Tài liệu Kinh doanh quốc tế - Chương 9 pptx

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ 4 nhiệm vụ cơ bản của quản trị nguồn nhân lực – Tuyển dụng: bổ nhiệm nhân sự cho những vị trí trống ở nước ngoài trong tổ chức – Đào tạo và phát triển độ

CHƯƠNG 9 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ

PHẦN 4 ĐIỀU HÀNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH QUỐC TẾ

3

9 Nội dung chương

I QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ

II TUYỂN DỤNG

III ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

IV ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC

V CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG, ĐÃI NGỘ

9 I QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ

Khái niệm: Quản trị nguồn nhân lực là các hoạt

động sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu

quả để thực hiện chiến lược của công ty

– Các chính sách nhân sự cần phù hợp với định

hướng chiến lược và cấu trúc của công ty

9 I QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ

4 nhiệm vụ cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

– Tuyển dụng: bổ nhiệm nhân sự cho những vị trí

trống ở nước ngoài trong tổ chức

– Đào tạo và phát triển đội ngũ: giúp nhân viên

đạt được những kiến thức, kỹ năng, và khả

năng cần thiết để thực hiện nhiệm vụ quốc tế

– Đánh giá công việc: hệ thống đánh giá và đo

lường việc thực hiện công việc của nhân viên

– Đãi ngộ nhân viên: các chính sách thúc đẩy

nhân viên làm việc

9 I QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC QUỐC TẾ

Quản trị nguồn nhân lực quốc tế phức tạp do

sự khác biệt giữa các quốc gia trên các khía

cạnh: thị trường lao động, văn hóa, luật pháp,

trình độ phát triển kinh tế

Quản trị nguồn nhân lực quốc tế đòi hỏi

– Phải lựa chọn một sự phối hợp khi sử dụng

đội ngũ lao động quốc tế

– Phải quyết định mức độ thích nghi với điều

kiện thị trường địa phương

7

2.1 Chính sách nhân sự

2.2 Các nguồn nhân sự

2.3 Những vấn đề nhân sự cho vị trí tại chi nhánh

2.4 Vấn đề với các nhà quản trị xa xứ

2.5 Tiêu chuẩn tuyển chọn vị trí nước ngoài

Chính sách nhân sự là việc lựa chọn những cá nhân

với đủ những kỹ năng, kiến thức đáp ứng được yêu

cầu của công việc

Cũng là một công cụ xây dựng và củng cố văn hóa

doanh nghiệp

Các loại chính sách nhân sự

– Chính sách nhân sự tập trung (Ethnocentric)

– Chính sách nhân sự phân tán (Polycentric)

– Chính sách nhân sự toàn cầu (Geocentric)

9 2.1.1 Chính sách nhân sự tập trung

Vị trí quản trị chủ chốt do người đến từ công ty mẹ

- Hợp nhất văn hóa

- Chuyển giao kỹ thuật, kỹ năng quản lý

- Bất lợi

- Dễ dẫn đến bất đồng tại chi nhánh

9 2.1.2 Chính sách nhân sự phân tán

Nhà quản trị địa phương điều hành chi nhánh

Nhà quản trị từ công ty mẹ giữ những vị trí chủ đạo

tại trụ sở chính

Thích hợp với chiến lược đa nội địa

Lợi ích

- Giảm thiểu rủi ro văn hóa

- Chi phí thấp

Bất lợi

- Hạn chế khả năng thăng tiến

- Gây tách biệt giữa công ty mẹ và chi nhánh

11

9 2.1.3 Chính sách nhân sự toàn cầu

Bổ nhiệm người giỏi nhất cho các vị trí, không xét đến

nguồn gốc quốc tịch của nhà quản trị

Thích hợp với chiến lược toàn cầu hoặc xuyên quốc gia

Lợi ích

- Sử dụng nhân sự hiệu quả

- Xây dựng văn hóa thích ứng và mạng lưới liên kết các nhà

quản trị

Bất lợi

- Việc hạn chế nhập cư có thể gây trở ngại cho thực hiện

- Tốn kém

9 So sánh giữa các chính sách nhân sự

- Việc hạn chế nhập

cư có thể gây trở ngại cho thực hiện

- Giảm thiểu rủi ro văn hóa

- Hợp nhất văn hóa

- Chuyển giao kỹ thuật, kỹ năng quản lý

Quốc tế

Tập trung

Bất lợi Lợi ích

Chiến lược

Chính sách

Công dân chính quốc của công ty sống và làm

việc ở nước ngoài (home-country nationals)

Công dân đến từ nước thứ 3 khác với quốc tịch

của công ty và chi nhánh (Third-country

nationals)

