Phương hướng giảiquyếtmột sốcác trường hợp điển hình của nhóm

Một phần của tài liệu Xung đột và giải quyết xung đột của các doanh nghiệp Việt Nam (Trang 36)

Ta có thểđưa ra một sốtình huống chung trong doanh nghiệp Việt Nam thực tế

( doanh nghiệp quốc doanh, doanh nghiệp ngoài quốc doanh, doanh nghiệp có vốn đầu tưnước ngoài)

Xét trên các xung đột vềquan hệcá nhân và quan hệcông việc ( tăng các xung đột công việ có ích và giảm các xung đột cá nhân)c

5.1. Xung độtgiữa các nhà quản trịcấp cao với nhau

5.1.1. Nguyên nhân thường gặp:

Xung đột do sựkhác biệtvềđị vịnhân thân và quyền lực. Người có uy thếthấpa , hơ có thểsẽphả đối tình thếthấ kém của mình bằng cách tạ ra xung đột đểnâng caon n p o quyền lực và ảnh hưởng của mình trong trong tổchức.

Do bấđồng quan điểm trong hợp tác và công việt c

+ Tiêu cực: Do sựđốkịghen ghét, kìm hãm không muốn bên kia phát triể, n

+ Tích cực: Không cùng quan đểm trong việc quyếtđị một vấn đề ào đi nh n ó

5.1.2. Hướng giải quyết

 Thương lượng giữa hai bên

Hai bên phải trung thực, tin tưởng, liêm khiết, mở, hướng đến hiệu quảvậ hành n chung, trách nhiệm rõ ràng, tôn trọng lẫ nhau và cùng cam k ếvào tổchức. Những điềun t

này thểhiện qua: Quyền và quy tắc ứng xửcông bằng giữa các cổđông; quyền lợi của các bên liên quan mật thiết; vai trò và trách nhiệm của Ban giám đốc; hệthống quy chuẩn đạo đức ứng xửvà tinh thầ liêm khiết trong công việc; thông tin công bốrộng rãi và minhn b ch.ạ

- Những việ cần làm trước khi thương lượngc + Trấn tĩ nh

+ Chọn thời gian phù hợp

+ Chuẩn bịgiọng điệu cho mộtm ục đích xây dựng + Xem lạithái độvà kỹnăng giao tiếp

+ Xác đnh quan điểm của đối tác trong khi thương thảoị + Đứng trên quan điểm của đốitác

+ Xem đốitác đang nghĩgì

+ Đặtcâu hỏimang tính xây dựng (xung độtcó tính xây dựng ) + Xác nhận kinh nghiệm, năng lực của đối tác -

Cách thực hiệ n:

+ Quá trình sau nên được thực hiện dưới sựhướng dẫn của một người có kinh nghiệm. Cùng với đốiphương đến mộtnơi riêng tư

+ Thu thậ thông tin: tìm vấ đềmấu chốt và ừng luận tội. Tập trung vàop đn

vấ đềchứkhông phảiai đ gây ra lỗi. Không luận tội, bới móc, hay gọitên để ãi nhaun ã c,

xét điều đó ảnh hưởng đến họnhưthếnào. Những người khác lắng nghe mộtcách tập trung và tôn trọng, nhấtlà không được ngắngang và có những hành động đổthêm dầu vào lửa.t

+ Mỗi bên lần lượt nhắ lạihoặc nói rõ quan đểm của phía bên kia úng vớic i đ

cách phía bên kia nghĩTấtcảmọi người nên cốgắng nhìn vấ đề ừcác quan điểm khác,. tn ngoài quan điểm hai bên.

+ Các bên suy nghĩbàn bạc đểìm ra những điểm chung, ý kiến trung hòa, t nhất, các phương án sáng tạo hơn….

+ Mỗibên t ựnguyện làm những gì mình có thểđểgiảiquyếtmâu thuẫn.

