2.3.2.1 Cơ sở cho chiến lược cung cấp dịch vụ của ngân hàng ACB:
- Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt các dịch vụ trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng.
- Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng được bền vững của dịch vụ.
- Duy trì tình trạng tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông (ROE mục tiêu là 30%) để xây dựng ACB trở thành một định chế tài chính vững mạnh có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn
chưa hoàn hảo của ngành ngân hàng Việt Nam.
- Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả.
- Xây dựng “Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt.
ACB đang từng bước thực hiện chiến lược tăng trưởng ngang và đa dạng hóa trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
2.3.2.2 Các chiến lược cung cấp dịch vụ của ngân hàng ACB:
Ngân hàng ACB áp dụng chiến lược này để mở rộng thị trường cho những dịch vụ mới như: dịch vụ bán lẻ với tiêu chí là tiếp cận với khách hàng là cá nhân và doanh nghiệp nhỏ. Khi chuyển sang bán lẻ, ngân hàng ACB có cơ hội quyết định quy mô tương ứng của mạng lưới, tiềm năng phát triển tăng lên và tăng khả năng phân tán rủi ro trong kinh doanh…
Bởi dân số Việt Nam chủ yếu là người trẻ và thu nhập sẽ tăng lên theo sự phát triển của nền kinh tế, nhưng mật độ sử dụng dịch vụ ngân hàng ở Việt Nam trung bình chỉ đạt 5 - 6% dân số; ở một số đô thị thì mật độ này có cao hơn, khoảng 22%. Trong khi đó, con số này ở Thái Lan hay
Malaysia là 70 - 80%. Mặt khác, nhiều người dân Việt Nam còn ngại tiếp xúc với ngân hàng, vì cho rằng thủ tục phức tạp. Vì vậy, việc triển khai đội ngũ tư vấn tài chính cá nhân, trung tâm chăm sóc khách hàng 24/24h để tiếp cận, tư vấn các sản phẩm tài chính cá nhân tại nhà là hết sức cần thiết, để rút ngắn khoảng cách giữa ngân hàng và khách hàng.
ACB đã có những động thái xuyên suốt về việc triển khai chiến lược cung cấp dịch vụ khách hàng như sau:
Ngân hàng ACB đang ra sức mở rộng mạng lưới, đa dạng sản phẩm…, nâng cao chất lượng, phong cách phục vụ “thượng đế”, nhằm sớm thực hiện được mục tiêu trở tập đoàn tài chính bán lẻ đa năng hàng đầu.
Qua chiến lược trên ACB đã xây dựng được mạng lưới dịch vụ chuyển tiền rộng khắp và phủ đều trên toàn quốc giúp khách hàng có chuyển tiền và nhận tiền một cách
nhanh chóng, cụ thể như: -Chuyển tiền trong nước -Chuyển tiền ra nước ngoài -Nhận tiền chuyển từ trong nước -Nhận tiền chuyển từ nước ngoài
-Chuyển tiền ra nước ngoài qua Western Union
Hiện nay ACB đã hình thành một loạt các công ty với các mảng hoạt động ngân hàng đầu tư:
+ Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng Á Châu ACBA,
+ Công ty chứng khoán ACBS, Công ty địa ốc ACBR,
+ Công ty cổ phần Saigon Kim Hoàn ACB-SJC,
+ Công ty thẩm định giá địa ốc Á Châu AREV,
+ Trung tâm giao dịch Vàng,
+ Công ty Quản lý quỹ ACB (ACBC) + CTCP Dịch vụ bảo vệ ACB
Thực hiện chiến lược, ACB đã mở rộng hoạt động của các công ty con trực thuộc: Công ty Chứng khoán (ACBS), Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản (ACBA), đang thành lập Công ty Cho thuê tài chính (ACBL) và chuẩn bị thành lập Công ty Quản lý quỹ ( ACBC). Với vị thế cạnh tranh đa được thiết lập khá vững chắc trên thị trường, trong thời gian sắp tới.
