“Ngườihùng”ởmỗivaitrò
Tìm ra điểm mạnh thật sự của mỗi người, rồi tổ chức, sắp xếp
công việc xoay quanh điểm mạnh, sẽ đánh thức tiềm năng con
người. Để làm được điều này, doanh nghiệp phải đánh giá đúng
năng lực của nhân viên, phân biệt được cái gì có thể được đào tạo,
cái gì không thể đào tạo được.
Để từ đó, tạo ra những con đường thăng tiến nghề nghiệp khác
nhau. Mỗi con đường đều kèm theo những lần tăng lương và
thưởng tương xứng với sự đóng góp thật sự của mỗi người.
Người phục vụ cao hơn quản lý
Không giống với kỹ năng và kiến thức, sự xuất sắc trong mỗivai
trò đòi hỏi một năng khiếu rất khó đào tạo. Tài bán hàng và tài
quản lý dù không loại trừ lẫn nhau nhưng khác nhau. Có những vai
trò thoạt nhìn có vẻ tương tự nhưng thực chất bên trong là khác
nhau.
Từ thực tiễn này, một loạt các lâu hỏi được đặt ra: Tại sao chúng ta
không cho ưu đãi xuất hiện nhiều hơn và mỗi vị trí hoàn thành xuất
sắc nhiệm vụ đều có thể được ưu đãi? Tại sao chúng ta cứ cân nhắc
mọi người vào vị trí mà họ không thể làm tốt? Làm sao để giải
quyết tình trạng thiếu kính trọng đối với người ở vị trí thấp?
Vì vậy, trước khi cân nhắc ai vào vị trí nào đó, chúng ta nên quan
sát, đánh giá thật kỹ, xem họ có tài năng để làm tốt vaitrò đó
không, họ có khả năng phấn đấu để trở nên thích hợp.
Trong bất cứ trường hợp nào, dù công việc nào đi nữa, nếu “đo”
trình độ và tưởng thưởng xứng đáng, mọi người sẽ cố gắng để trở
thành người giỏi nhất. Mọi nỗ lực của người quản lý để giúp nhân
viên định hướng nghề nghiệp lại sẽ gặp khó khăn nếu cách trả
lương vẫn ngầm bảo họ cần phải nhìn lên để được thăng chức.
Chúng ta bị kích thích bởi đồng tiền bằng những cách khác nhau,
và ít ai trong số chúng ta lại khước từ nó. Vì vậy, sẽ dễ hơn cho các
nhà quản lý trong việc tạo ra những con đường thăng tiến nghề
nghiệp khác nhau nếu mỗi con đường đều “kèm theo những lần
tăng lương”.
Cách trả lương xứng đáng sẽ giúp công ty tưởng thưởng những
nhân viên có năng lực. Càng xuất sắc thì nhân viên sẽ lãnh càng
nhiều tiền. Tuy nhiên, thực tế phức tạp hơn nhiều vì nhiều vị trí có
giá trị hơn vị trí khác. Một phi công có giá trị hơn một tiếp viên.
Một quản lý khách sạn có giá trị hơn người phục vụ.
Nhưng một vị trí thể hiện xuất sắc vẫn có giá trị hơn một quản lý
bình thường. Một hệ thống tính lương phải tinh vi đủ để phản ánh
sự chồng chéo này. Mức lương cao nhất của vị trí thấp hơn phải
vượt lên trên mức lương thấp nhất của vị trí cao hơn.
Tại công ty Merril Lynch, mức lương cao nhất cho một vị trí tư
vấn tài chính là 500.000USD một năm. Ngược lại, mức lương thấp
nhất cho một giám đốc chi nhánh là 150.000USD một năm.
Điều này có nghĩa là nếu bạn là chuyên gia tư vấn thành công và
muốn chuyển sang vaitrò quản lý, bạn phải đối mặt với nguy cơ
giảm 70% lương. Nhưng nếu bạn giỏi trong vaitrò quản lý thì mức
lương của bạn có thể lên đến cả triệu USD.
Walt Disney cũng có hệ thống lương tương tự. Một người phục vụ
xuất sắc trong nhà hàng lương tối đa là 60.000USD một năm. Nếu
chọn con đường quản lý, lương khởi điểm
25.000USD một năm.
Trả lương cho “ngườihùng”
Giả sử ở vị trí 1, mức lương thấp nhất 3
triệu đồng, mức lương cao nhất 10 triệu
đồng. Ở vị trí 2, mức lương thấp nhất là 5
triệu, mức lương cao nhất 15 triệu. Nếu ở
vị trí 1, nhân viên xuất sắc, nhận được
mức lương là 10 triệu đồng. Từ vị trí 1 thăng tiến lên vị trí 2, nếu
xuất sắc, được nhận mức lương 15 triệu đồng; nếu không thành
công, có thể chỉ được nhận 5 triệu, nghĩa là mất đi 5 triệu đồng (10
- 5).
Hơn nữa, cách tính này sẽ làm chậm lại việc leo lên “nín thở” và
mù quáng của một số nhân viên. Nó buộc mọi người phải suy nghĩ
và hỏi “Tại sao tôi phải lên nấc thang kế tiếp một cách vội vã như
thế?”.
Mọi nhân viên phải xem kỹ lưỡng nấc thang này, đưa lên bàn cân
những nhiệm vụ mà họ phải thực hiện khi leo lên đấy và năng lực
thật của họ. Câu trả lời sẽ trung thực và chính xác hơn. Tránh được
tình trạng ganh đua, chà đạp, hại lẫn nhau để được thăng chức. Mọi
người đều phát huy điểm mạnh nhất của mình. Như vậy giá trị tạo
ra cho doanh nghiệp sẽ lớn hơn.
Một số công ty lại có hệ thống tính lương tương tự như thế nhưng
có điều chỉnh. Stryker, nhà sản xuất dụng cụ y khoa, doanh thu 2 tỷ
USD một năm, có mức lương cho nhân viên bán hàng là 40.000 –
250.000 USD một năm. Nhưng mức lương cao nhất cho vị trí quản
lý chỉ là 200.000 USD một năm. Tại sao Stryker lại chọn cách tính
lương như thế?
Họ đánh giá những người bán hàng giỏi rất cao và muốn những cá
nhân xuất sắc này ở cạnh khách hàng càng lâu càng tốt. Họ muốn
nhân viên phải suy nghĩ chín chắn trước khi bước vào vị trí quản
lý. Bất luận vì lý do gì đi nữa, Stryker rất thành công, với đội ngũ
nhân viên bán hàng và quản lý giỏi, doanh số và lợi nhuận tăng đều
20% trong 20 năm qua.
. “Người hùng” ở mỗi vai trò
Tìm ra điểm mạnh thật sự của mỗi người, rồi tổ chức, sắp xếp
công việc xoay. trong mỗi vai
trò đòi hỏi một năng khiếu rất khó đào tạo. Tài bán hàng và tài
quản lý dù không loại trừ lẫn nhau nhưng khác nhau. Có những vai
trò thoạt