+ Mỗi bên cần phải thẳng thắ nói lên quan đểm của mình, và c ũng cầnn i được tôn trọng khi họtrình bày quan điểm, cảm thấy sựquan trọng của cả2 phía. Chính vì vậ bên nào cũng phảitôn trọng và lắng nghe phía bên kia, và cốgắng hiểu họ,cùng làmy, hợp tác làm việc đểìm ra giảipháp trung hòa nhấ có lợicho cả bênt t, 2

- S ửdụng kỹ ăng tránh hoặc giảiquyếtxung đột(giữa các nhân vậthuộc ban lãnhn t

đo):ạ

+ Đặtra các mục tiêu trước khi thương lượng + Lên kếhoạch và truyền thông thường xuyên + Chân thành trước các mối lo âu

+ Dù đồng ý hay không đồng ý thì cũng hiểu rằng sựkhông thống nhấ (có t lợi) có thểxây dựng nên các quyếtđị đúng đắn hơnh n

+ Đặtcái tôi cá nhân ra khỏiphong cách điều hành

+ Thảo luậ vềcác chênh lệch trong các giá trịmộtcách cởi mởn

+ Liên tục nhấn mạnh vào tầm quan trọng của việc thực hiện chính sách + Giao tiếp mộtcách chân thành

+ Cung cấp nhiều dữliệu và thông tin hơn + Xây dựng một hệthống quản lý hoàn chỉ nh

 Đứng trên phương diện người thứba (trọng tài, trung tâm hoà gi i....) ả

Người thứ3: Phảithiệp thế,biếtkhéo léo, có lòng hòa giải, công bằng, sáng suốt và khách quan từcảhai phía

Chuẩ bịphải:n ,

- Bi ếlợi ích, giá trịcủa cả bênt 2

- Tìm hiểu nguyên nhân gây xung độtvà tấtcảcác thông tin cần biếtcủa hai bên - Chuẩn bịcác chiến lược giảquyếvà giảipháp sáng tạoi t Cách thực hiện : - S ựtrấn t nh của 2 bênỉ

- Phản hồi, không phả ứngn - Xửlý ngụy biệ n

- Lập tiêu chuẩn cho quyếtđị và thông tinnh - Giảm sựphòng thủ

- Giao tiếp cởi mởvà chia sẻthông tin - Đưa ra các cách giảiquyết :

5.2. Xung độtgiữa quản lý cấp trung và quản trịcấp cao

Nguyên nhân thường gặp

-Cấp trên coi tài năng c ủa cấp dưới là mối đe dọa cho “chiếc ghế”của mình, hay ngược lại - Cấp trên lại trởthành nạn nhân của sức ép từ người phó, các phe phái

-Cấp dưới có thểâm thầm tuyên chiến chống lại cấp trên

-Người lãnh đạo tỏra cứng rắn và đòi hỏi ở cấp dưới nhiều hơn so với khảnăng do bịáp lực từcông việc

-Do lãnh đạo yếu kém nên xảy ra bất đồng quan điểm công việc

Nguyên nhân th ường g ặp

- Căng thẳng / áp lực tâm lý từphía trên - Xung đột do thiên vị, không không công bằng, khách quan vềlợi ích và trách nhiệm - Sựphân bổnguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm trong công việc - Xung độtdo quan điểm vềcông việc

Hướng gi ải quyế t

* Thương lượng giữa hai bên.

* Người thứba có đủcông bằng, sáng suốt, khéo léo, khách quan đứng ra làm trung tâm hoà giải

5.3. Xung độtgiữa các bộphận trong doanh nghiệp5.3.1. Nguyên nhân thường gặp: 5.3.1. Nguyên nhân thường gặp:

- Mục tiêu không thống nhất - Chênh lệch vềnguồn lực - Có sựcản trởtừngườikhác

- S ựmơhồ ềphạm vi quyền hạn, trách nhiệv m - S ựthiệ vịềbộphận quan trọng và không quan tr ọngn v - Giao tiếp bịsai lệch

- Sựphân bổnguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợlẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột.

5.3.2. Hướng giải quyết

- Người lãnh đạ cần đóng một lúc ba vai: Tưvấn – Hòa giải– Trọng tài nên phảo i

công bằng khách quan và khéo làm chủđược các tình huống. Giải pháp lựa chọn là nhẹ nhàng, nhấ mạnh những điểm chính, khen chê công bằng và bộc lộniềm tin vào hai ngườin nhưnhau. Đềcao mục tiêu chung của doanh nghiệp, đồng thời xác đị cụthểmục đíchnh giảiquyếtquyền lợicủa hai bên.