ATM được hy vọng sẽ nâng cao chất lượng dịch vụ cho các chủ tài khoản trong nước của ACB, thì hai dịch vụ thẻ JCB và séc du lịch được mong đợi sẽ giúp gia tăng đáng kể tiện ích các đối tượng khách du lịch. Thêm vào đó, ACB còn phối hợp với Công ty ACBR đưa ra những dịch vụ mới có giá trị gia tăng
cao và sự an toàn trong giao dịch bất động sản cho khách hàng với việc nâng cấp Siêu thị địa ốc ACB thành Sàn giao dịch bất động sản ACB, và triển khai thêm hàng loạt dịch vụ mới (mà quan trọng nhất là dịch vụ thẩm định tài sản).
Các tiến bộ ấy đã làm cho vị thế của ACB tiếp tục được củng cố. Trong bối cảnh hàng loạt ngân hàng nước ngoài mở chi nhánh tại Việt Nam làm cho thị phần của các ngân hàng cổ phần nhìn chung là giảm sút thì thị phần tổng huy động và cho vay của ACB cuối năm 2008 vẫn chiếm lần lượt 6% và 3% toàn ngành, giữ nguyên so với năm 2007. Sau ba năm niêm yết, đến ngày 19/3/2009, ACB đa có gần 24.000 cổ đông.
Ngân hàng ACB áp dụng chiến lược này khá dài, những đặc trưng nổi bật của chiến lược này mà ngân hàng đã áp dụng như:
- Cung cấp dịch vụ đa dạng với sự trợ giúp của của hình ảnh dịch vụ chất lượng cao.
- Thực hiện đa dạng hóa hệ thống dịch vụ ở một số địa điểm. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Thực hiện một dịch vụ riêng biệt với hình ảnh rõ nét.
ACB đã xây dựng chiến lược phát triển theo mô hình bán lẻ, tập trung phục vụ, cung cấp các giải pháp tài chính toàn diện cho đối tượng khách hàng cá nhân bằng cách hình thành đội ngũ tư vấn tài chính cá nhân (PFC).
Khẳng định vị trí ngân hàng đi đầu trong việc duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Sau hơn 2 năm triển khai đội ngũ Tư vấn tài chính cá nhân (PFC) của ACB, hiện nay số lượng PFC đang công tác tại 80 đơn vị trên toàn hệ thống ACB lên đến 263 người và số lượng này sẽ ngày càng tăng lên. Với công việc tư vấn, phục vụ và chăm sóc khách hàng, đội ngũ PFC đang ngày càng khẳng định rõ nét vai trò là cầu nối giữa ACB và khách hàng.
Nhằm khuyến khích, động viên đội ngũ PFC tiếp tục thể hiện vai trò của mình, đạt được những kết quả bán hàng tốt hơn nữa, Ban lãnh đạo đã có quyết định khen thưởng các PFC đạt doanh số bán hàng cao nhất của từng tháng bắt đầu từ tháng 6/2008.
Với đội ngũ này, ACB có thể phục vụ khách hàng tại nhà hoặc các địa chỉ yêu cầu. Chẳng hạn, khi khách hàng có nhu cầu vay một khoản vốn ngân hàng để mua nhà
ở dưới hình thức trả góp, PFC của ACB sẽ tư vấn để khách hàng có thể lựa chọn sản phẩm phù hợp nhất với khả năng trả nợ của mình.
Ngoài ra, ACB đã triển khai phiên bản mới của dịch vụ ACB Online cho khách hàng doanh nghiệp có tài khoản tiền gửi thanh toán VND tại ACB.
Dịch vụ ACB Online giúp khách hàng có thể thực hiện các giao dịch: thanh toán, chuyển khoản, chuyển tiền, thanh toán hóa đơn điện, điện thoại, nước, Internet… bán ngoại tệ, tra cứu thông tin tài khoản… mọi lúc mọi nơi, ngay cả khi đang ở nước ngoài mà không cần phải đến ngân hàng.
Sau khi đăng ký sử dụng dịch vụ, chỉ cần kết nối Internet tại bất kỳ nơi nào vào bất kỳ thời điểm nào cũng có thể thực hiện giao dịch với ngân hàng theo nhiều phương thức xác thực khác nhau như: chữ ký điện tử động (OTP Token), chữ ký điện tử tĩnh (chứng chỉ số), hay chỉ đơn giản với mật khẩu truy cập. Khách hàng có thể thực hiện giao dịch chuyển khoản với số tiền từ 5.000 đồng đến hàng chục tỷ đồng.
