F, Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
1. Xây dựng mục tiêu phát triển cho ngành hàng dược phẩm công ty CP Dược Hậu
Chi phí thấp Tính khác biệt PHẠM VI HOẠT ĐỘNGRộng
LỢI THẾ CẠNH TRANH
a. Mục tiêu:
Xứ mệnh Mục tiêu chiến lược Mục tiêu cụ thể Làm hài lòng
khách hàng là nền tảng phát triển, đạt đến thành công từ việc nâng cao giá trị khách hàng.
Phấn đấu để trở thành công ty Dược hàng đầu Việt Nam phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng. Ngày càng tạo ra nhiều sản phẩm mới chất lượng ngang tầm quốc tế với giá cả phù hợp. Nâng cao chất lượng cuộc sống công nhân viên.
Phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu ngành hàng Dược phẩm bình quân 18%/ năm. Và đạt tốc độ tăng trưởng lợi nhuận 20%/ năm.
b. Căn cứ xác định mục tiêu:
Như những phân tích trong phần giới thiệu công ty. Trong giai đoạn từ năm 2007 đến 2009 tốc độ tăng trưởng doanh thu của ngành hàng Dược phẩm của công ty CP Dược Hậu Giang đạt mức tăng trưởng trung bình là 25%/ năm. Cùng với nội dung phân tích môi trường bên ngoài của ngành hàng dược phẩm cho thấy nhu cầu tiêu dùng thuốc của người dân đang có xu hướng tăng. Dự đoán ngành Dược Việt Nam còn hiều cơ hội tăng trưởng trong tương lai. Những yếu tố này giúp chúng ta có đử cơ sở nhận định đề ra mục tiêu tăng trưởng doanh thu 18% và tăng trưởng lợi nhuận 20%.
2.Xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cho ngành hàng Dược phẩm a. Đề ra chiến lược kinh doanh tổng quát cho ngành hàng Dược phẩm
• Ma trận phạm vi hoạt động và lợi thế cạnh tranh
3a. Tập trung dựa vào chi phí thấp
3b. Tập trung dựa vào khác biệt hóa
Hình 3.1: Ma trận
phạm vi hoạt
động và lợi thế
cạnh tranh ngành hàng Dược phẩm
Trong ngành hàng sản xuất Dược phẩm các doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi rộng, sản phẩm của các doanh nghiệp ít có sự khác biệt. Do đó, doanh nghiệp nên tạo lợi thế cạnh tranh theo hướng tập trung dựa vào chi phí thấp.
Ma trận lưới sự nhạy cảm về giá và mức quan tâm đến sự khác biệt:
Hình 3.2: Mức nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt của ngành hàng Dược phẩm
Hiện tại trong ngành hàng sản xuất Dược phẩm thì khách hàng ít có sự quan tâm nhiều đến sự khác biệt của sản phẩm và mức độ nhạy cảm về giá của khách hàng đối với Dược phẩm thấp. Vì vậy, chiến lược hỗn hợp là phù hợp với công ty Dược Hậu Giang.
b. Đề ra chiến lược kinh doanh cụ thể cho ngành hàng Dược phẩm của DHG
Mức quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm
THẤP
Mức quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm
Mức nhạy cảm về giá của khách hàng THẤP
CHIẾN LƯỢC HÀNG HểA CHIẾN LƯỢC CHUYỂN TIẾP
CHIẾN LƯỢC HỖN HỢP CHIẾN LƯỢC ĐẶC CHỦNG
• Ma trận SPACE
Ma trận được xây dựng dựa trên 4 nhóm yếu tố là: Sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh của ngành (IS). Nhằm chỉ ra định hướng chiến lược cho công ty theo 4 hướng: tấn công, phòng thủ, thận trọng và cạnh tranh. Mỗi yếu tố trong ma trận bao gồm nhiều biến được chọn ra từ việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các biến trong nhóm FS và IS được cho điểm theo thang điểm từ +1 (xấu nhất) đến +6 (tốt nhất); các biến trong nhóm ES và CA được cho điểm theo thang điểm từ -6 (xấu nhất) đến -1 (tốt nhất). Sau đó lấy tổng điểm trung bình của CA và IS đánh dấu kết quả trên trục X, tổng điểm trung bình của FS và ES đánh dấu kết quả lên trục Y. Và thể hiện nó trên đồ thị để xác định vị trí chiến lược nên chọn.