- Trước hết, cần chọn thời điểm thích hợp đểgặ gõ hai bên và thuyết phục họp

b ng lý lẽ,logic và s ựkiện. Tức là ch ỉ cho họnhững sai lầm mà họngộnhận.ằ ra -Kêu gọi (khơ gợi) khéo léo: Cầ phảiđánh giá cao công lao óng góp của từngi n đ

người vào phong trào chung. Bộc lộniềm tin của mình vào họ, với mình và doanh nghiệp không thểthiế một trong hai.u

-Gây áp lực tạo sức ép từbên trên: nhẹnhàng nhắc nhởcho họbiếtlà nếu vấ đề n phát triển rộng thì những nguy cơvềthanh danh và vịtrí công tác cùng với hình ảnh của họ cho trước cơquan chủquản chắc chắn là bịbiến dạng.

-Nội dung của quá trình thương thảo này c ầ đạtđược làn :

+ Xác đnh nhu cầu cần thiết là quyền lực, trách nhiệm, danh dựvà lợi íchị vậ chất được hưởng và lời xin lỗi của đối phương. Trong quá trình phải buộc được đốit tượng nhận ra sai lầm.

+Thiết kếcác thỏa thuận (dựkiến) với từng đối tượng, đồng thời cam kế t ủng hộhọkhi những vấn đềquyền lợicủa họlà chính đáng

+ Lựa chọn và hoàn thiện các thỏa thuận.: Lãnh đạo cần chủđộng đưa ra phương án lựa chọn thỏa thuận, đểhòa giải đ ợc đối tượng và đảm bả được sựbình ổnư o phát triển của doanh nghiệp và xác đnh rõ nguyên tắc làm việ trong tương lai.ị c

Quản lý Nhân viên

Nguyên nhân thường gặp

- Xung đột vềlợi ích và trách nhiệm - Do thiên vịgiữa năng lực và tình cảm - Thay đổiphong cách lãnh đạo

- Thiếu sựcởi mở - Theo đuổi quyền lực - Sợnhân viên hơn mình

- Xung đột vềquan điểm trong công việc

Nguyên nhân th ường g ặp

- Do đốixửkhông công bằng vềlợiích

- Do thiên vịgiữa năng lực và tình cảm

- Khảnăng quản lý yếu kém - Không hài lòng vớiphong cách

quản lý

- Do bất đồng quan điểm vềcông việc

- Xung độtvềlợi ích và trách nhiệm - Áp lực vềcông việc và trách

nhiệm

- Không quan tâm đến nhân viên

Hướng gi ải quyế t

* Ng ườicó vai trò thứ3:

- Phòng nhân sựhoặc nhân vật có ảnh hưởng đặc biệtcó thểgiảiquyết - Trên vịtrí của nhà lãnh đạo cao hơn :

Cách th ực hiện: 1. Lắng nghe

2. Ra quyết định đình chiến 3. Thu thập thông tin 4. Tìm hiểu nguyên nhân :

5. Áp dụng chiến lược giải quyết: ba chiến lược phổbiến + Chiến lược thắng – thua

+ Chiến lược thua – thua + Chiến lược thắng - thắng

5.5. Xung độtgiữa nhân viên và nhân viên (đồng nghiệp, nhân viên cũvà nhân viên mới)5.5.1. Nguyên nhân thường gặp: 5.5.1. Nguyên nhân thường gặp:

-Ganh đua mộtchức vụhay quyền lợi. -Sựmơhồvềtrách nhiệ và công việcm

-Sựthiếu hụtcông việc, nhân viên có quá nhiều thời gian r nh rỗi khiến họkhôngả còn biế làm gì ngoài việc túm năm, tụm ba nói chuyện đểgiết thì giờcòn những ngườit chăm chỉs ẽác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước.

-Trong cơcấu tổchức, nhân viên cũhay có cái nhìn dè chừng với những người mới đến, bởi họcoi anh ta là nguồn gốc đe dọa tính ổn đị nơ ây. Các nhân viên cũcónh i đ thểnghi ngờrằng khi nhân viên mới hăng hái, nhiệttình lao vào công việc, nghĩlà anh ta a muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng nghiệp.

-Đôi khi chính nhân viên, bằng những hành động, thái độvà lời nói không thích hợp, đã làm cho cảtập thểchống lạimình.