ACB từng bước trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện thông qua các hoạt động sau đây:
- Cung cấp và tăng cường quan hệ hợp tác với các công ty bảo hiểm để phối hợp cung cấp các giải pháp tài chính cho khách hàng.
- Nghiên cứu thành lập công ty thẻ (phát triển từ trung tâm thẻ hiện nay), công ty tài trợ mua xe.
- Nghiên cứu khả năng thực hiện hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tư ACB - Năng động và sáng tạo trong chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ
Chính vì sự chọn lọc gắt gao của thị trường, và những nhu cầu đa dạng, phức tạp của người dân mà ACB đã có những định hướng đúng đắn nhằm tạo ra sự khác biệt dựa trên nhu cầu và hướng tới khách hàng. Đây là một hướng đi đúng và hết sức cần thiết về lâu dài.
a/ Chiến lược tăng trưởng ngang: Thể hiện qua 3 hình thức - Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động
Hiện nay trên phạm vi toàn quốc, ACB đang tích cực phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, khu vực thành thị Việt Nam, đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới để cung cấp cho thị trường đang có và thị trường mới trong tình hình yêu cầu của khách hàng ngày càng tinh tế và phức tạp. Ngoài ra, khi điều kiện cho phép, ACB sẽ mở văn phòng đại diện tại Hoa Kỳ.
Bảng 2.3.2.2: Lộ trình phân phối dịch vụ -Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh với các đối tác chiến lược
Hiện nay, ACB đã xây dựng được mối quan hệ với các định chế tài chính khác, thí dụ như các tổ chức phát hành thẻ (Visa, MasterCard),các công ty bảo hiểm (Prudential, AIA, Bảo Việt, Bảo Long), chuyển tiền Western Union, các ngân hàng bạn (Banknet), các đại lý chấp nhận thẻ, đại lý chi trả kiều hối, v.v. Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng, ACB đang quan hệ hợp tác với các định chế tài chính và các doanh nghiệp khác để cùng nghiên cứu phát triển các sản phẩm tài chính mới và ưu việt cho khách hàng mục tiêu, mở rộng hệ thống kênh phân phối đa dạng. Đặc biệt, ACB đã có một đối tác chiến lược là SCB, Ngân hàng nổi tiếng về các sản phẩm của ngân hàng bán lẻ và ACB đang nỗ lực tham khảo kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn cũng như công nghệ của các đối tác để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình cho quá trình hội nhập.
ACB ý thức là cần phải xây dựng năng lực tiếp nhận đối với loại tăng trưởng không cơ học này và thực hiện chiến lược hợp nhất và sáp nhập khi điều kiện cho phép.
b/ Chiến lược đa dạng hóa
Đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng khác mà ACB quan tâm thực hiện, ACB đã có Công ty ACBS, Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản (ACBA), đang chuẩn bị thành lập Công ty Cho thuê tài chính và Công ty Quản lý quỹ. Với vị thế cạnh tranh đã được thiết lập khá vững chắc trên thị trường, trong thời gian sắp tới, ACB có thể xem xét thực hiện chiến lược đa dạng hóa tập trung để từng bước trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện thông qua các hoạt động sau đây:
Cung cấp và tăng cường quan hệ hợp tác với các công ty bảo hiểm để phối hợp cung cấp các giải pháp tài chính cho khách hàng.
Nghiên cứu thành lập công ty thẻ (phát triển từ trung tâm thẻ hiện nay), công ty tài trợ mua xe.
Nghiên cứu khả năng thực hiện hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tư.
Tuy ACB đã khẳng định được mình nhưng luôn nhận thức rằng thách thức vẫn còn phía trước và phải nỗ lực rất nhiều, đẩy nhanh hơn nữa việc thực hiện các chương trình trợ giúp kỹ thuật, các dự án nâng cao năng lực hoạt động, hướng đến áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế để có khả năng cạnh tranh và hội nhập khu vực thành công. Do vậy từ năm 2005 ACB đã bắt đầu cùng các cổ đông chiến lược xây dựng lại chiến lược mới: Đó là chương trình Chiến lược 5 năm 2006 - 2011 và tầm nhìn 2015.