Công dân bản địa (Host-country nationals )

Công dân nước ngoài tới sống và làm việc tại

quốc gia của công ty mẹ (Inpatriate)

động từ công ty mẹ

– Chuyển giao văn hóa,

kỹ năng được xây

dựng từ công ty mẹ

Thách thức:

– Chi phí sử dụng cao– Hàng rào văn hóa– Cần xây dựng kế hoạchphát triển nghề nghiệprõ ràng

– Thời gian lưu trú nướcngoài đủ mang lại hiệuquả

– Khó khăn khi phối hợpvới nhân sự địa phươngNhà quản trị từ công ty mẹ

15

9 2.2 Các nguồn nhân sự (tt)

Thuận lợi:

– Hàng rào văn hóa

– Hiểu biết về môi

trường hoạt động và

các đặc điểm kinh

doanh

– Chi phí thấp hơn

– Tạo hình ảnh công ty

9 2.2 Các nguồn nhân sự (tt)

Thuận lợi:

– Dễ dàng tạo quan hệ

đối với cả hai lực

lượng trụ sở chính và

chi nhánh

– Có thể dễ dàng thích

nghi với môi trường

mới do yếu tố “đa

ngôn ngữ”, “đa văn

hóa.”

Thách thức:

– Khó nắm bắt địnhhướng ủng hộ lựclượng nào trong hệthống tập đoàn– Mức độ trung thànhvới công ty / trungthành với chi nhánhthấp

Nhà quản trị từ quốc gia thứ ba

9 2.3 Những vấn đề tuyển dụng cho vị trí tại chi nhánh

Nguồn nhân sự:

– Nhà quản trị địa phương

·Họ có đủ năng lực đảm nhận công việc không?

·Có thể tuyển dụng từ ngoài công ty không?

– Nhà quản trị từ công ty mẹ

·Nhà quản trị có kỹ năng phù hợp không?

·Họ có sẵn sàng chấp nhận công việc ở nước ngoài

không?

·Có điều luật nào ảnh hưởng việc bổ nhiệm họ cho vị

trí ở nước ngoài không?

9 2.3 Những vấn đề tuyển dụng cho vị trí tại chi nhánh (tt)

Sử dụng nguồn nhân lực tại chi nhánh

– Làm sao nhận diện nhân viên địa phương có

năng lực?

– Làm sao thúc đẩy họ nộp đơn cho công việc?

– Có thể sử dụng phương pháp đào tạo nhà quản trị

tại công ty mẹ để áp dụng cho quản trị viên địa

phương hay không?

– Cách thức đánh giá, động viên nhân viên phổ

biến tại địa phương?

19

9 2.3 Những vấn đề tuyển dụng cho vị trí tại chi nhánh (tt)

Sử dụng nguồn nhân lực tại chi nhánh (tt)

– Những loại hình khen thưởng được người địa

phương đánh giá cao?

– Làm sao duy trì và xây dựng đội ngũ nhân viên

tiềm năng cho các vị trí quản lý trong tương lai?

– Có điều luật nào ảnh hưởng đến các quyết định

bổ nhiệm, trả lương, và đào tạo?

9 2.3 Những vấn đề tuyển dụng cho vị trí tại chi nhánh (tt)

Sử dụng nhà quản trị từ công ty mẹ:

– Đào tạo nhà quản trị nâng cao khả năng làm việc

trong môi trường quốc tế

– Củng cố hệ thống kết hợp và kiểm soát các cơ sở

hoạt động phân tán của tổ chức

– Truyền đạt nhu cầu, các thông tin chiến lược của

chi nhánh về trụ sở

– Tích lũy kiến thức về thị trường địa phương

– Các yếu tố cần cân nhắc

·Chi phí cao

·Tỉ lệ thất bại cao

9 2.4 Vấn đề với các nhà quản trị xa xứ

Nhà quản trị xa xứ (expatriate): công dân một

quốc gia sống và làm việc tại một quốc gia

khác

Tỉ lệ thất bại của các nhà quản trị xa xứ: tỉ lệ

trở về nước sớm trước thời hạn kết thúc

nhiệm vụ

– Chi phí thất bại cao: khoảng 3 lần lương

hàng năm của nhà quản trị công thêm chi

phí tái định cư

Khả năng thích nghi kém của người phối ngẫu

2.4 Vấn đề với các nhà quản trị

xa xứ (tt)

