Tài liệu Kỹ năng tạo một thông điệp “kết dính”: Trò chuyện với CEO của McKinsey pdf

Kỹ năng tạo một thông điệp “kết dính”: Trò chuyện với CEO của McKinsey Khả năng viết và trình bày các thông điệp tác động tới các nhân viên, những nhà tiếp thị hay những cổ đông khác dường như là một năng khiếu mà chỉ có ở một số người. Chẳng hạn như Jack Welch đã có những ý tưởng truyền cảm hứng cho hàng trăm nghìn nhân viên tập đoàn điện GE, trong khi nhiều nhà lãnh đạo khác luôn thất bại trong việc này bởi những thông điệp họ đưa ra chỉ một ngày sau là không ai nhớ hoặc các cổ đông không biết phải hiểu chúng như thế nào. Tại sao một số ý tưởng lại thành công trong khi những cái khác thì thất bại? Suốt 10 năm qua, Chip Healh – một giảng viên khoa hành vi tổ chức của Viện kinh doanh Graduate thuộc trường đại học Stanford, vẫn đang đi tìm những lời đáp cho câu hỏi này. Phạm vi nghiên cứu của ông bao trùm từ vấn đề của việc tạo nên niềm tin – giống như trong những câu chuyện cổ tích – còn sót lại trong thị trường xã hội của việc cạnh tranh ý tưởng, tới những thực nghiệm cho thấy rằng việc giành được những ý tưởng hay trong cuộc sống, kinh doanh, cũng như trong những tổ chức khác ra sao. Đầu năm nay, Health đã công bố những khám phá của mình trong cuốn sách “Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die”. Chìa khóa để tạo ra hiệu quả truyền thông đó là hãy truyền thông đơn giản, cụ thể và phải bất ngờ. Tháng 7 năm 2007, Chip Health đã có buổi nói chuyện với Lenny Mendonca – giám đốc của McKinsey tại San Francisco, Matt Miller – cố vấn của McKinscey, và Parth Tewari – một nghiên cứu sinh tại Viện g kinh doanh Graduate thuộc trường Đại học Stanford về những nguyên tắc quan trọng đối với việc tạo ra một ý tưởng “kết dính”, cũng như các nhà quản lý có thể sử dụng chúng để truyền thông thành công hơn như thế nào. Buổi nói chuyện này được thực hiện tại trường đại học Stanford. Hỏi: Trước hết hãy bắt đầu từ việc định nghĩa thành công. Vậy một ý tưởng “kết dính” là gì? Đáp: Một ý tưởng kết dính là một ý tưởng mà mọi người đều hiểu được nó khi nghe và nó làm cho mọi người nhớ lâu hơn, cũng như nó chính là điều làm thay đổi một số thứ trong suy nghĩ hay hành động của những con người đó. Đó là một tiêu chuẩn cao. Hãy quay lại việc trước tiên mà bạn thấy. Đó là bạn nhớ nó được bao nhiêu? Nó đã làm thay đổi những quyết định từng ngày của bạn như thế nào? Những nhà lãnh đạo thường mất nhiều tuần hoặc nhiều tháng để đưa ra được ý tưởng hay, nhưng sau đó chỉ sử dụng có vài giờ để suy nghĩ xem truyền thông điệp đó tới những người khác như thế nào. Điều đó là một thảm kịch. Vì quan trọng nhất chính là phải khẳng định được rằng: nếu bạn hiểu được vấn đề thì các nhân viên hay những khách hàng của bạn cũng phải hiểu được điều đó. Hỏi: Ông có thể cho chúng tôi một ví dụ về một ý tưởng kết dính? Đáp: Năm 1961, tổng thống John F. Kennedy đã đề xuất đưa người Mỹ lên mặt trăng trong mười năm. Ý tưởng đó đã kết dính. Nó đã trở thành động cơ thúc đẩy cho hàng ngàn người trong rất nhiều tổ chức, tập thể cũng như cá nhân, vì nó thực sự