Và cũng chính nhờ định hướng chiến lược đa dạng hóa mà ACB đã ngày càng đáp ứng tốt hơn những đòi hỏi của thị trường, những yêu cầu của sự cạnh tranh khốc liệt
từ đó ACB có thể tiến bước hướng đến việc trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện và trở thành ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam.
ACB - Năng động và sáng tạo trong chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ
Cho đến nay, sau 15 năm hoạt động, ACB đa chứng minh được tầm cỡ của mình, trở thành ngân hàng cổ phần lớn nhất, hiệu quả nhất, phát triển nhanh nhất, cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp nhất và an toàn nhất của Việt Nam. Cụ thể vào thời điểm hiện tại, tổng tài sản của ACB xấp xỉ bằng gần một nửa Ngân hàng Vietcombank (VCB), trong khi đó, năm 2005, tổng tài sản của ACB chỉ bằng 17,5% của VCB. Điều đó cũng góp phần minh chứng cho quyết định đúng đắn của chúng tôi. ACB đa có những đóng góp tích cực cho nền kinh tế của TP Hồ Chí Minh nói riêng và Việt Nam nói chung thông qua việc thực hiện tốt chức năng cầu nối giữa nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư và các doanh nghiệp, cá nhân cần vốn. Trong đó, ACB đặc biệt quan tâm đến nhóm khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đây cũng là thành phần năng động nhất trong nền kinh tế quốc gia. Bên cạnh đó, ACB còn cung cấp các giải pháp tài chính toàn diện cho nhiều đối tượng khách hàng cá nhân. ACB luôn có những sản phẩm mang tính đột phá, sáng tạo, cụ thể như việc xây dựng trung tâm CallCenter247 để hỗ trợ khách hàng 24/24 giờ, cung cấp các sản phẩm phái sinh và sáng lập sàn giao dịch vàng đầu tiên tại Việt Nam. Hiện nay, ACB đang tiếp tục mở rộng phạm vi hoạt động trên toàn quốc và không ngừng hoàn thiện và bổ sung danh mục sản phẩm, dịch vụ của mình.
ACB - mục tiêu trở thành một trong 3 ngân hàng hàng đầu Việt Nam vào năm 2010 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Mặc dù năm 2008 sẽ là năm khó khăn đối với kinh tế Việt Nam, và ngành ngân hàng tất yếu cũng sẽ là ngành bị ảnh hưởng lớn, nhưng sự hồ hởi trong các kế hoạch mở rộng gần đây của các ngân hàng quốc tế cho thấy thị trường ngân hàng Việt Nam
vẫn đang rất hấp dẫn. Riêng đối với ACB, chúng tôi nhận thấy ban lãnh đạo của ngân hàng đa có những bước chuẩn bị kỹ lưỡng để vượt qua những khó chung hiện tại, đồng thời xây dựng một chiến lược dài hạn hơn cho sự phát triển bền vững sau này. Gần đây, ACB đa cơ cấu lại tổ chức ngân hàng để hướng tới mô hình của một tập đoàn tài chính. Với việc đại diện của Dragon Capital tham gia vào hội đồng quản trị của ACB chính thức trong đại hội cổ đông vừa qua, như đa từng sát cánh cùng ACB trong những lúc gặp khó khăn, chúng tôi hy vọng sẽ tiếp tục đóng góp được nhiều hơn nữa cho sự phát triển bền vững của ACB trong thời gian tới. Chúng tôi cũng khẳng định mục tiêu đầu tư lâu dài của mình tại ACB và tin tưởng ACB sẽ thành công với mục tiêu trở thành một trong ba ngân hàng hàng đầu Việt Nam vào năm 2010.
ACB lựa chọn chiến lược khác biệt hoá. Khác biệt hoá của ACB chúng ta có thể nhận thấy qua các sản phẩm và dịch vụ khá đa dạng, trong khi phần lớn các ngân hàng hiện nay đều cung cấp các dịch vụ tương đồng. ACB là một trong số các ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam đưa vào sử dụng các dịch vụ như Internet Banking, Home Banking, mobile Banking, phone banking.
ACB không chỉ tạo sự khác biệt trong sản phẩm dịch vụ mà sự khác biệt của ACB còn được thể hiện một cách rất tinh tế trong việc định vị thương hiệu:
Đâu là sự khác biệt của ACB với các ngân hàng còn lại. Trong hình ảnh minh hoạ trên,