-Bấtđồng quan điểm trong công việ c

5.5.2. Hướng giải quyết

Trong trường hợp này, bộphận nhân sựhay một cá nhân có nh hưởng đặ biệtnàoả c đ sẽchịtrách nhiệm giảiquyếtxung độtdựa trên quy trình:ó u

- Lắng nghe cảhai bên mộtcách công bằng và khách quan - Ra quyếtđị đình chiếnh n

- Thu thập thông tin, lợiích, giá trịtâm tưnguyện vọng cảhai phía, , - Tìm hiểu nguyên nhân

- Áp dụng chiến lược giảquyết: Đư ra các ph ương án giảquyết phù hợp nhấi a i t

cho cảhai

Đứng trên phương diện của nhà quản lý cao hơn:

- Kỹthuậtgiảiquyếtxung đột hiệu quảnhấtđó là hãy đểtựnhững nhân viên giải t t c vi tquyếnó và tựìm ra

giảipháp cho họ.Bạn không phảnhảy vào tấtcảnhững vụ ãi cọ ặ vãnh của họ. - Hãy đứng ngoài cuộc xung đột. Đừng bênh vực bên nào hoặc cá nhân nào - Hãy huấn luyện nhân viên của bạn vềcách xửlý xung đột. Giảiquyếxung đột t không phảlà kỹthuật“ập lửa”;tốtnhấtlà phảbiếtcách “phòng cháy”.i d i

các cách khác thấbạmới đế gặ cấp trên.t i n p

- Phảicho tấtcảnhân viên nên biếtrõ những hành vi nào được chấ nhận trong tổp chức.

- Những người“thổi còi báo ộng”cũng nên công khai đàng hoàng. Nế một nhânđ u

viên gióng lên những hồichuông cảnh cáo vềmột mốiđe doạtiềm tàng đốivới tổchức, người quản lý nên hành động ngay lậ tức và khuyến khích những người “thổicòi” nhưvậyp

- Việc giảiquyếtxung độtnên được thực hiện chủđộng trong tổchức. Mọingười cần được khuyến khích tìm ra những giảipháp đểgiảiquyếtvấ đềcủa mình.n

- Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khó hợp tác chỉvừa mơhồxuất hiện đối với các nhân viên mới vì nguyên nhân họchư hiểu biếtvềcác quy đị và đều lệnội bộa nh i tạcông ty, thì người quản lý ch cần trò chuyện và trao đổiđểtháo gỡkhúc mắc.i ỉ

- Còn đối với những tình huống phức tạp thì bạ phải chọn cách làm khác. Nế bạn u n nhận thấy nhân viên không đem lạlợi nhuận đáng kểcho công ty, trong khi sựthù đị củai ch

PHẦN 4. ĐÁNH GIÁ VÀ KẾT LUẬN 1. Kết luận nộidung đềtài

1.1. Trong Doanh nghiệp ViệtNam, các loạimâu thuẫn chủyếu là :

- Mâu thuẫn giữa cá nhân và cá nhân

- Mâu thuẫn giữa sế và nhân viênp - Mâu thuẫn giữa các bộphận vớinhau

1.2. Đốivới Doanh nghiệp quốc doanh:

- Mâu thuẫn giữa cá nhân và cá nhân, giữa các bộphậ vớinhau chiếm tỷệ76%n l tổng các mâu thuẫn.

- Nguyên nhân chủyếu xuất phát từcác mối quan hệcá nhân hơn là bất đồng

trong công việc. Chúng ta thấy rõ điều này trong việc ganh đua chức vụ, quyền lợi hay có

t usựkhác biệvềtính cách cá nhân (không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấ

người khác, thích bợđỡ,tâng bốc…). Nảy sinh ra những mâu thuẫn cá nhân – cá nhân, mâu thuẫ giữa các bộphận với nhau.n

1.3. Đốivới Doanh nghiệp ngoài quốc doanh:

- 73% mâu thu ẫ xảy ra giữa sếp và nhân viên, giữa các bộphận với nhaun - Do các mối quan hệcá nhân không hợp lý: sếp có thái độcửa quyền coi

thường nhân viên, nhân viên thiếu tôn trọng cấp trên và những bấtđồng vềcá tính, thiếu sự học hỏivà hỗtrợlẫn nhau dẫn đế bùng phát mâu thuẫn giữa sếp và nhân viên, giữa các bộn phận với nhau.

1.4 . Đốivới Doanh nghiệp có vốn đầu tưnước ngoài

- Gần 50% xảy ra mâu thuẫ giữa sếp và nhân viênn

- Nguyên nhân chính cũng từcác mối quan hệcá nhân. Cụthể à sế đối xử l p

không công bằng về ợi ích, trách nhiệm, thiên vịgiữa n ng lực và tình cảm. Sếp có khảl ă

nă lãnh đạo yếu kém, nhân viên không hài lòng với phong cách quả lý phát sinh mâunng thuẫ giữa sếp và nhân viên.n

1.5 . Phương hướng giảiquyếtcác mâu thuẫn1.5.1. Mâu thuẫn giữa cá nhân và cá nhân 1.5.1. Mâu thuẫn giữa cá nhân và cá nhân

Mâu thuẫ giữa các nhà quản trịcấp cao với nhaun - Phương pháp nhượng bộ

- Phương pháp th ỏa hiệp

Mâu thuẫ giữa nhân viên – nhân viên : Đứng trên phươ diện của nhà quả lýn ng n

- Hãy đứng ngoài cuộc xung đột

- Huấn luyện nhân viên vềcách xửlý xung đột

- Đặtra các phương án giúp nhân viên giảiquyếtxung đột

- Tấtcảnhân viên nên biếtrõ những hành vi nào được chấp nhận trong tổchức - Giảiquyếtxung độtnên được thực hiệ chủđộng trong tổchứcn

1.5.2. Mâu thuẫn giữa sếp – nhân viên

-Đối với nhân viên mới: người quản lý trò chuyện, trao đổiđểtháo gỡkhúc mắ c -Đối với nhân viên mới muốn thay đổi cách thức làm việc mới và hiệu quảhơn nhưng tập thểkhông muốn điều đó: người quản lý buộc mọi người phảchấ hành mệnhi p l nh.ệ

-Đối với nhân viên không mang lại lợi nhuận đáng kểcho công ty, trong khi sự thù đch của đồng nghiệp dành cho anh ta có cơ ởthích đáng: người quản lý đềnghịanh taị s tựra đi.

1.5.3. Mâu thuẫn giữa các bộphận

Đứng trên phương diệ của nhà quản lýn - Làm rõ những lợi ích

- Hoàn thiện các thỏa thuậ n

2 . Đánh giá kếtquảlàm việc của nhóm

Đây là một đềtài rộng, được nhiều tổchức, công ty, nhóm và cá nhân quan tâm. Xung đột trong công ty thường không biểu hiệ ra bên ngoài mà ngầm bên trong. Tuyn nhiên, với vai trò là người quản lý doanh nghiệ chúng ta cần phảixây dựng mộthệthốngp, quản trị(công việc, quyền lợi, nhiệm vụ,chính sách) phù hợp nhằm phòng ngừa xung đột, phát hiện sớm, đa ra giảipháp xửlý xung đột kị thời đểđảm bảo công ty đoàn kết, nhấư p t trí mộtlòng đi đến mục tiêu.

Với nỗlực của từng thành viên, nhóm 6 đã hoàn thành đềtài nghiên c ứu rất “nóng” hiện nay. Nhóm hy vọng, kếtquảnghiên cứu này giúp cho từng thành viên trong nhóm hiểu được bả chấtcủa vấn đềxung đột và có cách giảiquyếtphù hợp trong tổchức của mình.n Ngoài ra, kế quảnghiên cứu này có thể à tài liệ tham khảo cho các nhóm khác và cáct l u công ty có nhu cầu.

Trong một thời gian ngắn (3 tuần) làm việc, mặc dù nhóm 6 rất cốgắng, tuy nhiên, sẽkhông tránh khỏi những thiếu sót. Nhóm rấmong thầy và các bạn góp ý, điều chỉ đểt nh đềtài nghiên cứu này có th ểhoàn thiện hơn.

Tài liệu tham khảo:

1. www.bwportal.com 2. www.quantri.com.vn

3. Hành vi tổchức, Tác giả: Nguyễn Hữu Lam 4. www.cpoclub.net

5. www.elinorrobin.com …

BẢNG NGHIÊN CỨU

MỐI QUAN HỆTRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY

Đơ n vịcông tác: ……….……….

( Anh/ chịvui lòng đánh dấu vào ô vuông bên cạnh đểlựa chọn câu trảlời )

I . THÔNG TIN CÁ NHÂN

STT Câu hỏi Trảlời

1 Độtuổi 22-30 31-40 41-50 51-60

Một phần của tài liệu Xung đột và giải quyết xung đột của các doanh nghiệp Việt Nam (Trang 36)

Tải bản đầy đủ (DOCX)

(60 trang)
w