Bảng 3.1: Ma trận SPACE
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG Doanh lợi đầu tư 5 Lợi thế kênh phân phối -2
Đòn cân nợ 3 Chất lượng sản phẩm -2
Khả năng thanh toán 5 Khả năng sản xuất -2
Rủi ro trong kinh doanh 4 Khả năng R&D tốt -3
Marketing tốt -2
Khả năng kiểm soát nhà cung cấp & nhà phân phối -2 Điểm trung bình 4,25 Điểm trung bình -2,16
TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI
Nhu cầu tiêu dùng thuốc tăng -3 Khả năng tăng trưởng của
ngành trong tương lai 4 Rào cản xâm nhập ngành -1
Áp lực cạnh tranh trong ngành -4 Quy mô vốn 3
Sự co giãn của cầu theo giá -2 Bí quyết công nghệ ngành 3
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
Sức mạnh tài chính
FS
Sức mạnh Của ngành IS
Lợi thế Cạnh tranh
CA
Sự ổn định của môi trường ES
Cạnh tranh Phòng thủ
Tấn công Thận trọng
(1,34 ; 1,25)
Điểm trung bình -3 Điểm trung bình 3,5
TỔNG ĐIỂM TRUNG BÌNH 1,25 TỔNG ĐIỂM TRUNG
BÌNH 1,34
Hình dạng tổng quát của ma trận SPACE:
Hình 3.3: Ma Trận SPACE
Từ kết quả phân tích ma trận SPACE ta thấy ngành hàng Dược phẩm của Dược Hậu Giang đang ở góc tấn công trên ma trận. Cho thấy ngành hàng Dược phẩm của DHG đang ở vị trí tốt để sử dụng những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng những cơ hội và tránh khỏi những mói đe dọa từ bên ngoài đồng thời vượt qua những điểm yếu bên trong để phát triển bền vững. Vì vậy đối với ngành hàng này, Dược Hậu Giang có thể sử dụng các chiến lược tăng trưởng tập trung (chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm); Chiến lược tích hợp (tích hợp dọc về phía trước, tích hợp dọc về phía sau, tích hợp hàng ngang); Chiến lược đa dạng hóa (đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa hỗn hợp).
Ma trận SWOT
Bảng 3.2: Ma trận SWOT của ngành hàng Dược phẩm của DHG
SWOT CƠ HỘI (O)
O1. Chính sách hỗ trợ của nhà nước giúp các DN Dược trong nước giảm sự phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài.
O2. Nhu cầu tiêu dùng thuốc có xu hướng tăng.
O3. Việc thành lập quỹ phát triển KH-CN trong nước cùng với xu thế mở cửa hội nhập kinh tế tạo cơ hội tiếp cận công
ĐE DỌA (T) T1. Người tiêu dùng thuốc còn mang tâm lý “sính”
thuốc ngoại.
T2. Biến động tỷ giá ngoại tệ gây khó khăn cho hập khẩu nguyên liệu.
T3. Theo lộ trình gia nhập WTO tình hình cạnh tranh với các công ty nước ngoài ngày càng gay gắt.
T4. Thuốc giả chiếm số
T5. Chi phí đầu tư cho nghiên cứu phát triển ngành dược còn hạn chế.
ĐIỂM MẠNH (S) S1. Hệ thống phân phối sâu, rộng
S2. Hoạt động Marketing tốt
S3. Năng lực sản xuất tốt S4. Năng lực tài chính tốt S5. Khả năng kiểm soát nguồn nguyên liệu tốt S6. Khả năng nghiên cứu phát triển sản phẩm tương đối tốt
CÁC CHIẾN LƯỢC S-O S1, S2, S3 + O2: Đẩy mạnh hoạt động marketing và hệ thống phân phối dựa trên năng lực sản xuất tốt để tận dụng cơ hội về nhu cầu sử dụng thuốc có xu hướng tăng nhằm tăng thị phần ở các thị trường trong nước.