là một ý tưởng không ngờ tới. Và nó đã thu hút được sự quan tâm của mọi người bởi nó gây ra sự sửng sốt: đi lên mặt trăng – đó là cả một chặng đường rất dài. Nó đã động chạm tới xúc cảm của chúng ta lúc đó: khi đó chúng ta đang ở giai đoạn Chiến tranh Lạnh và người Nga vừa phóng thành công vệ tinh nhân tạo Sputnik trước đó bốn năm. Nó cũng rất cụ thể: mọi người đều có thể thấy được bức tranh thành công theo cùng một cách giống nhau. Cho hỏi có bao nhiêu mục tiêu trong tổ chức của bạn được tất cả những người tham gia cùng nhìn theo một hướng? Trong suốt thời gian làm việc cho hãng IBM, bố tôi đã viết một số phần của chương trình trong bản gốc những sứ mệnh không gian Gemini. Và ông đã không nghĩ rằng bản thân mình đang làm việc cho IBM, mà ông nghĩ rằng bản thân mình đang hỗ trợ việc đưa một người Mỹ lên mặt trăng. Một người chủ khách sạn từng làm kế toán cho bên lực lượng vũ trang cũng nghĩ rằng bản thân ông ta đang hỗ trợ việc đưa một người Mỹ lên mặt trăng. Thế nên khi bạn truyền được cảm hứng cho cả những người kế toán thì bạn phải hiểu rằng điều bạn nói hết sức thuyết phục. Hỏi: Nhưng khi nào là cần thiết cho các ý tưởng để có được tầm ảnh hưởng như vậy và khi nào thì không? Vì chắc chắn rằng không phải mọi thông điệp mà những nhà lãnh đạo đưa ra đều phải tạo nên sự kết dính? Đáp: Đúng vậy, không phải mọi thông điệp đều cần tạo ra sự kết dính. Việc cập nhật thông tin về tình trạng hàng ngày không cần tạo ra sự kết dính, nhưng việc nghĩ ra những thông điệp để làm thì rất cần. Với nhân viên đó chính là sự lôi cuốn của những thông điệp về chiến lược của tổ chức, còn với khách hàng thì lại là sự thuyết phục của những thông điệp về các sản phẩm hay dịch vụ. Việc quan trọng nhất khi đưa ra một thông điệp là thông điệp đó cần tồn tại được qua thời gian. Nếu bạn định phát biểu trong khi khách hàng lại đưa ra một quyết định mua hàng hoặc nhân viên vừa đưa ra một quyết định kinh doanh quan trọng, thì thông điệp của bạn không cần phải kết dính họ lại. Nhưng nếu bạn cần mọi người đưa ra quyết định đúng đắn sau một tuần hoặc một tháng, thì điều tốt nhất đó là thông điệp của bạn phải kết đính được. Hỏi: Vậy điều gì là khó nhất đối với những nhà lãnh đạo để học được việc tạo nên những thông điệp kết dính? Đáp: Tôi nghĩ sự đơn giản là khó nhất. Những người lãnh đạo biết quá nhiều thứ về tổ chức và công việc kinh doanh của mình và họ muốn chia sẻ tất cả. Nhưng những nhà lãnh đạo hiệu quả lại những người hết sức đơn giản. Tôi không nói về việc ỉm đi hoặc thổi phồng lên một thông điệp. Tôi đang nói về điều trọng tâm nhất, các thành phần cốt lõi của các chiến lược cùng việc làm nổi bật được chúng. Đó chính là cách để mọi người trong công ty có thể cùng hướng nhìn vào một mục đích chính. Thực sự việc tạo ra một thông điệp chính đơn giản là điều rất khó nhưng không có nghĩa là không làm được. Tôi đã từng làm việc với một tổ chức phi lợi nhuận có 8 mục đích chính. Và thực tế cho thấy rằng thậm chí một vài những lựa chọn tốt cũng có thể làm tê liệt mọi người và ngăn họ không đưa ra nổi một quyết định. Vậy bạn định tránh