Mỹ

Khả năng thích nghi kém

của người phối ngẫu

Khả năng thích nghi kém

của bản thân

Các vấn đề gia đình khác

Sự thiếu chín chắn trong

tính cách và cảm xúc

Không có khả năng đáp

ứng nhiệm vụ lớn hơn khi

Những vấn đề cá nhân

Thiếu khả năng chuyên môn

Khả năng thích nghi kém của người phối ngẫu

9 2.4 Tiêu chuẩn tuyển chọn vị trí nước ngoài

Một số tiêu chí ảnh hưởng quyết định tuyển chọn:

– Nhiệm vụ công việc

– Tình trạng cá nhân: thể chất tốt, tình thần tốt,

khả năng thích nghi với sự thay đổi môi trường,

tình trạng gia đình

– Năng lực ứng viên: kỹ năng quản trị, chuyên môn

– Động lực làm việc: mong muốn mạo hiểm, tìm

kiếm cơ hội thăng tiến

– Khả năng lãnh đạo: sự chín chắn, ổn định tinh

thần, khả năng sáng tạo

– Ngoại ngữ

9 2.4 Tiêu chuẩn tuyển chọn vị trí nước ngoài (tt)

4 yếu tố dự đoán tiềm năng thành công của ứng viên:

– Tự định hướng (Self-Orientation)

·Là người tự khẳng định bản thân, xem xét qua lòng tự

trọng, thái độ tự tin, tinh thần mạnh mẽ

9 2.4 Tiêu chuẩn tuyển chọn vị trí nước ngoài (tt)

4 yếu tố dự đoán tiềm năng thành công của ứng viên:

– Tự định hướng (Self-Orientation)

– Định hướng về những người khác (Others-Orientation)

·Khả năng xây dựng quan hệ với những người khác

·Sẵn sàng giao tiếp

27

9 2.4 Tiêu chuẩn tuyển chọn vị trí nước ngoài (tt)

4 yếu tố dự đoán tiềm năng thành công của ứng viên:

– Tự định hướng (Self-Orientation)

– Định hướng về những người khác (Others-Orientation)

– Sự nhạy cảm (Perceptual Ability)

·Khả năng hiểu sự khác biệt trong cách cư xử của người

dân bản xứ

·Không có định kiến văn hóa và linh hoạt trong phong

cách quản lý

9 2.4 Tiêu chuẩn tuyển chọn vị trí nước ngoài (tt)

4 yếu tố dự đoán tiềm năng thành công của ứng viên:

– Tự định hướng (Self-Orientation)

– Định hướng về những người khác (Others-Orientation)

– Sự nhạy cảm (Perceptual Ability)

– Độ tiếp cận của nền văn hóa (Cultural Toughness)