Thâm nhập thị trường nội địa
S4 + O1: Phát huy năng lực tài chính để chủ động xây dựng vùng nguyên liệu về sản xuất Dược phẩm.
Tích hợp dọc về phía sau
CÁC CHIẾN LƯỢC S-T S1, S2 + T1, T3, T4: Phát huy điểm mạnh về marketing để xóa bỏ tâm lý sính thuốc ngoại, loại trừ thuốc giả, và phát huy điểm mạnh của hệ thống phân phối đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ở thị trường nội địa từ đó hạn chế áp lực cạnh tranh từ các công ty nước ngoài.
Thâm nhập thị trường nội địa
S4, S5, S6 + T5: Với tay nghề về R & D và tái chính tốt công ty tăng cường kinh phí đầu tư để tạo ra nhiều sản
điểm mạnh về năng lực tài chính, khả năng kiểm soát nguyên liệu và năng lực R &D để tạo ra nhiều loại sản phẩm mới phục vụ nhu cầu khách hàng.
Phát triển sản phẩm
thế cạnh tranh.
Phát triển sản phẩm
ĐIỂM YẾU (W) W1. Nguyên liệu chủ yếu nhập khẩu từ nước ngoài
CÁC CHIẾN LƯỢC W-O W1 + O1, O3: Tận dụng cợ hội từ sự hổ trợ của nhà nước cùng với cơ hội tiếp cận công nghệ nước ngoài để chủ động đầu tư xây dựng vùng nguyên liệu.
Tích hợp dọc về phía sau
CÁC CHIẾN LƯỢC W-T W1 + T2: Đầu tư nuôi trồng dược liệu nhằm kiểm soát nguồn nguyên liệu để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất.
Tích hợp dọc về phía sau
Từ bảng ma trận SWOT ta thấy ngành hàng Dược phẩm hiện nay, ngành hàng sản xuất Dược phẩm của DHG có thể xem xét các chiến lược sau: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường nội địa, phát triển sản phẩm) và chiến lược tích hợp dọc về phía sau.
Từ việc sử dụng 2 công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh (Ma trận SPACE và ma trận SWOT) của ngành hàng Dược phẩm của công ty ta thấy cả 2
c.Lưa chọn phương án chiến lược tối ưu
Ma trận QSPM nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung ngành hàng Dược phẩm
Ma trận này nhằm đánh giá xếp hạng các phương án chiến lược khả thi để từ đó có căn cứ lựa chọn chiến lược tốt nhất. Ma trận này sử dụng tất cả các thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã xây dựng (EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, SWOT, SPACE).
Điểm trọng số của các yếu tố quan trọng được cho theo thang điểm từ 1 đến 4: 4: rất quan trọng, 3: quan trọng, 2: khá quan trọng, 1: không quan trọng. Số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược được cho theo thang điểm từ 1 đến 4: 1: hoàn toàn không hấp dẫn, 2: ít hấp dẫn, 3: tương đối hấp dẫn, 4: rất hấp dẫn. Yếu tố thành công không ảnh hưởng tới việc lưa chọn chiến lược thì không cho điểm.