việc đưa ra quyết định tê liệt đó như thế nào khi bạn đang có tới 8 mục đích chính? Chúng ta biết câu “Đó là nền kinh tế, thật buồn.”, đây là thông điệp đưa ra trong lần tranh cử tổng thống đầu tiên của tổng thống Bill Clinton. Mà trong tranh cử thì luôn có nhiều vấn đề cần phải giải đáp. Vậy thì không thể đảm bảo việc tổ chức vận động tranh cử phức tạp sẽ diễn ra suôn sẻ nếu cứ cố gắng giải đáp hết tất cả mọi vấn đề. Quan trọng là phải đưa ra được vấn đề chính và phải thuyết phục được người nghe. Hỏi: Nhưng anh cũng viết rằng để kết dính được thì việc đơn giản cũng chưa đủ, mà các thông điệp cũng phải cụ thể. Hãy cho chúng tôi biết tầm quan trọng của điều này? Đáp: Đối với một thông điệp trừu tượng kiểu như “Hãy làm tăng tối đa giá trị cổ đông.”, thì một trong những nhân viên của bạn nên làm gì vào ngày mai để có được điều đó? Bây giờ để thấy được sự tương phản về sự trừu tượng này tôi xin được kể những câu chuyện xảy ra tại hãng FedEx. Một trong những câu chuyện này đó là về một người lái xe, người đã không thể mở được một trong những hộp đựng thư trên tuyến đường của mình vì anh ta để quên chìa khóa hộp ở văn phòng. Thời hạn thì rất sát và anh ta biết chắc rằng nếu anh ta lấy được chìa khóa và quay trở lại chỗ hộp thư đó thì những gói bưu kiện sẽ bị nhỡ chuyến bay. Vậy là anh ta đã lấy cờ - lê tháo ốc của cả hộp thư đó một cách nhanh chóng và tống nó lên xe của mình, sau đó anh ta đi về văn phòng và mở nó ra! Đó là kiểu hành vi bạn buộc phải làm khi lợi ích cạnh tranh của bạn là “sự tin tưởng hoàn toàn, tuyệt đối”. Đó cũng là cách bạn định làm tăng tối đa giá trị cổ đông trong một thời gian dài như thế nào. Thế nên những người lái xe của hãng FedEx đã tự xoay xở để làm tăng tối đa giá trị cổ đông và câu chuyện trên cho thấy họ đã tự xoay xở ra sao. Khi những thông điệp trở nên trừu tượng thì thường do nhà lãnh đạo đang rất khó chịu với việc “thiếu hiểu biết”. Những nhà tâm lý học và những nhà kinh tế học về hành vi vừa chỉ ra rằng khi chúng ta chỉ biết sâu về một lĩnh vực thì thực sự chúng ta sẽ khó hình dung để nắm bắt được những cái khác với những cái mà chúng ta đã biết – và ta coi đó là sự thiếu hiểu biết. Nếu bạn đã từng có một cuộc trò chuyện với một người làm công nghệ thông tin về những vấn đề với máy vi tính của bạn, thì lúc đó có thể coi bạn là thiếu hiểu biết. Bởi vì một người làm công nghệ thông tin biết rất rõ về vấn đề đó tới mức anh ta hoặc chị ta không thể tưởng tượng được tại sao chúng ta lại biết ít đến vậy. Và tất cả chúng ta đều giống như người làm công nghệ thông tin đó trong lĩnh vực chuyên môn của mình: thiên về những điều quá phức tạp và trừu tượng. Ngay kể cả bạn là một chuyên viên có thể có tới 30 năm kinh nghiệm trong kinh doanh và 20 năm làm việc trong một công ty, thì khi nói về việc làm tăng tối đa giá trị cổ đông là bạn vẫn đang nói bằng một ngôn ngữ trừu tượng mà bạn đã từng học để hiểu được điều đó. Nhưng sự trừu tượng đó sẽ không hoàn toàn rõ ràng đối với những nhân viên tiếp xúc trực tiếp khách hàng của bạn được. Và như vậy thì cũng giống như câu chuyện ở hãng