội (2015), Quản trị hệ thống hóa [25] John M Ivancevich, Human Resource Management (NXB McGraw-Hill), dịch giả: Võ Thị Phương Oanh, in “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh, 2012 [26] Phân tích biến động nguồn nhân lực số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực ngành chế biến gỗ gia dụng địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, Báo cáo tổng hợp đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ, Mã số B200522-85, TS Nguyễn Quang Thu chủ nhiệm, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh làm quan chủ trì [27] Lê Xn Tình (2012), Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Mua Bán Nợ - Bộ Tài chính, Luận văn thạc sĩ, Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thơng, Hà Nội [28] Nguyễn Đăng Thắng (2013), Đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Học viện Công nghệ Bưu Viễn thơng, Hà Nội [29] Đỗ Phú Trần Trình, Nguyễn Văn Nên, Nguyễn Thị Diệu Hiền (2012), “Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến gắn bó lâu dài nhân viên trẻ với doanh nghiệp”, Tạp chí Phát triển Hội nhập, Số (17), tháng 11 - 12, Tr 54 - 60 [30] Võ Đình Việt (2010), Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực Cơng ty Kính Viglacera đến năm 2015, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh [31] Website: www.tapchicongnghiep.vn II Tài liệu nước [32] Lovell K (2009), Strategic human resource management: what does it mean in practice?, DBA thesis, Southern Cross University, Lismore, NSW [33] Mathew Ray Allen (2006), Strategic human resource management and firm performance: What can we learn from small businesses?, A Dissertation Of Cornell University, USA [34] Nicholas Henry (2007), Public Adminnistration and Public affairs, 10th (ed) Published: Harlow - Prentice Hall, Contributed by Libraries Australia [35] Oxford University Press, 1990, 1992, 1993, 1995, 1999 [36] Patrick M Wright and Gary C McMahan (1992), “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management” (dịch: Quan điểm lý thuyết Chiến lược nguồn nhân lực), Journal of Managament, Vol 18, No 2, pp 295 - 320 [37] Peter Boxall and John Purcell (2011), Strategy and human resource managament (dịch: Chiến lược quản trị nguồn nhân lực), third edition, MacMillan International Higher Education, 408 pages [38] Le Chien Thang & Truong Quang (2005), “Antecedents and consequences of dimensions of human resource management practices in Vietnam”, The International Journal of Human Resource Management, 16 (10), & 30 1846; [39] UNDP: Human Development Report, 1990, 1992, 1993, 1995, 1999 ... dựng sở lý luận quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ MITEC - Đánh giá thực trạng việc quản trị nhân lực Công ty Cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ MITEC - Đề xuất... quát Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC 29 2.2 Tình hình nguồn nhân lực Cơng ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC 35 2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực Công. .. nghiệp 20 Chương THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ỨNG DỤNG KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ - MITEC 2.1 Khái quát Công ty cổ phần Ứng dụng Khoa học Công nghệ - MITEC 2.1.1 Quá