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của ngành hàng Dược phẩm- Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung
Các yếu tố quan trọng
Trọng số (Điểm)
Thâm nhập thị trường nội
địa
Phát triển sản phẩm
A S
TAS A
S
TAS
Các yếu tố bên trong
Khả năng kiểm soát nguồn nguyên liệu ổn
định 4 4 16 3 12
Sản phẩm chất lượng an toàn 3 0 0
Kênh phân phối sản phẩm sâu và rộng 4 4 16 3 12
Năng lực nguyên cứu và phát triển thuốc mới 3 2 6 4 12
Hoạt động Marketing tốt 3 4 12 2 6
Năng lực sản xuất 3 4 12 3 9
Năng lực tài chính 3 2 6 4 12
Nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài 2 3 6 2 4
Yếu tố bên ngoài
Biến động tỷ giá tác động xấu đến việc nhập
khẩu nguyên liệu 2 2 4 3 6
Người tiêu dùng trong nước còn mang tâm lý
“sính” hàng ngoại 3 0 0
Áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước
ngoài gisa tăng 3 3 9 4 12
Nhu cầu tiêu dùng thuốc trong nước có xu
hướng tăng 4 4 16 3 12
Gia nhập WTO mở rộng quan hệ hợp tác tạo điều kiện tiếp cận công nghệ tiên tiến Thế giới
3 3 9 4 12
Nguồn nhân lực tay nghề cao còn ít chưa đáp
ứng yêu cầu 2 2 4 1 2
Rào cản xâm nhập ngành vẫn còn cao 2 0 0
Chi phí đầu tư cho công nghệ nguyên cứu
phát triển còn hạn chế 2 2 4 1 2
Thuốc giả chiếm lượng khá lớn trên thị
trường 3 0
0
Tổng 120 113
Nhận xét:
Do chiến lược tích hợp chỉ có chiến lược tích hợp dọc về phía sau nên chiến lược này sẽ được chọn mà không cần đánh giá bằng ma trận PQSM.
Đánh giá kết quả chọn chiến lược:
Sau khi so sỏnh với tầm nhỡn và sứ mệnh, năng lực lừi và tay nghề chuyờn mụn của công ty cùng với mục tiêu phát triển của ngành hàng Dược phẩm nhóm chiến lược được chọn bao gồm:
Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa.
Chiến lược phát triển sản phẩm.
Chiến lược tích hợp dọc về phía sau.
c. Hoạch định tài chính cho chiến lược cụ thể
• Hoạch định tài chính cho chiến lược thâm nhập thị trường Bảng 3.4: Bảng dự toán nhu cầu vốn cho chiến lược thâm nhập thị trường
Tiêu chí đầu tư Nhu cầu vốn dự toán Chi phí Marketing 420.000 triệu
Chi phí 40.000 triệu
• Hoạch định tài chính cho chiến lược phát triển sản phẩm Bảng 3.5: Bảng dự toán nhu cầu vốn cho chiến lược phát triển sản phẩm
Tiêu chí đầu tư Nhu cầu vốn dự toán Chi phí R & D 3.000 triệu
Chi phí Marketing 100.000 triệu
• Hoạch định tài chính cho chiến lược tích hợp dọc về phía sau Bảng 3.6: Bảng dự toán nhu cầu vốn cho chiến lược tích hợp dọc về phía sau
Tiêu chí đầu tư Nhu cầu vốn dự toán
nguyên liệu
Chi phí liên kết xây dựng
vùng nguyên liệu 100.000 triệu d. Đề ra các giải pháp để thực hiện chiến lược
• Thâm nhập thị trường nội địa
Cách thực hiện chiến lược:
Tăng thị phần bằng cách thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
Các biện pháp triển khai chiến lược
• Bộ phận marketing: Thực hiện khảo sát để thấu hiểu khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng. Công ty có thể triển khai chiến lược bằng cách tăng số lượng nhân viên bán hàng, thay đổi các biện pháp khuyến mại, thay đổi phương tiện và phương thức quảng cáo, thay đổi bổ sung và mở rộng các kênh phân phối.
• Bộ phận sản xuất: Phải chuẩn bị sẵn sàng để tăng sản lượng sản xuất.
• Bộ phận tài chính: Chuẩn bị đủ nguồn vốn để thực hiện chiến lược.
• Chiến lược phát triển sản phẩm
Cách thực hiện chiến lược:
Công ty có thể phát triển sản phẩm bằng cách:
- Phát triển tính năng sản phẩm bằng cách cải tạo gồm: sự đa dạng, an toàn và cải biến chất lượng, phát triển kiểu dáng mẫu mã sản phẩm.