·Độ tiếp nhận nhân tố mới của nền văn hóa nước chủ nhà,

tạo cơ hội cho nhà quản trị thích nghi với môi trường văn

Đào tạo: huấn luyện kỹ năng cần thiết để thực hiện

công việc cụ thể ở nước ngoài

Đào tạo tiêu chuẩn hóa: kỹ năng chuyên môn, phân tích

Đào tạo chuyên biệt: kỹ năng mềm

– Đào tạo văn hóa: tăng cường hiểu biết và nhận thức

văn hóa nước sở tại

– Đào tạo ngoại ngữ: nâng cao hiệu quả công việc,

khả năng thích nghi văn hóa mới và củng cố hình

ảnh công ty

– Đào tạo thực tế: trang bị những kiến thức, thông tin

về cuộc sống tại địa phương

31

Trước khi nhận nhiệm

vụ nước ngoài

Kỹ năng ngoại ngữ

Đào tạo kiến thức về vănhóa và quốc gia

Thông tin về điều kiện chocuộc sống cá nhân và giađình

Lên kế hoạch sự nghiệptrong tổ chức

Xây dựng kiến thức kinhdoanh ở địa phươngPhát triển kỹ năng quản trị

đa quốc gia

Sau khi trở về từ nước

ngoài

“Sốc” văn hóa khi trở lạiĐề bạt và tưởng thưởngPhát triển sự nghiệp

9 Những vấn đề thường gặp khi hồi hương

Không biết vị trí đảm nhiệm

sau khi hồi hương

Không làm rõ vai trò và kế

hoạch phát triển nghề nghiệp

Nhận nhiệm vụ

Phát triển: phát triển kỹ năng quản trị trong quá

trình làm việc tại công ty

– Luân chuyển công tác nước ngoài qua một số vị

trí quản trị trong hệ thống công ty để nâng cao

kỹ năng quản trị quốc tế

– Tham dự các chương trình đào tạo về quản trị

Các chương trình được dùng như công cụ để củng cố

sự thống nhất của văn hóa công ty và xây dựng

mạng lưới các nhà quản trị

Những chương trình phát triển trên phù hợp với

chiến lược toàn cầu và xuyên quốc gia

35

4.1 Những vấn đề đánh giá công việc quốc tế

4.2 Một số lưu ý đối với đánh giá công việc

quốc tế

9 4.1 Những vấn đề đánh giá công việc quốc tế

Người đánh giá, dù không chủ ý, thường đánh giá

công việc thiếu công bằng

– Người đánh giá tại chi nhánh: thiên lệch đánh giá

theo cảm nhận văn hóa

– Người đánh giá tại trụ sở: khoảng cách địa lý và

thiếu kinh nghiệm làm việc tại nước ngoài

Người được đánh giá: các nhà quản trị xa xứ thường

cảm thấy công ty mẹ đánh giá công việc của họ

một cách thiếu công bằng hoặc đánh giá thấp kỹ

năng của họ

9 4.2 Một số lưu ý đối với đánh giá công việc quốc tế

Nên nâng trọng số ý kiến đánh giá của nhà quản trị

cùng làm việc tại chi nhánh với người được đánh giá

Nhà quản trị xa xứ cùng làm việc tại chi nhánh nên

hỗ trợ công ty mẹ trong quá trình đánh giá

Nếu công ty cho phép nhà quản trị tại chi nhánh

chuẩn bị bản đánh giá riêng, nhà quản trị tại trụ sở

nên tham khảo trước khi đưa ra đánh giá chính thức

cuối cùng

9 V CHÍNH SÁCH LƯƠNG BỔNG, ĐÃI NGỘ

5.1 Sự khác biệt về tiền lương

5.2 Tính lương cho nhân viên làm việc ở nước ngoài

39

Tổng gói thu nhập của CEO tại một số nước

Sự khác biệt của tổng thu nhập thực tế đặt ra vấn

đề trong chính sách lương của các công ty

– Chính sách nhân sự tập trung:

·Nên trả lương cho nhà quản trị xa xứ bao nhiêu?

– Chính sách nhân sự phân tán: trả lương theo điều

kiện mỗi quốc gia

– Chính sách nhân sự toàn cầu

·Nên xây dựng mức thu nhập khác nhau tùy vào điều

kiện từng quốc gia, hay

·Mức thu nhập là như nhau trên phạm vi toàn cầu

9 5.2 Tính lương cho nhân viên làm việc ở nước ngoài

Các cách tính lương

– Trả lương theo tiêu chuẩn trụ sở chính: trả theo

lương tại trụ sở không xét đến khu vực làm việc

– Trả lương theo tiêu chuẩn địa phương: điều chỉnh

lương theo chi phí sinh hoạt địa phương

– Trả lương theo bảng cân đối: rất phổ biến trong

các công ty đa quốc gia

·Điều chỉnh gói lương theo chi phí sinh hoạt

·Trả thêm các khoản khác nhằm bù đắp sự khác biệt

trong chất lượng sống giữa các quốc gia

43

9 Phương pháp tính lương theo bảng cân đối

Các khoản trong gói thu nhập

– Lương cơ bản: ngang với lương trong nước

– Phí nhiệm vụ quốc tế: khoản cộng thêm do làm

việc ở nước ngoài

·Khoản khích lệ nhân viên làm nhiệm vụ

·Thường chiếm 10 – 30% lương cơ bản

9 Phương pháp tính lương theo bảng cân đối

Các khoản trong gói thu nhập

– Phí sinh hoạt: chi phí bù đắp sự gian khổ, thuê

nhà, chi phí sống hàng ngày, chi phí giáo dục,

đào tạo

·Nhằm đảm bảo cho nhân viên có được mức sống

tương đương khi ở trong nước

– Thuế: trả thuế thu nhập cho nhân viên

– Lợi ích khác: hưởng chế độ bảo hiểm y tế hay

tích lũy lương hưu như khi làm việc trong nước

9 Phương pháp tính lương theo bảng cân đối

Phí chuyên chở đồ đạc khi chuyển nhà, phí định cư, mua sắm nội thất cơ bản ban đầu

+

Tiền nhà

= Tiền nhà

Bù đắp chênh lệch phí sinh hoạt, thuê nhà, giáo dục con cái, phí y tế, phí đi lại, giải trí, về thăm gia đình +

Hàng hóa, dịch vụ

= Hàng hóa, dịch vụ

Trả các khoản thuế khác +

Thuế

= Thuế

Phí làm nhiệm vụ nước ngoài, chịu đựng gian khổ +

Lương cơ bản

= Lương cơ bản

Lương điều chỉnh theo bảng cân đối Thu nhập trong nước