FedEx mà thôi. Hỏi: Hãy giải thích điều này rõ hơn và hãy cho chúng tôi biết những nhà lãnh đạo dùng những ý tưởng đó ra sao để tạo ra sự thay đổi trong các tổ chức của họ? Đáp: Khi tiếp nhận tập đoàn điện GE thì Jack Welch đã có một số kinh nghiệm kinh doanh trong nền công nghiệp suy thoái. Ông thường kể một câu chuyện mà ông đã rút ra được khi làm việc với những giám đốc của một tập đoàn công nghệ hạt nhân. Đó là sau sự kiện rò rỉ phóng xạ tại trạm điện nguyên tử Three Mile Island năm 1979. Vậy mà theo kế hoạch kinh doanh thì họ vẫn phải cố tiếp tục bán được nhiều nhà máy điện nguyên tử ở Mỹ hơn nữa. Ông đã bảo với họ rằng: “Tôi không thể hình dung được chúng ta lại sẽ tiếp tục bán một nhà máy điện nguyên tử nữa, đã tới lúc dừng lại và đưa ra kế hoạch làm việc mà không cần phải bán thêm những lò phản ứng hạt nhân nào.” Và thế là họ đã dừng lại và phát triển một kế hoạch chỉ dựa vào việc bán những dịch vụ trên những lò phản ứng hạt nhân đang hoạt động. Ông vẫn thường kể lại câu chuyện đó cho những giám đốc ở những bộ phận kinh doanh khác. Và họ đều đã nhận thấy rằng những vị giám đốc của tập đoàn nguyên tử kia đã bị lừa khi bán nhiều sản phẩm hơn, và có thể đó là điều đã thúc đẩy họ tự hỏi bản thân mình liệu họ cũng đang bị lừa như thế. Và đấy chính là một câu chuyện cho thấy việc đưa ra sự cụ thể - bạn có thể xây dựng được doanh nghiệp lớn bằng việc bán những thứ trên một nền tảng có sẵn. Thế nên khi bạn đưa ra một câu chuyện cụ thể giống như vậy, thì có nghĩa là bạn đang ở một vị trí tốt để thay đổi được cách mọi người suy nghĩ và xử sự. Hỏi: Ông đưa ra những ý tưởng như thế nào để tạo được tiếng nói chung cho các cử tọa khác trong cùng một phòng họp chẳng hạn như những nhân viên, cộng đồng doanh nghiệp hay những tầng lớp xã hội nói chung? Đáp: Khi những ý tưởng có được những đặc tính của những ý tưởng kết dính – sự đơn giản, sự cụ thể, những câu chuyện – thì chúng đều có thể làm được điều đó. Jack Welch đã có thể kể câu chuyện của mình về một nhóm làm nguyên tử cho rất nhiều thính giả. Ông đã kể nó cho những nhà phân tích chứng khoán ở phố Wall khi họ lo lắng vì sự xáo trộn kinh doanh của tập đoàn điện GE và nói cho họ biết tại sao tập đoàn điện GE vẫn là một nơi đầu tư tốt. Ông cũng đã kể nó cho những nhân viên đang lo lắng về nền công nghiệp mà họ đang làm để cho họ thấy sự tươi sáng rằng đó một việc kinh doanh tốt cho dù ở ngành công nghiệp tồi tệ nhất. Những nhà lãnh đạo phải liên tục nói với các cử tọa, những người luôn có nhiều mục đích khác nhau Vì vậy một câu chuyện hoặc một ví dụ sinh động sẽ là cách làm cho ý tưởng đó kết nối được những người nghe nhiều hơn một bản phân tích công nghiệp, một bảng tính toán giá trị lãi hiện tại hay một bản kế hoạch thay đổi bảy điểm. Hỏi: Có thể học được khả năng tạo ra những thông điệp kết dính không? Đáp: Được chứ. Steve Jobs là một thiên tài trong chuyện này, nhưng ở thung lũng Silicon thì ông được biết đến vì số lần thời gian ông sử dụng để giới thiệu sản phẩm mới của mình. Ông suy nghĩ một cách có hệ thống về những thông điệp của mình và dành hầu hết