- Phát triển danh mục sản phẩm theo cách kéo dãn danh mục sản phẩm lên phía trên bằng cách bổ sung những sản phẩm có tính năng chất lượng cao hơn.
- Doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng các biện pháp: Tự triển khai nghiên cứu và sản xuất hợp đồng sản phẩm với các công ty bên ngoài, tích hợp hàng ngang hợp nhất, mua lại hoặc liên doanh với hãng khác.
Các biện pháp triển khai chiến lược:
• Bộ phận Marketing: Thường xuyên thu thập và phân tích dữ liệu về khách hàng để hiểu thái độ của họ đối với các sản phẩm của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh đối với sản phẩm hiện tại và sản phẩm tìm năng. Nếu phát hiện thấy cần có sự thay đổi về sản phẩm, bộ phận bộ phận Marketing cần kết hợp với bộ phận R&D để thực hiện qui trình phát triển sản phẩm mới.
• Bộ phận sản xuất: Đánh giá khả năng sản xuất và dự toán giá thành sản phẩm.
• Bộ phận tài chính: Phân tích nhu cầu vốn đầu tư để chuẩn bị nguồn vốn cần thiết cho kế hoạch sản phẩm.
• Bộ phận quản trị nhân sự: Có chính sách thu hut nhân tài để hỗ trợ cho chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
• Tích hợp dọc về phía sau:
Biện pháp thực hiện:
Công ty có thể thực hiện chiến lược bằng cách liên kết xây dựng hoặc tự xây dựng vùng nguyên Dược liệu nhằm kiểm soát nguồn nguyên liệu để ổn định sản xuất.
Các biện pháp triển khai chiến lược:
- Bộ phận tài chính: Thiết lập tài chính tổng hợp hoạch định nhu cầu vốn cần thiết cho chiến lược để bảo đảm chuyển khai chiến lược.
- Bộ phận quản trị nhân sự: Quản trị nhân sự lập kế hoạch tuyển dụng
Sau khi phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của ngành hàng Dược phẩm của công ty CP Dược Hậu Giang. Nhóm chúng tôi đã tìm ra được cơ hội và đe dọa đối với ngành hàng này là: Biến động tỷ giá đang tác động xấu đến việc nhập khẩu nguyên liệu sản xuất thuốc; Người tiêu dùng trong nước còn mang tâm lý thích thuốc ngoại; Áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngoài gia tăng, Nhu cầu tiêu dùng thuốc của người dân có xu hướng tăng; Gia nhập WTO, mở rộng quan hệ hợp tác tạo điều kiện tiếp cận công nghệ tiên tiến trên thế giới; Nguồn nhân lực tay nghề cao còn ít, chưa đáp ứng yêu cầu; Sức ép từ khách hàng là không đáng kể; Người tiêu dùng VN đòi hỏi nhiều hơn về chất lượng thuốc; Thách thức từ việc lệ thuộc nhập khẩu nguyên liệu nước ngoài; Rào cản gia nhập ngành vẫn còn cao. Đồng thời chỉ ra các điểm mạnh và điểm yếu của công ty bao gồm: Nguyên liệu nập khẩu 80% từ nước ngoài; Khả năng kiểm soát nguồn nguyên dược liệu ổn định; Sản phẩm chất lượng, an toàn; Kênh phân phối sản phẩm; Năng lực nghiên cứu, phát triển thuốc mới; Marketing tốt; Năng lực sản xuất và Năng lực tài chính tốt.
Tiếp theo nghiên cứu đã sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cho ngành hàng này. Nghiên cứu đưa ra kết luận chiến lược để giúp công ty phát triển ngành hàng này và đật được mục tiêu đề ra là tăng lợi nhuận và doanh thu thuận cho ngành hàng Dược phẩm bình quân 25% từ 2010 đến 2015 chiến lược nên thực hiện là thâm nhập thị trường nội địa, phát triển sản phẩm và tích hợp dọc về phía sau.
Các thành viên:
Nguyễn thị ngọc khánh( NT) Đoàn anh khôi
Trần đình lâm Nguyễn đức lâm