thời gian cho chúng. Nhưng chỉ có một ít những nhà lãnh đạo khác có được sự thận trọng như vậy. Nếu muốn học cách tạo cho các thông điệp kết dính được thì lời khuyên chân thành nhất đó là bạn hãy đầu tư nhiều nhất vào việc làm cho chúng được cụ thể hơn. Tính hệ thống phải thể hiện được trong suốt bài phát biểu của bạn, dù là bằng Power Point hay bằng trí nhớ và không được có bất kỳ sự trừu tượng nào. Ví dụ để thay cho việc nói “hãy làm nổi bật dịch vụ khách hàng” thì hãy đưa ra ví dụ cụ thể. Chẳng hạn như ở Nordstrom họ đưa ra ví dụ cho người bán hàng rằng: người bán hàng phải gói một gói quà cho một khách hàng cho dù món quà đó đã được mua ở Macy. Thật bất ngờ vì đến lúc này việc trừu tượng về việc hãy làm nổi bật dịch vụ khách hàng đã trở nên có ý nghĩa hơn đối với mỗi nhân viên của Nordstrom. Và như thế là bạn sẽ làm tăng khả năng truyền thông của mình lên tới 200 hoặc 300 phần trăm. Thường thì những nhà lãnh đạo nghĩ rằng để tạo ra những thông điệp kết dính được họ phải đưa ra được một khẩu hiểu có giá trị như trung tâm quảng cáo của Mỹ (Madison Avenue). Nhưng nếu bạn suy nghĩ về vấn đề lợi nhuận nhiều nhất thì bạn thấy chúng thực sự không hề kết dính. Đó chính là việc tại sao chúng ta phải nhắc đi nhắc lại chúng nhiều lần. Hãy so sánh mục đích của những quảng cáo đó với câu chuyện về người lái xe đã phải mở cả ốc hòm thư khi để quên chìa khóa của hãng FedEx. Ta thấy rõ ràng câu chuyện có sức kết dính y như trong một câu chuyện cổ tích mặc dù chuyện xảy ra là thật. Nó chính là một ví dụ cụ thể chỉ cho thấy được chiến lược của niềm tin tuyệt đối. Bạn có thể kể câu chuyện đó cho các nhân viên của mình và hướng dẫn họ cách hành động ra sao. Hay bạn cũng có thể kể nó trong một buổi quảng cáo qua truyền hình còn hơn là việc quảng cáo thường xuyên của hãng FedEx để củng cố thêm niềm tin của khách hàng vào FedEx, vì khách hàng là những người chuộng sự tin tưởng. Hỏi: Các nhóm tiêu điểm và nghiên cứu thị trường đóng vai trò gì trong việc đưa ra những thông điệp kết dính? Đáp: Tôi là một người rất thích nghiên cứu bởi vì tôi là một nhà nghiên cứu. Nhưng thực tế thì nhiều thông điệp trong những thông điệp quan trọng nhất theo tổ chức của tôi hầu như chưa bao giờ trở thành một nhóm tiêu điểm. Tôi cũng chưa từng nghe về một đội các nhà lãnh đạo hàng đầu nào chuyển việc thể hiện một chiến lược thành một nhóm tiêu điểm. Việc đạt đủ những đặc tính đúng có thể khiến bạn phải mất rất nhiều thời gian mới đưa ra được một thông điệp kết dính. Thông điệp của tôi đủ đơn giản chưa? Nó cụ thể chưa? Có phải đó là câu chuyện tôi có thể kể được không? Nếu những nhà lãnh đạo muốn điều gì được thực hiện trong một tổ chức gồm 1000, 10000 hay 100000 con người, thì tốt hơn cả là họ nên dành thêm thời gian kiểm tra lại danh sách các đặc tính tạo nên một thông điệp kết dính. Và nếu nắm trong tay một nhóm các tiêu điểm cho một bài phát biểu chiến lược mới trước một số lượng nhân viên bất kỳ trong tổ chức, thì trước hết bạn nên lắng nghe sự phản hồi của họ, vì nó sẽ giúp cho thông điệp của bạn trở nên kết dính hơn. Và như thế bạn sẽ nhìn thấy những khuôn mặt rạng ngời khi bạn đưa ra những ví dụ hợp lý. Hỏi: Ngày nay thành ngữ nối tiếng “phương tiện truyền thông là thông điệp” của Marshall McLuhan có ý nghĩa gì? Phương tiện truyền thông quan trọng như thế nào trong tất cả việc này? Đáp: Tôi khâm phục McLuhan vì ông đưa ra được một khẩu hiểu kết dính, nhưng nếu xem xét công bằng về mọi khía cạnh thì khẩu hiệu của ông lại sai. Bởi thực sự thì thông điệp chỉ là thông điệp. Con người trong nhiều năm qua do quá phụ thuộc và có nhiều lựa chọn về phương tiện truyền thông như những bức thư thông báo, Internet, Web 2.0 nên đã tạo ra một sự nhầm lẫn như vậy về mặt kiến thức. Hãy nhớ lại xem phim 8mm đã có cuộc cách mạng thay đổi như thế nào? Sau đó là VCR? Rồi thì máy vi tính cá nhân? Vậy thì phương tiện truyền thông thực sự chỉ có thể hỗ trợ cho thông điệp, cũng như một bộ phim 8mm không thể giải được một bài toán khó. Các nhà lãnh đạo nên cảm thấy vui khi họ tìm ra được những câu chuyện hay để kể còn hơn là bận tâm về phương tiện truyền thông. Hãy nghĩ về chuyện của tay đua Seabiscuit, nhờ một con ngựa còi cọc vậy mà lại trở thành nhà vô địch. Câu chuyện về việc vượt qua nghịch cảnh đã truyền cảm hứng cho mọi người khi đọc báo vào những năm 1930. Thậm chí không vấn đề gì nếu nó vẫn còn truyền cảm hứng cho mọi người khi đọc sách hoặc xem phim vào những năm 2000. Nếu bạn có tiền để làm một bộ phim nói về câu chuyện đã truyền cảm hứng cho bạn để thay đổi lại tổ chức thì điều đó thật tuyệt. Nhưng nếu không thì bạn chỉ cần tìm một câu chuyện như vậy và diễn đạt lại trong thư thông báo của mình cũng chẳng sao. Sáu đặc tính cơ bản: Nghiên cứu của Chip Health cho thấy rằng những ý tưởng kết dính cần phải có đủ sáu đặc tính cơ bản sau: 1. Sự đơn giản: các thông điệp dễ được nhớ nhất nếu chúng ngắn gọn và cô đọng. 2. Tính bất ngờ: những cái chung chung thường không tạo được sự kết dính. Hãy tìm những điều khác. Những điều khiến thông điệp của bạn trở nên thú vị và gây nên sự hiếu kỳ. 3. Sự cụ thể: những ý tưởng và ngôn ngữ trừu tượng không bao giờ để lại được ấn tượng mà chỉ có sự cụ thể mới làm được điều đó. 4. Sự tín nhiệm: những câu hỏi kiểu “Bạn có kinh nghiệm về việc này không?” thường tạo được sự tín nhiệm hơn những chuyên gia. 5. Xúc cảm: những nghiên cứu thực tế có liên quan tới mọi người thì cũng có thể thúc đẩy được họ. Health viết rằng “Chúng ta được [...]... nối với nhau để cảm nhận mọi thứ về con người chứ không phải là sự trừu tượng.” 6 Những câu chuyện: Hàng ngày tất cả chúng ta đều kể các câu chuyện Tại sao vậy? Health viết rằng “Nghiên cứu chỉ ra rằng việc chúng ta diễn tập trong đầu một tình huống giúp chúng ta giải quyết tốt hơn khi bắt gặp tình huống đó Những câu chuyện thực sự như môt kiểu mô phỏng trí tuệ, chuẩn bị cho chúng ta có thể đối phó một . Kỹ năng tạo một thông điệp “kết dính”: Trò chuyện với CEO của McKinsey Khả năng viết và trình bày các thông điệp tác động tới các. chính là sự lôi cuốn của những thông điệp về chiến lược của tổ chức, còn với khách hàng thì lại là sự thuyết phục của những thông điệp về các sản phẩm